Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund

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1 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 1 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Münster, 31. Mai 2010, Thomas Ullrich

2 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 2 Hohes Kostenniveau schränkt Handlungsspielräume der Primärbanken jetzt ein Status quo Primärbanken Steigender Wettbewerbsdruck Renaissance PK- und FK-Mittelstandsgeschäft insb. für Groß-/Landesbanken Preisdruck Discountund Staatsbanken anhaltender Preiswettbewerb Hohe Kostenbasis In % DBS 1 2,02 1,73 Ø VR Ø SK Personalkst. Sachkst. 1,23 PB 0,69 ING Diba Effizienzpotenziale CIR 75,2% 75,4% Ziel BVR: 65% Absicherung Geschäftsmodell Nachhaltige Verbesserung der Kostenposition erforderlich, um Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft zu sichern Markteintritt Non- und Near-Banks Einzelhandel, (Direkt-)Versicherungen Genossenschaftliche Primärbanken mit höchster (Fix-)Kostenbasis im Wettbewerbsvergleich Handlungsspielräume im Preiswettbewerb eingeschränkt

3 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 3 Zukünftig werden Prozesseffizienz und -qualität als Erfolgsfaktor noch bedeutsamer (...) wandelt sich zum Wettbewerb der Geschäftsmodelle und Plattformen Schematische Darstellung Direktbanken Wettbewerb der Bankgruppen (...) VR-Banken Sparkassen, Regional- und Großbanken Baufi-Kredit Beraterbanken (z. B. VR-Banken) Produktspezialisten VR-Banken... Ratenkredit... Anlage Am Markt werden neue Produktivitätsstandards gesetzt Produktionsplattformen und Skaleneffekte gewinnen als Wettbewerbsfaktor an Bedeutung Bündelung, Vereinfachung und Vereinheitlichung von Marktfolgeprozessen als besondere Herausforderung des Sektors FinanzVerbund aufgrund der Marktanteile mit guter Ausgangslage

4 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 4 Spektrum an Kostensenkungsmaßnahmen reicht von interner zu externer Optimierung Interne Optimierung Prozessoptimierung Transparenz über interne Prozesskosten Hebung von Effizienzpotenzialen (Zeit, Qualität und Kosten) Kooperationsmodelle Personalpool Überbrückung von Sondersituationen und Engpässen Impliziter Spitzenausgleich Externe Optimierung Auslagerung an Fremdanbieter Auslagerung bisher intern erbrachter Leistungen an Drittunternehmen Interne ServiceCenter Bündelung optimierter Prozesse innerhalb der Ortsbanken Spezialisierung von Mitarbeitern, höhere Prozessqualität verringerte Durchlaufzeiten Leistungsaustausch Kompensation eigener Überkapazitäten Bereitstellung besonderer Kompetenzen und Spezialwissen für Dritte (z. B. Arbeitnehmerüberlassung) Reg. Servicegesellschaft Verlagerung von Funktionen in eigene Servicegesellschaften Industrielle Leistungskultur & Skalen- und Lernkurveneffekte Flexibilisierung der Kosten & Absenkung der Personalkosten Mitbestimmung bei Weiterentwicklung Geeignet wenn noch deutliches Effizienzsteigerungspotenzial in internen Prozessen vorhanden Geeignet bei hoher Auswirkung von Überkapazitäten und ausreichender Kostentransparenz für Verrechnungspreise Geeignet wenn interne Prozesse bereits optimiert Skaleneffekte angestrebt werden Siehe auch BVR Leitfaden zur Produktivitätssteigerung

5 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 5 Im FinanzVerbund sind aus Prozess- und Anwendungssicht noch nicht alle Optimierungspotentiale ausgeschöpft 2 Je Ebene 1 horizontal auf der jeweiligen Ebene 3 Übergreifend vertikal über die Ebenen hinweg 1 Individuell jeder für sich Jedes Verbund- Unternehmen für sich Volksbanken und Raiffeisenbanken Zentralbanken Rechenzentralen Verbände Prozessorientierte Optimierung der Zusammenarbeit zwischen ALLEN Verbundpartnern zur Gestaltung einer optimalen Prozess- und Anwendungslandschaft 1 = vergleiche Doppelarbeiten im Verbund, BVR,

6 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 6 Die übergreifenden Prozesse wurden bisher noch nicht aus gesamthafter Sicht dargestellt und optimiert Prozesse in den Primärbanken Übergreifende Prozesse Vollumfängliche Verantwortung für die Geschäftsprozesse, ausgelagerte IT Gemeinsame Verantwortung für die Geschäftsprozesse in der Bank Verantwortung für den Gesamtprozess und die Geschäftsprozesse im jeweiligen Haus Zuständigkeit für IT-Unterstützung Analyse und Gestaltung i.d.r. durch die beiden Rechenzentralen Prozesse wurden im Rahmen von VR Process optimiert und von FIDUCIA und GAD getrennt mit IT unterstützt Keine Anstrengungen zu einer einheitlichen Verbundlösung Verantwortung für die gesamte IT Unterstützung des Prozesses. Technische Ausgestaltung gemeinsam mit den Rechenzentralen Bisher kein gemeinsames übergreifendes Bild zur IT und den Geschäftsprozessen Durchgängige technische Lösungen existieren, wurden aber jeweils aus den einzelnen Häusern vorangetrieben Die DZ BANK strebt die prozessorientierte Optimierung der Zusammenarbeit zwischen ALLEN Verbundpartnern zur Gestaltung einer optimalen Prozess- und Anwendungslandschaft an.

7 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 7 Der Verbund-Bebauungsplan stellt aus Sicht der Primärbanken Produkte, Prozesse, Anwendungen und Informationsobjekte in mehreren Sichten dar 1. Produkt / Prozessdarstellung Darstellung der genutzten IT-Systeme Betrachtung der Verantwortlichkeiten und Verantwortungsübergänge -> Prüfung Prozessbrüche, Festlegung von Verantwortlichkeiten Primärbank Beratung / Antrag Analyse Entscheidung Abwicklung Feri SAP FS-BP SAP CMS Primärbank Beratung / Antrag Analyse Entscheidung SAP FS-BP Abwicklung übergreifend SAP SEM-CL übergreifend SAP SEM-CL Direktkredite (aktiv)* Feri SAP CMS EES / EBS SAP Direktkredite (passiv)* SEM Direktkredite (aktiv)* Konto- PA EES Refidarlehen Online / EBS SAP Direktkredite (passiv)* SEM GENO ZRAT BVR II Konto- PA FBS Rating SAP CML Refidarlehen Online Avale GENO ZRAT BVR II FBS Rating SAP CML Standardmeta (Avale) EES EBS Avale Akkreditive / Standardmeta Auslandsgarantien (Avale) EES EBS Akkreditive / Auslandsgarantien Wechselobligo Wechselobligo Leasing DB Leasing DB 2. Funktionsraster Vertrieb Zahlungsverkehr Funktionen aus Sicht der Primärbanken, die in den Produkte End-to-end Prozessen der Passiv- Kredite geschäft Primärbanken zu den SAP ZIS Verbundunternehmen benötigt werden. Genutzte IT-Systeme in gesamthafter Darstellung -> Prüfung von Synergiemöglichkeiten Markt- und Kunden-Management Beratung Verkauf Services Verbundanwendungen Verbundanwendungen Verbundanwendungen GenoWP WVS, WP2 Unternehmensfunktionen Unternehmenssteuerung BSHTOP Versiche rungen R+V System Treasury Geno Save, Gemeinsame Prozesse für Verbundprodukte aus Sicht der Kreditgenossenschaften Prozess-Schritte End-to-end bis zu den Verbundunternehmen Kapitalmarkt Bausparen GenoPago Genopro ZVS 3. Informationsarchitektur Geschäftsobjekte für die End-to-end Prozesse Zuordnung zu den Anwendungen -> Die Notwendigkeit dieser Sicht ist zu prüfen

8 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 8 Alle Maßnahmen stehen im Spannungsfeld von Prozessen, Sourcing und Personal Spannungsfeld zwischen Prozessen, Arbeitsteilung/ Sourcing und resultierenden personalwirtschaftlichen Entscheidungen 1 Prozesse 1 Prozessoptimierung zur Realisierung von Effizienzgewinnen (Zeit, Qualität, Kosten) Transparenz über Prozesskosten zur internen Steuerung sowie Stellung von Verrechnungspreisen bei in- und externer Arbeitsteilung Industrialisierung durch Optimierung bzgl. Standardisierung, optimaler Arbeitsteiligkeit innerund außerhalb der Organisation, Rationalisierung, Automation, Arbeitsplatzgestaltung, Hebung von Skaleneffekten Optimierung der Wertschöpfungstiefe und Konzentration auf Kernkompetenzen Sourcing Personal 3 Möglichkeiten zur Realisierung von personalwirtschaftlichen Entscheidungen durch verschiedene Optionen (Fluktuation, Flexibilisierung, )

9 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 9 Auslagerung von bündelbaren Funktionen als eine Option zur Kostensenkung Kernfunktionen bleiben unangetastet Management VR-Banken als Unternehmer vor Ort Eigenständige Marktbearbeitung Voll verantwortliche Unternehmensführung (Planung, Steuerung) Unabhängige Kreditentscheidungen Vertrieb Privatkunden Firmenkunden TSY/Handel Vertriebsunterstütz. Marketing Steuerung Finanzen/ReWe Controlling Risikomgmt. Produktion Marktfolge Aktiv Sanierung/Abwickl. Marktfolge Passiv Meldewesen ZV/WP-Service Service/Support Personal Betriebs-/IT-Orga Facility Mgmt. Call Center Recht/Revision Beauftragtenw Einkauf/Logistik Einsparpotenziale: Prozessoptimierung: 5-10% Industrialisierung: 10-50% Quelle: BVR Doppelarbeiten im Verbund nicht auslagerfähig teilw. auslagerfähig auslagerfähig Funktionseinschätzung materiell analog zu BVR-Projektergebnissen Doppelarbeiten im Verbund bzw. Functions & Competencies

10 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 10 Größte Einsparmöglichkeiten in Marktfolge BVR-Projekt Doppelarbeiten dokumentiert Bündelungspotenziale Identifikation Bündelungspotenziale 1 Indikation Einsparpotenziale (durch Bündelung 1 ) Bündelungsfähige Funktionen (nach VAK 2 in %) 100% ~58% Vertrieb ~12% Sonst. Kernfkt. ~30% Gesamtbank Bündelungsfähige Fkt. Aufriss Bündelungspotentiale (nach VAK 2 in %) 40-60% 15-30% Zahlungsverkehr Wertpapier-Service Marktfolge passiv Marktfolge aktiv 5 Personal, Beauftragtenwesen Recht/Revision, Controlling ORG/IT Facility Management 100% ~38% ~22% ~15% ~14% ~10% 10-20% Sanierung/Abwicklung Finanzen, ReWe, Meldewesen Marketing, Call-Center Bündelungsfähige Fkt. MF aktiv MF passiv ZV/Finanzen 3 Unt.- services Sonstige 4 Einkauf, Logistik, Zentrale Dienste ~30% der Funktionen sind grundsätzlich bündelungsfähig ~60% der Bündelungspotenziale in Marktfolge Über 33% Einsparpotenziale durchschnittlich über alle Nichtkernbankenfunktionen durch Bündelung (inkl. Prozessoptimierung) möglich 1 Gemäß BVR-Projektergebnisse Doppelarbeiten im Verbund ; 2 VAK = volle Arbeitskapazitäten; 3 Überwiegend ZV; 4 VU; Stabsfkt., Beauftragtenwesen; 5 Auslagerungsfähige Teilbereiche; Quelle: BVR; zeb/

11 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 11 Im FinanzVerbund existieren bereits mehrere Serviceanbieter regionale Sourcinginitiativen mit Entwicklungsdynamik Initiative ServiceCenter GmbH Leistungen: MSC VR-Bank Westmünsterland, Bremische VB VR-Dienstleistungsgenossenschaft eg Leistungen: MF Aktiv, Revision VR-Banken, GV Weser-Ems VR-BankenService GmbH Leistungen: ZV, MSC, Revision, Recht VB Paderborn-Höxter-Detmold, VB Gütersloh, GAD, WGZ VB Rhein-Ruhr (nicht ausgelagert) Leistungen: MSC VB Rhein-Ruhr RSC VR Banken Rhein-Main eg Leistung: MF Aktiv PK/GK, Call Center VB Dreieich, VB Griesheim-Weiterstadt, (VR-Kreditwerk) VR Finanzdienstleistung GmbH Leistungen: MF Aktiv, MSC, Handels- und WP-Abwicklung Berliner VB, DZ, Fiducia VR-Service GmbH Leistungen: ZV Volksbank eg Braunschweig Wolfsburg Bankenservice Kassel GmbH Leistungen: ZV Securicor International Holding AG, Exklusiv-Partner WGZ, Koop.-Partner DZ VR-Service-Direkt eg Leistungen: Call Center, MSC Fiducia, VR-Banken Bayern Service-Direkt-Telemarketing (SDT) Leistungen: Call Center WGZ, DZ, GAD, DG Verlag F-Call AG Leistungen: Call Center, ZV, MSC Fiducia, VR-Banken Initiative Bayern Leistungen: MF Aktiv GVB gemeinsam mit F-Call SG geplant/im Aufbau SG (noch) ohne Mandanten SG mit Mandanten

12 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 12 Dezentrale Initiativen brauchen einheitlichen Rahmen für Ausbaufähigkeit und Investitionssicherung Lessons learned Wettbewerbsbeobachtung 1 Bündelungsprozess im FinanzVerbund Erkenntnis Frühzeitige und vielfältige Bündelungsinitiativen keine Erfolgsgarantie für erfolgreiche Positionierung im Plattformwettbewerb Empfehlung Verbund Wildwuchs konzeptionell unterschiedlicher Lösungen in der Fläche entgegenwirken 2 Ungesteuerte Entwicklung schafft redundante Plattformen Entwicklung Plattformen A B D E C Divergierende Prozessmodelle auf abweichenden IT-Systemen Risiko der Insellösung durch Gründer vollumfänglich zu tragen Koordination Grundlage zur Schaffung wettbewerbsfähiger Plattformen Entwicklung Plattformen A B D C E Einheitliches Prozessmodell in beiden IT-Welten Schafft Investitionssicherheit Vermeidet Doppelarbeit Beschleunigt Nutzen- Inkasso 1 Beispiel Sparkassengruppe / Sparkassengruppe und VR-FinanzVerbund strukturell ähnlich (Flächenorganisation, föderale Struktur) 2 Fachratssitzung

13 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 13 Errichten von Servicegesellschaften mit hohen Anbahnungsund Umsetzungsinvestitionen verbunden Übersicht zentrale Erfolgsfaktoren Unternehmertum und Management Klares Zielbild, definierte Leitplanken sowie Verbindlichkeit Management von Dynamik und Komplexität 1 2 Auslagerungs- und Industrialisierungsexpertise Effizienzpotenziale durch schlanke Strukturen und Industrialisierung heben Ausbaufähigkeit durch einheitliches Prozessmodell gewährleisten Technische Plattform Automatisierung und Workflow- Unterstützung als Grundlage zur Industrialisierung Abbildung einheitliches Prozessmodell in beiden Kernbanksystemen 5 Erfolgsfaktoren Servicegesellschaft 4 Größe und Investitionskraft Gründungskosten und Anlaufkosten sind vor zu finanzieren kritische Größe notwendig Investitionskraft um ausbaufähige Geschäftsmodell zu etablieren 3 Bankfachlichkeit und Zukunftssicherheit Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen Marktanforderungen zeitnah abbilden, Entwicklungen vorwegnehmen

14 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 14 Bewährte Verbundarbeitsteilung ermöglicht Nutzung spezifischen Know-How s Sicherstellung von Erfolgsfaktoren Bewährte Arbeitsteilung im Verbund... Primärbanken Zentralbanken Unternehmertum u. Management Investitionskraft und Größe Auslagerungs.-/ Industr.-expertise 1 Management Initiator und Unternehmer Auslagerungsund Management- Experte... sichert die Erfolgsfaktoren für Servicegesellschaften Unternehmertum & Management Auslagerungs- und Industrialisierungsexpertise Rechenzentren Technische- und Anwendungs- Plattform IT-Dienstleister Technische Plattform Erfolgsfaktoren Bankfachlichkeit und Zukunftssicherheit Verbände Prüfungsexpertise Prüfungsexperte Größe und Investitionskraft 1 z.b.: dwp

15 Dezentrale Auslagerung als Produktivitätsstrategie für den FinanzVerbund Seite 15 Regionale Initiativen sind erfolgreich gestartet Prozess mit hoher Gestaltungskraft für den Sektor Leistungen Mandanten Kennzahlen Weitere Entwicklung ZV MF Passiv Recht (Inkasso) Start 2006 Start Mandanten in NRW Kumulierte BS ~ 16 Mrd. EUR Mitarbeiter ~ 50 ZV-Belege 5 Mio. p.a. MF Passiv inkl. WP Recht ~ Aufträge p.a. Inkasso (Abwicklung, Beitreibung und Pfändung) Aufbau MSC, MF Aktiv und HR geplant ZV MF Passiv MF Aktiv Handels-/ WP-Abwicklung Berliner VB einziger Mandant zum Start BS ~ 11 Mrd. EUR Mitarbeiter ~ 400 ZV-Belege 100 Mio. p.a. Bestand: 1 Mio. Konten Eröffnungen: p.a. Bestand: Depots Eröffnungen: p.a. Kredite Bestand: (Darlehen) Eröffnungen: p.a. Aufnahme weiterer Mandanten vorgesehen? Beispiele für eine beginnende dezentrale Auslagerungswelle im FinanzVerbund?

16 Vielen Dank