KNOW-HOW. Arbeitszeit in Projekten Eine empirische Untersuchung. von Sibylle Peters und Jörg v. Garrel

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1 KNOW-HOW Arbeitszeit in Projekten Eine empirische Untersuchung von Sibylle Peters und Jörg v. Garrel

2 Die Autoren Prof. Dr. habil. Sibylle Peters Otto-von-Guericke-Universität, Magdeburg Prof. Dr. Jörg von Garrel SRH FernHochschule Riedlingen 2

3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 4 Einleitung 6 Management Summary 6 1. Ausgangssituation & Problemstellung 7 2. Empirische Untersuchung Stichprobenbeschreibung Soziodemografische Beschreibung Funktion und Position in Organisation und Projekten Ergebnisse der Untersuchung Projektarbeit Wissensarbeit Zielvereinbarungen Arbeitszeit Organisations- und Projektkultur: Ähnlichkeiten und Differenzen Organisationskultur Interpretation der Ergebnisse: Empfehlungen und Ausblick 24 Literaturnachweis 27 3

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Projektarten der befragten Teilnehmer 11 Abbildung 2 Gestalt der Wissensarbeit 12 Abbildung 3 Gestalt der Wissensarbeit nach Projektarten 13 Abbildung 4 Vertraglich vereinbarte, tatsächliche sowie gewünschte Arbeitszeit 17 Abbildung 5 Grafische Gegenüberstellung der Organisations- und Projektkultur 19 Abbildung 6 Screeplot zur Faktorenlösung der Items zur Organisationskultur 23 4

5 Vorwort Arbeitszeit im Begriff, einen neuen wichtigen Zukunftstrend in unserer Projektgesellschaft einzuleiten. Das freie Verfügen-können über persönliche Zeit erfährt zunehmend mehr Bedeutung. Zeit ist im Begriff, Ausdruck für den Wertewandel in der Gesellschaft zu werden. Der Paradigmenwechsel weg von materiellen Incentives hin zu persönlicher Arbeitszeitsouveränität ist voll im Gange. Dies ist insbesondere für die Projektarbeit und die Organisation des Projektmanagements bedeutsam, denn hierin liegen wichtige Steuerungsoptionen für neue Zukunftsentwicklungen. Die Generation Y (die Generation der nach 1985 Geborenen) scheint weniger an Geld und Karriereentwicklung interessiert zu sein, sondern an intrinsischen Motivationsfaktoren wie herausfordernden, nachhaltigen Aufgaben und Arbeitszeitflexibilität. Ein wichtiges arbeits- und personalpolitisches Instrument sind dabei Zielvereinbarungen und der Einsatz des nicht-materiellen Incentives Zeitsouveränität. Doch in der Zeitsouveränität liegt auch ein Dilemma: der Wunsch nach frei einteilbarer Arbeitszeit einerseits und die Gefahr, durch ständige Verfügbarkeit sich selbst zu wenig Auszeiten zu nehmen und dadurch regelrecht auszubrennen, ist, wie die aktuelle Burnout-Studie der GPM zeigt, gerade bei Projektmanagern immens groß. Nach BGB hat jeder Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht gegenüber seinen Mitarbeitern. Dies bedeutet unter anderem Arbeitsbedingungen zu schaffen, die den Beschäftigten vor Gefahren für Leben und Gesundheit schützen. Organisationen und Führungskräfte dürfen ihre Mitarbeiter nur in einem Umfang belasten, der gewährleistet, dass die physische und psychische Gesundheit eines jeden Mitarbeiters nicht gefährdet ist und eine Überanstrengung verhindert wird. Doch durch flexible Arbeitszeiten kann der Arbeitgeber die Überlastung z.b. durch zu viele Überstunden nicht mehr kontrollieren. Die Verantwortung geht somit voll auf den Mitarbeiter über. Sowohl der Einzelne als auch unsere Gesellschaft haben es nicht gelernt, achtsam mit dem wertvollen Gut der persönlichen Zeit umzugehen. Hier herrscht aus meiner Sicht dringender Nachholbedarf, wenn man Deutschland beispielsweise mit Ländern wie Island oder Schweden vergleicht. Die vorliegende Studie von Prof. Sibylle Peters und Prof. Jörg von Garrel untersucht die Arbeitszeit von Projektmanagern und arbeitet darin gut heraus, dass sich die große Mehrheit der Projektmanager mehr Souveränität über ihre persönliche Arbeitszeit wünschen. Dafür sind jedoch die heterogenen individuellen Voraussetzungen für Veränderungen der Arbeitszeitbedingungen näher zu betrachten. Dies wird das Thema der bereits in Auftrag gegebenen nächsten Studie zu Arbeitszeitsouveränität im Projektmanagement sein. Damit die veränderten Arbeitszeiten und der Nutzen der Arbeitszeitsouveränität Schlüsselfaktoren auf dem Weg zu innovativen, erfolgsorientierten Projektmanagemententwicklungen werden können, muss der Paradigmenwechsel achtsam unterstützt und nachhaltig begleitet werden damit sich die vermeintliche persönliche Zeitfreiheit nicht als Bumerang in eine ausgebrannte Gesellschaft erweist. Prof. Dr. Yvonne Schoper GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Vorstand Forschung 5

6 Einleitung Projekte sind heute angesichts der global ausgerichteten Wirtschaft mit steigender Tendenz verbreitet und in allen Wirtschafts- wie auch Gesellschaftsbereichen anzutreffen. Dieser Anstieg kann treffend durch den Begriff der Projektifizierung (Botanski/Chiapello, 2003) wiedergegeben werden. Desweiteren ist zu beobachten, dass neben der Bedeutung von Gehalt und Karriereentwicklung für die individuelle Entwicklung der Faktor Arbeitszeit wichtiger wird und somit gesellschaftlich wie personalpolitisch erhöhte Aufmerksamkeit erfährt. Offensichtlich ist von diesen Entwicklungen die Projektwirtschaft besonders betroffen, da häufig junge Hochschulabsolventen als sogenannte Generation Y in Projekten tätig sind. Nicht zuletzt durch eine generelle Verschiebung zentraler Wertorientierungen ist besonderes den jungen Generationen der veränderte Umgang mit Arbeits- und Lebenszeit wichtig und gewinnt Beachtung in der Achtsamkeit und Wahrnehmung für veränderte Werte neben den klassischen wichtigen Orientierungen wie Gehalt und Karriereentwicklung (Schoper, 2014). Tendenzen zeigen an, dass zukünftig die Arbeitszeit zu einem Schlüsselfaktor auf dem Weg innovativer und erfolgsorientierter Projektmanagemententwicklungen werden könnte. Unternehmen und Beschäftigungsformen werden ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf die Gestaltung der Arbeitszeit in Projektwirtschaft und Projektmanagement richten (müssen) (Hanisch, 2013; Weßels, 2014). Vor diesem Hintergrund werden nachfolgend zentrale Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die in Zusammenarbeit mit der GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.v. durchgeführt wurde, vorgestellt. 1 Arbeitszeit ist, so die Hypothese in dieser Untersuchung, für Projekte ein wichtiger Indikator der Arbeitsgestaltung. Mit dieser Untersuchung zur Arbeitszeit im Projektmanagement wird die Zielsetzung verfolgt, zu analysieren, wie Arbeitszeit in den verschiedenen Projektmanagementformen gesehen und bewertet wird und welche Gestaltungsoptionen jeweils präferiert werden. Der Fokus richtet sich somit auf mögliche Unterschiede zwischen (1) der vertraglich vereinbarten, der (2) tatsächlichen sowie der (3) gewünschten Arbeitszeit von in Projekten tätigen Personen sowie der Nutzung möglicher Steuerungsmechanismen in Form von Zielvereinbarungen. Management Summary An der Studie beteiligten sich insgesamt 135 Befragte, wobei sich die auswertbaren Fragebögen auf 104 Projekttätige konzentrieren: 40 % der befragten Teilnehmer sind Frauen (N = 42). Durchschnittlich sind die Beteiligten 40 Jahre alt, die größte Kohorte ist zwischen 30 und 40 Jahre alt. Drei Viertel (75,5 %) geben dabei an, in wissensbasierten Tätigkeiten in den Projekten beschäftigt zu sein, wobei für 57,4 % der Befragten vertragliche Zielvereinbarungen vorliegen. Weiterhin arbeiten fast 80 % der Befragten seit mehr als zwei Jahren in der derzeitigen Organisation. Nachfolgend werden zentrale Ergebnisse der Studie als Management Summary vorgestellt: 33 % der Befragten (N = 34) äußern, dass die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit der tatsächlichen Arbeitszeit entspricht. Bei 66 % der Befragten liegen Differenzen zwischen vertraglich vereinbarter und tatsächlich geleisteter Arbeitszeit vor. Die Differenz beträgt durchschnittlich ca. 9h pro Woche regelmäßig an mehr geleisteter Arbeitszeit als vertraglich festgelegt. Bzgl. der tatsächlichen und gewünschten Arbeitszeit ergibt sich ein uneinheitliches Bild: Für 50 % (N = 52) der Befragten entspricht die tatsächliche Arbeitszeit ihrer gewünschten Arbeitszeit, die andere Hälfte wünscht die Einhaltung der vertraglich geregelten Arbeitszeit. 78 % der Befragten wünschen sich eine souveräne Gestaltung ihrer Arbeitszeit unabhängig von ihrer privaten Situation und ihrem Alter! Liegt eine längere Organisationszugehörigkeit vor, wird eine souveränere Arbeitszeitgestaltung möglicher. Arbeitszeit kann dann ungleichmäßig auf Arbeitstage verteilt werden. Arbeitszeitkonten im Kontext von Zielvereinbarungen regeln dieses. Nicht alle Projektformen sind von Arbeitszeitregelungen gleichermaßen betroffen. Extern in Auftrag gegebene Projekte sind tendenziell souveräner gestaltet: Es müssen weniger Termine mit Kollegen berücksichtigt werden, es gibt seltener Arbeitszeiterfassungssysteme und es gibt weniger Erfordernisse, die Arbeit an einen bestimmten Arbeitsort zu verrichten. 6 1 Diese Studie basiert auf einer Online-Befragung im Newsletter der GPM und wurde an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg im Jahr 2013 durchgeführt, basierend auf einer Alumni-Studie eines entsprechenden Zertifikats-/Weiterbildungsstudiengangs Projektmanagement (Leitung: Prof. Dr. S. Peters)

7 In Projekten, in denen Formen von Arbeitszeitsouveränität gegeben sind, scheinen Ziele und Projektaufgaben klarer kommuniziert zu werden. Arbeitszeitsouveränität scheint mit mehr zwischenmenschlicher Interaktion und gegenseitiger Unterstützung bei beruflichen Problemen zusammenzuhängen. Wenn die Erwartungen an Projektinhalte hoch sind, werden Arbeitszeiten über Zielvereinbarungen geregelt. Innerhalb wissensbasierter Tätigkeiten sind Zielvereinbarungen die Basis des Arbeitsverhältnisses. Zielvereinbarungen scheinen einherzugehen mit mehr Ressourcenzuteilung und Arbeitskontrolle, aber auch mit mehr Freiheiten im eigenen Aufgabenbereich der Personen, regelmäßigeren Projekttreffen, mehr Raum für Kooperationen und festeren Zeiten für Austausch. Unternehmen, die Zielvereinbarungen nutzen, scheinen über mehr zwischenmenschlicher Zufriedenheit und Unterstützung im Unternehmen, mehr Standardisierung und dem verstärkten Erschließen neuer Märkte und neuer Produkte zu verfügen. 1. Ausgangssituation & Problemstellung Arbeitszeit wird das Megathema der Zukunft, denn darin verdichten sich Fragen der technischen und organisatorischen Gestaltung und Taktung von Arbeitsabläufen, die die Rahmungen von Arbeitsbedingungen setzen. In den letzten Jahren werden veränderte Anforderungen an neue Gestaltungsoptionen von Arbeitszeit durch die Personalabteilungen als auch konkrete Veränderungsbedarfe durch veränderte Prozessabläufe gestellt. Dabei handelt es sich um diverse Strategien, die zur Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen in Analysen und Szenarien diskutiert werden. Arbeitszeitpolitische Diskussionen kreisen mit diversen Interessenhintergründen mal um verkürzte, mal um verlängerte Arbeitszeiten aus verschiedenen wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Perspektiven. Diskussionen und Aushandlungen um eine allgemein flexiblere Arbeitszeitgestaltung sind dementsprechend gegenwärtig nicht mehr zurückzuweisen und liegen allgemein im Spannungsfeld von arbeitstechnischer Standardisierung und Forderungen nach mehr Individualität und Flexibilisierung (Bornewasser, M./Zülch, G., 2013; Bandura, 2012; Schmicker/Wagner, u. a., 2014). In letzter Zeit gewinnt die Perspektive Beachtung, inwieweit allgemeine Vertragsbedingungen über vereinbarte Arbeitszeiten sich im Verhältnis zu den stattfindenden Arbeitszeiten jenseits der Vertragsbedingungen gestalten, die u. a. in Projekten auseinander driften (Dammasch, 2012). Vereinbarte Arbeitszeiten und der tatsächliche Zeitaufwand sowie gewünschte Zeiteinteilungen von Arbeit werden bei zunehmendem Interesse der Balance von Arbeit und Privatheit wichtiger, um neue Modi zu generieren. Im Fokus dieser Studie stehen folglich Fragen von Vertragsbedingungen wie (1) vereinbarter Arbeitszeit, die (2) tatsächlich geleistete Arbeitszeit und nicht zuletzt die von Akteuren (3) gewünschte Arbeitszeit (Holst/Seifert, 2012) 2. Alle Varianten der Erfassung von Arbeitszeit erfahren zunehmende Aufmerksamkeit, denn Unternehmen sind zwar wirtschaftliche Organisationen, sie sehen sich jedoch mit gesellschaftspolitischen Herausforderungen nach einer ausgleichenden Balance von Arbeit und Privatheit konfrontiert, denen sie sich stellen müssen (Peters/v. Garrel, 2013). Der steigende Bedarf an einer Vereinbarkeit von Arbeit und Privatheit wird forciert durch die Ausweitung von Beschäftigungen in wissensintensiven Branchen und Projekten, die hoch flexibilisiert und komplex arbeiten und nicht zuletzt deshalb wohl mit veränderten Ansprüchen auftreten (Krause/Dorsemaeyer/Stadlinger, 2012). Dahinter stehen Werteveränderungen und ein verändertes Interesse an Tätigkeiten mit einem veränderten Verständnis von guter Arbeit (DGB-Index, 2007), die Arbeit und Lebensplanung gebührenden Raum gibt. Dieser Umstand schärft den Fokus auf die Wahrnehmung von Arbeitsbedingungen in Organisationen und die der Projekte mit ihren spezifischen technisch-organisatorischen als auch ihren sozialen, kommunikativen und persönlichen Gestaltungsoptionen. In ihnen wird das Wissen der sogenannten Wissensarbeiter das Ordnungsprinzip für die Prozessabläufe als auch Grundlage für das Handeln des Einzelnen (Hofmann, 2012). Entscheidend bei der Zunahme von Wissensarbeit im Projektmanagement ist, dass der Gegenstand der Arbeitstätigkeit sich auf Informationen konzentriert, die in bestimmter, nicht vorhersehbarer Weise zu bearbeiten sind und diese Arbeit wertschöpfend, d.h. zur Generierung neuen Wissens beitragen. Für das Projektmanagement ist zentral, dass die Zusammenarbeit der Wissensarbeiter im Team Voraussetzung für offene Projektergebnisse wird. Lösungsschritte liegen nicht mehr in der Zerlegung einzelner Arbeitsschritte, vielmehr entsteht infolge der Integration von Wissen und Wissensarten (in Projekten) neues Wissen. Diese Prozesse lassen sich in standardisierten Arbeitsverträgen schwierig festlegen, sie werden zunehmend in Zielvereinbarungen abgebildet (Pinnow, 2011). Wissen wird eine immer wichtigere Ressource 2 Auf diese vorgenommene Dreiteilung der Erfassung von Arbeitszeit wird auch in dieser Studie zurückgegriffen. 7

8 in komplexen Arbeitsprozessen und der nichtstandardisierbare Umgang mit Wissen ist für eine Bewertung der Informationen mit hoher Unsicherheit und Ungewissheit verbunden (Böhle/Busch, 2012). Deshalb wird Arbeitszeit ein so wichtiger Faktor, wenn Absprachen und Kooperationen über die Bearbeitung von Wissen als der zu bearbeitende Gegenstand komplexer werden und es schwieriger wird, den Arbeitsgegenstand Wissen über verschiedene Arbeitszeitvereinbarungsmodi kontinuierlich transparent zu halten. So lässt sich mutmaßen, dass gerade Arbeitszeitpolitik und Arbeitszeitflexibilisierung im Projektmanagement vor neuen Herausforderungen steht. Vor diesem Hintergrund stehen Fragen zur Arbeitszeit im Fokus dieser Untersuchung, die Auskunft über die Regelegungen, Gepflogenheiten sowie Anforderungen zu Arbeitszeiten im Projektmanagement geben. Die Hypothese der Studie lässt sich folgendermaßen konkretisieren: Wenn vorwiegend wissensbasierte Tätigkeiten in Projekten gegeben sind, wird der Druck auf flexible Regelungen von Arbeitszeiten immer größer. Somit werden im Einzelnen Unterschiede zwischen den verschiedenen Zielsetzungen deutlich: die Arbeitszeiten zwischen (1) vertraglich vereinbarten Arbeitszeitregelungen, (2) tatsächlich geleisteten durchschnittlichen Arbeitszeiten und die von den Akteuren (3) gewünschten Arbeitszeiten. Zu den zentralen Ergebnissen dieser Studie zählen, dass die Projektbeteiligten in der Mehrzahl Unterschiede zwischen den vertraglich vereinbarten und tatsächlichen Arbeitsbedingungen in Projekten benennen, aber auch zwischen den tatsächlichen und gewünschten Arbeitszeiten. Zudem weist die Studie unterschiedliche Ergebnisse zwischen Arbeitszeitregelungen und Wissensarbeit mit Zielvereinbarungen in den Projektformen auf. 2. Empirische Untersuchung Innerhalb der hier vorzustellenden empirischen Untersuchung geht es um die Handhabung zur Arbeitszeitgestaltung in Projektorganisationen, um damit einen Beitrag für die mögliche Entwicklung flexibler Lösungen zur Arbeitszeitgestaltung im Projektmanagement zu gewinnen, die organisatorische Bedarfe aber auch individuelle Bedürfnisse nach veränderten Lebensplanungen aufgreifen können. Methodisch wurde die Untersuchung mittels eines Online-Fragebogens, der über den Newsletter 3 der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. beworben wurde, in der zweiten Jahreshälfte 2013 durchgeführt. Der Fragebogen umfasste dabei unterschiedliche Fragenblöcke: Stichprobenbeschreibung und demographische Angaben (8 Items) Merkmale des aktuellen Projektes (8 Items) Wissensarbeit (13 Items) Arbeitszeit (13 Items) Organisations- und Projektkultur (23 Items). 2.1 Stichprobenbeschreibung Als formale Voraussetzung zur Teilnahme an der Studie wurde im Rahmen der einleitenden Worte eine mindestens einjährige Erfahrung in der Projektarbeit erwünscht, wobei um die Teilnahme aller Projektpositionen (Mitarbeiter, Leiter, Manager) gebeten wurde. Folgende Stichprobe stellt sich dar: An der Befragung haben sich insgesamt (N = 135) Beschäftigte beteiligt, wobei davon N = 104 auswertbar waren. 2.2 Soziodemografische Beschreibung 40,4 % der Befragten sind weiblich (N = 42), 59,6 % sind männlich (N = 62). Die Teilnehmer sind durchschnittlich 40 (39,9) Jahre alt und zwischen 24 (Minimum) und 58 Jahre alt (Maximum). Der Range liegt bei 34 Jahren, wobei die Generation Y der unter Dreißigjährigen in der Studie mit 36,5 % (N = 38) Personen vertreten ist. Altersbereiche N % Unter 30 Jahren 15 14,42 30 bis 40 Jahren 38 36,54 41 bis 50 Jahren 37 35,58 Über 50 Jahren 14 13,46 Tabelle 1: Altersbereiche (absolut und prozentual) 4 3 Der Newsletter wird von den Mitgliedern der GPM bezogen, d. h., Leser des Newsletters arbeiten regelmäßig oder ausschließlich innerhalb von Projekt- und Projektmanagementstrukturen. Zudem wurde im Fragebogen darum gebeten, dass eine mindestens einjährige Arbeit im Projektmanagement die Voraussetzung an einer Beteiligung an der Stichprobe gewünscht wird. Der Fragebogen wurde in drei aufeinanderfolgenden Newslettern hochgeladen, um gesicherte Daten zu bekommen. 4 Alle Altersbereiche sind mit einer ausreichenden Probandenanzahl vertreten. Es werden alle vier Altersbereiche in die folgenden Analysen aufgenommen. 8

9 Bezüglich des Bildungsabschlusses der Teilnehmer weisen fast 85 % der Befragten einen akademischen Abschluss auf (vgl. Tabelle 2). Die Abschlüsse Master, Diplom und Magister sind in überwiegender Mehrheit vertreten, gut zwei Drittel der Befragten weisen diese Bildungsabschlüsse auf. 5 Bildungsabschluss N % Promotion 9 8,82 Master, Diplom, Magister 72 70,59 Bachelor 6 5,88 Meister, Techniker, Fachschulabschluss 11 10,79 Berufsausbildung, Lehre 4 3,92 Tabelle 2: Bildungsabschluss (absolut und prozentual) Bezüglich des Familienstandes sind 43 % der Teilnehmer verheiratet, 37 % befinden sich in einer festen Partnerschaft und 19 % sind Single (vgl. Tabelle 3). Für weitere Betrachtungen sind die Probanden differenziert worden, ob sie in einer Partnerschaft leben (ca. 80 %) oder alleinstehend (ca. 20 %) sind. Familienstand N % Single 21 20,19 Feste Partnerschaft 38 36,54 Verheiratet 45 43,27 Tabelle 3: Familienstand (absolut und prozentual) Die Kinderzahl im Haushalt liegt in der Stichprobe zwischen 0 und mehr als 4 Kinder. Fast Zweidrittel der Befragten (62,5 %) lebt ohne Kinder im Haushalt. Die genaue Verteilung der Anzahl der Kinder im Haushalt stellt Tabelle 4 genau dar. wurde das Alter des jüngsten und des ältesten im Haushalt lebendenden Kindes erfragt. Die Kinder der Teilnehmer sind zwischen 0 und 30 Jahre alt, der Altersabstand bei mehr als einem Kind im Haushalt liegt zwischen 1 und 10 Jahren. 7 Neben der Anzahl ist weiterhin das Alter der im Haushalt lebenden Kinder erfasst worden. Dabei Anzahl der Kinder N % Keine Kinder 65 62,50 1 Kind 16 15,38 2 Kinder 16 15,38 3 Kinder 4 3,85 4 Kinder 2 1,92 Mehr als 4 Kinder 1 0,96 Tabelle 4: Kinderzahl (absolut und prozentual) 5 Diese Verteilung entspricht einer aktuellen Untersuchung der Gehalts- und Karrierestudie der GPM (Schoper, 2014). 6 Die Anzahl der im Haushalt lebenden Kinder wird erfasst, um mögliche Abhängigkeiten zwischen den Kindern im Haushalt und den gegebenen Arbeitszeiten im Projektmanagement zu ermitteln. 7 Aus dem Alter der Kinder wird eine neue Variable gebildet, die erfasst, ob im Haushalt Kinder im Vorschulalter (0 bis 6 Jahre) leben. Dabei gelten als Grundgesamtheit die Teilnehmer, in deren Haushalt Kinder leben. 48,7 % der Teilnehmer mit Kindern geben an, dass ein Kind im Vorschulalter in ihrem Haushalt lebt (N = 19). Bei gut der Hälfte der Befragten (51,3 %) mit einem Kind sind die Kinder älter als 6 Jahre (N = 20). Projekttätige mit Kindern haben gleichviel Kinder im Vorschul- und Schulalter. Es zeigen sich keine Signifikanzen, ob Frauen in Projekten eher kinderlos sind. 9

10 2.3 Funktion und Position in Organisation und Projekten Hinsichtlich der Dauer der Organisationstätigkeit sind knapp 80 % (78,8 %, N = 82) seit mehr als zwei Jahren in der derzeitigen Organisation tätig. Von allen Befragten arbeiten 90 % (89,4 %) überwiegend in Projekten. Davon verfügen fast 40 % der Befragten über eine Führungsposition in der Organisation (vgl. Tabelle 5). Funktion N % Geschäftsführer 4 3,88 Angestellter mit Leitungsfunktion 38 36,89 Angestellter ohne Leitungsfunktion 56 54,37 Sonstige 5 4,86 Tabelle 5: Funktion in der Organisation (absolut und prozentual) Um eine bessere Übersichtlichkeit herstellen zu können, ist eine neue Variable gebildet worden, die die Führungsposition in der Organisation erfasst. Die Items Geschäftsführer und Angestellter mit Leitungsfunktion werden zusammengefasst zu Führung in der Organisation, die Antwort Angestellter ohne Leitungsfunktion gilt als Keine Führung in der Organisation. Infolge der Neuzuordnung ergibt sich, dass 42,8 % (N = 42) eine Führungsposition in der Organisation begleiten, 57,1 % (N = 56) führen keine derartige Tätigkeit aus. Im Projektkontext bekleiden fast drei Viertel (74 %) eine Führungsposition (Projektmanager bzw. -leiter) (vgl. Tabelle 6). Projektposition N % Projektmanager 44 42,31 Projektleiter 34 32,69 Projektmitarbeiter 22 21,15 Andere Position 4 3,85 Tabelle 6: Funktion im Projekt (absolut und prozentual) Zur besseren Übersichtlichkeit und Vergleichbarkeit der Variablen wird auch bezüglich der Führungsposition im Projekt eine neue Variable gebildet, wodurch die Angaben Projektmanager und Projektleiter zu Führungsposition Projekt zusammengefasst werden und folglich 78 % (N = 78) der Teilnehmer eine Führungsposition im Projekt begleiten, 22 % (N = 22) nicht. Unter den Befragten haben deutlich mehr eine Führungspositionen in Projekten inne als in der Organisation, Projektkarrieren sind häufiger als Linienkarrieren anzutreffen. Insgesamt verdeutlicht die Darstellung der Stichprobe, dass sowohl aufgrund der soziodemografischen als auch organisations- bzw. projektbezogenen Charakteristika davon ausgegangen werden kann, dass die Stichprobe die Arbeitssituation in Projekten und Projektmanagement gesichert widerspiegelt. 10

11 3. Ergebnisse der Untersuchung 3.1 Projektarbeit Um die Frage zu beantworten, in welchen Projektformen die Projekttätigen beschäftigt sind und inwiefern die Regelungen der Arbeitszeit von der Art der Projekte abhängen, sind besondere Merkmalsausprägungen der Projekte der befragten Teilnehmer untersucht worden 8 (vgl. Tabelle 7). Projektmerkmale MW SD Minimum Maximum Zustimmung in % Bisher unbekannte Aufgaben 3,71 1, ,42 Klare, festgelegte Regeln 3,40 0, ,69 Zeitlich befristet 4,36 0, ,19 Begrenzte Anzahl an Mitarbeitern 4,37 0, ,08 Begrenzte sachliche Mittel 4,18 0, ,27 Begrenzte finanzielle Mittel 4,38 0, ,12 Spezifische Organisation 2,88 1, ,73 Tabelle 7: Merkmale der Projekte 9 (5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Insbesondere 1. die begrenzten finanziellen Mittel, 2. die begrenzte Anzahl an Mitarbeitern, 3. die zeitliche Befristung als auch 4. die begrenzten sachlichen Mittel erfahren den größten Zuspruch bzgl. einer Projektbeschreibung, womit die Ressourcenfragen als der zentrale Fokus in Projektarbeit klar erkennbar sind (Witschi/Heidling/Peters, 2014). Das Merkmal der spezifischen Organisation spiegelt ein kritisches Merkmal aller Organisationsmerkmale im Projekt wider. 10 Bzgl. des Auftraggebers geben die Teilnehmer zu etwa gleichen Teilen an, in intern oder extern in Auftrag gegebenen Projekten zu arbeiten. Genau benannt geben 51,9 % (N = 54) an, in einem Projekt zu arbeiten, das von der Organisation, intern in Auftrag gegeben wurde. 48 % (N = 50) der Teilnehmer arbeiten in einem Projekt, das einen externen Auftraggeber hat. Um eine detailliertere Betrachtung der Projektart vornehmen zu können, erfolgt eine Einteilung in drei mögliche Projektkategorien : Projektart Investitionsprojekt (gekennzeichnet durch einen niedrigen Innovationsgrad und das Standardisieren bisheriger Erfahrungen) (20 %) 35,58 19,23 45,19 Forschungs- und Entwicklungsprojekt (F&E-Projekt) (gekennzeichnet durch die Entwicklung von Wissen, Konzepten und Produkten, allgemein auch Innovationsprojekte) (42,5 %) Investition Forschung und Entwicklung Organisation Abbildung 1: Projektarten der befragten Teilnehmer (prozentuale Verteilung) 8 Hierfür wurden die Teilnehmer gebeten, Merkmale auf einer fünfstufigen Likert-Skala einzuschätzen. Organisationsprojekt (gekennzeichnet durch das Anstreben einer Verbesserung der Leistungsfähigkeit einer Organisation) (35,5 %). Fast ein Fünftel der Teilnehmer (19,2 %, N = 20) sind dieser Definition entsprechend in Investitionsprojekten tätig, mehr als ein Drittel (35,5 %, N = 37) arbeitet in Organisationsprojekten und fast die Hälfte (45,2 %, N = 47) in F&E-Projekten (vgl. Abbildung 1). Abbildung 1: Projektarten der befragten Teilnehmer (prozentuale Verteilung) 9 Dabei sind in die erfragten Merkmale und Mittelwert (MW), Standardabweichung (SD), Minimum und Maximum im Folgenden dargestellt. Da des Weiteren das Ausmaß der Zustimmung eine Rolle spielt, ist zudem dargestellt, wie viel Prozent der Teilnehmer die Aussagen nicht ablehnten (erfasste Antworten: trifft völlig zu, trifft weitgehend zu, trifft teilweise zu). 10 Als Beispiele wurden den Teilnehmern unter anderem eigene Projekträume genannt. Es ist denkbar, dass dies in vielen Projekten nicht gegeben ist und die Teilnehmer dieser Aussage deswegen nicht zustimmten, dies aber die Klassifikation der Strukturen als klassisches Projekt nicht zwangsläufig ausschließen muss. Von einem Ausschluss oder Bildung von Substichproben wird daher abgesehen. 11

12 Bei einer Betrachtung der Weisungsbefugnis sowie Verantwortung Projektart im Rahmen der Projektarbeit geben die meisten Teilnehmer an, dass die Weisungsbefugnis und Verantwortung sowohl beim Linien- als auch Projektvorgesetzten liegen (vgl. Tabelle 8). 19,23 Weisungsbefugnis 35,58 und Verantwortung liegt N % beim Linienvorgesetzten 21 20,39 bei Linien- und Projektvorgesetzten 45, ,69 beim Projektvorgesetzten 15 14,56 bei Teilnehmern 17 16,50 Sonstige 5 4,85 Begrenzte fi nanzielle InvestitionMittel 4,38 0,86 Spezifi sche Organisation Forschung und Entwicklung 2,88 1,38 Organisation Tabelle 8: Weisungsbefugnis und Verantwortung innerhalb eines Projektes Diese Angaben ergänzen sich mit den Ergebnissen aus Tabelle 7, die eine geringere Zustim- 3.2 Wissensarbeit mung Abbildung bezüglich 1: der Projektarten spezifi schen Organisation der befragten Teilnehmer Um Aussagen zur (prozentuale Wissensarbeit Verteilung) zu erhalten, wird ein Itemblock der Wissensarbeit aus 13 ergeben, sodass hier eine mögliche Bestätigung Variablen analysiert der These zu fi nden ist, dass Projekte keiner 11 (vgl. Abbildung 2). spezifi schen Organisation unterliegen. 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Abbildung 2: Gestalt der Wissensarbeit (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Abbildung 2: Gestalt der Wissensarbeit (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) 11 Unterschiede werden aufgrund des Datenniveaus der Gruppenvariablen mittels nichtparametrischer Verfahren (Wilcoxon-Mann-Whitney- U-Test, Kruskal-Wallis-Test) ermittelt. Eine Faktorlösung zeigt sich bei gegebener Datenlage weder aus inhaltlichen noch aus statistischen Gründen als geeignete Lösung. So werden fünf Faktoren extrahiert (Anfangslösung ohne Variablenausschluss, Kaiser-Guttman-Kriterium). 12

13 Generell ist zu erkennen, dass keine der Variablen abgelehnt wird. Dabei zeigt sich, dass tendenziell Aussagen zur Ressourcenzuteilung durch den Vorgesetzten (!) und die Kontrolle der Arbeit im Einzelnen (!) abgelehnt werden. Die Teilnehmer stimmen durchschnittlich den Aussagen zur Übernahme eines eigenen Verantwortungsbereiches, der Bereitschaft zur Wissensweitergabe, der Teilhabe am Wissen anderer sowie der Erklärung neuen Wissens gegenüber Kollegen zu. Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass die Tätigkeiten der Teilnehmer generell als Wissensarbeit charakterisiert werden können. der freien Entscheidungsmöglichkeit in diesem Bereich (Freie Hand im Aufgabenbereich), Analysiert man die Charakteristika nun nach den verschiedenen Projektformen differenziert (vgl. Abbildung 3), ergeben sich zwei signifikante Zusammenhänge zwischen den Aspekten der Wissensarbeit und den Projektformen. 12 Investitionen Forschung & Entwicklung Organisation 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Abbildung 3: Gestalt der Wissensarbeit nach Projektarten (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Abbildung 3: Gestalt der Wissensarbeit nach Projektarten (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) So zeigen sich systematische Unterschiede zwischen den Projektformen bezüglich der Variablen Austausch zwischen Kollegen ist erwünscht und Für Austausch gibt es zu festen Zeiten. Diesen Items wird in F&E-Projekten zugestimmt und sind wesentliche Elemente in diesen Projekten. Bei einer Betrachtung von Abbildung 3 wird deutlich, dass bei diesen Items offenbar ein Unterschied Vertraglich Vereinbart Tatsächlich Gewünscht zwischen Investitions- und Organisationsprojekten beziehungsweise Investitionsprojekten und anderen Projektformen besteht. So scheint der Austausch zwischen den Kollegen in Organisationsprojekten am wenigsten gewünscht zu sein. Weiterhin stehen in Investitionsprojekten am wenigsten feste Zeiten für Austausch zur Verfügung Dabei wird ein Chi-Quadrat-Unterschiedstests zwischen den Variablen des Blocks Wissensarbeit und den drei Projektformen durchgeführt. Ferner wird ein Signifikanzniveau von 5 % festgelegt. 13 Die Unterschiede sollten jedoch nicht überinterpretiert werden, da in einem globalen Test keine signifikanten Zusammenhänge zwischen Wissensarbeit und Projektform gefunden werden konnten. 2 13

14 Insgesamt können aber keine generellen Unterschiede bezüglich der Wissensarbeit in verschiedenen Projektarten festgestellt werden, die sich in allen Aspekten der Wissensarbeit widerspiegeln. Es ist aber festzustellen, dass in F&E-Projekten die größten Erfordernisse für neue Wege und Lösungen bestehen, der Austausch zwischen Kollegen am stärksten gewünscht ist, am ehesten Raum für Kooperationen gegeben ist und 3.3 Zielvereinbarungen In Analogie zur Wissensarbeit erfolgt auch bei einer Betrachtung der Zielvereinbarungen eine item-basierte Untersuchung. Dieses wird aufgegriffen, da infolge der räumlichen Flexibilisierung Arbeitsaufgaben in einem längeren Planungshorizont an die Akteure im Projekt zu delegieren sind. Somit sind Führungsaufgaben, Anleitungen und auch Rückmeldungen in wissensbasierten Tätigkeiten in Zielvereinbarungen integriert. In dieser Studie werden für den Block der Zielvereinbarungen 13 Variablen analysiert. 15 die Bereitschaft zur Wissensweitergabe am größten ist. 14 MW SD Zielvereinbarungen möglich 2,96 1,17 Zielvereinbarungen genutzt 3,08 1,02 Ziele von Organisation festgelegt 3,29 1,10 Ziele zum persönlichen Kompetenzaufbau 2,53 1,22 Ziele sind Zusatzaufgaben 2,87 1,20 Ziele spiegeln Projektarbeit 3,5 0,98 Ziele klar kommuniziert 3,49 1,03 Mitarbeiter in Zielfindung einbezogen 3,25 1,04 Ziele werden besprochen und angepasst 3,14 1,12 Unternehmen bewertet Zielerreichung 2,89 1,15 Ziele enthalten konkrete Zeitpunkte 3,60 0,97 Ziele können mit beeinflusst werden 3,53 0,97 Ziele erleichtern Arbeitstätigkeit 3,69 1,05 Tabelle 9: Gestaltung von Zielvereinbarungen (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Insgesamt erhalten die Variablen des Blocks Zielvereinbarungen im Durchschnitt weniger Zustimmung als die Variablen aus dem Block Wissensarbeit, wobei meist auch eine größere Varianz bei größerer Ausschöpfung aller Antwortmöglichkeit und daraus resultierend größerem Range besteht. Die geringste Zustimmung im Rahmen von Zielvereinbarungen erhalten die Variablen Die höchsten Zustimmungen erhalten die Variablen, dass Zielvereinbarungen Arbeitstätigkeit erleichtern, konkrete Zeitpunkte enthalten, die Projektarbeit (wider)spiegeln sowie klar kommuniziert werden. Persönlicher Kompetenzaufbau durch Zielvereinbarungen als auch Bewertung der Zielerreichung durch das Unternehmen. 14 Diese Mittelwertsunterschiede bestehen jedoch nur tendenziell und bestehen nicht für jeden Aspekt der Wissensarbeit gleichermaßen. Aufgrund der Ergebnisse kann daher nicht gesagt werden, dass Wissensarbeit ausschließlich in Innovationsprojekten vorliegt, Wissensarbeit ist auch in Projekten mit niedrigem Innovationsgrad (wie Investitionsprojekten) gegeben. 15 Unterschiede werden aufgrund des Datenniveaus der Gruppenvariablen mittels nichtparametrischer Verfahren (Wilcoxon-Mann-Whitney- U-Test, Kruskal-Wallis-Test) ermittelt. Eine Faktorlösung zeigt sich bei gegebener Datenlage weder aus inhaltlichen noch aus statistischen Gründen als geeignete Lösung. So werden 3 Faktoren extrahiert. (Anfangslösung ohne Variablenausschluss, Kaiser-Guttman-Kriterium). 14

15 Weiterführende Korrelationsanalysen decken insbesondere zwei Zusammenhänge auf, die von hoher Relevanz sind: Teilnehmer, die eine Führungsposition in der Organisation innehaben (MW = 3,81, SD = 0,80) geben häufiger an, dass sie glauben, die Ziele beeinflussen zu können als Teilnehmer, die keine Führungsposition in der Organisation bekleiden (MW = 3,31, SD = 1,02). Ziele beeinflussen die Arbeitstätigkeit in Innovationsprojekten am wenigsten stark, der Einfluss von Zielen auf die Arbeitstätigkeit in F&E-Projekten ist signifikant höher. Ein starker Trend ergibt sich auch zu einer höheren Wirksamkeit von Zielen in Organisationsprojekten im Vergleich zu Investitionsprojekten. 16 F&E-Projekte nehmen in Organisationen eine besondere Position ein, das bestätigen auch diese Untersuchungen. 3.4 Arbeitszeit Um Aussagen zur Gestaltung der Arbeitszeit, aber auch über die Bedarfe der Befragten bezüglich der Arbeitszeit Auskunft zu erhalten, werden im Rahmen der Untersuchung Aussagen zur (1) vertraglich vereinbarten Arbeitszeit, zur (2) tatsächlichen Arbeitszeit sowie zur (3) gewünschten Arbeitszeit erhoben. Dabei besteht jeder dieser drei Blöcke aus 14 Items, die auf einer fünfstufigen Likert-Skala eingeschätzt werden. Zusätzlich geben die Teilnehmer ihre wöchentliche Arbeitszeit an. In diesem Kontext werden weiterhin Übereinstimmungen bzw. Differenzen zwischen vertraglicher Regelung und tatsächlichen Arbeitsstunden sowie zwischen tatsächlicher Arbeitszeit und gewünschter Arbeitszeit untersucht. Durchschnittlich geben die Teilnehmer an, 37,5 Stunden pro Wochen (1) vertraglich vereinbarte Arbeitszeit zu haben (SD = 7,24). Die maximale Stundenanzahl beträgt dabei 45 Stunden. Dabei ergeben sich Geschlechtsunterschiede 17 und Unterschiede bezüglich einer Führungsposition in der Organisation 18. Männer geben eine leicht höhere vertraglich vereinbarte durchschnittliche Stundenanzahl an als Frauen (Männer: MW = 38,05; SD = 7,89; Frauen: MW = 36,73; SD = 6,88). Teilnehmer, die eine Führungsposition in der Organisation (MW = 38,54; SD = 6,66) bekleiden, geben eine leicht höhere vertraglich vereinbarte durchschnittliche Stundenanzahl an als Teilnehmer, die keine Führungsposition (MW = 37,30; SD = 6,08) innehaben. Hinsichtlich der (2) tatsächlichen Arbeitszeit geben die Teilnehmer an, 48,28 Stunden pro Woche zu arbeiten (SD = 7,92). Die maximale Stundenanzahl beträgt dabei 90 Stunden. Dabei geben 32,69 % (N = 34) an, dass die (1) vertraglich vereinbarte Arbeitszeit der (2) tatsächlichen Arbeitszeit entspricht. Bei zwei Drittel der Befragten (67,3 %, N =70) entspricht die tatsächliche Arbeitszeit nicht der vereinbarten, d.h. sie weisen über die vertraglich vereinbarte Situation hinaus hohe Arbeitszeiten auf. In Bezug auf die (3) gewünschte Arbeitszeit geben die Befragten an, sich eine Arbeitszeit von 36,42 Stunden pro Wochen zu wünschen (SD = 7,82). Die maximale (gewünschte) Stundenanzahl beträgt dabei 50 Stunden. Damit entspricht die durchschnittliche gewünschte Stundenanzahl fast der vertraglich vereinbarten Stundenanzahl (Vereinbarte Stundenanzahl: MW = 37,5), liegt aber weit unter der Stundenanzahl, die die Teilnehmer angeben, tatsächlich zu arbeiten. Bezüglich der Aussagen zur (1) vertraglich vereinbarten Arbeitszeit, zur (2) tatsächlichen Arbeitszeit sowie zur (3) gewünschten Arbeitszeit sind im Folgenden die Mittelwerte und Standardabweichungen dieser drei Blöcke dargestellt. 16 Es ergeben sich Unterschiede bezüglich der Projektart für die Variable Ziele beeinflussen Arbeitstätigkeit (χ2 (2) = 10,80, p =.005). Betrachtet man die Projektart mittels Paarvergleichen, lässt sich ein Unterschied zwischen Investitionsprojekten und F & E-Projekten feststellen (U = 227,5; p =.001). Außerdem ergibt sich ein Unterschied zwischen Investitions- und Organisationsprojekten, der zwar entsprechend der Alphafehler-Adjustierung nicht mehr statistisch signifikant ist, dennoch aber Beachtung finden sollte, da mit wenig mehr Probanden von Signifikanz ausgegangen werden kann (U = 215,5; p =.015). 17 (U = 949; p =.040) 18 (U = 830,5; p =.026) 15

16 Vertraglich vereinbarte Arbeitszeit Tatsächliche Arbeitszeit Gewünschte Arbeitszeit MW SD MW SD MW SD Wöchentlich gleich 2,81 1,44 2,21 1,17 2,67 1,20 Flexible Gestaltung Beginn und Ende 4,15 0,88 3,83 0,99 4,60 0,72 Kernarbeitszeit 3,34 1,54 3,00 1,47 2,96 1,41 Gleichmäßige Verteilung auf Arbeitstage Freie Wahl der Verteilung der Arbeitstage Kurzfristige flexible Veränderungen möglich Berücksichtigen von Terminen von Kollegen Tägliche Absprache mit Vorgesetzten Berücksichtigen von Terminen von Kunden 3,23 1,39 2,61 1,22 2,81 1,19 2,54 1,30 2,20 1,12 3,88 1,11 3,90 1,03 3,69 1,03 4,40 0,87 4,19 1,00 4,40 0,81 3,96 0,93 1,87 1,04 1,93 1,01 1,87 0,89 4,10 1,15 4,21 1,14 4,08 0,88 Arbeitszeiterfassungssystem 2,84 1,83 3,20 1,78 3,19 1,73 Arbeitszeitkonten und Stundenausgleich Zyklische Bestimmung der Arbeitszeit 3,16 1,82 2,97 1,74 4,04 1,48 2,85 1,39 2,57 1,27 4,00 1,21 Konkreter Arbeitsort 3,27 1,39 3,06 1,29 2,63 1,43 Souveräne Gestaltung der Arbeitszeit 3,80 1,05 3,69 1,04 4,52 0,92 Tabelle 10: Vertraglich vereinbarte, tatsächliche sowie gewünschte Arbeitszeit (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Bezogen auf die (1) vertraglich vereinbarte Arbeitszeit wird am meisten angegeben, dass bei der Planung der Arbeitszeit Termine von Kollegen und Kunden berücksichtigt werden müssen sowie eine flexible Gestaltung von Beginn und Ende der Arbeit und kurzfristige flexible Veränderungen möglich sind. Am wenigsten stimmen die Teilnehmer der Aussage zu, dass die Arbeitszeit wöchentlich gleich verteilt ist, sie freie Wahl bei der Verteilung der Arbeitszeit auf die Arbeitstage haben und dass sie ihre Arbeitszeit täglich mit dem Vorgesetzten absprechen müssen. Bei der Frage nach der tatsächlichen Arbeitszeit weisen die Berücksichtigung der Termine von Kollegen und Kunden, eine flexible Gestaltung von Beginn und Ende der Arbeit und die Möglichkeit zur kurzfristig flexiblen Veränderung zwar immer noch hohe Zustimmungswerte auf, nehmen aber mit Bezug auf Terminabstimmungen zu und in Bezug auf Flexibilisierungsmöglichkeiten ab, sodass hier ein größerer Gap entsteht. Betrachtet man zudem die gewünschte Arbeitszeit, wird dieser Gap noch größer (vgl. Tabelle 10, Fettdruck). Bei der gewünschten Arbeitszeit wird auch explizit das Bedürfnis der Befragten nach einer souveränen Gestaltung der Arbeitszeit deutlich. Folgende Abbildung verdeutlicht die Unterschiede grafisch (vgl. Abbildung 4). 16

17 Abbildung 3: Gestalt der Wissensarbeit nach Projektarten (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Vertraglich Vereinbart Tatsächlich Gewünscht Abbildung 4: Vertraglich vereinbarte, tatsächliche sowie gewünschte Arbeitszeit (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) In Bezug auf die Dauer der Organisationszugehörigkeit lassen sich interessante Zusammenhänge darstellen: Teilnehmer, die seit mehr als zwei Jahren in der Organisation tätig sind, Abbildung 4: Vertraglich vereinbarte, tatsächliche sowie gewünschte Arbeitszeit (Mittelwerte; 5 verteilen ihre Arbeitszeit tendenziell ungleichmäßig auf Arbeitstage, müssen ihre Arbeitszeit kaum bis gar nicht täglich mit ihrem Vorgesetzten absprechen, verfügen häufiger über Arbeitszeitkonten mit der Möglichkeit des Stundenausgleichs und sind seltener an einen konkreten Arbeitsort gekoppelt. Möglicherweise ist dies damit zu begründen, dass Mitarbeitern mit längerer Betriebszugehörigkeit mehr Freiräume und Verantwortlichkeiten eingeräumt werden. Nicht sinnvoll erscheint eine Begründung der gefundenen Unterschiede durch altersgerechte Flexibilisierungen, da a) die Stichprobe vergleichsweise jung ist und b) keine entsprechenden Unterschiede bezüglich der Altersgruppen gefunden werden konnten, die diesen Ansatz stützen würden Organisations- und Projektkultur: Ähnlichkeiten und Differenzen Die Arbeit in den Projekten kann stark geprägt sein von der Leitbildentwicklung der Organisation, aber auch von der Kommunikation der Projektmitarbeiter untereinander. In beiden Fällen handelt es sich um gelebte offizielle sowie informelle Richtlinien und Leitplanken, die eine Orientierung für das Handeln geben. In diesen Dimensionen spiegeln sich Einschätzungen gelebter Management- und Personalpolitiken wider. Ausdruck für die Unternehmenskultur ist z.b. der Umgang mit Verbesserungsvorschlägen, mit Fehlern und allen personalsensiblen Themen, zu dem auch der Umgang mit Arbeitszeit gehört. Um Aussagen zur Organisations- sowie Projektkultur zu erhalten, werden insgesamt 21 Variablen analysiert, die jeweils getrennt erhoben werden (vgl. Tabelle 11). Die erfragten Facetten der Unternehmens- und Projektkultur werden im Folgenden gegenübergestellt, Ähnlichkeiten werden mittels Korrelationen, Differenzen mittels t-test und Mann-Whitney-U- Test überprüft. 67,3 %, (N = 70) der Teilnehmer geben an, dass es Unterschiede zwischen der Kultur des Unternehmens und der Kultur des Projektes gibt. 19 Die Dauer der Tätigkeit in der Organisation begründet Gruppenunterschiede in den Variablen Gleichmäßige Verteilung auf Arbeitstage (U = 515; p =.008), Tägliche Absprache mit Vorgesetztem (U = 637,5; p =.023), Arbeitszeitkonten und Stundenausgleich (U = 655; p =.042), Konkreter Arbeitsort (U = 512,5; p =.004). 17

18 Organisationskultur (N = 104) Projektkultur (N = 70) MW SD MW SD Einhalten von Standards 3,12 1,07 3,30 1,01 Orientierung an definierten Prozessen 3,12 1,10 3,37 0,90 Schriftliche Arbeitsanweisungen 2,56 1,12 2,51 1,07 Befolgen von Regeln 3,24 0,92 3,46 0,83 Hohe Effizienz 2,87 0,99 3,49,94 Klare Arbeitsaufgaben 3,00 0,95 3,51 0,96 Hohe Erfolgsverantwortung 3,64 0,99 4,03 0,92 Hohe Aufgabenorientierung 3,78 0,97 4,04 0,84 Klare Ziele 2,92 1,05 3,79 1,05 Sich wohl fühlen 3,37 0,95 3,56 0,91 Gegenseitige Unterstützung bei privaten Problemen 2,88 1,03 2,91 1,10 Gegenseitige Unterstützung bei Arbeitsproblemen 3,78 0,74 4,03 0,83 Gegenseitiges Verständnis 3,40 0,78 3,67 0,79 Gegenseitiges Vertrauen 3,36 0,94 3,80 0,97 Zwischenmenschliche Harmonie 3,43 0,77 3,66 0,80 Offenere Umgang mit Fehlern 3,06 1,04 3,69 1,10 Hohe Investitionen 3,06 1,17 2,76 1,08 Suchen nach neuen Möglichkeiten in Umwelt 3,10 0,95 3,16 1,11 Tabelle 11: Organisations- und Projektkultur (Mittelwerte und Standardabweichung; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Vergleicht man die Mittelwerte der Kultur-Items miteinander, fällt auf, dass die Items der Projektkultur mit Ausnahme der beiden Items Schriftliche Anweisungen sowie Hohe Investitionen durchweg höher eingeschätzt werden. Eine grafische Darstellung der Item-Unterschiede bei der Organisations- und Projektkultur ist in Abbildung 5 zu finden. 18

19 Organisationskultur Projektkultur 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Abbildung 5: Grafische Gegenüberstellung der Organisations- und Projektkultur (Mittelwerte; 5 für trifft völlig zu und 1 für trifft nicht zu ) Signifikate Abbildung Unterschiede 5: Gra existieren sche Gegenüberstellung bei den Items, Betrachtet der Unternehmens man die Ähnlichkeiten - und zwischen Projektkultur (Mittelwerte; 5 dass für in tri Projekten völlig eine zu und 1 für tri nicht zu ) Organisations- ) und Projektkultur fällt auf, dass trotz der Angabe von Unterschieden zwischen hohe Eigenverantwortung gegeben sei, Organisations- und Projektkultur zwischen den meisten erfragten Aspekten der Kultur signifikante hohe Aufgabenorientierung vorliege und Zusammenhänge bestehen. 20 gegenseitige Unterstützung besonders gegeben 7 sei. Screeplot 6 5 Eigenwert In die Betrachtung der Ähnlichkeiten zwischen Unternehmens- und Projektkultur gehen nur die Angaben der Teilnehmer ein, die separate Angaben zur Projektkultur gemacht haben, die also grundsätzlich Unterschiede zwischen Unternehmens- und Projektkultur feststellen Die Datengrundlage beträgt, wie erwähnt, N = 70. Die Ergebnisse werden Faktor hier aufgeführt, und es wurde bereits darauf verwiesen, dass diese Items in der nachfolgenden Studie zur Arbeitszeitsouveränität erneut aufgegriffen werden, um die Einheitlichkeit der Ergebnisse gezielter erfassen zu können. Es sind jetzt Korrelationen nach Pearson angegeben, das Signifikanzniveau wird auf 5 % festgelegt. Da es sich bei den Items Planung Wissensaustausch und Formeller Wissensaustausch um dichotome Items handelt, werden für diese Items die Phi-Koeffizienten angegeben, das Signifikanzniveau bleibt bei 5 %. Angegeben sind jeweils die Korrelationen zwischen der Organisationskultur und der Projektkultur bezüglich der Einschätzung der aufgeführten Aspekte. Signifikante Werte sind fett markiert. Abbildung 6: Screeplot zur Faktorenlösung der Items zur Organisationskultur 19

20 Aspekte der Kultur r = P Einhalten von Standards.481 <.000 Orientierung an definierten Prozessen.261 =.029 Schriftliche Arbeitsanweisungen.355 =.003 Befolgen von Regeln.359 =.002 Hohe Effizienz.303 =.011 Klare Arbeitsaufgaben.379 =.001 Hohe Erfolgsverantwortung.602 <.000 Hohe Aufgabenorientierung.517 <.000 Klare Ziele.548 <.000 Sich wohl fühlen.415 <.000 Gegenseitige Unterstützung bei privaten Problemen.404 =.001 Gegenseitige Unterstützung bei Arbeitsproblemen.276 =.021 Gegenseitiges Verständnis.160 =.169 Gegenseitiges Vertrauen.301 =.012 Zwischenmenschliche Harmonie =.893 Offener Umgang mit Fehlern.394 =.001 Hohe Investitionen.387 =.001 Suchen nach neuen Möglichkeiten in der Umwelt.523 <.000 Suche nach neuen Produkten und Dienstleistungen.509 <.000 Nutzen der Fähigkeiten der Mitarbeiter.354 =.002 Suchen neuer Märkte.571 =.000 φ = p = Geplanter Wissensaustausch.177 =.700 Formeller Wissensaustausch.195 =.615 Tabelle 12: Zusammenhänge zwischen Organisations- und Projektkultur Keine Zusammenhänge zwischen der Organisations- und Projektkultur ergeben sich bezüglich des gegenseitigen Verständnisses und der zwischenmenschlichen Harmonie. Zudem ergeben sich keine zufälligen Zusammenhänge zwischen der Art des Wissensaustauschs also ob dieser geplant sowie formell gestaltet ist. 21 Dieses Ergebnis ist ein Indiz dafür, dass sich die strukturellen Vorgaben in Organisation und Projekt ähneln, sich aber Unterschiede bezüglich Es ist denkbar, dass die Art des Auftraggebers, also ob das Projekt extern oder intern in Auftrag gegeben wurde, eine Rolle spielt und die Ähnlichkeiten zwischen Organisations- und Projektkultur dadurch bestimmt werden. Die nächste Tabelle zeigt daher die Korrelationen getrennt für Projekte, die intern in Auftrag gegeben wurden, und Projekte, die extern in Auftrag gegeben wurden. des Klimas und der Art des Wissensaustauschs ergeben. 21 Trotz der gegebenen Signifikanzen sind die meisten Zusammenhänge niedrig, sieben der neunzehn signifikanten Korrelationen sind als mittlere Zusammenhänge (etwa.05 und darüber) einzuschätzen. Dass die vergleichsweise geringen Korrelationen dennoch überzufällig sind, kann bei gegebener Fallzahl darauf hindeuten, dass die Zusammenhänge bei einer größeren Stichprobe größer ausfallen könnten. Gleichzeitig besteht bei vergleichsweise geringen Stichproben wie der vorliegenden immer die Gefahr, dass sich Zusammenhänge zufällig ergeben und es sich nur um statistische Werte ohne Bedeutung handelt. Auch darauf können Signifikanzen bei geringen Kennwerten hindeuten. Da die zugrundeliegende Fallzahl jedoch in einem akzeptablen Bereich liegt, wird die Gefahr der rein statistischen Verzerrung als gering eingeschätzt. 20

21 Aspekte der Kultur Externes Projekt Internes Projekt (N = 32) (N = 38) r = p = r = p = Einhalten von Standards Orientierung an definierten Prozessen Schriftliche Arbeitsanweisungen Befolgen von Regeln Hohe Effizienz Klare Arbeitsaufgaben Hohe Erfolgsverantwortung.684 < Hohe Aufgabenorientierung.769 < Klare Ziele Sich wohl fühlen Gegenseitige Unterstützung bei privaten Problemen <.000 Gegenseitige Unterstützung bei Arbeitsproblemen Gegenseitiges Verständnis Gegenseitiges Vertrauen Zwischenmenschliche Harmonie Offener Umgang mit Fehlern Hohe Investitionen Suchen nach neuen Möglichkeiten in der Umwelt.592 < Suche nach neuen Produkten und Dienstleistungen.639 < Nutzen der Fähigkeiten der Mitarbeiter Suchen neuer Märkte.664 < φ = p = φ = p = Geplanter Wissensaustausch Formeller Wissensaustausch Tabelle 13: Zusammenhänge zwischen internen und externen Projekten Bei der Betrachtung der Werte fällt auf, dass sich insgesamt weniger Signifikanzen ergeben als bei der Betrachtung aller Fälle. Dies liegt an der Fallzahl, die sich nun verringert, und stärkt die oben aufgestellte Vermutung, dass die gefundenen Signifikanten inhaltlich begründet sind und sich nicht aufgrund statistischer Verzerrungen ergeben. Insgesamt ist zwar nicht festzustellen, dass sich die Organisations- und Projektkultur in intern in Auftrag gegebenen Projekten deutlicher gleichen als in extern in Auftrag gegebenen Projekten, ergeben sich dennoch inhaltliche Unterschiede. So scheinen Unterschiede zwischen Organisationsund Projektkultur klimabezogene Aspekte, die die Zusammenarbeit zwischen Kollegen betonen (z. B. Wohlfühlen, Unterstützung bei privaten Problemen, Vertrauen), bei intern in Auftrag gegebenen Projekten in Organisation und Kultur ähnlicher zu sein scheinen. Dies könnte darin begründet liegen, dass die Teamzusammensetzung in intern in Auftrag gegebenen Projekten bekannter ist als in extern in Auftrag gegebenen Projekten, da die Mitarbeiter in diesen Projekten aus der gleichen Organisation stammen und sich bereits kennen. 21