Webinar: Benchmarking: Supply Chain Planung

Transkript

1 Webinar: Benchmarking: Supply Chain Planung Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Gottfried-Hagen-Str Köln Phone 0221/ Fax 0221/ / Kooperationspartner des Benchmarking Centers Europe Benchmarking Center Europe 1

2 Die Kunst, Pläne zu machen, besteht darin, den Schwierigkeiten ihrer Ausführung zuvorzukommen. Luc de Clapiers Vauvenargues, französischer Philosoph Benchmarking Center Europe 2

3 AGENDA Seite Supply Chain Planung Einordnung..... Supply Chain Management.... Supply Chain Trends.. Supply Chain Planung Ziele & Herausforderungen.. Vorstellung des Process Classification Framework Open Standard Benchmarking... Verbesserungspotenziale.. Open Standard Benchmarking Prozess.... Vorstellung APQC Datenbank. Supply Chain Planung Best Practice Benchmarking Center Europe 3

4 Definition Supply Chain Planung Definition und Einordnung Supply Chain Planung leitet ausgehend vom Kundenbedarf Mengen und Zeitvorgaben für die einzelnen Prozessschritte der Supply Chain ab. Ziel der Supply Chain Planung ist es, den angestrebten Servicelevel bei minimalen Kosten zu erreichen. * 1 Supply Chain Planung umfasst alle strategischen, taktischen und operativen Planungsmodule zur Steigerung der Produktivität entlang der gesamten Logistikkette. * 2 Unter Planungsaufgaben werden diejenigen Aufgaben verstanden, in denen innerhalb der gegebenen Netze mit lang- mittel-, und kurzfristigen Horizont Bedarfe Bestände und Kapazitäten geplant werden. In der Planung werden die zur Auftragserfüllung notwendigen Kapazitätszuordnungen entlang der Logistikkette festgelegt, wobei unterschiedliche Zeithorizonte sowie eine differenzierte Betrachtung der Spannweite für die betroffenen Teile der Logistikkette ein Unterscheidungsmerkmal für die Funktionen bieten. * 3 * 1 Thonemann, U. (2003): Supply Chain Champions: Was sie tun und wie Sie einer werden. Wiesbaden: Gabler. *2 Wannenwetsch, H. (2005): Vernetztes Supply Chain Management: SCM-Integration über die gesamte Wertschöpfungskette. Berlin, Heidelberg: Springer *3 Beckmann, H. (2003): Supply Chain Management: Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen. Berlin, Heidelberg: Springer Benchmarking Center Europe 4

5 Supply Chain Planung - Matrix Supply Chain Planung - Matrix Zeitliche Dimension und Einbindung der Funktionen Dimension: Supply Chain Prozess Dimension: Planungshorizont Einkauf & Materialbedarfsplanung Langfristig Mittelfristig Kurzfristig Beschaffung Produktion Service Vertrieb Operative Netzwerkplanung Masterplanung Produktionsplanung Terminplanung Vertriebsplanung Transportplanung Nachfrageplanung Nachfrageerfüllung & ATP * Übersetzt aus: Doch, Stefan A. (2009): Logistische Leistungsdifferenzierung im Supply Chain Management. Berlin: Universitätsverlag der TU Berlin. Benchmarking Center Europe 5

6 Einordnung in die Supply Chain Supply Chain Management Einordnung der Planung in das Gesamtkonzept Supply-Chain Order-to-Cash Lieferanten & Hersteller Vertragsmanagement Bestellmöglichkeit Bestellmanagement Herstellung & Lieferung Abrechnung Debitorenbuch -haltung Kundendienst Kunden & Vertriebsweg Planung Beschaffung Herstellung Lieferung Erfüllung Bedarfsvorhersage und Planung Multi-Score Bestellungen Integration durch Herstellersysteme Überwachung des Sendungsstatus Kundennutzen Benchmarking Center Europe 6 *1 PRTM: Global Supply Chain Trends, 2010

7 Ziele & Herausforderungen Supply Chain - Trends Herausforderungen für die Supply Chain * 1 Unsicherheit und Unbeständigkeit in der Supply Chain nehmen zu Sicherstellung des Wachstums benötigt globale Kunden und Zuliefernetzwerke Die aktuelle Marktdynamik verlangt nach regionalen, kosten-optimalen Supply Chain Konfigurationen Risiko Management schließt die gesamte (End-to-End) Supply Chain ein Existierende Supply Chain Organisationen sind nicht integriert Benchmarking Center Europe 7 *1 PRTM: Global Supply Chain Trends, 2010

8 Entwicklungen der Supply Chain Supply Chain Entwicklungen der Zukunft Herausforderungen für die Supply Chain * Finanzielle Rendite Signifikant Stark ausgeprägt Stabil Visionäre - Nachfrage vorhersagen - Sofortreaktion - Businesse-Intelligence - Optimieren - Variable Strukturen Planer - Unternehmens S&OP - Sichtbarkeit und Leistung - Vertriebsnetzwerk Keine Nie 5-10 Jahre 3-5 Jahre 1-2 Jahre Strategische Möglichkeiten im Laufe der Zeit *Quelle: Übersetzt aus: IBM Institute for Business Value Jetzt Unternehmer - Rudimentäre Planung - Fixierte Strukturen - Produktfokus Benchmarking Center Europe 8

9 Entwicklungen in der Supply Chain Planung Supply Chain Planung Vorausschauende Nachfrage-Intelligenz als schnelle Antwort auf Marktbedingungen Unternehmer Planer Visionäre Schnelle Reaktion auf Marktbedingungen Netzwerk Absatz & Vertriebsplanung Marktanalysen & Kenntnisse Reaktionsfähige Bestandszuweisung Reaktionsfähige Ressourcenzuweisung Nicht anwendbar/ Nicht zu erwarten 6-10 Jahre 3-5 Jahre Nächsten 2 Jahre Bereits Implementiert Quelle: Übersetzt aus: IBM Institute for Business Value Benchmarking Center Europe 9

10 Geschäftsziele Supply Chain Top Business Ziele Befragung APQC 2009 Reduzierte Zykluszeiten 12% Optimiertes Inventar 29% verbesserte Qualität 29% Umsatzsteigerung 35% Reduzierte Kosten 41% Erhöhte Reaktionsgeschindigkeit 65% Profitabilität erhöhen 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% N = 51 Benchmarking Center Europe 10

11 Ziele & Herausforderungen Supply Chain Planung - Ziele Herausforderungen der Zukunft Herausforderungen : Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit durch integrierte Planung mit den richtigen Partnern der Supply Chain. Verständnis für die Bedürfnisse der Endanwender zur Befriedigung der Märkte Unternehmensübergreifende interne und externe Optimierung Erhöhung der Planungsgenauigkeit durch Echtzeitdaten Befähigung für ein scharfes, systematisches Risikomanagement der Zulieferer und Länder Ziel: Optimale Steuerung des Daten- / Material-/ Geldflusses von Basislieferanten über Produktions- und Logistik bis zum Endverbraucher Benchmarking Center Europe 11

12 Vorstellung des Process Classification Framework Das PCF mit Beispiel auf die Supply Chain Planung Prozess-Bezugssystem/Kategorien Prozess-Gruppen Prozesse Aktivitäten Kennzahl 1.0 Vision und Strategie entwickeln 2.0 Produkte & Service entwickeln & verwalten Betriebsprozesse 3.0 Produkte & Service vermarkten & verkaufen 4.0 Produkte & Service liefern 5.0 Kundenbetreuung verwalten 4.0 Produkte & Service liefern 4.1 Supply Chain Planung 4.1 Ressourcen Planung Notwendige Ressourcen planen und erbitten Produkt- und Dienstleistungsnachfrage verwalten Operationslinieprognose entwickeln Prognoserichtigkeit messen Ø monatliche Produktfamilien Vorhersagefehler Management- und Unterstützungsprozesse 6.0 Personal entwickeln und verwalten 7.0 Informationstechnologie verwalten 8.0 Finanzmittel verwalten 9.0 Eigentum erbitten, konstruieren und verwalten 10.0 Umweltgesundheit und -sicherheit verwalten 11.0 Außenbeziehungen verwalten 12.0 Wissen, Optimierung und Veränderungen verwalten 4.2 Materialien & Dienstleistungen beschaffen 4.3 Produkt produzieren/ herstellen/ liefern 4.4 Dienstleistung an den Kunden liefern 4.5 Logistik & Lagerhaltung verwalten Produkt- und Dienstleistungs nachfrage verwalten Materialpläne erschaffen Qualitätsstandards und -prozeduren entwickeln Mit Kunden zusammenarbeiten Prognoseansatz bewerten und überwachen Prognoserichtigkeit messen Berechnung: Durch Mean absolute percentage error (MAPE) der Vorhersagen Vergleich: Benchmarking Center Europe 12

13 Übersicht der 23 Open Standard Benchmarking Module a. Generieren von neuen Produkten-/Service Ideen b. Design, Aufbau, und Evaluieren der Produkte und Services c. Test Märkte für neue oder geänderte Produkte und Services d. Support und Implementieren der Änderungen zur Fertigung und Service Lieferprozess Sub-Module: 1. Supply Chain Planung 2. Einkauf 3. Produktion 4. Logistik Marketing / Vertrieb Produktentwicklung Innovation Supply Chain Management Finanzmanagement Human Capital Management Informationstechnologie a. Vertriebsbudget b. Marketingbudget pro VZM c. Marktanteil in den einzelnen Vertriebskanälen d. Kundenzufriedenheit/-bindung e. Abschlussrate a. Innovationskapazität b. Innovationsprozesse c. Innovationsausgaben d. Outcome Metriken a. Managen der IT b. Managen des IT-Geschäfts Sub-Module: c. Entwickeln & Managen der IT 1. HR Planung Kundenbeziehungen 2. HR Organisation Sub-Module: d. Managen der 3. Rekrutieren, Sourcen und 1. Finanzorganisation Geschäftselastizität & Risiken Selektieren 2. A/P und Reisekostenerstattung e. Managen der 4. Entwickeln, Trainieren und 3. Kundenforderungen Unternehmensinformation Beraten 4. Externes/Internes f. Entwickeln & Warten der IT 5. Belohnen und Erhalten Rechnungswesen und Reporting Lösungen 6. Umgruppieren & Ausscheiden 5. Interne Revision g. Anwenden der IT Lösungen 7. Managen der 6. Bestellung bis Rechnung h. Liefer und & Support der IT Mitarbeiterinformation 7. Planung und Controlling Services 8. Payroll i. Managen der IT Knowledge Benchmarking Center Europe 13 grün = Inhalt des Hauptmoduls rot = Selbstständige Submodule

14 Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Supply Chain Planung Darstellung der Inhalte Quantitative KPI: Gesamte Nachfrage/Supply Planungskosten Transportkosten der Waren Fertigwaren Umschlagshäufigkeit Return on Assets Bestandsverluste Qualitative Kennzahlen: Planungsstrategien der Waren Software Applikationen, Risikoverteilung Informationsverteilungskapazitäten Benchmarking Center Europe 14

15 Zusammenfassung Modul Supply Chain Planung OSB Modul - Supply Chain Planung Darstellung der Potentiale Verbessern der Vorhersagegenauigkeit, Reduzierung von Lagerbeständen, Beschleunigung der cash-to-cash Zykluszeit Reduzierung von Fehlmengen und Rückständen Beispiel: Die besten Supply Chain Planungsorganisationen erreichen eine Vorhersagegenauigkeit pro Einheit von 95% und eine value-added Produktion von ,28 pro Mitarbeiter. Benchmarking Center Europe 15

16 Prinzipdarstellung der Verteilung der Messgrößen in der jeweiligen Vergleichsgruppe Median 50 % Niedrigste 25 % Top 75 % 25th Percentile 50th Percentile World-Class 75th Percentile Top-Performer: Median: Niedrigste: Repräsentiert den Performance-Level unter den 75% der Teilnehmer fallen Repräsentiert den Wert, der genau in der Mitte aller Teilnehmer sich befindet Repräsentiert den Performance-Level unter den 25% der Teilnehmer fallen Benchmarking Center Europe 16

17 Verbesserungspotentiale OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Einfluss der Kundenstrategie auf die Nachfrage-/Supply Planungskosten 14,00 13,48 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 1,41 6,07 0,24 1,68 2,96 Top Performer Median Niedrige Performer Produkt-/Service Differenzierung Kundenfokussierung Eine genaue Nachfrageprojektion der Kundenanforderungen kann die Beziehungen zu Zulieferern und Kunden stärken und hin zu niedrigeren Kosten und Echtzeitsichtbarkeit der Zuliefererbestände und Kundennachfrage führen. Benchmarking Center Europe 17

18 Verbesserungspotentiale OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Einfluss der Organisationstrategie auf die Cash-to-cash Zykluszeit Top Performer Median Niedrige Performer Zentralisiert Dezentralisiert Zentralisierte Organisationen gebrauchen Single points of Contact um überflüssige Kommunikation und Prozessineffizienzen zu vermeiden. Benchmarking Center Europe 18

19 Verbesserungspotentiale OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Einfluss der Standardisierungsstrategie auf die Nachfrage-/Supply Planungskosten 11,92 12,00 10,00 8,00 6,00 6,66 5,22 4,00 2,00 0,44 1,94 1,73 0,00 Top Performer Median Niedrige Performer Standardisiert Nicht standardisiert Mit einer Standardisierung des Prozesses ist es Unternehmen eher möglich Skaleneffekte zu erzielen, Verbesserungen effektiv und effizient umzusetzen und die Liefergeschwindigkeit zu erhöhen. Benchmarking Center Europe 19

20 Funktionen, die in die Vertriebs- und Produktionsplanung involviert sind Übergreifende Vertriebs- und Produktionsplanung Sales und Marketing Einkauf Finanzen Produktion Logistik Forschung und Entwicklung Informationstechnologie Andere 11% 30% 33% 48% 61% 63% 66% 77% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% N = 162 Benchmarking Center Europe 20

21 Ausgewählte Kennzahlenbeispiele S&OP OSB Modul - Supply Chain Planung - Potentiale Weitere Beispiel für Einsparpotentiale S&OP Kennzahlen Transportkosten von Waren als Prozentsatz des durchschnittlichen jährlichen Warenwertes Geringe Zusammenarbeit Hohe Zusammenarbeit 16.0% 8.0% 38 Return on assets 11.0% 15.9% 33 Bestandsverluste als Prozentsatz des gesamtes Umsatzes 0.16% 0.05% 38 N Fertigwaren Umschlagshäufigkeit 7,6 15,2 n/a Anzahl an FTEs für den Prozess Supply Chain Planung pro 1 Milliarde der Einkaufskosten (für Unternehmen mit S&OP) Nachfrage/Supply Planungskosten pro 1000 des Umsatzes 3,43 1,98 48 Benchmarking Center Europe 21

22 Benchmarking Prozess Benchmarking Prozess nach BMC-EU Übersicht 4. Verbesserung und Implementierung: Konzeption von Verbesserungsmaßnahmen Implementierung der Verbesserungs-maßnahmen Monitoring zur Ergebnis- und Fortschrittskontrolle 1. Zielsetzungs-/ Vorbereitungsphase: Problemdefinition (Festlegung des Benchmarking-Objektes) und interne Voranalyse Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners und Nominierung des Benchmarking- Teams 3. Analysephase: Analysieren der Prozesse oder besten Strategie Ableiten der Best Practices 2. Vergleichsphase: Festlegung eines Kennzahlenrasters zur Leistungsermittlung Erhebung von Daten Analyse und Beurteilung der erhobenen Daten Einpositionierung in Form von Rankings Ermittlung des Best Performers Benchmarking Center Europe 22

23 Beispiel OSB Vorgehensweise internes Benchmarkí ng externes Benchmarki ng: Wettbewer bs-bezogen Festlegung Projectscope Vergleichspartner Mit wem? Kennzahlen = Metrisches Benchmarking Vergleichsobjekt Was? Strategie = Strategisches Benchmarking Prozesse = Prozess Benchmarking Ergebnisdiskussion z.b. Verbesserung der Supply Chain, Teilepläne oder Lagerhaltung. Funktionen = Funktionales Benchmarking Festlegung Vorgehensweise Branchenbezogen Branchenunabhängig Brachnenunabhängig Metrisches Benchmarking Weltweite Top Performer, industrieunspezifisch Supply Chain > Logistik Open Standard Benchmarking Festlegung Kennzahl(en) Gesamtkosten der Planung des eingehenden Materialflusses pro $1000 des Umsatzes Durchführung Benchmark Einkauf Beschaffung Produktion Potenziale werden aufgedeckt und diskutiert. Reporting Analyse des Benchmarks Median $1,18 Daten werden aufgenommen und dokumentiert in standardisierten Dokumenten. Datenprüfung & -eingabe Niedrige Performer $2,46 Top Performer $0,28 Ihr Unternehmen - $1,02 s = n (x - x) i= 1 i n APQC Database Die aufbereiteten Daten werden präsentiert und erläutert. Die aus der Datenbank entnommenen Vergleichsdaten werden analysiert und aufbereitet. Daten werden geprüft und in die Datenbank gegeben zur Auswertung. Benchmarking Center Europe 23

24 Benchmarking APQC Datenbasis OSB APQC Datenbank Inhaltsübersicht Industrie Maschinen- und Anlagenbau 14.72% Konsumgüter/Packgüter 13.24% Service 12.47% Elektronik 9.46% Einzel- und Großhandel 8.01% Finanzservice/Bank 7.42% Erdöl/Chemische Industrie 5.48% Regierung/Militär 5.09% Automobil 4.27% Versicherung 3.49% Pharma-Industrie 3.44% Utility 3.36% Distribution/Transport 3.25% Telekom 3.08% Luft- & Raumfahrt 1,44% Medien und Entertainment 0.69% Landwirtschaft 0.29% Andere 0.28% Gemeinnützig 0.26% Vermietung 0.16% Forschungsorganisationen 0.05% Abfallwirtschaft & Umwelt 0.03% Gesamter Unternehmensumsatz $500 Millionen bis $1 Milliarde 13% $500 Millionen bis $1 Milliarde 10% $1 Milliarde bis $5 Milliarden US Dollar 20% $1 Milliarde bis $5 Milliarden US Dollar 17% Weniger als $500 Millionen 31% $5 Milliarden bis $10 Milliarden$10 Milliarden bis $20 5% Geschäftseinheitsumsatz Milliarden 6% Mehr als $20 Milliarden 4% Weniger als $500 Millionen 52% $5 Milliarden bis $10 Milliarden 23% $10 Milliarden bis $20 Milliarden 13% Mehr als $20 Milliarden 6% Benchmarking Center Europe 24

25 Verbesserungspotentiale Supply Chain Planung Best Practice Beste Practice für die Anwendung Implementierung eines Sales and Operations Planning (S&OP) als Kernkomponente der Supply Chain Planung unter der Leitung des CFO/CEO Vertrauen-/Konsensbildung zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten Einbindung neuer Technologien (z.b. Planungs- software) zur Verbesserung der Vorhersage- genauigkeit und breite (z.b. Live-Reporting) sowie Planungstiefe Verbesserung der Transparenz über die gesamte Kette Unternehmensübergreifende S&OP über die gesamte Wirtschöpfungskette Benchmarking Center Europe 25

26 Erfolgreiche Unternehmen nutzen unser Angebot Benchmarking Center Europe 26

27 Benchmarking Center Europe INeKO Institut an der Universität zu Köln Prof. Dr. Matthias Schmieder Dipl. Ing. Sven Thomas, MBA Gottfried-Hagen-Straße Köln Tel Fax Mail: Mail: Benchmarking Center Europe 27