Perspektiven einer sozial gerechten Beschaffung in Nordrhein-Westfalen. Beschaffungsprozesse organisieren- Am Prozess lernen

Transkript

1 Perspektiven einer sozial gerechten in Nordrhein-Westfalen sprozesse organisieren- Am Prozess lernen

2 Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2014 Vergabepreis NRW 2014 Deutschlands nachhaltigste Großstadt

3 sprozesse organisieren- Am Prozess lernen Kritikpunkte zum TVgG NRW aus dem letzten Workshop ( ) - Systematik des Gesetzes schwierig (Wertgrenzen) - hohe formalistische Anforderungen an Bieter und Vergabestellen - Rechtskonformität (EU Recht) - Kaum Kommunikation durch das Land Die allgemein begrüßten Zielsetzungen gehen scheinbar unter! 3

4 sprozesse organisieren- Am Prozess lernen ZIELE: nachhaltige mit fairem Wettbewerb um das wirtschaftlichste Angebot unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Sozialverträglichkeit (Tariftreue, Mindestlohn von 8,85 auch bei Nachunternehmer) Umweltschutz und Energieeffizienz (Lebenszykluskosten, umweltfreundliche und energieeffiziente Systemlösung) Qualität und Innovation der Angebote Frauenförderung ILO Kernarbeitsnormen :20 4

5 Inhalt 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit Fundamente einer Nachhaltigen 2.1 Prozessoptimierung 2.2 Nachhaltige Einkaufsstrategien 2.3 Belebung des Wettbewerbs, Bieterfreundlichkeit 3. Praxisbeispiel Dienst- und Schutzkleidung (Fortsetzung des Workshop vom ) 5

6 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit 2007 Ausgangslage bei Gründung des Vergabe- und szentrums - Dezentral organisierte szuständigkeiten - dezentral unterschiedliche s- und Produktstandards - Vergaberechts Know How dezentral zerstreut - Ergebnisorientierte Prozessausrichtung ohne konkret den sprozess als Konsolidierungspotential zu betrachten - Keine gesamtstädtische sstrategie 6

7 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit 2007 Gründung des Vergabe- und szentrums 2008 Ziele: Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und der Verfahrensqualität durch Bündelung des stadtweiten Know-How Verbesserung der Rechtssicherheit Verbesserung der Korruptionsprävention Geschäftsprozessverantwortung für verwaltungsweit einheitliche und verbindliche Vergabe- und sprozesse Erhöhung der Bieter- und Mittelstandsfreundlichkeit durch einheitliche Standards Formulierung und Steuerung strategischer sziele 7

8 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit 2007 Gründung des Vergabe- und szentrums Gründung des Vergabe- und szentrums (FB19) Einkauf von Waren und Dienstleistungen (VOL/ VOF) Gründung der zentralen Bauvergabestelle (VOB) Inbetriebnahme des elektronischen Bestell- und Katalogsystems (erste Pilotfachbereiche) 2011 Prozessoptimierung und Reorganisation des FB Gründung des Mobilitätszentrums 2014 Zusammenführung der Prozesse Vorbereitung und Durchführung von Vergaben 8

9 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit

10 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit 2007 (2008) 10

11 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit

12 1. Entwicklung der ssituation in Dortmund seit 2007 Zentraler Einkauf als Werkzeug zur Umsetzung strategischer und politischer Zielsetzungen Strategische Ziele der Politik und des Verwaltungsvorstandes mit Bezug zum Einkauf (z.b. einheitliche Produktstandards, Einkaufsprojekte zur Haushaltskonsolidierung, soziale, innovative und ökologische Kriterien) können zentral gesteuert, begleitet und in die Verwaltung kommuniziert werden :20 12

13 2.1 Prozesskostenoptimierung Bündelung der stadtweiten sbedarfe und Reduktion der dezentralen Fallzahlen (Kleinstbeschaffungen) Reduktion der Aufwendungen in den vor- und nachgelagerten Prozessen (z. B. Rechnungswesen) Standardisierung und Vereinheitlichung der sbedarfe kritische Reflektion der Standards (Bedarfsorientiert) Bedarfsdeckung vornehmlich durch zentrale Rahmenverträge mit wirtschaftlichen Konditionen (OnlineShop StadtDo) Berücksichtigung ökologischer, innovativer und sozialer Standards 13

14 2.1 Prozessoptimierung Anzahl Vergabeverfahren Anzahl Quartal VOL VOB VOF 14

15 2.1Prozessoptimierung - Sichtweise auch auf die Prozesskosten lenken Standardvergabeprozesse entwickeln (2009 für Bauvergabe dann auf VOL/ VOF übertragen) bewusste Trennung von Teilprozessen über vordefinierte Schnittstellen Ergebnis: - Standardprozesse und flexibler Einsatz des Personals - einheitliche Vergabe- und Vertragsmuster - die Arbeit im Standardprozess ermöglicht die Vergabe von Teilprozessen an externe Dienstleister bei Arbeitsspitzen (z. B. KPII) 15

16 Prozessanalyse, -darstellung und Reflexion 16

17 Vergabe- und und szentrum --StA StA Fachbereichsleitung 19/1 19/1 Zentrale Dienste/ Strategischer Einkauf 19/2 19/2 Vergaben nach nach VOL VOL Gründung MZ MZ 19/3 19/3 Vergaben nach nach VOB/VOF Zentrale Dienste Strategischer Einkauf Vergaben nach nach VOL VOL ab ab Wertgrenze MZ MZ Gründungsbeauftragter Vergaben nach nach VOB VOB Vergaben nach nach VOF VOF Überlauf bei Arbeitsspitzen :20 Stand: Jan

18 Strategischer EK Berücksichtigung der Anforderungen einer umweltfreundlichen und energieeffizienten Beifügen des erforderlichen Vertragswerks sowie der Verpflichtungserklärungen nach den Mustervordrucken der RVO Prüfung, dass keine Änderungen am Vertragswerk vorgenommen wurden und alle erforderlichen Verpflichtungserklärungen abgegeben wurden Plausibilitätsprüfung der Bieterangaben, Abfrage des Korruptionsregisters und GZR und Wertung ggf. nach umwelt- und energieeffizienten Kriterien 18

19 Am Prozess gelernt: Vergabeprozesse VOB/ VOL angleichen einheitliche Arbeitsweisen etablieren flexibler Einsatz des Personals im Sinne eines organisierten Überlaufs generiert Reserven, die gezielt im Bereich der Vorbereitung von Vergabeprojekten eingesetzt werden können (Strategischer Einkauf) Ermöglicht: 2.2 Nachhaltige Einkaufsstrategien 19

20 20

21 Ausgangslage und was bedeutet Bündelung viele Bedarfsstellen (jeder Ordner steht beispielhaft für einen dezentralen Beschaffer) viele unterschiedliche Standards viele verschiedene sziele (Kosten Nutzen) viele individuelle Einzelanfertigungen zahlreiche Einzelvergaben Kommunikation gesamtstädtischer sziele nahezu ausgeschlossen Bündelung ist das Gegenteil 21

22 2.2 Nachhaltige Einkaufsstrategien - Harmonisierung und Reflexion der Produktstandards - Günstigere Konditionen schon durch die Bündelung der Bedarfe - Weitere Verbesserungen durch moderate Senkung oder bedarfsgerechte Anpassung der Standards - Berücksichtigung nachhaltiger Kriterien Beispiele: - Büromöbel, Fahrzeugbeschaffungen, Büroartikel (Schreibwaren), Lebensmittel für die KITAS 22

23 Einkaufsstrategie OnlineShop StadtDo Analyse und Bündelung gesamtstädtischer Bedarfe zentrale Bereitstellung von Rahmenverträgen zur Deckung gebündelter dezentraler Bedarfe Integration der Rahmenverträge in das Bestell-/ Katalogsystem Abnahmeverpflichtung für alle Fachbereiche für Produkte die zentral bereitgestellt werden 23

24 Vorgänge 24

25 Katalogbestellungen Anzahl Jahr Fallzahlen können z. B. durch Mindestbestellwerte noch leicht reduziert werden Katalogbestellungen Volumen 1,6 Mio. 1,4 Mio. 1,2 Mio. 1,0 Mio. 0,8 Mio. 0,6 Mio. 0,4 Mio. 0,2 Mio. 0,21 Mio. 0,36 Mio. 1,02 Mio. 1,39 Mio. 1,42 Mio. Bündelung ist weitestgehend abgeschlossen 0,0 Mio : Jahr 25

26 26

27 Am Prozess gelernt: Bündelungsprojekte ermöglichen nicht nur Prozesskostenoptimierungen und wirtschaftliche Rahmenvertragskonditionen sondern auch die ganz gezielte Berücksichtigung nachhaltiger Kriterien (gesamtstädtischer Standards) und deren Kommunikation in die Verwaltung von zentraler Stelle. 27

28 2.3 Belebung des Wettbewerbs, Bieterfreundlichkeit Rücklaufquote VOB-Vergaben 70,0% 60,0% 61,5% 57,6% 59,6% 53,4% Bieter/Bewerber 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 45,3% 44,0% 40,8% 10,0% 0,0% (QT 1-3) Jahr 28

29 Achtung! ob und in welchem Umfang der Rückgang durch das TVgG NRW verursacht wurde ist nicht sicher festzustellen andere Einflüsse wie z. B. Konjunkturelle Schwankungen können ähnliche Effekte verursachen Maßnahme: Erhöhung der Bewerberzahlen (bis zu 12 Bewerber) Sorgfalt bei der Bewerberauswahl 29

30 2.3 Belebung des Wettbewerbs, Bieterfreundlichkeit Rücklaufquote VOB-Vergaben 70,0% 60,0% 61,5% 57,6% 59,6% 53,4% Bieter/Bewerber 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 45,3% 44,0% 40,8% 10,0% 0,0% (QT 1-3) Jahr 30

31 2.3 Belebung des Wettbewerbs, Bieterfreundlichkeit Prozesskennzahlen - Durchlaufzeiten für Vergaben gegliedert nach Prozessschritt - Kennzahlen für das Vergabeverfahren - z. B Anzahl Nachsendungen (Qualität der Leistungstexte) - Anzahl Bewerber Anzahl Bieter (Bieterwahl bei Beschr. A.) - Abweichungen von der Kostenschätzung (Controlling) - Formale Ausschlüsse + Standardgründe (Dropbox) - Aufhebungen + Grunde (Dropbox) 31

32 Vergabedatenbank FB 19 32

33 2.3 Belebung des Wettbewerbs, Bieterfreundlichkeit Mittelstandsfreundliche Vergabe - Vereinheitlichung der städtischen Vergabe-/ und Vertragsmuster - Vergaberechtsforen über die IHK und die Handwerkskammern - Positiver Umgang mit Bieterfragen und Rügen - Optimierung der Bieterwahl über die Bieterdatenbank (Bieterkennzahlen) Ergebnis: - Rückgang der Formalen Ausschlüsse - Qualitativ verbesserte Angebote - Weniger Aufhebungen mehr Wettbewerb 33

34 3. Praxisbeispiel Dienst- und Schutzkleidung (Fortsetzung des Beispiels vom ) Rückblick Ergebnis der EU Ausschreibung 8 Anfragen, 1 Angebot im Los 1 (fair gehandelt) Mindestanforderungen an die Zertifizierung konnte vom Bieter nicht durchgängig für alle Produkte erbracht werden Aufhebung der Ausschreibung im Fairen Los Durchsetzung Fairer Standards nur nach Verhandlungsverfahren erreichbar 34

35 3. Praxisbeispiel Dienst- und Schutzkleidung (Fortsetzung des Beispiels vom ) :20 35

36 3. Praxisbeispiel Dienst- und Schutzkleidung (Fortsetzung des Beispiels vom ) Umfangreicher Abstimmungsprozess - 7 Fachbereiche - 5 Monate Vorbereitung - Unternehmensforum in Dortmund - 5 Lose Start der EU - Vergabe am

37 3. Praxisbeispiel Dienst- und Schutzkleidung (Fortsetzung des Beispiels vom ) Verlauf der Ausschreibung 54 Bewerber 55 Bieterfragen 3 Änderungen der Leistungszusammenstellung und der Standards Erweiterung von 5 auf 7 Lose Angebotsphase 85 Tage Submission am Angebote 37

38 3. Praxisbeispiel Dienst- und Schutzkleidung (Fortsetzung des Beispiels vom ) Zitat eines Bieters Wir sind begeistert, dass eine öffentliche Ausschreibung eine so nachhaltige Ausrichtung hat. Hoffentlich macht das Schule! 38

39 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Aiko Wichmann Vergabe- und szentrum Stellv. Fachbereichsleiter Stadt Dortmund Vergabe- und szentrum