Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld

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1 Spannungsfeld Mit hybridem Projekt-Ansatz Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management GmbH, Saarbrücken/München, Markus H. Götz, Scheer Management GmbH, Saarbrücken/München,

2 Spannungsfeld Inhalt Motivation Kritik am Wasserfallmodell Chance der Agilität Das Beste aus beiden Welten vereinen Rollenmodell im Wandel Fazit Seite 2

3 Quelle: Dilbert.com Seite 3

4 Auftraggeber Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt Kunde- und Dienstleister-Ziele sind oftmals gegensläufig Kostenreduktion Umsatz-/Ergebnismaximierung Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Geschäftsanforderungen Erfahrene Ressourcen Vorhersagbarkeit der Kosten Wiederholbare Prozesse der Standardisierung und Vorhersagbarkeit Ressourcen mit den niedrigsten Kosten, um die Aufgaben zu bearbeiten Aufwands-bezogene Fakturierung; wenig Risiko Auftragnehmer Befassung mit nur einem Ansprechpartner Verschiedene und oftmals im Wettbewerb stehende Bereiche im Kundenengagement Seite 4

5 gedeckelter Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt Festpreis- und Werkvertrag als konventionelle Lösung Wasserfall der Auftragnehmer- Auftraggeber-Beziehung: Klassifizierung der Vertragsarten: Leistungsbeschreibung/ Lastenheft Dienstleistung Legal- Perspektive Gewerk Leistung Angebot/ Pflichtenheft kaufm. Perspektive Festpreis Aufwand Time & Material Scope/Festpreis/ Vertrag Gewerk/ Abnahme führt i.a. zu einer Pareto-ineffizienten Situation! Fakturierung Werkvertrag bedeutet nicht zwangsläufig Festpreis, Dienstleistungsverträge sind nicht zwangsläufig Aufwandsprojekte! Seite 5

6 Typische Wasserfallmodelle Beispiel SAP-Einführung Traditionelle Methoden der Softwareentwicklung (z.b. V-Modell XT) oder Standardsoftwareimplementierung (z.b. AcceleratedSAP, ASAP) folgen i.d.r. einem wohldefinierten Phasen- bzw. Wasserfallmodell. Dabei werden die definierten Phase sequentiell abgearbeitet. Strategy Project Preparation Business Blueprint Realization Go-Live Preparation Go-Live & Support Controlling Die einzelnen Phasen erreichen dabei eine Dauer von bis zu einem Jahr z.b. in einem SAP-Implementierungsprojekt. Sichtbare Ergebnisse werden i.d.r. in der zweiten Projekthälfte produziert, was ggf. ein Jahr oder mehr nach Projektstart sein kann. Es wird davon ausgegangen, dass jede Phase mit Erreichen eines Meilensteines abgeschlossen ist spätere Rücksprünge sind nicht vorgesehen. Damit entfällt die Möglichkeit, Zwischenergebnisse auf der Basis von Feedback-Prozessen anzupassen. Seite 6

7 Kritik am Wasserfallmodell Das strenge Phasen- oder Wasserfallmodell traditioneller Methoden führt zu Wissensaufbau auf Halde Intransparenz bzgl. des Projektfortschritts Vernachlässigung des sich ändernden Projektumfelds Untersuchungen ergeben regelmäßig, dass z.b. bei mehr als der Hälfte aller ERP- Implementierungen geplante Zeit- und/oder Kostenziele nicht erreicht werden: Quelle: Panorama Consulting Group, 2010 Seite 7

8 Kritik am Wasserfallmodell Konventionelle Reaktionen Kunden von Beratungshäusern reagieren darauf mit verstärkter Forderung von vermeintlichen Sicherheiten wie z.b. Vertragsstrafen oder Festpreisen, was wiederum zur Kalkulation von Zuschlägen und/oder Sicherheitspuffern führt. Beratungshäuser reagieren darauf mit Anpassungen des Vorgehens im Projekt, was z.t. in die richtige Richtung geht, die wesentlichen Kritikpunkte jedoch nicht umfassend adressiert Prototyping Baseline-Ansätze Best Practices Seite 8

9 Die Lösung Quelle: Dilbert.com Seite 9

10 Chancen der Agilität Agiles Manifest Im Februar 2001 wurde das Agile Manifest formuliert. Dabei wurden vier wesentliche Werte als Basis definiert: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. Die stetige Abstimmung mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprüngliche Leistungsbeschreibung in Verträgen. Funktionierende Programme sind wichtiger als ausführliche Dokumentation. Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten Plans. Agile Prinzipien sind Leitsätze für die agile Arbeit, auch wenn sie häufig (bewusst falsch) als Methode bezeichnet werden. Agile Methoden sind an den Prinzipien der Agilität ausgerichtete Methoden zur Softwareentwicklung. Seite 10

11 Scrum die prominenteste agile Methode (?) Wesentliche Elemente (1/2) Scrum ist ein Vorgehensmodell, bei dem die Lieferung der Ergebnisse sukzessive erfolgt. Scrum basiert auf folgenden wesentlichen Elementen: Rollen ( Roles ) Scrum kennt drei klar getrennte Rollen. Artefakte ( Artifacts ) Das zu lieferende Produkt wird sukzessive erstellt. Dies erfolgt im Rahmen sog. Sprints. Meetings ( Ceremonies ) Scrum kennt regelmäßige Meetings mit definierten Zielsetzungen und Vorgehensweisen. Seite 11

12 Scrum die prominenteste agile Methode (?) Wesentliche Elemente (2/2) Der Erstellung eines Produktes erfolgt gemäß Scrum in einem Zyklusmodell. Zentrales Element ist dabei der Sprint: Ein Sprint bezeichnet die Umsetzung einer Iteration, wobei ca. 30 Tage als Iterationslänge vorgeschlagen werden. Am Ende eines Sprints steht immer eine lauffähige, getestete, inkrementell verbesserte Software. Quelle: Wikipedia, ScrumAlliance.org Seite 12

13 Scrum die prominenteste agile Methode (?) Typische Elemente Kleine Teams Häufige Rückkopplung zwischen Projektteam und Bedarfsträger Dynamische Anpassung des Scopes möglich/immanent Systematischer kontinuierlicher Verbesserungsprozess der Projektarbeit Wohldefinierte Arbeitsphasen (Timeboxing) Interdisziplinäre Teams (Omnipotenz) Design to Budget Seite 13

14 Agilität vs. Wasserfall Typische Einsatzspektren Quelle: Google Tech Talks Ken Schwaber Wasserfall: Klar definierte Anforderungen Bekannte Technologien Unerfahrenes Team Hohe vertragliche Sicherheit Unsicheres AG-AN- Vertrauensverhältnis Hohe Anforderungen an Dokumentation & Nachvollziehbarkeit Scrum: Unklare Anforderungen Neue Technologien Eingespieltes Team Druck auf Time-to-Market Zeitnahe Fortschrittstransparenz Vertrauensvolles AN-AG-Verhältnis Seite 14

15 Hybrides Modell Wasserfall-Grundmodell Agile Zusatzelemente Auftrag Produktivstart Initiate Plan Design Build Prepare Run Realisierungskonzept/ Business Blueprint für Customizing-Anteil Für Zusatzentwicklungen: Design to Budget Dynamischer Scope Schnelle Rückkopplungszyklen Timeboxing Gemischte Teams Product Backlog/ Sprint Backlogs Daily Scrums für Zusatzentwicklungsanteil Sprints Seite 15

16 gedeckelter Hybrides Modell Ausgestaltung Agiles Vorgehen für Projektanteile wie z.b. Reporting Grundsätzlich früher Start möglich (jedoch Abhängigkeit vom Business Blueprint zu beachten) Synchronisation spätestens zur Integrationstestphase nötig Wiederholte Ausrichtung des Backlogs (Scope) erzeugt Pareto- Optimum (für alle Parteien) Vertragsgestaltung muss dieses zulassen, z.b. Änderungen nach Business Blueprint- Fertigstellung ( Version 1.0 ) Festlegung eines Budgets Definition von Fähigkeiten & Kapazitäten Angepasstes Change Request-Verfahren Dienstleistung Legal- Perspektive kaufm. Perspektive Gewerk Festpreis Leistung Fakturierung Aufwand Time & Material Seite 16

17 Methodenauswahl Taxonomie klassisch agil Innovation gering hoch Quick Wins gering hoch AG/AN-Vertrauen Anforderungen an System-Wartbarkeit Team-Kultur (flache Hierarchie) gering hoch gering hoch gering hoch Einzelziele im Zielsystem Flexibilität & Geschw. der Unternehmens-Prozesse hoch gering gering hoch Seite 17

18 Das Rollenmodell im Wandel Schema (Gesamt-) Projektleiter Teilprojektleiter/ Entwicklungskoord. Product Owner Qualitätsmanager Scrum Master Integrationsmanager/Architekt Process Owner/ Bedarfsträger Project Officer (PMO) Seite 18

19 Das Rollenmodell im Wandel Beschreibung Product Owner (Gesamt-) Projektleiter Verantwortung für das Erreichen der Projektziele, definiert und priorisiert Product Backlog, betreibt Stakeholder Management Scrum Master Integrationsmanager/ Lösungsarchitekt Process Owner/ Produktmanager/ Bedarfsträger Teilprojektleiter/ Entwicklungskoordinator fungiert als Chief Engineer, hat fundiertes technisches Verständnis, trifft übergreifende Architekturentscheidungen entscheidet über Leistungsmerkmale des Produktes, verantwortet Produkt ggf. über Release-Zyklen, repräsentiert/versteht Endkundenbedürfnisse agiert als Coach, stellt Ablauf sicher, räumt Hindernisse aus dem Weg, schützt das Team ggü. Einwirkung von außen, unterstützt bei der Verbesserung der Praktiken Qualitätsmanager agiert als Methoden-Coach, stellt sicher, dass das Vorgehen eingehalten wird, hat keine Weisungsbefugnis oder direkte Ergebnisverantwortung, kann moderierend einwirken Project Officer (PMO) wie oben Seite 19

20 Fazit Nutzen und Ausblick Die Nutzung agiler Vorgehensweisen bzw. Merkmale in klassischen Projektansätzen ist zielführend und gewinnbringend für die beteiligten Parteien. Die Vertragsgestaltung muss hierfür angepasst werden, was aber im Rahmen üblicher Konstrukte erfolgen kann. Ein Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sowie eine entsprechende Unternehmenskultur ist wichtiger Erfolgsfaktor. Die Adaption weitere agiler Elemente (z.b. Timeboxing) in traditionelle Ansätze ermöglich Best-of-Breed. Eine interessante Fragestellung ergibt sich aus der Integration agiler Vorgehensweisen in ein professionelles Projektportfolio- Management. Seite 20

21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Claus Hüsselmann Associate Partner Project Performance Management Scheer Management GmbH Stand 11, 1. OG

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