Die SWOT-Analyse. 2. Einführung. 3. Komponenten der SWOT Analyse. 1. Überblick. 4. Stärken und Schwächen

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1 Die SWOT-Analyse Stengths Weaknesses Opprtunities - Threats Stichwörter: Stä rken, Schwä chen, Chancen, Risiken, interne Analyse, externe Analyse, Checkliste 1. Überblick 2. Einführung 3. Kmpnenten der SWOT - Analyse 4. Stä rken und Schwä chen 5. Kriterienkatalg/Checkliste 6. Chancen und Risiken 7. Kriterienkatalg/Checkliste 8. Anwendungsbeispiel 9. Ergebnisbewertung 10. Fazit Quellen Abkürzungen: SWOT F&E Stengths Weaknesses Opprtunities - Threats Frschung und Entwicklung Die interne Analyse sll dazu befä higen, eigene Stä rken und Schwä chen zu erkennen. Diese resultieren aus den Kmpetenzen, d.h. den Fä higkeiten und Ressurcen des Unternehmens. Im Rahmen der externen Analyse wird die nä here (Wettbewerbsumfeld) und weitere (Wirtschaftsumfeld) Umwelt des Unternehmens untersucht. Erst durch den Abgleich mit der Umwelt können die Stä rken und Schwä chen richtig gewichtet werden. 2. Einführung Die SWOT Analyse ist eines der gebrä uchlichsten strategischen Mdelle. Sie hat ihren Ursprung in der strategischen Design Schule, die die Entwicklung vn Strategien als einen zusammenhä ngenden und durchdachten Przeß betrachtet. Die SWOT faßt die wesentlichen Ergebnisse der Analyse der externen Einflußfaktren und der Analyse der internen Fä higkeiten des Unternehmens zusammen. Das Ziel der Analyse besteht darin herauszufinden, inwieweit die gegenwä rtige Strategie des Unternehmens swie seine spezifischen Stä rken und Schwä chen geeignet, ausreichend und relevant sind, um auf die Verä nderungen in der Unternehmensumwelt zu reagieren und zu agieren. EDV CI CD CIM elektrnische Datenverarbeitung Crprate Identity Crprate Design cmputer integrated manufactring 3. Kmpnenten der SWOT Analyse 1. Überblick Die SWOT Analyse geht über die Analyse vn Prter hinaus. Sie verknüpft die interne Unternehmenssituatin mit der Wettbewerbssituatin am Markt. Die SWOT Analyse ist eine relativ einfach zu handhabende Möglichkeit Stä rken (stenghts), Schwä chen (weaknesses), Chancen (pprtunities) und Risiken (threats) für ein Geschä ftsmdell übersichtlich darzustellen. Ziel der Analyse ist es, auf Basis einer (internen) Stä rken-schwä chen-analyse und einer (externen) Chancen-Risik-Analyse mögliche Quellen für Wettbewerbsvrteile und internen Handlungsbedarf zu identifizieren. Fallen Stä rken eines Unternehmens mit Chancen zusammen bzw. lassen sich Schwä chen identifizieren, s ergeben sich hieraus wichtige Ansatzpunkte für die Unternehmensstrategie. 4. Stärken und Schwächen Der SW-Teil befaßt sich mit den internen Faktren den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Dies sind die Fä higkeiten und Ressurcen, über die die Unternehmung verfügt bzw. die sie unter Kntrlle hat. Es gibt hier eine Vielzahl vn Ausprä gungsmöglichkeiten, die sich wesentlich aus den Gegebenheiten des Einzelfalles ergeben. Typischerweise können Stä rken der Schwä chen in Gebieten wie Seite 1 vn 1

2 Fä higkeiten der Mitarbeiter Qualitä t interner Przesse Finanzielle Ausstattung, Finanzierungsstruktur Marktpsitin Beziehungen zu Kunden- und Lieferantennetzwerken F&E-Fä higkeiten, -ressurcen und kapazitä ten Firmenkultur u.v.m. liegen. Hilfreich für die SW-Analyse ist ft eine vrherige Identifikatin der entscheidenden Erflgsfaktren Critical / Key Success Factrs. In Relatin zu diesen Faktren können dann alle Stä rken und Schwä chen abgeprüft werden. Zu beachten ist weiterhin, daß alle identifizierten Stä rken und Schwä chen relativ sind. Sie gewinnen erst durch ein Benchmarking gegen Wettbewerber der Industriestandards echten Aussagewert. Die interne Analyse kann auf verschiedene Weise strukturiert werden, z.b. für einzelne Geschä ftseinheiten, Prduktgruppen der nach funktinalen Gesichtspunkten. Dafür stehen wiederum zahlreiche Mdelle zur Verfügung. Eines der bekanntesten ist die Wertekette der Value Chain vn Michel E. Prter Wertekette Als Instrument der strategischen Analyse eignet sich die Wertkette der Wertschöpfungskette ptentielle Wettbewerbsvrteile im Bereich der Ksten der der Differenzierung der Leistung zu ermitteln. Mit ihrer Hilfe lä sst sich der gesamte Przeß der Leistungserbringung durchleuchten und strategisch ausrichten. Die Leistungserbringung wird in primä re und unterstützende Aktivitä ten gegliedert: Primä re Aktivitä ten beziehen sich auf die Herstellung der Leistung swie den Leistungsaustausch mit den Kunden. Unterstützende Aktivitä ten beschaffen und erzeugen erfrderliche Inputs, damit die primä ren Aktivitä ten durchgeführt werden können. Für die wichtigen Aktivitä ten wird untersucht: Eignet sich diese Aktivitä t, um Kstenvrteile der Differenzierung zu erzeugen? Hat die Organisatin hier eine Stä rke der Schwä che? Wie können Stä rken ausgebaut und Schwä - chen beseitigt werden? 5. Kriterienkatalg/Checkliste für eine Stärken-Schwächen-Analyse Allgemeine Unternehmenscharakteristika Umsatz Erflg (Rentabilitä t; Umsatzrendite; Gewinn;...) Marktanteile Cash Flw (Einnahmen-Ausgaben- Überschuß) Persnalbestand Standrte Rechtsfrm Angebtsptential (Prdukte und Dienstleistungen) Prduktqualitä t (Lebensdauer; Haltbarkeit;..) Prduktleistungsfä higkeit (Perfrmance) Prduktdesign Prduktprgramm (Angebtsbreite und - tiefe) Alter des Prduktprgramms (Lebenszyklusphasen der Prdukte) Anteil Handelsware/Eigenfertigung Distributin Vertriebsrganisatin Vertriebskapazitä t Vertriebskanä le/- wege Lieferbereitschaft/Lieferfä higkeit Lgistik Standrt Lagerwesen Transprtwesen Marktkmmunikatin Werbung Prä sentatin auf Messen Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Seite 2 vn 2

3 Online-Kmmunikatin CI/CD Standards Image Preise und Knditinen Preisdurchsetzungsptential Preisplitik (Skimming - Penetratin) Rabattsystem; Snderknditinen Liefer- und Zahlungsbedingungen Umfang vn Nebenleistungen Funktinsplitisches Ptential/Dienstleistungen Technischer Service Garantien Wartung Installatin Schulung Finanzierungsangebte Technische Unterlagen / Dkumentatin/Bedienungsanleitungen Prduktin/Fertigung/Prduktinslgistik Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) Fertigungstechnlgie/-technik Flexibilitä t Fertigungskapazitä ten Auslastungsgrad Prduktivitä t Fertigungstiefe Grad der vertikalen Integratin Standrte F&E-Ptential Höhe der F&E-Investitinen F&E Knw hw Technische Ausstattung Patente und Lizenzen Zugang zu externen F&E- Quellen/Kperatin Anzahl der Neuprdukteinführungen Beschaffung Zugang zu Rhstffen, Halb- und Fertigfabrikaten Leistungsfä higkeit der Lieferanten Bezugspreise Lieferzeit (just in time,...) Qualitä t Zuverlä ssigkeit Zahl der Lieferanten/Ersatzlieferanten Versrgungssicherheit Integratin mit den Funktinen Prduktin und Absatz Dispsitins- und Bestellsysteme (EDV) Lagerhaltungssystem Grad der Abhä ngigkeit vn Lieferanten Finanzen Eigenkapital Fremdkapital Ksten des Fremdkapitals Zugang zu weiterem Kapital Liquiditä t Finanzielle Reserven Persnal Qualifikatin Erfahrung Mtivatin (Betriebsklima; Einsatzfreude...) Entlhnungssystem Szialleistungen Altersstruktur Fluktuatin Führungskrä fte Kstenpsitin/-struktur Löhne und Gehä lter Rhstffe/Vrprdukte Energie Abschreibung vn Gebä uden und Ausrüstung Kapitalksten Steuern/Abgaben System der Ksten- und Leistungsrechnung Cntrllingsystem Management und Organisatin Organisatinsstruktur (Organigramme,...) Führungsstil Instrumente der Planung Kntrll- und Steuerungsinstrumente Infrmatinsmanagement Stand der Bürkmmunikatin Stand der Fertigungssteuerung (CIM) Grad der Verknüpfung innerbetrieblicher Infrmatin Marktfrschung Leistungsfä higkeit vn Rechnungswesen und Cntrlling 6. Chancen und Risiken Der OT-Teil der SWOT Analyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und Verä nderungen in seiner Umgebung ergeben. Als externe Faktren im Sinne der SWOT sind all diejenigen anzusehen, auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluß hat. S ist beispielsweise eine hhe Kundenlyalitä t als (interne) Seite 3 vn 3

4 Stä rke einzurdnen. Setzt in ebendieser Branche jedch ein Trend ein, daß traditinelle Kundenbindungen an Bedeutung verlieren und die Kunden zunehmend "nmadisieren", ist dies ein externes Risik auf das es zu reagieren gilt. Auch für die externe Analyse steht eine Reihe vn Mdellen zur Verfügung. Eine der gebrä uchlichsten ist die PEST(LE). Sie untersucht die plitischen (plitical), wirtschaftlichen (ecnmical), szikulturellen (sci-cultural), technlgischen (technlgical), rechtlichen (legal) und öklgischen (eclgical) Einflußfaktren und Trends. Wichtig ist hier die Identifikatin der wesentlichen Triebkrä fte für Verä nderungen in der Unternehmensumwelt und ihre möglichen Auswirkungen auf die Organisatin swie deren Umgebung. Im Ergebnis sllte die Unternehmung beurteilen können, inwieweit und auf welche Weise sie mit ihren gegebenen Ressurcen in der Lage ist, auf zu erwartende externe Verä nderungen zu reagieren. Fragen, zu denen die SWOT zwar keine Antwrten, jedch nützliche Infrmatinen und Denkanstöße, gibt, sind: Ist unsere gegenwä rtige Strategie geeignet und ausreichend, um auf die zu erwartenden Verä nderungen zu reagieren? Um Chancen zu nutzen der Risiken zu minimieren welche Stä rken müssen wir ausbauen und an welchen Schwä chen müssen wir arbeiten? Passen unsere bisherigen Stä rken und Kernkmpetenzen nch in die Welt vn mrgen? Können heutige Stä rken mrgen zu Schwä chen werden, wenn wir sie nicht weiterentwickeln? Wie können wir im Hinblick auf die Chancen am besten unsere Stä rken ausnutzen? Wie können wir auf Basis unserer spezifischen Kmpetenzen auf externe Verä nderungen besser reagieren als der Wettbewerb? Was speziell können wir besser? Lassen sich daraus neue Kernkmpetenzen / Geschä ftsfelder / Serviceangebte ableiten? 7. Kriterienkatalg/Checkliste für eine Chancen-Risik-Analyse Markt- und Wettbewerb (Branche) Marktstrukturen Eintrittsbarrieren Austrittsbarrieren Struktur und Stä rke der Abnehmer Struktur und Stä rke des Wettbewerbs Marktptential/-vlumen Zahl der ptentiellen Abnehmer Marktwachstum Marktsä ttigung Investitinsverhalten/Knsumverhalten Verfügbare Investitinsmittel/verfügbares Einkmmen Demgraphische Entwicklung Kundenstruktur und Kundenwüsche Kundenstruktur (Größe; Branche;...) Nachfragemacht Kundenanfrderungen/Key Buying Fact (KBFs) Wettbewerb/Knkurrenz Zahl der Wettbewerber Struktur der Wettbewerber (Größe...) Marktanteile der Wettbewerber Strategien/Aktivitä ten der Wettbewerber Stabilitä t der Wettbewerbsstruktur Branchenregeln Umfeld- und allgemeine Rahmenbedingungen Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen Steuerrecht Umweltrecht Wettbewerbsrecht Subventinen/Förderplitik Vergabepraxis bei öffentlichen Aufträ gen Szialgesetzgebung Arbeitsrecht Imprt-/Exprtbeschrä nkungen; Handelsbeschrä nkungen Technische Vrschriften/Nrmen Wirtschaftsplitik Plitische Stabilitä t Gesellschaftliche Rahmenbedingungen Einstellungen/Wertvrstellungen Mentalitä t Freizeitverhalten Seite 4 vn 4

5 Öklgische Rahmenbedingungen Luftreinhaltung Wasserreinhaltung Bden Abfallentsrgung und Vermeidung Ratinelle Energienutzung Ratinelle Nutzung vn Rhstffen Techlgische/Technische Entwicklung Neue Prdukttechnlgien/-techniken Neue Fertigungstechnlgien/-techniken Neue Werkstffe Substitutinstechnlgien/-prdukte Kmplementä rtechnlgien/-prdukte Snstige (öknmische) Rahmen- und Umweltbedingungen Wirtschaftslage Inflatin Stabilitä t vn Wä hrungen Zahlungsbilanz Beschä ftigungslage/arbeitsmarkt Verfügbarkeiten vn Rhstffen und Energie Klima 8. Anwendungsbeispiel Beispielhaft sll an dieser Stelle ein mögliches Stä rken/schwä chen-prfil eines mittelstä ndischen Unternehmens Sftwareherstellers dargestellt werden. Das Prfil sll als allgemeines Beispiel dienen und erfrdert demnach branchenspezifische Spezifikatinen. Die Daten wurden mit dem Branchendurchschnitt abgeglichen. Um aus der SWOT - Analyse wirklich die Grundlagen zur Beantwrtung dieser und anderer Fragen ableiten zu können, ist es vn entscheidender Bedeutung, dieses Mdell nicht als eine blße Anrdnung interner und externer Faktren anzusehen. Vielmehr ist die Identifikatin vn und Knzentratin auf die wesentlichen Triebkrä fte das eigentliche Kernstück. Eine genaue Untersuchung jedes Details ist genaus unpassend wie eine Reduzierung dieses Mdells auf eine blße Checkliste. Die wirklichen Stä rken sind die Faktren, die der Unternehmung zu einer relativ starken Wettbewerbspsitin verhelfen, wä hrend die wirklichen Schwä - chen die Punkte sind, die ein Unternehmen daran hindern, Wettbewerbsvrteile zu erringen. Chancen die wirklich vn Bedeutung sind, sind nur slche die vm Unternehmen auch genutzt werden können, da sie gut zu den strategischen Ressurcen und Werten passen. Echte Risiken sind die, mit denen sich die Unternehmung unweigerlich befassen muß und wfür sie nicht gut ausgestattet ist. 10. Fazit Jedes Unternehmen hat neben seinen Stä rken auch Schwä chen und für jedes gibt es Chancen und gewisse Gefahren. Entscheidend für das Überleben ist es dabei, die eigene Situatin richtig einzuschä t- zen, um s die ptimale Strategie finden zu können. Menschen gehen in ihrem persönlichen Umfeld ft intuitiv richtig mit Stä rken und Schwä chen um. Beim Gründen einer Firma z.b. reicht intuitives Vrgehen nicht aus, es ist unbedingt eine kritische Standrtanalyse zu erstellen. Kein Unternehmer sllte vergessen, daß die Kunden ihm vr allem aufgrund seiner Stä r- ken einen Auftrag erteilen, aber wegen seiner Schwä - chen die Knkurrenz vrziehen. Eine SWOT Analyse gehört smit zu den wichtigsten Vrbereitungen für einen Firmenstart und sllte entsprechend srgfä ltig erflgen. Die Ergebnisse aus der Stä rken/schwä chen-analyse wie auch der Chancen/Gefahren-Analyse können einerseits zur Überprüfung der Geschä ftsidee genutzt werden und gleichzeitig als Grundlage für die Strategieentwicklung dienen. Es lhnt sich als hier die ntwendige Zeit zu investieren. 9. Ergebnisbewertung Wenn aufgrund der geringen Erfahrungen nch Infrmatinen fehlen, empfiehlt es sich die beiden Prfile im Lauf des ersten Geschä ftsjahres zu überprüfen und gegebenenfalls zu ergä nzen bzw. zu überarbeiten. Wer für diese Fragen sensibilisiert ist, kann nicht nur seine Situatin besser einschä tzen, sndern auch rechtzeitig agieren, wenn sich Umstä n- de und Rahmenbedingenden für das Geschä ft verändern. Seite 5 vn 5

6 Quellen Universitä t Hannver Universitä t Osnabrück kathl. Universitä t Eichstä tt FH Giessen Deutsches Frum für schlanke Cmputer EU-Prjekt DEAFIN Management- Infrmatinssystheme GmbH, Berlin Brains T Venture AG Nack Unternehmensberatung, Berlin Recklies Management Prjekt GmbH Gabler, Wirtschaftslexikn Seite 6 vn 6