Betriebswirtschaftslehre des Genossenschaftswesen

Transkript

1 Betriebswirtschaftslehre des Genossenschaftswesen, Vorstandsvorsitzender der BayWa AG Lehrveranstaltung an der TUM Weihenstephan Sommersemester

2 Inhalt Vorlesung 07. Juli 2010 Managementtechniken in Theorie und Praxis Management by Objectives Change Management Projektmanagement BayWa AG 2

3 Management by Objectives BayWa AG 3

4 Anforderungen an die Ziele Ziele im Unternehmen sollten miteinander vereinbar sein: Idealerweise leiten sich alle Ziele aus der Strategie ab. Der Zielbildungsprozess kann Bottom-Up oder Top-Down erfolgen. Meistens trifft man in der Praxis auf Mischformen. Klarheit und Exaktheit der Zielvorgabe: Bsp.: Am sind 31 CLAAS Traktoren im Verkäufergebiet Müller endverkauft. Vorgabe sportlicher aber realistischer Ziele Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielvorgabe schafft Motivation durch Identifikation. In der Praxis bewirkt dies auch, dass Zielformulierungen und priorisierungen nicht am Markt oder an den Kundenbedürfnissen vorbeigehen. Festlegung flexibler Ziele: Besonders wichtig bei der Laufzeitfestlegung. Ein Ziel darf auch nicht zum Dogma werden. Schaffung eines geeigneten Kontrollsystems Bonifizierung von Zielen: Wichtiges Instrument, um die Zielerreichung zu fördern, aber nicht unproblematisch (siehe Festlegung flexibler Ziele ). BayWa AG 4

5 Zielabstimmung und Zielentwicklung: Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument Sie übersetzt die strategische Ausrichtung in konkrete strategische Ziele Die strategischen Ziele werden in konkrete Messgrößen definiert, die wiederum mit konkreten Zielen gefüllt. Die strategischen Ziele werden für vier Perspektiven aus dem Strategieprozess heraus erarbeitet und als gemeinsame Zielsetzung der Beteiligten vereinbart: Finanz-, Kunde-/ Markt-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive. Voraussetzung dafür ist als Input die Formulierung einer Vision und einer durchformulierten, fest umrissenen und klar kommunizierten Geschäftsstrategie. Die Balanced Scorecard sorgt durch ihre Konzentration auf maximal 20 bis 25 Steuerungsgrößen je Einheit für eine schlagkräftige gemeinsame Ziel- und Maßnahmenausrichtung. 5

6 Eine Balanced Scorecard hat demnach typischerweise 4 Perspektiven Finanzen Welche finanziellen Zielwerte müssen wir erreichen? Kunde/Markt Welchen Nutzen erwarten bestehende und neue Kunden von uns? Vision/ Geschäftsstrategie Prozesse Welche Prozesse müssen wir gestalten, um die finanziellen und kundenorientierten Ziele zu erreichen? Mitarbeiter Wie können wir die Fähigkeit zu Lernen und zur Innovation gestalten und steigern? 6

7 Beispiel für eine Balance Scorecard: Xavers Wurstbude Ziele/Aktionspunkte Performance-Treiber Messgrößen Finanzielle Perspektive Verbesserung der Ertragsposition Erhöhung der Anzahl von Wurstbuden und Verbesserung der Auslastung Anzahl Wurstbuden Ø Umsatz pro Wagen Umsatzrendite Kunden- Perspektive Kundenstamm erweitern Hohe Kundenzufriedenheit erreichen Mehr Kunden erreichen und bedienen Übertreffen der Kundenerwartung Anzahl Kunden pro Wagen Anzahl Standorte Anzahl Stammkunden Anzahl Beschwerden Prozess- Perspektive Bekanntheitsgrad Nischenbereiche Attraktives Angebot Routenoptimierung Hohe Lebensmittelqualität Maßnahmen einleiten Identifikation von Kunden Angebot variieren Andrangzeiten nutzen Frische Lebensmittel Bekanntheitsgrad in Zielmärkten Anzahl Standorte Ø Frische verschiedener Lebensmittel Lernen und Wachstum Motivation und Freundlichkeit Kreativität Professionalität Mitarbeiterzufriedenheit Unternehmertum und kreative Ideen Geschulte Mitarbeiter und Maßnahmen zur Weiterbildung Fluktuation Anzahl Auszeichnungen Anzahl Verbesserungsvorschläge Anzahl durch Mitarbeiter initiierte neue Standorte Quelle: Fontin & Partner 7

8 Change Management BayWa AG 8

9 Change-Management eine mathematische Definition Change Management Wandel + Planen Führen Veränderung(en) Organisieren Kontrollieren Schlussfolgerung: Change-Management ist die professionelle Handhabung von Wandel, d.h. Planen, Führen, Organisieren und Kontrollieren von Veränderungen. (Ob diese im Rahmen eines Projektes oder in der Linie verlaufen, ist dabei unerheblich.) Neben diesen Hard Facts ist das Management der Soft Facts entscheidend für den Erfolg. Soft Facts: Identitäten, Werte und Normen, Wissen und Fähigkeiten, Verhalten der Betroffenen 9

10 Das Ziel von Change Management: Die Change Curve glätten und verkürzen Verlauf einer Veränderung: Was müssen Betroffene wissen, verstehen, können, wollen... Die nachfolgende Change-Kurve beschreibt die typischen Phasen während einer Veränderung, die alle Zielgruppen durchlaufen müssen (X-Achse Zeit; Y-Achse Produktivität der Betroffenen) Einbindung Erste Euphorie Verleugnung Widerstand Verlauf mit Change- Management Anpassung Tal der Tränen" 10

11 Was kann ich als Führungskraft in den Phasen der Change Curve" tun? Stabilität Verleugnung I IV Einbindung Die Dringlichkeit herausarbeiten Den Wandel stabilisieren Vorwärtsorientierung Führungsinterventionen Rückwärtsorientierung II III Widerstand Mit dem Widerstand arbeiten Die Veränderungen einführen Anpassung Instabilität 11

12 Es gibt wenige, aber sehr wichtige Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements 75% Realistische, klare Vision/Zielsetzung und ihre Kommunikation 55% Offene und klare Kommunikation 38% Effektives Stakeholder Management 36% Professionelles Projektmanagement 32% Dringlichkeit (sense of urgency) 31% Quelle: Studie Capgemini, 2008 (Basis: 122 befragte Unternehmen) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 12

13 Typische Einstellungen von Mitarbeitern gegenüber der Veränderung Menschen gehen unterschiedlich mit Veränderungen um. Finden Sie die richtigen Verbündeten. "Der Missionar" "Der Gläubige" "Der Lippenbekenner" "Der Aussitzer" "Der Missionar" "Der Gläubige" "Der Untergrundkämpfer" "Der ehrliche Widerständler" "Der Emigrant" "Der ehrliche Widerständler" 13

14 Das Change Management unterstützt und ergänzt das Projektmanagement in den einzelnen Phasen Project Management Prozess Projektauftrag klären Projekt grob strukturieren Mitarbeiter Zeit Kosten Ablauf planen Ressourcen planen Kommunikation planen Kick-Off durchführen Projekt verfolgen Projekt steuern Überwachung Abweichungen Gegenmaßnahmen Projekt abschließen Abschlusssitzung Übergabe Entlastung Erfahrung dokumentieren Lessons Learned Projektvorbereitung Projektplanung Projektabwicklung Projektabschluss Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Change-Management-Prozess Erste Situationsanalyse: Gründe Führung Kultur Teams betroffene Personen Veränderungsziele Vorgehensweise Durchführung von Change- Management-Interviews Start der Führungskräfteeinbindung Zielgruppenanalyse Prioritäten, Größe Informationsstand geplante Veränderungen Barrieren/Nutzen Erster Entwurf Change- Management-Masterplan Feinplanung des CM- Masterplans Definition der Wunsch- Situation nach dem Projekt Definition von Change- Aktivitäten Kommunikationsformate erarbeiten Qualifizierungsbausteine erarbeiten Führungskräfteeinbindung (weitere Ebenen) Umsetzung erster Maßnahmen Umsetzung geplanter Change-Aktivitäten Zielsetzung und Veränderung kommunizieren Unsicherheiten abbauen und Vertrauen aufbauen Zukunftsvision schaffen Mit Widerständen umgehen Mitarbeiter schulen Change-Monitoring aufsetzen Projektmitglieder coachen... Evaluation Erfolge feiern und belohnen Lessons Learned/ Best Practices erarbeiten und kommunizieren Veränderungen verankern... 14

15 Projektmanagement BayWa AG 15

16 Projektmanagement: Die Gesamtheit der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten für zeitlich befristete Vorhaben mit definierten Qualitätsanforderungen, vorgegebenen Terminen und definierten Kosten (Budget). Die mit Projektaufgaben betrauten Personen werden einer selbständigen organisatorischen Einheit zugeordnet (Projektteam). Die Verantwortung für das Projektziel obliegt dem Projektleiter, der über Entscheidungs- und Weisungsrechte verfügt. Quelle: Duden Wirtschaft von A bis Z, Mannheim 2004 BayWa AG 16

17 Begriffe des Projektmanagements Projektzweck und Projektziel Projektauftrag klären: Vorstudie Projektausführung: Projektvereinbarung Inhalt der Projektvereinbarung: Projektzweck und Projektziel Auftraggeber und Lenkungsausschuss Projektstart und Projektende Projektleiter, Kernteam, erweitertes Projektteam Teilprojekte und Arbeitspakete Meilensteine Projektkosten Unterschriften Auftraggeber und Projektleiter Projektstrukturplan: Was ist zu tun? Projektablaufplan und Meilensteine: In welcher Reihenfolge ist wann was zu tun? Abhängigkeiten und kritische Pfade Projektkostenstelle, bzw. Auftrag Projektkostencontrolling Entscheidungen und Kontrolle: Lenkungsausschusssitzungen BayWa AG 17