Webinar: Marketing- und Sales-Benchmarking

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1 Webinar: Marketing- und Sales-Benchmarking Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Gottfried-Hagen-Str Köln Phone 0221/ Fax 0221/ / Kooperationspartner des Benchmarking Centers Europe

2 Die Kunst, Pläne zu machen, besteht darin, den Schwierigkeiten ihrer Ausführung zuvorzukommen. Luc de Clapiers Vauvenargues, französischer Philosoph

3 Agenda Seite Marketing und Sales Einordnung 4 Marketing und Sales Trends 6 Marketing und Sales Herausforderungen 11 Vorstellung des Process-Classification-Framework 14 Open-Standard-Benchmarking 15 OSB Potentiale 19 OSB Prozess 22 Vorstellung APQC-Datenbank 24 Marketing und Sales Best-Practice 25

4 Definition Marketing und Sales Definition und Einordnung Marketing ist die... konsequente Ausrichtung aller unmittelbar oder mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an den Erfordernissen und Bedürfnissen der Verbraucher." (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen)* 1... Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. * 2 Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen. *3 Marketing hat die Aufgabe, die Funktionen eines Unternehmens produktspezifisch auf die Absatz Markterfordernisse auszurichten, um auf diese Weise im Wahrnehmungsfeld der Nachfrager besser als die relevanten Konkurrenzangebote beurteilt zu werden, um über komparative Konkurrenzvorteile zu verfügen."* 4 *1Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, Marketing, 18. Aufl. Berlin 1997, S. 13 *2 Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 7 *3 Kottler/Bliemel, Marketing Management, 8. Aufl. München 2002, S. 9 *4 Backhaus, Industriegütermarketing, 6. Aufl. München 1999, S. 8 4

5 Abgrenzung in diesem Webinar Obwohl Marketing üblicherweise auch Produktentwicklung und Produktpolitik umfasst, ist dies nicht Teil dieses Webinars Produktentwicklung erfolgt in dem Webinar Produktentwicklung und Innovation Auch die Logistik Teil der Distributionsfunktion - wird nicht behandelt, sie wird im Modul Logistik ausführlich dargelegt 5

6 verteilen 6

7 Fokussierung auf potenzialstarke Kunden sowie die Straffung der Vertriebsstruktur waren Top-Maßnahmen im Vertrieb Schwerpunkte bisheriger Maßnahmen im Vertrieb Kommentar Fokus auf potenzialstarke Kunden Umsetzung Cross- / Upselling Straffung der Vertriebsstruktur Differenzierztes Kundenbetreuungskonzept Bedürfnisorientiertes Serviceportfolio 0% 13% 16% Einführung von Anreiz- 18% systemen 17% 4% 20% 26% 10% 20% 30% 40% Frage: Welche Maßnahmen wurden in den letzten drei Jahren im Vertrieb durchgeführt? 8% 13% 16% 18% 31% Die Top-Performer konzentrierten sich auf potenzialstarke Kunden, vor allem die Top-Performer Der Vertriebsapparat wurde effizienter gestaltet durch - Straffung der Vertriebsstruktur - Einführung von Anreizsystemen Ein Sechstel hat ein differenziertes Kundenbetreuungskonzept eingeführt alle Top-Performer *eigene Befragung 7

8 Systematische Planung und Kostentransparenz im Marketing waren wesentliche Maßnahmen bei den Top-Performern Schwerpunkte bisheriger Maßnahmen im Marketing Kommentar Schaffung von Kostentransparenz Systematische Marketing- Budgetierung 19% 23% 35% 33% Knapp die Hälfte der Befragten hat eine planmäßige Erfolgskontrolle etabliert, vor allem bei den Top-Performern Etablierung einer planmäßigen Erfolgskontrolle 33% 42% Kostentransparenz stand mit 35% an zweiter Stelle Einsatz Data-Envelopment- Analysis Outsourcing des Marketing 0% 3% 3% 8% Eine systematische Marketing- Budgetierung kommt an dritter Stelle 0% 10% 20% 30% 40% Frage: Welche Maßnahmen wurden in den letzten drei Jahren im Marketing durchgeführt? alle Top-Performer *eigene Befragung 8

9 Bewertung der zukünftigen Effizienzpotenziale Die Fokussierung auf potenzialstarke Kunden sowie ein ergänzendes und differenziertes Kundenbetreuungskonzept Effizienzpotenziale im Vertrieb Kommentar Anteil der befragten Unternehmen Fokus auf potenzialstarke Kunden 20% 40% 60% 80% 100% 24% 22% 54% Mehr als die Hälfte sieht in der Konzentration auf potenzialstarke Kunden ein besonders hohes Potenzial Umsetzung von Cross- u. Upselling Straffung der Vertriebsstruktur Differenziertes Kundenbetreuungskonzept 22% 20% 62% 33% 53% 21% 47% 17% 25% Ein differenziertes Kundenbetreuungskonzept hat bei knapp der Hälfte ein großes Potenzial Ein Drittel bevorzugt ein bedürfnisorientiertes Serviceportfolio Bedürfnisorientiertes Serviceportfolio Einführung von Anreizsystemen 29% 26% 38% 55% 33% 19% insgesamt werden die Potenziale relativ hoch eingeschätzt Frage: Wie hoch schätzen Sie das nicht ausgeschöpfte Effizienzpotenzial zu folgenden Maßnahmen im Vertrieb? eher gering mittel eher groß *eigene Befragung 9

10 Bewertung der zukünftigen Effizienzpotenziale Im Marketing große Bedeutung bei der Kostentransparenz sowie einer planmäßigen Erfolgskontrolle Effizienzpotenziale im Marketing Kommentar Anteil der befragten Unternehmen Schaffung von Kostentransparenz Systematische Marketing-Budgetier. 20% 40% 60% 80% 100% 37% 33% 30% 54% 32% 14% Die Schaffung von Kostentransparenz hat für knapp ein Drittel ein hohes Potenzial Die Etablierung der Erfolgskontrolle kommt mit 20% an zweiter Stelle Etablierung planm. Erforlgskontrolle Einsatz Data- Envelopment- Analysis 47% 56% 33% 31% 20% 13% insgesamt werden die Potenziale relativ niedrig eingeschätzt Outsourcing des Marketing 84% 5% 11% Frage: Wie hoch schätzen Sie das nicht ausgeschöpfte Effizienzpotenzial zu folgenden Maßnahmen im Marketing? eher gering mittel eher groß *eigene Befragung 10

11 * eigene Untersuchung 11

12 Vorstellung des Process-Classification-Framework Das PCF mit Beispiel zu Sales & Marketing Prozess-Bezugssystem/Kategorien Prozess-Gruppen Prozesse Aktivitäten Kennzahl 1.0 Vision und Strategie entwickeln 2.0 Produkte & Service entwickeln & verwalten Betriebsprozesse 3.0 Produkte & Service vermarkten & verkaufen 4.0 Produkte & Service liefern 5.0 Kundenbetreuung verwalten 3.0 Produkte und Dienstleistungen vermarkten und verkaufen 3.1 Märkte, Kunden und Möglichkeiten verstehen 3.5 Verkaufspläne entwickeln und verwalten Kundenkontakte generieren Kundenkontakte managen Vertreterbesuche durchführen Vorverkaufsaktivitäten durchführen Kennzahl: Ø Abschlußrate Management- und Unterstützungsprozesse 6.0 Personal entwickeln und verwalten 7.0 Informationstechnologie verwalten 8.0 Finanzmittel verwalten 9.0 Eigentum erbitten, konstruieren und verwalten 10.0 Umweltgesundheit und -sicherheit verwalten 11.0 Außenbeziehungen verwalten 12.0 Wissen, Optimierung und Veränderungen verwalten 3.2 Marketingstrategie entwickeln 3.3 Verkaufsstrategie entwickeln 3.4 Marketingpläne entwickeln und verwalten 3.5 Verkaufspläne entwickeln und verwalten Kunden und Kontakte managen Kundenauf träge verwalten Verkaufspartner und -bündnisse verwalten Vorverkaufsaktivitäten durchführen Verkauf abschließen Gewinn des Verkaufsprozesses aufnehmen Berechnung: Anzahl Abschlüsse Anzahl Leads Vergleich: 12

13 Ansatz des Open-Standard-Benchmarking (OSB) Ableitung des Open-Standard-Benchmarking aus dem PCF Überblick der OSB-Struktur Open-Standard-Benchmarking - Module Financial-Management Prozess-Bezugssystem 3.0 Produkte & Service vermarkten & verkaufen Human-Ressource-Management Innovation Informationstechnologie Produktentwicklung Supply-Chain-Management Marketing / Vertrieb Hauptmodule Marketing / Vertrieb Submodule Zusätzliche Information Kosteneffektivität Prozesseffizienz Zykluszeit Messkategorien Kennzahl: Durchschnittliche Vertriebskosten pro Auftrag aus dem neuen Vertriebskanal 13

14 Übersicht der Open-Standard-Benchmarking-Module Open-Standard-Benchmarking-Module Übersicht der sieben Hauptgruppen und ihrer Benchmarking-Module 1. Generieren von neuen Produkt-/ Service-Ideen 2. Design, Aufbau, und Evaluieren der Produkte und Services 3. Testmärkte für neue oder geänderte Produkte und Services 4. Support und Implementieren der Änderungen zur Fertigung und Service Lieferprozess 1. Supply-Chain-Planung 2. Einkauf 3. Produktion 4. Logistik 1. Finanzorganisation 2. A/P und Reisekostenerstattung 3. Kundenforderungen 4. Externes / Internes Rechnungswesen und Reporting 5. Interne Revision 6. Bestellung bis Rechnung 7. Planung und Controlling Marketing / Vertrieb Produktentwicklung Innovation Supply-Chain-Management Finanzmanagement Human-Capital-Management Informationstechnologie 1. Managen der IT 2. Managen des IT-Geschäfts 3. Entwickeln & Managen der IT-Kundenbeziehungen 4. Managen der Geschäftselastizität & Risiken 5. Managen der Unternehmensinformation 6. Entwickeln & Warten der IT- Lösungen 7. Anwenden der IT-Lösungen 8. Lieferung & Support der IT- Services 9. Managen des IT-Knowledge 1. Vertriebsbudget 2. Marketingbudget pro VZM 3. Marktanteil in den einzelnen Vertriebskanälen 4. Kundenzufriedenheit/-bindung 5. Abschlussrate 1. Innovationskapazität 2. Innovationsprozesse 3. Innovationsausgaben 4. Outcome-Metriken 1. HR-Planung 2. HR-Organisation 3. Rekrutieren, Sourcen und Selektieren 4. Entwickeln, Trainieren und Beraten 5. Belohnen und Erhalten 6. Umgruppieren & Ausscheiden 7. Managen der Mitarbeiterinformation 8. Payroll 14

15 Zusammenfassung Modul Marketing und Sales OSB Modul Marketing und Sales Darstellung der Inhalte Quantitative KPI: Marktanteil Marketing- und Sales-Kosten Budgets Kundenbindungsrate Prozentsatz an qualified leads Qualitative Kennzahlen: Sales-Strategien Verkaufskanäle Kundeninteraktionsverhalten Kundenanalyse 15

16 Zusammenfassung Modul Marketing und Sales OSB Modul Marketing und Sales Darstellung der Potentiale Verbessern der Budgetplanung, Erhöhung der Kundenbindungsrate Verbessern der Sales-Strategie Verbesserung der Vorhersagegenauigkeit Beispiel: Die besten Marketing-und-Sales-Organisationen erreichen eine Kundenbindungsrate zwischen 67,5% und 92,3% je nach Branche. 16

17 Verbesserungspotentiale OSB Modul Marketing-und-Sales-Potentiale Kundenbindungsrate Versicherung Automobil 67,50% 68,00% Bank Chemie Telekom Einzelhandel 80,60% 82,10% 83,80% 84,10% Pharmazie Versorgungsunternehmen 91,70% 92,30% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% Eine genaue Analyse der Kundenservicepraktiken und Arten von Wechselkosten ist für Unternehmen Interessant. 17

18 Verbesserungspotentiale OSB Modul Marketing-und-Sales-Potentiale Einfluss des Sales-und-Marketing-Budgets Elektronik Versicherung Automobil Bank Chemie Telekom Einzelhandel Pharmazie Versorgungsunternehmen 0,50% 4,40% 3,90% 4,00% 2,20% 4,60% 3,00% 7,60% 8,10% 8,40% 8,50% 6,90% 8,70% 9,90% 7,00% 8,30% 7,10% 21,50% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% Sales Marketing Die durchschnittlichen Budgets von Marketing und Sales als Prozentsatz des Umsatzes zeigen die Unterschiede der Branchen, aber auch Potentiale auf. 18

19 Verbesserungspotentiale OSB Modul Marketing-und-Sales-Potentiale Einfluss der Organisation auf den Wallet-Share 45,00% 44,33% 44,00% 43,00% 42,00% 41,00% 40,00% 39,53% 39,00% 38,00% 37,00% Marketing-getriebene getriebene Organisationen Nicht-Marketing-getriebene getriebene Organisationen Marketing-getriebene Organisationen können eine höhere Loyalität zum Kundenstamm aufbauen als Nicht-marketing-getriebene Organisationen. 19

20 Benchmarking-Prozess Benchmarking-Prozess nach BMC-EU Übersicht 4. Verbesserung und Implementierung: Konzeption von Verbesserungsmaßnahmen Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle 1. Zielsetzungs-/ Vorbereitungsphase: Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des Benchmarking- Teams 3. Analysephase: Analysieren der Prozesse oder besten Strategie Ableiten der Best Practices 2. Vergleichsphase: Festlegung eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung Erhebung von Daten Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten Einpositionierung in Form von Rankings Ermittlung des Best Performers 20

21 Beispiel OSB-Vorgehensweise internes Benchmarkí ng externes Benchmarki ng: Wettbewer bs-bezogen Festlegung Projectscope Vergleichspartner Mit wem? Kennzahlen = Metrisches Benchmarking Vergleichsobjekt Was? Strategie = Strategisches Benchmarking Prozesse = Prozess Benchmarking Ergebnisdiskussion z.b. Verbesserung der Supply Chain, Teilepläne oder Lagerhaltung. Funktionen = Funktionales Benchmarking Festlegung Vorgehensweise Branchenbezogen Branchenunabhängig Brachenunabhängig Metrisches Benchmarking Weltweite Top Performer, industrieunspezifisch Supply Chain > Logistik Open Standard Benchmarking Festlegung Kennzahl(en) Gesamtkosten der Planung des eingehenden Materialflusses pro $1000 des Umsatzes Durchführung Benchmark Einkauf Beschaffung Produktion Potenziale werden aufgedeckt und diskutiert. Reporting Analyse des Benchmarks Median $1,18 Daten werden aufgenommen und dokumentiert in standardisierten Dokumenten. Datenprüfung & -eingabe Niedrige Performer $2,46 Top Performer $0,28 Ihr Unternehmen - $1,02 s = n (x - x) i= 1 i n APQC Database Die aufbereiteten Daten werden präsentiert und erläutert. Die aus der Datenbank entnommenen Vergleichsdaten werden analysiert und aufbereitet. Daten werden geprüft und in die Datenbank gegeben zur Auswertung. 21

22 OSB APQC Datenbank Inhaltsübersicht Benchmarking APQC-Datenbasis Industrie Maschinen- und Anlagenbau 14.72% Konsumgüter/Packgüter 13.24% Service 12.47% Elektronik 9.46% Einzel- und Großhandel 8.01% Finanzservice/Bank 7.42% Erdöl/Chemische Industrie 5.48% Regierung/Militär 5.09% Automobil 4.27% Versicherung 3.49% Pharma-Industrie 3.44% Utility 3.36% Distribution/Transport 3.25% Telekom 3.08% Luft- & Raumfahrt 1,44% Medien und Entertainment 0.69% Landwirtschaft 0.29% Andere 0.28% Gemeinnützig 0.26% Vermietung 0.16% Forschungsorganisationen 0.05% Abfallwirtschaft & Umwelt 0.03% Gesamter Unternehmensumsatz $500 Millionen bis $1 Milliarde 13% $500 Millionen bis $1 Milliarde 10% $1 Milliarde bis $5 Milliarden US Dollar 20% $1 Milliarde bis $5 Milliarden US Dollar 17% Weniger als $500 Millionen 31% $5 Milliarden bis $10 Milliarden$10 Milliarden bis $20 5% Milliarden 6% Mehr als $20 Milliarden 4% Weniger als $500 Millionen 52% Geschäftseinheitsumsatz $5 Milliarden bis $10 Milliarden 23% $10 Milliarden bis $20 Milliarden 13% Mehr als $20 Milliarden 6% 22

23 Verbesserungspotentiale Marketing und Sales Best-Practice Beste-Practice für die Anwendung Zentralisierung der Kundenansprache verschiedener interner Sales-Organisationen Intensivierung der Qualified lead -Strategie Training der Sales-Mitarbeiter Marketing-Mix-Modelling Analyse Return-on- Marketing-Investment Betrachtung der gesamten Wertkette als Marketing- und Saleskomponente Optimierung des Vertriebsprozesses Nutzung der Cross-Selling-Potenziale.. 23

24 Erfolgreiche Unternehmen nutzen unser Angebot 24

25 Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Gottfried-Hagen-Straße Köln Tel Fax www. bmc-eu.com Mail: Mail: 25