CHRISTIAN F. OLEJNIK. Organisation. IFM-Institut für Managementlehre, Gelsenkirchen

Transkript

1 CHRISTIAN F. OLEJNIK Organisation

2 Organisation Seite I Inhaltsverzeichnis Konzeption der Studienschrift... III Kurzinformationen zum Autor... IV 1. Aufbauorganisation Aufgabenanalyse Schema der Aufgabenanalyse Gliederungsmerkmale der Aufgabenanalyse Durchführung der Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Stellen mit Vollkompetenz Stellen mit Teilkompetenz Stellen ohne Kompetenz Darstellungstechniken zur Dokumentation der Aufbauorganisation Organigramm Stellenbeschreibung Funktionendiagramm Organisationsformen Eindimensionale Strukturen Einlinien-System Stab-Linien-System Funktionsmeister-System Mehrdimensionale Strukturen Matrix-Organisation Tensor-Organisation Organisation ausgewählter Funktionsbereiche Personalorganisation Marketingorganisation Vertriebsorganisation Controllingorganisation Ablauforganisation Arbeitsanalyse Arbeitssynthese Personale Synthese... 70

3 Organisation Seite II Arbeitsteilung Arbeitsverteilung Traditioneller Ansatz zur Arbeitsstrukturierung Moderne Ansätze zur Arbeitsstrukturierung Temporale Synthese Lokale Synthese Darstellungsformen der Ablauforganisation Arbeitsablaufdiagramm Flussdiagramm GANTT-Technik PlanNet-Technik Netzplantechnik Organisationsentwicklung Zum Begriff der Organisationsentwicklung Ziele der Organisationsentwicklung Merkmale der Organisationsentwicklung Komponenten der Organisationsentwicklung Phasen der Organisationsentwicklung Verschränkung der Organisationsbegriffe Institutionaler Organisationsbegriff Instrumentaler Organisationsbegriff Funktionaler Organisationsbegriff Literaturverzeichnis Glossar Stichwortverzeichnis Fragebogen zur Studienschriftkritik Anhang

4 Organisation Seite III Konzeption der Studienschrift Der folgende Lehr-/Lerntext umfasst alle grundlegenden Inhalte für Ihr Studium, wobei zu Beginn eines jeden Kapitels die Lernziele formuliert und am Ende eines jeden Kapitels entsprechende Übungsaufgaben geboten werden. Mit der Bereitstellung zugehöriger Lösungshinweise können Sie die Bearbeitung der Aufgaben selbständig kontrollieren. Ein wichtiges didaktisches Hilfsmittel des Lehrtextes stellen die Marginalien (Randbemerkungen) dar, die Ihnen stichwortartig eine unmittelbare Orientierung über den Fortschritt der stofflichen Bearbeitung ermöglichen. Am Ende des Lehrtextes stehen ein Literaturverzeichnis und ein Glossar, in welchem die Kernbegriffe sowie Fremdwörter, die für das Verständnis der Studieninhalte grundlegende Bedeutung haben, erläutert werden. Daran schließt sich ein Stichwortverzeichnis an, das Ihnen eine schnelle Suche nach allen möglichen Begriffen garantiert. Den Schluss bilden ein Fragebogen, über den wir Ihre persönliche Meinung zu der Studienschrift erbitten, und ein Anhang, der zusätzliche hilfreiche Informationen für Ihr Studium umfasst. Die Taxonomie der Lernziele des Studientextes besteht aus den drei Gliederungsebenen Kennen, Verstehen und Anwenden: Kennen Verstehen beschreibt die Aneignung von Wissen (Fakten, Daten, Sachverhalte), das notwendig ist, um Zusammenhänge zu verstehen. beschreibt das Erkennen und Verinnerlichen von Zusammenhängen, so dass komplexe Aufgabenstellungen und Probleme einer Lösung zugeführt werden können. Anwenden beschreibt die aus dem Verstehen der Zusammenhänge resultierende Fähigkeit zu sach- und fachgerechtem Handeln. Die Studienschrift beinhaltet viele praktische Übungen. Bitte nehmen Sie sich Zeit, die einzelnen Aufgaben zunächst selbständig zu bearbeiten und erst im Anschluss mit den Musterlösungen zu vergleichen. Diese Vorgehensweise ermöglicht einen guten Lernerfolg, selbst wenn Sie bei Ihrem Lösungsversuch zuvor einen Fehler gemacht haben sollten. Auch eine Differenzerfahrung bei der gemeinsamen Erarbeitung von Aufgabenstellungen in einer selbstorganisierten Arbeitsgruppe kann Ihrem Aneignungsprozess von Wissen dienlich sein. Um die Lesbarkeit der vorliegenden Studienschrift zu verbessern, wurde darauf verzichtet, neben der männlichen auch die weibliche Form anzuführen, die gedanklich selbstverständlich immer mit einbezogen ist.

5 Organisation Seite IV Kurzinformationen zum Autor Christian F. Olejnik, Jahrgang Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Essen und am University College Dublin mit Universitätsabschluss zum Diplom-Kaufmann. Aufbaustudium der Erwachsenenbildungswissenschaften an der Universität Kaiserslautern mit Hochschulgraduierung zum Master of Arts (Andragogik). Postgraduale Weiterbildung im Systemischen Management an der Universität Kaiserslautern mit abschließender Hochschulzertifizierung. Gründer und Geschäftsführer des IFM-Institut für Managementlehre, Geschäftsführer des LFM-Lehrinstitut für Meisterberufe sowie Direktor des MEMOSYS-Centrum für Systemische Erwachsenenpädagogik. Verfasser von Fachbeiträgen zur Lernpsychologie und Autor von Studienschriften zu verschiedenen Gebieten der strategischen und operativen Unternehmensführung. Ehrenamtliche Funktion bei der Industrie- und Handelskammer: Vorsitzender des Prüfungsausschusses für Geprüfte Controller.

6 Organisation Seite 1 1. Aufbauorganisation LERNZIELE: Sie sollen Verständnis für die Aufbauorganisation als Koordinationsund Kommunikationsstruktur aufbringen. Sie sollen unterschiedliche Visualisierungsmöglichkeiten für Aufbaustrukturen kennen. Sie sollen den Zusammenhang zwischen den Strukturdimensionen Spezialisierung und Konfigurierung verstehen. Koordinationsstruktur und Kommunikationsstruktur Verhaltenserwartungen Die Aufbauorganisation ist definiert als die Koordinations- und Kommunikationsstruktur einer Unternehmung. Sie stellt auf der Grundlage der Gesamtaufgabe der Institution die hierarchische Strukturbildung der Unternehmung dar. Die Gestaltung der Aufbauorganisation erfolgt einerseits durch Zuweisung analytisch gewonnener Teilaufgaben und der gegebenenfalls zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen an einzelne Aufgabenträger (Menschen, Mensch-Maschine-Kombinationen, Sachmittel höherer Technik, das sind intelligente Maschinen ). Andererseits erfolgt sie durch Ordnung der Beziehungszusammenhänge zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten. Die Aufbauorganisation legt also den von jedem Aufgabenträger zur Erreichung der gemeinsamen Ziele zu leistenden Beitrag sowie die Verhaltenserwartungen gegenüber anderen Aufgabenträgern fest. 1.1 Aufgabenanalyse Verpflichtung Zerlegung Die Aufgabe ist eine dauerhaft wirksame Verpflichtung, Verrichtungen an Objekten mit dem Zweck durchzuführen, vorgegebene Ziele zu erreichen. Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird schrittweise die Gesamtaufgabe in ihre einzelnen Bestandteile zerlegt bzw. aufgespalten.

7 Organisation Seite Schema der Aufgabenanalyse Unternehmensziele Die Gesamtaufgabe wird prinzipiell durch die Unternehmensziele bestimmt, so dass die Aufgabenanalyse wie folgt schematisiert werden kann: Tabelle Ebene Analyseschritte Beispiel 1 Gesamtaufgabe Produktion und Bereitstellung von Maschinen für den Markt 2 Hauptaufgaben Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung 3 Teilaufgaben (1. Ordnung) der Hauptaufgabe Produktion 4 Teilaufgaben (2. Ordnung) der Teilaufgabe Montage Vorfertigen, Hauptfertigen, Montieren Vormontage, Endmontage n Teilaufgaben n-te Ordnung (Elementaraufgaben) Gliederungsmerkmale der Aufgabenanalyse Durchführung Die komplexe Gesamtaufgabe einer Organisation oder Organisationseinheit kann nach fünf Gesichtspunkten in Teilaufgaben zergliedert werden. Bei der Durchführung der Aufgabenanalyse nach einem Gliederungsmerkmal werden die anderen Gliederungsmerkmale nicht berührt und bleiben damit unbeachtet. Visualisierung Gliederungsmerkmal sachlich Verrichtung Objekt formal Zweckbeziehung Phase Rang

8 Organisation Seite 3 (1) Aufgabenanalyse nach dem Kriterium Zweck Basis Die Basis für die Zweckanalyse ist die Fragestellung: Handelt es sich bei der Aufgabe oder Teilaufgabe um eine unmittelbare Aufgabe, die durch die Leistungserstellung und -verwertung bedingt ist, eine so genannte Zweckaufgabe? Oder handelt es sich eine mittelbare Aufgabe, also eine Aufgabe, die der Unterstützung der Leistungserstellung und -verwertung dient, eine so genannte Verwaltungsaufgabe. Während Zweckaufgaben durch die zu ihrer Erfüllung notwendigen technologischen Prozesse in jedem Betrieb in ihrer Art ganz unterschiedlich auftreten, sind die Verwaltungsaufgaben in jedem Betrieb grundsätzlich die gleichen. (2) Aufgabenanalyse nach dem Kriterium Verrichtung Tätigkeitsarten Jede Aufgabe bedarf zu ihrer Erfüllung einer Verrichtung (Tätigkeit). Die Verrichtungsanalyse gliedert Aufgaben nach Tätigkeitsarten. Rein gedanklich lässt sich diese von dem Objekt trennen, letztlich ist aber eine Tätigkeit ohne zugehöriges Objekt nicht möglich. (3) Aufgabenanalyse nach dem Kriterium Objekt Objektarten Jede Verrichtung muss an einem Objekt vorgenommen werden. Die Objektanalyse gliedert die Aufgaben nach Objektarten. Hierbei ist eine Unterscheidung zwischen materiellen und immateriellen Objekten sinnvoll. (4) Aufgabenanalyse nach dem Kriterium Phase Sachaspekt Qualitativer Aspekt Aufgabengliederungsplan Die Phasenanalyse gliedert die Aufgabenerfüllung regelmäßig nach den drei Phasen Planung, Durchführung und Kontrolle. Primär ist hierbei der Sachaspekt und nicht der Zeitaspekt. (5) Aufgabenanalyse nach dem Kriterium Rang Die Grundlage der Ranganalyse ist die Einsicht, dass jeder Ausführungsaufgabe eine Entscheidungsaufgabe vorhergehen muss. Diese Vor- und Überordnung ist jedoch nicht als zeitlicher, sondern als qualitativer Aspekt zu sehen. Das Ergebnis der Aufgabenanalyse wird in einem Aufgabengliederungsplan, auch Aufgabenkatalog oder Aufgabenstrukturbild genannt, festgehalten.

9 Organisation Seite Durchführung der Aufgabenanalyse Zahl der Ordnungsstufen Fünfdimensionalität (1) Festlegung der Gliederungstiefe Die Festlegung der Zahl der Ordnungsstufen (Gliederungstiefe) in Bezug auf den konkreten Untersuchungsbereich ist abhängig von der Art des zu lösenden Organisationsproblems, der Größe des Untersuchungsbereichs und der Anzahl der voraussichtlichen und angestrebten Lösungsalternativen. (2) Abfolge der Aufgabenanalyse Nach WITTLAGE (2008) ist eine simultane Erfassung und Visualisierung der Aufgabe in ihrer Fünfdimensionalität nicht praktikabel. Denn die Durchführung von fünf isolierten Teilanalysen würde in unterschiedlichen Aufgabengliederungsplänen resultieren, die nicht in einem Plan zusammengefasst und dargestellt werden können. 1. Schritt Die komplexe Gesamtaufgabe wird in Zweckaufgaben (unmittelbare Aufgaben) und in die das Unternehmen als Ganzes betreffende Verwaltungsaufgaben (mittelbare Aufgaben) zerlegt. Die so gebildeten Teilaufgaben werden aufgrund der kombinierten Anwendung der sachlichen Gliederungskriterien Objekt und Verrichtung weiter gegliedert. Das Ergebnis sind Zweck- und Verwaltungsaufgaben niedrigster Ordnung (Elementaraufgaben) mit Sachcharakter. Dokumentation 2. Schritt Die im 1. Schritt gebildeten Teilaufgaben werden nach dem Gliederungskriterium Phase in die Elemente Planung, Durchführung und Kontrolle zerlegt. Eine weitere Zerlegung nach dem Rang ist möglich und wird, soweit von der Problemstellung her erforderlich, durchgeführt. Zur Dokumentation der Aufgabenanalyse dienen als Hilfsmittel das Strukturbild und der Rasterbogen. 1.2 Aufgabensynthese Die Aufgabensynthese ist die Zusammenfassung der analytisch gewonnenen Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen, die als Grundlage für die Bildung von Aktionseinheiten (Stellen, Abteilungen) dienen.

10 Organisation Seite 5 Gliederungseinheit Stellengliederungsplan Die Stelle ist die kleinste organisatorische Gliederungseinheit der Unternehmung. Sie stellt die im Rahmen einer Gesamtorganisation vorgenommene Zusammenfassung von Teilaufgaben zum Aufgabenbereich einer einzigen, jedoch lediglich erdachten Person dar. Die Gesamtheit der Stellen einer Unternehmung bildet die Aufbauorganisation und ist damit konkreter Ausdruck der Aufgabensynthese als organisatorischer Tätigkeit. Der aus der Aufgabensynthese resultierende Stellengliederungsplan wird üblicherweise mittels eines Organigramms (Organisationsschaubild) visualisiert. Die verschiedenen Arten von Stellen werden danach unterschieden, welche Kompetenzen ihnen zugestanden werden Stellen mit Vollkompetenz Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnisse (1) Instanz Eine Instanz ist eine Stelle zur Realisierung von Leitungsaufgaben, die mit Entscheidungskompetenzen und Weisungsbefugnissen ausgestattet ist. Die Entscheidungskompetenzen beinhalten das Recht, nach innen und außen verbindliche Entscheidungen treffen zu können. Weisungsbefugnisse beziehen sich auf das Recht der Instanz, den untergeordneten Stellen konkrete Verhaltensanweisungen geben zu dürfen. Kategorisierung der Instanz nach dem personalen Umfang Eine Instanz wird Singularinstanz bezeichnet, wenn sie nur mit einer Person besetzt ist (z. B. Alleingesellschafter einer GmbH). Wird die Instanz durch mehrere Personen gebildet, liegt eine Pluralinstanz vor (z. B. Vorstand einer Aktiengesellschaft). Kategorisierung der Instanz nach der Form der Willensbildung Instanzen weisen ein Direktorialsystem auf, wenn einem Mitglied besondere Rechte bei der Willensbildung zukommen, wie z. B. das Alleinentscheidungsrecht. Liegt eine Kollegialsystem in einer Instanz vor, weisen alle Mitglieder die gleiche Rechte auf. Kategorisierung nach der Instanzenebene Mit Top-Management wird die oberste Leitung der Unternehmung bezeichnet. Das Middle-Management stellt die mittlere Leitungsebene dar. Die Bezeichnung für die unterste Leitungsebene ist Lower-Management.

11 Organisation Seite 6 Schaubild Das folgende Schaubild visualisiert diese Hierarchisierung: Top- Management z. B. Vorstand, Geschäftsführer Middle- Management z. B. Abteilungsleiter, Werksleiter Lower-Management z. B. Gruppenleiter, Meister Realisationsebene z. B. Arbeiter, Sachbearbeiter Stellenverbund (2) Abteilung Die Abteilung ist ein Stellenverbund mit Leitungs- und Ausführungsstellen. Im Fertigungsbereich wird analog hierzu von Werkstatt gesprochen Stellen mit Teilkompetenz Fachwissen (1) Fachstab Fachstäbe sind Leitungshilfsstellen mit fest umrissenem Aufgabengebiet, die weder Entscheidungs- noch Anordnungskompetenz haben. Sie stellen den oberen oder mittleren Instanzen ihr Fachwissen zur Entscheidungsvorbereitung zur Verfügung und entlasten diese damit qualitativ. (2) Assistenzstab Fertig- und Fähigkeiten Assistenzstäbe sind Leitungshilfsstellen ohne fest umrissenes Aufgabengebiet, die weder Entscheidungs- noch Anordnungskompetenz haben. Sie stellen den Instanzen ihre Fertig- und Fähigkeiten zur Verfügung und entlasten diese damit quantitativ.

12 Organisation Seite 7 Sonderaufgaben Sonderaufgaben (3) Projektgruppe Kennzeichnend für eine Projektgruppe ist, dass sie jeweils für die Erfüllung von Sonderaufgaben neu gegründet wird und ihre Mitglieder im Hinblick auf diese Aufgabe für die Projektgruppe ausgewählt werden. Nach Erledigung der Aufgabenstellung löst sich die Projektgruppe wieder auf. Die Projektgruppe ist zu unterscheiden von der Untergliederung einer Abteilung in Gruppen. Diese Gruppen haben den Zweck, eine Abteilung zu strukturieren, indem sie eine zusätzliche Hierarchieebene in die Abteilung einbetten. (4) Kollegium Das Kollegium, auch Ausschuss genannt, ist ein organisatorisches Gebilde zur Erfüllung von Sonderaufgaben, das nur einer diskontinuierlichen und befristeten zeitlichen Tätigkeit nachgeht. Es setzt sich aus Aufgabenträgern zusammen, die sowohl sachlich, als auch institutionell aus unterschiedlichen Bereichen kommen und nur zu vereinbarten Terminen zusammentreten. In dem Kollegium sind sie nebenamtlich tätig und gehen ansonsten anderen Aufgaben innerhalb ihrer Stelle nach Stellen ohne Kompetenz Ausführungsstellen Die Stellen ohne Kompetenz sind auf der Ausführungsebene angesiedelt und nehmen ausschließlich Weisungen entgegen, denen es zu folgen gilt. Häufig werden diese Stellen auch Ausführungsstellen oder Realisationseinheiten genannt. 1.3 Darstellungstechniken zur Dokumentation der Aufbauorganisation Organigramm Graphische Darstellung Das Organigramm, zuweilen auch als Organisationsplan, Organisationsschaubild, Betriebsgliederungsplan oder Strukturplan bezeichnet, ist die graphische Darstellung der Aufbauorganisation, insbesondere der Leitungsorganisation.

13 Organisation Seite 8 Auskünfte keine Auskunft Grobstruktur Konventionen Graphenlehre Regelmäßig werden Auskünfte über folgende organisatorischen Sachverhalte gegeben: Verteilung der Aufgaben auf Stellen und Abteilungen Anzahl der mit der Aufgabenerfüllung betrauten Mitarbeiter Instanzenordnung in der Hierarchie der Leitungsorganisation (Leitungsspanne, Leitungstiefe) System der Weisungsbeziehungen zwischen den Stellen (Anordnungsund Berichtswege) Einordnung der Leitungshilfsstellen Personelle Besetzung der Stellen Es wird in der Regel über folgende organisatorischen Aspekte keine Auskunft erteilt: Kompetenzverteilung und Kompetenzumfang der einzelnen Instanzen Grad der Arbeitsteilung in den Stellen In größeren Unternehmen wird ein Organigramm, welches alle Leitungsbeziehungen von der obersten bis zur letzten untersten Stelle zeigt, schnell unübersichtlich. Deshalb verzichtet man häufig auf die Darstellung der Ausführungsebene oder es wird zunächst ein Übersichtsplan erstellt, welcher die Grobstruktur der gesamten Leitungsorganisation visualisiert; ein verfeinerter Detailplan stellt dann die Abteilungsstrukturen dar. Die Symbole für die Darstellung der organisatorischen Elemente in den Graphen sind nicht genormt. Allerdings haben sich im Laufe der Zeit gewisse Konventionen eingebürgert. Zur Kennzeichnung von Instanzen und Ausführungsstellen finden rechteckige Knoten Anwendung. Die Über- und Unterordnungsverhältnisse mit Vollkompetenzen werden mittels durchgezogener Linien dargestellt, wobei Unterordnungen von oben nach unten oder von links nach rechts auszuweisen sind. Die gestrichelten Linien kennzeichnen fachliche Über- und Unterordnungen. In der Graphenlehre heißen diese Linien, welche die Knoten verbinden, unabhängig ob durchgezogen oder gestrichelt, Kanten. Leitungshilfsstellen sind direkt unter oder neben derjenigen Instanz abzubilden, der sie zugeordnet sind.

14 Organisation Seite 9 Schaubild Im Folgenden ist ein Organigramm mit entsprechender Legende beispielhaft dargestellt: Assistenzstab Fachstab Legende: Leitungsstelle/Ausführungsstelle Leitungshilfsstelle Über- bzw. Unterordnung mit Vollkompetenzen Über- bzw. Unterordnung mit Fachkompetenzen Die üblichen Darstellungsformen sind das vertikale und das horizontale Organigramm sowie Mischformen aus beidem, das so genannte Säulen- Organigramm.

15 Organisation Seite 10 Vertikales Organigramm Horizontales Organigramm Organigramm in Säulenform Schaubild Das vertikale Organigramm ist eine hierarchische Abbildung in Pyramidenform, in welcher die oberste Unternehmensleitung auch graphisch zuoberst abgebildet ist. Die Pyramidenform führt bei großen Leitungsspannen zu Darstellungsproblemen, denn das Schaubild geht zu sehr in die Breite; spätestens in der fünften Ebene müsste der Graph in Einzelteile aufgelöst werden. Das horizontale Organigramm folgt der normalen Leserichtung von links nach rechts. Es leidet etwas die Anschaulichkeit im Vergleich zum Pyramidenform aber durch eine dichtere Darstellung wird der verfügbare Platz besser ausgenutzt, so dass deutlich mehr Hierarchieebenen abgebildet werden können. Die Organigramme in Säulenform sind in den ersten zwei bis drei Ebenen vertikal in Pyramidenform aufstellt, die Ebenen darunter horizontal. Damit werden die technischen Nachteile der rein vertikalen Darstellung abgemindert. Das folgende Schaubild visualisiert die Darstellungsformen der Organigramme: Vertikales Organigramm Horizontales Organigramm Säulenorganigramm Sachgerechte Visualisierung Die Wahl der Darstellungsform hängt ganz ursächlich von dem Platz ab, der für eine sachgerechte Visualisierung der Aufbauorganisation zur Verfügung steht.