DLESK, Peter Studiengang Angewandtes Wissensmanagement 2007

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1 Diplomarbeit Handlungsfelder zur Optimierung des Beschwerdemanagements, unter besonderer Berücksichtigung wissensmanagementspezifischer Aspekte, im Bezug auf die Mitarbeiter/innen des Unternehmens von Peter Dlesk betreut von Mag. Dr. Günter Essl Fachhochschul-Studiengang Angewandtes Wissensmanagement Eisenstadt 2007

2 Ehrenwörtliche Erklärung Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt. Ort und Datum Unterschrift

3 Dank und Widmung Herzlich danken möchte ich an dieser Stelle all meinen Kolleginnen und Kollegen der Cosmos Filiale Mariahilferstraße, für die persönlichen und ehrlichen Angaben in meiner empirischen Studie. Besonderer Dank gilt dem Geschäftsleiter Thomas Tichy und den Damen aus dem Office, die mich bei der Organisation der Studie tatkräftig unterstützten und somit eine Vollerhebung möglich machten. Ein großer Dank geht auch an meinen Betreuer, Dr. Günter Essl, ohne dessen unendlich positive und dennoch fachlich bestimmter Art, das Verfassen dieser Arbeit nicht möglich gewesen wäre. Tausend Dank allen Freunden, Bekannten, Mitarbeiter/-innen und Geschäftspartner/-innen, die mich die letzten 1 ½ Jahre nicht vergessen haben lassen, dass ich da im schönen Burgenland noch etwas abzuschließen habe. Gewidmet ist diese Arbeit aber dem Menschen, der mich während des ganzen Studiums unterstützt hat, der immer an mich glaubt, sogar dann, wenn selbst mir manchmal die Zweifel kommen. Danke Conny.

4 ABSTRACT How to improve the internal complaints management relating to knowledge management In recent years, the situation in retail trade has changed. Companies want to achieve more volume of sales with less staff. Regarding to these aims, knowing about the value of knowledge of staff members can be a huge benefit for the success of a company. In addition, more and more attention is being focused on the potential of a well functioning complaints management to link the customers to the company for many years. This thesis focuses on how the complaints management is organised at a specific company with more than 50 employees. It examines if different attitudes exist at different hierarchy levels towards customer feedback. Furthermore, it investigates which effects knowledge management can have on an existing complaints management. At first, a review of current literature is undertaken in order to evaluate the current situation of knowledge management, to outline the theoretical background of the complaints management, and to identify the critical success factors for it. In addition, questionnaires are developed for all employees. Lastly, qualitative interviews are conducted with three members of middle management. The main outcome of this thesis is that there are actually several factors which affect the successful use of a complaints management. Most of the employees spend a major part of their time handling complaints and those who did not receive relevant training have an aversion among customers who make a complain. In addition to this, employees who were trained on how to handle complaints effectively have a positive attitude towards complaining customers. They realize that every complaint is a chance to link the customer to the company and a chance to improve products continuously. Keywords: complaints management, retail trade, staff training I

5 EXECUTIVE SUMMARY Durch den viel diskutierten Umstand, dass eine Vielzahl der traditionellen Konsumgütermärkte zunehmend gesättigt sind, wird es für bestehende Unternehmen in der heutigen Zeit immer schwieriger, die Abwanderungen unzufriedener Kunden durch die Gewinnung von Neukunden zu kompensieren. Einer der wichtigsten Begriffe in diesem Zusammenhang ist das Customer Relationship Management, kurz CRM genannt. Genau dieses hat zum Ziel die schon bestehenden Kundenverbindungen zu stärken und neue Bindungen zu schaffen. (Ecommerce Glossar (o. J.). Ein großer Teilbereich eines solchen CRM ist ein aktives Beschwerdemanagement, wie es Stauss / Seidl in ihrem Werk: Beschwerdemanagement - unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe, beschreiben. (vgl. Stauss/Seidl, 2007, S. 24) Ziel eines solchen Beschwerdemanagement ist es einerseits, alle Barrieren zu beseitigen, welche die Kunden hindern eine Beschwerde auch wirklich abzugeben. Andererseits sind Strukturen im Unternehmen zu schaffen, um Beschwerden entgegen zu nehmen, zu verarbeiten und die Ergebnisse daraus wieder zu geben. Aus Sicht der Kunden/innen wird die Dienstleistung durch das Verhalten der Mitarbeiter/innen, deren Auftreten und Benehmen, ihren Kenntnissen und Fähigkeiten sowie ihrer Sprache und ihrem Bemühen bestimmt. (vgl. Stauss, 1995, Seite 259f). Damit ist die zentrale Rolle der Mitarbeiter/innen mit direktem Kundenkontakt unbestritten, gerade sie müssen sich dieser Verantwortung bewusst sein. (Stauss/Seidl, 2007, S. 486) Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, unter Berücksichtigung unterschiedlicher Aspekte aus dem aktiven Wissensmanagement, mögliche Handlungsfelder zur Optimierung des Beschwerdemanagements aufzuzeigen. Zu diesem Zweck wurde ein Unternehmen mit 37 Mitarbeiter/innen in Bezug auf aktives Beschwerdemanagement im Kontext zu Methoden aus dem Wissensmanagement untersucht. Das Interesse dieser Arbeit liegt damit II

6 sowohl im theoretischen als auch im praktischen Bereich. Um zu zeigen, welche theoretischen Konzepte für den Autor maßgeblich sind, werden im theoretischen Teil dieser Arbeit die Literaturrecherche sowie Begriffsdefinitionen zu den Bereichen Wissensmanagement und Beschwerdemanagement dargestellt. Ausgehend von der Theorie, werden im Anschluss daran Überschneidungen und Synergien zwischen diesen untersuchten Gebieten aufgezeigt. Die empirische Studie setzt sich zum Ziel, die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse in der Praxis eines Unternehmens mit 37 Mitarbeitern/innen zu erforschen. Hier sind vor allem die in den Hypothesen beschriebenen Handlungsfelder von besonderem Interesse. Die Ergebnisse aus der Befragung der Mitarbeiter/innen zeigen, dass Personen, die im Beschwerdewesen geschult wurden, Beschwerden als weniger belastend empfinden als ihre nicht geschulten Kollegen/innen. Zusätzlich sind sich geschulte Mitarbeiter der Berücksichtigung von bestimmten Anforderungskriterien aus dem Beschwerdemanagement bewusst, und sehen eine technisch basierende EDV Lösung als nützliches und der Sache dienliches Instrument. Des Weiteren wird belegt, dass Mitarbeiter, die über ein hohes produktbzw. fachspezifisches Wissen verfügen, die Kunden eher ermutigen mit Beschwerden an das Unternehmen heranzutreten. Ein interessanter Aspekt ist außerdem, dass eine der häufigsten Arten zu Lernen bzw. sich Wissen innerhalb einer Filiale bzw. einer Abteilung anzueignen, die nach Nonaka/Takeuchi beschriebene Sozialisation ist. Insgesamt stehen Mitarbeiter/innen unternehmensspezifischen Beschwerden positiver gegenüber, sofern sie innerhalb der Filiale und der Abteilung sozial integriert sind. Den Abschluss dieser Arbeit bilden mögliche Handlungsansätze zur Optimierung der untersuchten Handlungsfelder innerhalb des Unternehmens. III

7 INHALTSVERZEICHNIS ABSTRACT... I EXECUTIVE SUMMARY... II INHALTSVERZEICHNIS...IV ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS... VII 1 EINLEITENDE ERKLÄRUNGEN Ausgangspunkt und Problemstellung Fragestellung Hypothesen Hintergrund dieser Diplomarbeit Ziel und Nutzen dieser Diplomarbeit Aufbau und Gliederung dieser Arbeit WISSEN UND WISSENSMANAGEMENT Wissen Arten von Wissen nach Polanyi Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi Wissensmanagement Definitionsansätze im Wissensmanagement Bausteine des Wissensmanagement nach Probst/Raub/Rombardt Barrierefaktoren im Wissensmanagement BESCHWERDEMANAGEMENT Definition des Begriffes Beschwerdemanagement Begriffsabgrenzung Beschwerde / Reklamation Bausteine des direkten Beschwerdemanagementprozesses...21 IV

8 3.3.1 Beschwerdestimulierung Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung Beschwerdereaktionen Bausteine des indirekten Beschwerdemanagementprozesses Beschwerdeauswertung Beschwerdemanagement Controlling Beschwerdemanagement Reporting Bedeutung des Beschwerdemanagements Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement Organisatorische Voraussetzungen für ein Beschwerdemanagement Technologische Voraussetzungen für ein Beschwerdemanagement Personelle Voraussetzungen für ein Beschwerdemanagement DIE ROLLE DER MITARBEITER/INNEN IM BESCHWERDEPROZESS Anforderungskriterien an Beschwerdebearbeiter/innen Mitarbeiter/innen -Auswahl, Schulung und Training Relevante Informationen im Bearbeitungsprozess Empowerment Beschwerdefreundliches Klima WISSENSMANAGEMENT IM BESCHWERDEMANAGEMENT Wissen im Beschwerdemanagement Wissensmanagement im direkten Beschwerdeprozess Sozialisation Internalisierung Kombination Wissensmanagement im Mitarbeiter/innen-Bereich Synergien zwischen Wissensmanagement und Beschwerdemanagement im konkreten Fall EMPIRISCHE BETRACHTUNG V

9 6.1 Hypothesen Zielsetzung und Forschungsmethode Adaptierungsansätze hinsichtlich des Fragebogens Klärung von Reklamation und Beschwerdeprozess Vorstellung des untersuchten Unternehmens Ist - Analyse des Beschwerdemanagements des Unternehmens bzw. der Filiale Durchführung der Mitarbeiter/innenbefragung Aufbau der Untersuchung Fragebogenbereich - Allgemeine Daten / Daten zu Ihrer Person Fragebogenbereich - Wissen und Beschwerdemanagement Fragebogenbereich - Wissensaustausch innerhalb der Abteilung Fragebogenbereich - Thema IT Auswertung der Mitarbeiter/innenbefragung Auswertung der allgemeinen Daten Auswertung Wissen und Beschwerdemanagement Auswertung Wissensaustausch innerhalb der Abteilung Auswertung Thema IT Zusammenfassung und Kernaussagen ENTWICKLUNG KONKRETER HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN Empfehlungen zur Produkt- und Arbeitskompetenz Empfehlungen zur Kompetenzstärkung im Bereich Beschwerdemanagement Stärkung der Eigenkompetenz über den Faktor Mitarbeiterkollegialität und Empowerment Empfehlungen für ein entsprechendes EDV-System FAZIT UND AUSBLICK LITERATURVERZEICHNIS ANHANG VI

10 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS Abbildung 1: Die Wissensspirale nach Nonaka...11 Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagements nach Probst...13 Abbildung 3: Bausteine im direkten Beschwerdeweg...21 Abbildung 4: Frageauswertung 1: Alter der Mitarbeiter/innen...57 Abbildung 5: Frageauswertung 2: Geschlecht der Befragten...57 Abbildung 6: Frageauswertung 3+4: : Dauer der einschlägigen Berufserfahrung sowie Anzahl der Jahre im Unternehmen...58 Abbildung 7: Frageauswertung 5: Schulung betreffend Beschwerde absolviert?...59 Abbildung 8: Frageauswertung 9: Belastung bei Beschwerden und Reklamationen...60 Abbildung 9: Frageauswertung 10: Lösung von Produktbeschwerden...60 Abbildung 10: Frageauswertung 14: Existenz von Standardformblättern.62 Abbildung 11: Frageauswertung 23: Lernen von Kollege/in...63 Abbildung 12: Frageauswertung 24: Zeitfaktor bei der elektronischen Beschwerdeerfassung...63 Abbildung 13: Frageauswertung 28: Kunden mit fehlender Beschwerdegeschichte...64 Tabelle 1: Explizites/ Impliziertes Wissen...10 Tabelle 2: Anforderungskriterien an Beschwerdearbeiter/innen...34 Tabelle 3: Dieser Empirie zugrunde liegende Hypothesen...48 Tabelle 4: Cosmos-interne Berechtigungen bezüglich Reklamationen...52 VII

11 1 EINLEITENDE ERKLÄRUNGEN 1.1 Ausgangspunkt und Problemstellung Nicht wissen wollen ist die erste intellektuelle Todsünde, nicht wissen lassen die zweite. Otto Galo, deutscher Schriftsteller Dass Kundenbeschwerden und deren positive Abwicklung für die Kunden signifikant zum Unternehmenserfolg beitragen, war und ist Thema zahlreicher aktueller Literatur. Ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement spielt aus der Sicht einer kundenorientierten Herangehensweise an das Qualitätsmanagement eine zentrale Rolle. Die Erfüllung der Beschwerdeerwartungen des Beschwerdeführers / der Beschwerdeführerin durch das Unternehmen und die daraus resultierende Beschwerdezufriedenheit ist eine zentrale unternehmerische Größe, die hat einen nachhaltigen Einfluss auf das zukünftige Kauf- und Kommunikationsverhalten der Kunden hat. Ein ausgereiftes Beschwerdemanagement benötigt aber ein ebenso gut durchdachtes und stringentes Wissensmanagement. Denn während die Mitglieder/innen einer Geschäftsleitung in jedem/jeder sich beschwerenden Kunden/in einen Wunsch sehen mit uns in Kontakt zu kommen (British Airways), wünschen sich viele der mit dem Beschwerdesteller/der Beschwerdestellerin konfrontierten Mitarbeiter/innen nichts anderes, als ebendiese/n so schnell als möglich los zu werden. Der Kunde/die Kundin wiederum bewertet das Verhalten der Mitarbeiter/innen, deren Auftreten und Benehmen, deren Kenntnisse und Fähigkeiten, sowie deren Sprache und Bemühen (vgl. Bernd 1995, Seite 259). Gerade nun wird die Schlüsselrolle des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin klar. 2

12 Wie und auf welche Weise ein Beschwerdemanagementprozess abzuwickeln ist, wird in der eigenen Firmenstrategie klar dargelegt. Im zentralen Beschwerdemanagement werden alle Beschwerden in einer Zentrale zusammengeführt und auch dort gelöst. Die Aufgabe des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin liegt darin, den Beschwerdeführer an eben jene Zentrale zu verweisen. Aus der Sicht des Wissensmanagements interessanter ist jedoch das dezentrale Beschwerdemanagement. Hier wird versucht Beschwerden direkt an Ort und Stelle, eben dezentral, zu lösen. Gerade hier brauchen die Mitarbeiter/innen neben einer hohe Handlungskompetenz zusätzlich eine ausgeprägte soziale Kompetenz. Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Frage, ob Mitarbeiter/innen in einem solchen Beschwerdeprozess den ihnen entgegengebrachten Beschwerden mit Engagement entgegentreten und welche Auswirkungen eine Schulung im Bereich Wissensmanagement für den Bereich Beschwerdemanagement haben bzw. ob es dieses sogar verbessern kann. Des Weiteren werden die vier Bereiche der Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi, nämlich Sozialisation, Externalisation, Kombination und Internalisierung, hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit im Beschwerdemanagement untersucht. 1.2 Fragestellung Auf Grund der in Punkt 1.1 genannten Problematik ergibt sich eine konkrete Forschungsfrage: Welche Handlungsfelder existieren innerhalb eines Unternehmens, um ein bestehendes dezentrales Beschwerdemanagement mit Hilfe von Wissensmanagement zu optimieren? In diesem Zusammenhang entstehen folgende Teilfragen: 3

13 Wird mit Hilfe von konkreten Weiterbildungen für den jeweiligen Arbeitsbereich wie zum Beispiel Produktschulungen, Wissen im Bezug auf Beschwerdemanagement internalisiert und kombiniert? Wird, durch fachliche Schulungen und Kompetenzstärkung der Mitarbeiter/innen im Bezug auf den Beschwerdemanagementprozess (konkrete Handlungsanweisungen, zeitliche Vorgaben, klar geregelte Kompetenzen/Verantwortlichkeiten, Kenntnisse über Bearbeitungsstandards), Wissen kombiniert und internalisiert? Steigert ein gutes Arbeitsklima, ein enges Kommunikationsnetz und aktives Empowerment innerhalb der Abteilung bzw. des Unternehmens die Einzelkompetenz im Beschwerdeprozess? Kann ein IT-gestütztes Beschwerdemanagement (= elektronische Abwicklung des indirekten Beschwerdemanagementprozess) die Mitarbeiter/innen hinsichtlich des Beschwerdeprozesses unterstützen bzw. deren Kompetenzen erweitern. 1.3 Hypothesen 1) Wenn im Bereich Beschwerdemanagement geschult wurde, stehen Mitarbeiter/innen Beschwerden bzw. Beschwerdesituationen in einem dezentralen Beschwerdemanagementsystem mehrheitlich mit höherem Engagement gegenüber. 2) Wenn Mitarbeiter/innen über ein fundiertes produktspezifisches Wissen verfügen, werden Beschwerden als Chance zur Kundenbindung gesehen. 3) Wenn Mitarbeiter/innen innerhalb einer Abteilung bzw. im Unternehmen über ausreichend soziale Kontakte verfügen und Wissensaustausch aktiv stattfindet, treten sie Beschwerden und Reklamationen mit einer hohen Kompetenz entgegen. 4) Wenn ein elektronisches System als Werkzeug zur Beschwerdeerfassung vorliegt, dann wird das Engagement der Mitarbeiter/innen zur Beschwerdestimulierung erhöht. 4

14 1.4 Hintergrund dieser Diplomarbeit Als langjähriger Mitarbeiter der Firma COSMOS ( 1 Jahr Vollzeitkraft und stellvertretender Abteilungsleiter, 6 Jahre geringfügig Angestellter) wurde und werde ich immer wieder mit Reklamationen und Beschwerden gerade im Bereich Computer und EDV konfrontiert. Oft versuche ich die Geschehnisse eines Tages an drei bis vier Ereignissen festzumachen. Nicht selten sind zwei von diesen drei Situationen, die mir in Erinnerung geblieben sind, solche mit sich beschwerenden Kunden. Gespräche mit anderen Kollegen/innen im Pausenraum, bei einem Kaffee oder zwischen Tür und Angel, zeigen mir, dass dieses Thema nicht nur für mich ein sehr belastendes und nachhaltiges ist. Immer wieder tauchen in solchen Runden die Fragen auf Wie hättest du das gemacht? oder Was ist eigentlich Firmenlinie? Wie soll ich das lösen?. Oft aber stößt man auf blanke Abneigung dieses Thema, und leider auch diese Kunden/innen betreffend. Dies alles geschieht trotz der Tatsache, dass gerade Kunden/innen, deren Probleme bzw. Reklamationen positiv gelöst werden, für lange Zeit mit dem Unternehmen verbunden sind. Oftmals geht diese Kette sogar bis zum einzelnen Verkäufer/ zur einzelnen Verkäufern, weil gerade sie/er als besonders kompetent angesehen wird. Diese Kunden/innen werden dann zu jenen oft erwähnten Stammkunden/innen, wie auch ich sie mir im Laufe der Zeit erarbeitet habe. Gerade dieses Service ist meiner Meinung nach jene Leistung, mit der kein Online Shop konkurrieren kann und können wird: Dem Faktor Mensch. Und obwohl ich selber großteils meine Waren aus dem Internet beziehe, werde ich beim Kauf von Produkten, bei denen ich mich auf eine solche Serviceleistung verlassen will, das reale Geschäft vorziehen. Persönlich fiel mir in den letzten sieben Jahren immer wieder auf, dass ich auf viele Mitarbeiter/innen und Kollegen/innen traf, die in einem Beschwerdeprozess kompetent, hilfreich und seriös wirkten und mindestens auf genauso viele, die diese Eigenschaften nicht aufweisen 5

15 konnten. Interessiert verfolgte ich den einen oder anderen Beschwerdefall genauer und versuchte die Hintergründe für erfolgreiches oder weniger erfolgreiches Verhalten auszumachen. Antworten auf viele dieser Fragen fand ich in der Literatur über Beschwerdemanagement, vor allem in dem Werk von Stauss / Seidl: Beschwerdemanagement - unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe. Dieses Werk wird nicht nur von mir in zahlreichen wissenschaftlichen Werken zitiert und der Inhalt beschrieben. Mit meinem Studium an der FH Burgenland im Bereich Wissensmanagement interessierte es mich nun weiter, mit welchen Methoden man die qualitativen Unterschiede im Beschwerdeprozess innerhalb der Mitarbeiter/innen minimieren könnte. Die zentrale Frage war dabei für mich persönlich, wie sich Wissensaustausch in einer Abteilung vollzieht? Wie kommen Menschen an Informationen, und vor allem wie kommen sie an die unternehmenswichtigen Informationen? Im Bezug auf meine Person vor allem dann, wenn während der normalen Arbeitszeit wenig Zeit dafür ist bzw. Mitarbeiter/innen nicht täglich vor Ort sind? Welche Rolle spielte das implizite Wissen nach Michael Polanyi, das untrennbar mit einer Person verbunden ist? (vgl Polany, 1966, S. 20) Welche Rolle das explizite Wissen wie es in Schulungen oft dargeboten wird? Das Nachdenken über die Lösung dieser Fragen war der Ursprung dieser Diplomarbeit. 1.5 Ziel und Nutzen dieser Diplomarbeit Grundlegendes Ziel dieser Arbeit ist es, Handlungsfelder zur Optimierung des Beschwerdemanagements aufzuzeigen. Dieses soll unter besonderer Berücksichtigung wissensmanagementspezifischer Aspekte erfolgen. Konkretes Ziel ist es, der Führungsebene einer Filiale bzw. in weiterer Folge des gesamten Unternehmens, den Nutzen eines dezentralen Beschwerdemanagement in Verbindung mit speziellen Schulungen im Beschwerdemanagement einerseits, und das zur Seite stellen bestimmter Werkzeuge aus dem Wissensmanagement andererseits, darzulegen. Ein 6

16 Nicht-Ziel aber eventuell die Möglichkeit weiterer Arbeiten könnte dann die Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen sein. Das Erarbeiten der Handlungsempfehlungen bzw. dann in weiterer Folge deren Umsetzung, nützt sowohl den Mitarbeitern/innen, deren Rolle im Beschwerdeprozess nun auf viele Weisen gestärkt wird, sowie der Personen der Führungsebenen, die durch geschicktes Empowerment mehr Zeit für ihre eigentliche Aufgaben haben. Letztendlich damit der ganzen Filiale, die in weiterer Folge über mehr zufriedene und mit dem Standort verbundene Kunden verfügt. 1.6 Aufbau und Gliederung dieser Arbeit Aufbau der Arbeit ist in sechs Hauptteile gegliedert. Der erste, diesem Kapitel folgende Teil, beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen des Wissensmanagements. Hier werden die Begriffe Wissen und Wissensmanagement hinsichtlich ihrer Bedeutung für diese Arbeit klar definiert. Der zweite und dritte Teil beschäftigt sich mit theoretischen Grundlagen des Beschwerdemanagement. Der dritte Teil vor allem mit der Rolle des Mitarbeiters im dezentralen Beschwerdemanagement. Der vierte Teil verknüpft die beiden vorangegangenen theoretischen Kapitel, versucht einen Zusammenschluss von Wissensmanagement und Beschwerdemanagement und dokumentiert anhand konkreter Beispiele, wo Synergieeffekte erzielt werden können. Im fünften Teil werden die Forschungsfragen und Hypothesen die sich aus der Literatur ergeben haben, durch eine empirische Studie überprüft. Die Studie, eine Vollerhebung aller Mitarbeiter/innen einer Filiale, wurde mittels Fragebogen durchgeführt. Die letzten beiden Kapitel machen konkrete Handlungsfelder im Sinne dieser Arbeit deutlich, wie sie in den Hypothesen und Forschungsfragen formuliert wurden. Den Abschluss bildet ein Ausblick auf zukünftige Forschungsarbeiten. 7

17 2 WISSEN UND WISSENSMANAGEMENT Seit Mitte der 90er Jahre sind die Begriffe Wissen und Wissensmanagement viel diskutierte, sowohl in der Theorie als auch in der Praxis. Bei dem Versuch, den Begriff Wissensmanagement zu definieren, stößt man auf Schwierigkeiten, denn aus unterschiedlichen Ansätzen zum Begriff Wissen generieren sich natürlich auch verschiedene Definitionen zum Thema Wissensmanagement. In diesem Kapitel wird nicht der Versuch unternommen eine allgemeine Definition für Wissen und Wissensmanagement zu entwickeln sondern es werden gezielte Wissenstheorien präsentiert, die dem Sinne dieser Arbeit entsprechen. Vor allem im Hinblick auf den zweiten großen Theorieteil, dem Beschwerdemanagement, soll ein bestimmter Ansatz des Verständnisses von Wissen verdeutlicht werden. 2.1 Wissen Wissen selbst ist Macht Francis Bacon ( ) Beobachtet man die gesellschaftliche Entwicklung der letzten Jahre, so lässt sich erkennen, dass das Wissen selbst sowohl gesellschaftlich als auch politisch das Wissen selbst eine Aufwertung erfahren hat stand im Zeichen des Jahres der Innovationen und im Jahr 2005 wurde mit dem Einsteinjahr wieder ein renommierter Wissensträger gewählt. Was aber ist Wissen, welche Arten gibt es, wie entsteht Wissen, und vor allem, im Bezug auf das obige Zitat, wie bekommt man es? Diese Fragen soll das folgende Kapitel nicht unbeantwortet lassen Arten von Wissen nach Polanyi We know more than we can tell. (Polanyi, 1966, S. 4 siehe Geiger) 8

18 Als Grundlage des Wissensmanagement gelten die Forschungen des ungarischen Chemikers und Philosophen Michael Polanyi (März Februar 1976). Er sieht implizites Wissen als untrennbar mit einer Person verbunden und spricht von einem Handlungsvermögen, auf das man sich, obwohl kaum bis wenig bewusst, im täglichen Leben erfolgreich verlassen kann. (vgl Polany, 1966, S 20). Polanyi definiert insgesamt vier Charakteristika für implizites Wissen: - Wissen ist ein impliziter Bestand Personen verfügen immer über implizites Wissen, das auch dann noch da ist, wenn es gerade nicht gebraucht wird. Einmal erlernt kann es immer wieder abgerufen werden. - Wissen ist kausal amorph Implizites Wissen kann nicht analytisch aufgearbeitet werden sondern bleibt vom Individuum geprägt. Als gangbarer Wege es von jemand anderem zu erwerben bleibt daher nur die Möglichkeit der Einübung und Nachahmung. - Wissen ist an erfolgreiche Handlungen gebunden Implizites Wissen entsteht nur, wenn eine erfolgreiche Handlung getätigt wurde. - Wissen ist eine rein individuelle Kategorie Das implizite Wissen ist an den Körper des Handlungsträgers gebunden und kann nicht losgelöst von ihm existieren. (vgl. Schreyögg/Geiger, 2004a, in Geiger, 2006.) Überträgt man nun jene vier Charakteristika für implizites Wissen auf einen eventuellen Complaint Owner, wie in Kapitel Beschwerdeannahme beschrieben, so wird rasch klar, warum gerade der Faktor implizites Wissen im Bereich Beschwerdeführung eine große Rolle spielt. Gute Beschwerdemitarbeiter/innen werden in allen vier Bereichen ihr Wissen anhäufen und systematisch ausbauen. Die Fragen nach der Wissensschaffung klärt das nächste Kapitel. 9

19 2.1.2 Wissensschaffung nach Nonaka/Takeuchi Während in Europa im Allgemeinen unter dem Begriff Wissen etwas Formales und damit Erklärbares verstanden wurde, trugen die Japaner Nonaka und Takeuchi zu der Entwicklung einer vollkommen neuen Sichtweise dieses Begriffes bei. In ihrem Buch The Knowledge Creating Company (deutsch 1997 als Die Organisation des Wissens erschienen) greifen sie die Forschungen von Michael Polanyi wieder auf und entwickeln seine Theorien weiter. Ihr Ziel war es, den Austausch zwischen explizitem und implizitem Wissen zu ermöglichen, um somit das individuelle Wissen in Unternehmenswissen umwandeln zu können. Damit ist es möglich, Wissen in der Organisation nutzbar zu machen und z. B. neue Produkte bzw. Innovationen zu generieren. (vgl. Nonaka/Takeuchi 1997, S 86) Folgende Tabelle zeigt im Überblick die Unterschiede zwischen implizitem und explizitem Wissen: Explizites Wissen Problemlose Weitergabe Formal artikulierbar in grammatikalischen Sätzen, mathematischen Ausdrücken, technischen Daten und Handbüchern => Verstandwissen Kontextfreie Theorie Implizites Wissen Nicht ohne weiteres sprachlich artikulierbar Baut auf Erfahrungen auf => Erfahrungswissen Betrifft persönliche Überzeugungen, Perspektiven und Wertesysteme Ist kontextspezifisch Tabelle 1: Explizites/ Impliziertes Wissen Quelle: Vgl. Lehner 2006 Denkt man nun wieder an die Mitarbeiter/innen im Beschwerdemanagement so stellt sich rasch die Frage, wie es ermöglicht werden kann, Mitarbeiter/innen mit gut ausgeprägtem impliziten Wissen als Wissensvermittler/innen für jene Personen mit einem nicht so hohem 10

20 Wissensstand einzusetzen. Aber auch wie es möglich wird, explizites Wissen in implizites Wissen umzuwandeln und umgekehrt. Im Bewusstsein von explizitem und implizitem Wissen entwickelten die Japaner ein Modell zur Wissensschaffung. Hierbei muss es zu einem Wechselspiel dieser beiden Dimensionen kommen, bei dem entweder neues Wissen generiert oder bestehendes Wissen weiterentwickelt wird. Die Wissensspirale ist eine graphische Darstellung wie in einem Unternehmen der Wissensschaffensprozess ablaufen kann und neues Wissen generiert wird. Alle vier Formen der Wissensschaffung (Sozialisation, Externalisation, Kombination und Internalisierung) bauen aufeinander auf. Die Teilresultate werden im Bezug auf die Vorgabe reflektiert, und in eine neue Zielvorgabe für die nächste Phase umgewandelt. Dieser Prozess kann damit auch mehrere Mal alle Phasen durchlaufen und damit, gleich einer Spirale, immer mehr der Zielvorgabe angenähert werden. Für ein besseres Verständnis werden nun die vier Grundphasen beschrieben: Sozialisation (von implizit zu implizit) Der Transfer bzw. Austausch erfolgt mittels gemeinsamen Erklären, Üben, Nachahmen und Erfahren. Externalisation (von implizit zu explizit) Transfer von implizitem Wissen unter Zuhilfenahme von Analogien, Metaphern, Konzepten und Hypothesen Kombination (von explizit explizit) Mit Hilfe von explizitem Wissen wird neues explizites Wissen erstellt. Erreicht wird diese Form durch Dokumente, Computer, Netzwerke. Internalisierung (von explizit implizit) Das explizite Wissen wird in den Erfahrungsschatz der spezifischen Person aufgenommen und kann später angewandt werden. Man spricht hier auch vom learning by doing. (Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 85f) 11

21 Abbildung 1: Die Wissensspirale nach Nonaka Quelle: Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 84 Nonaka/Takeuchi zeigen mit ihren Theorien klar die Wichtigkeit von explizitem und implizitem Wissen und geben ganz klare Hilfestellungen, wie es durch den Austausch dieser beiden Wissensarten zur Erweiterung bzw. Neuschaffung von Wissen kommen kann. Was den Bereich dieser Arbeit betrifft, so werden hierfür vor allem die Kombination und die Internalisierung eine große Rolle spielen, geht es doch hierbei darum die Inhalte und Erfahrungen aus dem Beschwerdemanagement gekonnt einzugliedern und wissenstechnisch zu verteilen. Als Beispiel für eine erfolgreiche Internalisierung können mitarbeiter/innenspezifische Schulungsmaßnahmen stehen, während die Kombination wohl bestmöglich nur mit einer den Prozess begleitenden Software bzw. elektronischen Datenverarbeitung zu bewerkstelligen ist. Eine genau Betrachtung dieser in den Hypothesen bereits getroffenen Aussagen, erfolgt im Kapitel 5 Wissensmanagement im Beschwerdemanagement. 12

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