HMD. Wirtschaftsinformatik. Praxis der. Business & Competitive Intelligence. Heidi Heilmann Hans-Georg Kemper Henning Baars (Hrsg.

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1 HMD Heft 247 Februar 2006 Praxis der Wirtschaftsinformatik Heidi Heilmann Hans-Georg Kemper Henning Baars (Hrsg.) Business & Competitive Intelligence Û Business-Intelligence-Anwendungen Û Competitive-Intelligence-Anwendungen Û Speichertechnologien für BI Û Datenqualität in BI-Anwendungen Û Business-Intelligence-Werkzeuge Û Text Mining: Vorgehensweise und Anwendung Û Customer Relationship Analytics dpunkt.verlag D ISSN ISBN

2 Thorsten Bill, Rainer Michaeli Competitive-Intelligence-Evolutionsphasen in der Praxis Competitive Intelligence (CI) wird in deutschen Unternehmen organisatorisch und methodisch sehr unterschiedlich durchgeführt. Dieser Beitrag erläutert ein Evolutionsmodell für die Verbreitung von CI in Unternehmen und betrachtet anhand der Unternehmen BASF Engineering Plastics Europe, Infineon AG, SIEMENS COM und Lycos Europe GmbH exemplarisch, wie eine Zuordnung der Unternehmen zu den einzelnen Evolutionsphasen erfolgen kann. Es zeigt sich, dass der Marktlebenszyklus, in dem sich ein Unternehmen befindet, und die Wettbewerbsintensität innerhalb der Industrie zwei wesentliche Indikatoren für die CI-Entwicklung sind. Inhaltsübersicht 1 CI-Evolutionsphasen 2 CI-Status-quo in den untersuchten Unternehmen 2.1 BASF Engineering Plastics Europe 2.2 Infineon AG 2.3 SIEMENS COM 2.4 Lycos Europe GmbH 3 Vergleichende Interpretation des CI-Statusquo in den Unternehmen 4 Literatur 1 CI-Evolutionsphasen Competitive Intelligence ist keine klar umschriebene Disziplin. Es gibt weder eine einheitliche Vorgehensweise (quasi ein»kochrezept«zur erfolgreichen Durchführung von CI), noch sind die Inhalte der CI klar definiert und von anderen Bereichen wie Marktforschung oder Business Intelligence scharf abgegrenzt. In diesem Artikel wird die Definition aus [Kemper & Baars 2006] zugrunde gelegt. Meist sind es äußere Zwänge des Marktes (z. B. Marktwachstum, Kostendruck, Technologieanforderungen, Innovationsdruck), die eine Implementierung von Competitive-Intelligence-Strukturen (Organisation, Methoden, Prozesse; vgl. Strukturparameter in Tab. 2) vorantreiben. Da es keine einheitliche Vorgehensweise gibt, entwickeln sich die Competitive- Intelligence-Strukturen unternehmensindividuell. Ausgangspunkt für eine CI-Initiative kann z. B. ein Produkt sein, das sich verstärktem Wettbewerb ausgesetzt sieht, für das Unternehmen aber von enormer Bedeutung ist. Der zuständige Produktmanager beginnt, erste Informationen über Wettbewerbsprodukte einzuholen, die vermutlich Ursache für die sinkenden Umsätze seines Produktes sind. So beginnt er als»lonely CI-Star«, eine erste CI-Keimzelle aufzubauen. Die weiteren möglichen Entwicklungsschritte sind in Abbildung 1 aufgeführt. Die Zuordnung eines Unternehmens zu den einzelnen Phasen kann über die in Tabelle 2 [Michaeli 2005] angegebenen Attribute erfolgen: Je mehr von den dort beschriebenen Funktionalitäten und Prozessen in einem Unternehmen ausgeführt werden, umso weiter ist die Evolution der CI fortgeschritten. Ein Unternehmen muss nicht zwangsläufig die höchste Evolutionsphase anstreben. So kann z. B. das Wettbewerbsumfeld keine weiteren CI-Maßnahmen erfordern oder man verzichtet bewusst auf diese, da der Grenznutzen abnimmt. Um diese Sachverhalte zu veranschaulichen, werden für vier Beispielunternehmen die Wettbewerbsintensität (vgl. u.a. [Porter 1985 und 1998] zum Begriff der Wettbewerbsintensität) und der»ci-status-quo«beschrieben und analysiert. Grundlage für diese Bewertung sind Vorträge, die von Vertretern der genannten Unternehmen auf der ersten Deutschen DCIF/ SCIP-Jahrestagung [Michaeli & Praetorius 2004] gehalten wurden. 74 HMD 247

3 CI-Nutzen Lycos Europe GmbH BASF Engineering Plastics SIEMENS COM CI-Center Mission critical, unternehmensweit, optimiert, proaktiv, umfassend Infineon CI-Inseln Strukturiert, aber nur in Teilbereichen (z.b. nur Vertrieb, nur Sekundärquellen, nur Europa) Guerilla-CI Subversiv, inoffiziell, opportunistisch Lonely CI-Stars Ad-hoc-Recherchen Evolutionsphasen Abb. 1: Evolutionsphasen der CI in Unternehmen (nach [Michaeli 2005]) Tabelle 1 enthält eine Übersicht über die betrachteten Unternehmen. Die im Folgenden dargestellten Bewertungen und Analysen basieren ausschließlich auf den genannten Vorträgen und der Interpretation durch die Autoren. Die Bewertungen sollen keineswegs als Beispiel für»schlechte«oder»gute«ci-praxis verstanden werden! Darüber hinaus ist es möglich, dass in den zugrunde liegenden Vorträgen nicht alle CI-Instanzen der Unternehmen dargestellt wurden. So können z. B. zentrale Abteilungen für Informationsrecherchen oder Patentanalysen existieren, die Informationen unternehmensweit bereitstellen, aber nicht notwendigerweise einer Competitive-Intelligence- Initiative zugeordnet sind. Umsatz Gesamtunternehmen (in Mio. ) Umsatz betrachteter Teilbereich (in Mio. ) BASF Engineering Plastics Europe Infineon AG Wachstumsphase, teils in der Sättigung Typische Produktlebenszyklen Industrielebenszyklus CI- Evolutions phase Sättigungsphase Jahre CI-Center SIEMENS COM Wachstumsphase, teils in der Sättigung 2-5 Jahre (Speicher extrem kurz; Automotive länger) 3 Jahre Software; 5-10 Jahre Hardware CI-Insel CI-Center Lycos Europe Innovationsphase 1 Tag 6 Monate Guerilla-CI Tab. 1: Übersicht der betrachteten Unternehmen HMD

4 2 CI-Status-quo in den untersuchten Unternehmen 2.1 BASF Engineering Plastics Europe Der Bereich Engineering Plastics ist einer der fünf Hauptgeschäftsbereiche der BASF AG. Die Aktivitäten konzentrieren sich auf die Produktion hochwertiger Kunststoffkomponenten, wie sie z. B. in der Automobil-, Verbrauchsgüterund Elektrotechnischen Industrie benötigt werden. Der Wettbewerb in dieser Branche wird von wenigen globalen Anbietern (wie Dupont, Bayer, DSM, Shell) bestimmt. Bedingt durch die hohen Vorabinvestitionen in neue Produkte hat eine Konsolidierung in der Branche stattgefunden, die nur wenige kapitalstarke Anbieter überlebt haben. Innovationen für die Kunden, insbesondere in der Automobilbranche, gewinnen an Bedeutung. Der Bereich Engineering Plastics liefert nicht nur die Rohstoffe (Plastik-Granulat), sondern komplette Systembauteile.»Wachstum«für BASF Engineering Plastics Europe erfolgt meist durch Verdrängung anderer Materialien (Gewichtsreduktion), durch Einführung neuer Applikationen der Kunststoffe oder durch Expansion in Märkte, in denen die BASF noch nicht stark präsent ist (z. B. Asien). Wettbewerbsparameter wie kundenspezifische Entwicklungen, Innovationsfähigkeit und»time-to-market«sind von entscheidender Bedeutung. Da meist der erste Anbieter einer innovativen Applikation den Zuschlag für die spätere Serienfertigung erhält, gilt es, einen Zeitvorsprung zu gewinnen. Organisationsform Organisatorisch besteht eine Arbeitsteilung zwischen der»corporate«-ebene, der Fachebene und den zentralen Einrichtungen (z. B. Newsdatenbank, Projektdatenbank). Auf der»corporate«-ebene übernehmen Bereichsleiter die»patenschaft«für 1-2 (globale) Wettbewerber, d. h., sie sind neben ihrer eigentlichen Managementfunktion verantwortlich für eine kontinuierliche Beobachtung dieser Wettbewerber. Sie agieren als Evidenz-Zentrale, die auf aggregierter Informationsbasis strategische Entscheidungen unterstützt. Auf der Fachebene sind einzelne Business Manager als Teilvertreter ihrer Einheiten für 1-2 direkte (lokale und/oder kleinere) Wettbewerber zuständig. Auch diese Mitarbeiter sind direkt verantwortlich für die Beobachtung der Wettbewerbsaktivitäten, für die Analyse der Wettbewerberprodukte und für die Bereitstellung der gewonnenen Informationen in einer von z. B. den Außendienstmitarbeitern jederzeit einsehbaren Datenbank. Da die BASF Engineering Plastics Europe in mehr als 170 Ländern präsent ist, werden Mitarbeiter vor Ort mit Informationen versorgt und auch Informationen dieser Mitarbeiter erhoben. Als zentrale Stabsstelle unterstützen etwa 20 Mitarbeiter einer Abteilung»Competitive Intelligence«die operativen Unternehmensbereiche und das Topmanagement. Ziele / Ausrichtung Die wesentlichen Aspekte der CI bei BASF Engineering Plastics Europe sind das Innovationsmanagement, Kunden- bzw. Marktanalysen und die Wettbewerberbeobachtung. Da das Produktmanagement der BASF Engineering Plastics Europe durch eine starke Projektorientierung und durch lange Produktlebenszyklen geprägt ist, wird CI vornehmlich für das Innovationsmanagement eingesetzt. Hierzu werden Patente und Wettbewerberpublikationen analysiert und Entwicklungsaktivitäten von Kunden betrachtet. In gemeinsam mit Kunden durchgeführten»chancenfindungs-workshops«werden zukünftige Entwicklungen skizziert und Handlungsbedarf aufgezeigt. Zusammen mit anderen Unternehmen werden Forschungsprojekte zu neuen Technologien initiiert, um die Megatrends in spezifischen Industrien frühzeitig zu identifizieren. Anschließend werden die Auswirkungen dieser Trends auf die Geschäftseinheiten der BASF untersucht und 76 HMD 247

5 Handlungsbedarf abgeleitet. Längst nicht alle Produktideen werden zu Produkten, aus einem Pool von 1200 Ideen wurden in den letzten zwei Jahren fünf neue Produkte generiert. Die Marktbeobachtung ist auf den eigenen Kundenmarkt fokussiert. Sie besteht aus der Beobachtung von Kundenbranchen und Regionen, gezielten Markt- und Segmentanalysen, gezielten Marktbefragungen, der Beobachtung von Kunden (wirtschaftliche Lage, Kundenprojekte und -publikationen) sowie Studien zu möglichen strategischen Allianzen. Ziele sind die Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien sowie die Identifikation neuer Geschäftsmöglichkeiten, Pricing-Strategien, die Unterstützung von Investitionsentscheidungen und die Identifikation von möglichen strategischen Partnerschaften. Die Wettbewerberbeobachtung bei BASF findet auf Unternehmens- und Produktebene statt und umfasst Produktanalysen, die Erfassung von Publikationen über die Wettbewerber sowie gezielte Studien (Kostenstrukturen, Wettbewerbsvorteile, SWOT-Analysen (Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats)). Die Ziele der Wettbewerbsbeobachtung sind die Unterstützung der Strategieentwicklung, Benchmarking-Analysen sowie die Identifikation möglicher strategischer Partnerschaften und Akquisitionen. Bedeutung CI spielt für BASF Engineering Plastics Europe eine sehr große Rolle, denn insbesondere die Identifikation und Bewertung von Neuentwicklungen sind die Treiber für den zukünftigen Erfolg des Unternehmensbereichs. CI unterstützt die strategischen Entscheidungen (Innovationen, Akquisitionen, strategische Partnerschaften) und ist somit eine wichtige Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg. Analyse des Status quo Die BASF Engineering Plastics Europe betreibt einen systematischen CI-Prozess, der alle Unternehmensebenen und -bereiche umfasst. Durch ein Netzwerk aus»wettbewerber-paten«und Arbeitsgruppen werden Wettbewerber, Kunden und Märkte systematisch erfasst und analysiert. Die Informationen werden bedarfsgerecht an Entscheider auf mehreren Ebenen weitergereicht und von diesen als»mission critical«geschätzt. Durch die Einbindung des weltweiten Netzwerks von Außendienstmitarbeitern (mit entsprechenden lokalen Quellen) und der produktbezogenen SWOT-Analysen lassen sich Informationen aus multiplen Quellen in einer konzernweiten Aufgabenteilung erheben und bedarfsgerecht aufbereiten. Damit erfüllt die BASF Engineering Plastics Europe die Ansprüche eines CI-Centers. 2.2 Infineon AG Die Infineon AG ist Anbieter von Halbleiterbausteinen (»Chips«), vor allem von Speicherbausteinen und Bausteinen für die Kommunikations- und Automobilelektronik. Bedingt durch die kontinuierliche Erhöhung der Integrationsdichte eines Halbleiterbausteins ist dieser Markt einem permanenten Wandel unterzogen. Die Halbleiterkosten werden stark von den benötigten Investitionen für die Halbleiterfabriken bestimmt. Für jede neue Halbleitergeneration werden neue, immer kapitalintensivere Fabriken benötigt. Je nachdem, wie viele weitere Halbleiterfabriken von Wettbewerbern gebaut werden und wie sich die Nachfrage nach den Chips entwickelt, ist ein Anbieter großen Risiken für den Absatz seiner Produkte ausgesetzt. Meist wird über den Bauteilepreis Angebot und Nachfrage ausgeglichen, was zu einer verlustbringenden Produktion führen kann. Dieses volatile Wettbewerbsumfeld und die steigenden Kapitalkosten haben in den letzten Jahren zu einer Angebotskonsolidierung, zu Fusionen, Allianzen und zu einer Fokussierung der Wettbewerber auf Nischensegmente geführt. Organisationsform Bei Infineon existiert ein CI-Team als Teil der zentralen, direkt dem Vorstand unterstellten HMD

6 Abteilung»Unternehmensentwicklung«. Das CI-Team besteht aus acht Mitarbeitern, deren primäre Aufgabe die Entscheidungsunterstützung des Vorstands ist. Es dient auch als Schnittstelle zwischen den Unternehmensbereichen und dem Vorstand, indem es bereichsübergreifende Expertenteams mit jeweils Mitarbeitern koordiniert. Die Aufgabe dieser Teams aus Experten mit spezifischem Knowhow über einen Wettbewerber (z. B. Reverse Engineering, Strategisches Marketing, Investor Relations, Finance und Treasury) ist die Marktund Wettbewerberbeobachtung. In so genannten»round-table«-gesprächen entwickeln die Expertenteams vierteljährlich standardisierte Wettbewerberprofile, Marktprognosen (Umsätze pro Wettbewerber und Segment), Portfolioanalysen, Szenarios und Handlungsempfehlungen. Das CI-Team fasst diese Berichte zusammen, konsolidiert die Erkenntnisse und präsentiert sie samt Handlungsempfehlungen dem Vorstand, der daraufhin ggf. detaillierte Analysen anfordern kann. Die Qualitätssicherung der Ergebnisse wird primär durch das CI-Team und die Verwendung standardisierter Methoden gewährleistet. Weiterhin stellen die Feedback-Schleifen entlang der hierarchischen CI-Struktur sicher, dass die relevanten Themen aus Vorstands- und Bereichssicht adressiert werden. Bei Pullberichten (Onlinedatenbanken, Newsletters) werden jährlich Umfragen zur Relevanz der Inhalte durchgeführt. Ziele / Ausrichtung CI bei Infineon hat drei Hauptaufgaben: Die Marktbeobachtung hat als primäres Ziel die Erstellung von Marktprognosen, die den Bedarf der Endgerätehersteller an Halbleiterbausteinen angeben. Hierzu wird eine Datenbank zu Publikationen über den Halbleitermarkt, Analysten-Berichten und Nachrichten gepflegt. Weiterhin wurde ein Marktmodell entwickelt, das Zahlen über Marktsegmente, Anwendungen, Produkte und Kunden enthält. Diese Informationen stehen unternehmensweit zur Verfügung. Darüber hinaus erhalten die Entscheidungsträger im Unternehmen eine wöchentliche Zusammenfassung der aktuellen Marktnachrichten inklusive einer Kommentierung des CI-Teams. Das Ziel der Wettbewerberbeobachtung ist die Identifikation von Chancen und Risiken für die eigene Geschäftstätigkeit. Hierzu werden Wettbewerberprofile mit Finanzkennzahlen, Technologiepotenzialen und Kundenbeziehungen pro Produktsegment erfasst bzw. bewertet. Diese dienen dazu, Wettbewerbsszenarios bezüglich potenzieller Veränderungen zu entwickeln, z. B. Wettbewerber X attackiert Infineon im Segment Y. Zur Unterstützung der Unternehmensentwicklung werden sowohl Industrietrends als auch Marktdaten und makroökonomische Umfeldfaktoren betrachtet. Ziel ist z. B., den Vorstand bei seinen Investitions- und Standortentscheidungen zu unterstützen. Bedeutung Die Identifikation von Chancen und Risiken im Halbleitermarkt ist für den Erfolg von Infineon von zentraler Bedeutung. Das technologische Know-how und die Fähigkeit, neue Halbleiterbausteine breit im Markt zu platzieren, sind die entscheidenden Treiber für den wirtschaftlichen Erfolg. Somit ist CI für Infineon von immenser Bedeutung für die Strategieentwicklung. Analyse des Status quo Infineons CI-Strukturen sind stark auf die Belange der zentralen Unternehmensführung ausgerichtet, ein typisches Merkmal für eine CI-Insel. Auf den Bereichsebenen sind teilweise sehr sporadisch und unstrukturiert durchgeführte CI- Projekte zu finden, ein typisches Kennzeichen der Guerilla-CI. Das zentrale CI-Team bildet die Schnittstelle zu den Bereichen, beschränkt sich dabei aber auf die Themen Markt- und Wettbewerberbeobachtung und kann somit nicht als CI-Center klassifiziert werden. 78 HMD 247

7 2.3 SIEMENS COM SIEMENS COM ist die Telekommunikationssparte der Siemens AG und einer der größten Hersteller von Telekommunikationsgeräten weltweit. Das Produktangebot umfasst Endgeräte für den Konsumentenmarkt, Endgeräte für Unternehmensnetzwerke und Geräte für Netzwerkbetreiber. Der Wettbewerb in dieser Branche ist von einer hohen Dynamik und kurzen Produktlebenszyklen geprägt. Hier sorgen vor allem zwei Megatrends für eine hohe Wettbewerbsintensität: die Integration von Festnetzund Mobilfunktechnologie und die Integration von IP-Telefonie und Festnetz. Es zeichnet sich eine Konsolidierung zugunsten der etablierten Anbieter ab. Auf der anderen Seite drängen die klassischen Zulieferer (Chiphersteller, Softwareanbieter) durch Vorwärtsintegration auf den Hardwaremarkt. Ebenso werden die klassischen Telekommunikationsnetzwerkanbieter (wie SIEMENS COM) verstärkt durch Internetund IT-Dienstleistungsanbieter (z. B. Cisco, Microsoft) bedrängt. Organisationsform Die CI-Strukturen bei SIEMENS COM sind hierarchisch organisiert. Neben einem zentralen CI- Team, das strategische Aufgaben erfüllt, sind CI-Teams mit operativen Aufgabenstellungen in den Geschäftsbereichen und Landesgesellschaften angesiedelt. Das zentrale CI-Team ist ein Teilbereich der zentralen Unternehmensentwicklung (insgesamt 50 Mitarbeiter). Es unterstützt vor allem den Vorstand bei strategischen Entscheidungen, koordiniert die Markt-, Wettbewerbs- und Kundenbeobachtung und betreut das interne Knowledge-Management- Netzwerk. Darüber hinaus koordiniert es die CI- Teams der z.t. unabhängig operierenden Geschäftsbereiche sowie die Landesgesellschaften und unterstützt sie bei Bedarf. Nur die größeren Geschäftsbereiche haben eigene zentrale CI- Teams für die Markt- und Kundenbeobachtung. Die CI-Teams in den Geschäftsbereichen bearbeiten operative Themen und Aufgaben, die stark markt- bzw. kundenorientiert sind. Koordination und Abstimmung der CI-Aufgaben zwischen den zentralen und dezentralen Teams erfolgen in so genannten Competitor Circles, die alle 4-6 Wochen stattfinden. Ziele / Ausrichtung Das Ziel des zentralen CI-Teams liegt vor allem in der Unterstützung des Vorstands und der Geschäftsbereiche bei strategischen Entscheidungen. Hierzu werden Wettbewerberlandschaften und Wettbewerbsprofile erstellt, die u. a. Wettbewerbertrends und die relative Marktposition im Vergleich zu SIEMENS COM enthalten. Benchmarking, SWOT-, Finanz- und Portfolioanalysen sowie die Prognose von Umsätzen und Marktanteilen sind weitere wichtige Analyseverfahren. Darüber hinaus werden zahlreiche Ad-hoc-Analysen im Auftrag des Vorstands und der Bereichsleitung erstellt. Hierbei stehen Themen wie die Evaluierung neuer Geschäftsfelder oder potenzielle Allianzen im Vordergrund. Die CI-Qualitätssicherung erfolgt über eine Incentive-Struktur, die sowohl die CI-Abteilung als auch einzelne Mitarbeiter erfasst. Auf Mitarbeiterebene werden z. B. der Erfolg von Projekten und die Zufriedenheit der CI-Kunden gemessen und über Zielvereinbarungen mit dem Gehalt der Mitarbeiter gekoppelt. Bedeutung Die Bedeutung der CI für das Unternehmen liegt vor allem in der strategischen Wettbewerbsbeobachtung und den gezielten Marktanalysen. Die Etablierung der CI als Teil der Unternehmensentwicklung manifestiert diese strategische Ausrichtung. Operative Bereiche wie Marketing oder Forschung & Entwicklung werden von den dezentralen CI-Teams unterstützt. Analyse des Status quo Innerhalb der SIEMENS COM wird der klassische»hub-and-spokes«-ansatz (Achse und Speichen) gewählt. Die zentrale CI-Abteilung (Hub) koordiniert die Aufgaben der unterschiedlich HMD

8 stark ausgeprägten CI-Teams in den Bereichen (Spokes). Unter Berücksichtigung der Einbindung in die strategische Entscheidungsfindung und der fortschrittlichen Analysemethoden hat die SIEMENS COM insgesamt den Status eines ausgeprägten CI-Centers erreicht. 2.4 Lycos Europe GmbH Lycos Europe ist ein ISP (Internet Service Provider), der Kunden Mehrwertdienste rund um die Internetnutzung anbietet. Das europaweite Geschäft gliedert sich in vier Segmente: Portal & Communication, Webhosting & Domain, Communities und Shopping & Search. Aufgrund einer sehr hohen Marktdynamik bei starkem Marktwachstum ist die Wettbewerbsintensität zwischen den ISP-Anbietern sehr hoch (Produkt- und Servicezyklen sind kurz; Anbieter kommen und gehen quasi»über Nacht«; Markteintritts- und Austrittsbarrieren sind, bis auf die kapital- und Know-how-intensiven Bereiche wie z. B. Suchmaschinen und Auktionen, gering). Hinzu kommt, dass insbesondere im Portalgeschäft Wettbewerber nur einen»mausklick«entfernt sind und faktisch keine Wechselkosten für Kunden entstehen. Ein weiterer Trend ist die kontinuierliche Ausweitung der Internetnutzung bei privaten und gewerblichen Anwendern. Organisationsform Lycos, eine relativ kleine operative Einheit, verfügt über keine dedizierte CI-Abteilung. Eine flache Hierarchie ermöglicht sehr flexible, aufgabenorientierte Teams, die sich sporadisch (d. h. nach Bedarf) auch mit CI befassen. Lycos nutzt weiterhin eine Gruppe von besonders motivierten Kunden, die so genannten Power-User, die sich bestens mit dem ISP-Angebot in Deutschland auskennen und als Sensoren im Markt dienen. Ziele / Ausrichtung Die Ziele der CI werden stark vom operativen Tagesgeschäft beeinflusst. Schwerpunkte sind Marketingaufgaben, wie z. B. Wettbewerbspreise, Testergebnisse in Publikationen sowie der direkte Vergleich von Nutzerzahlen, Bekanntheit oder der Werbewirksamkeit der ISP- Plattformen. Darüber hinaus werden Wettbewerberanalysen nach Bedarf angefertigt, um mögliche strategische Partnerschaften durch die Integration von Diensten oder die Übernahme von Wettbewerbern (bzw. einzelner Geschäftsbereiche) zu bewerten. Bedeutung In dem sehr dynamischen Umfeld der Lycos Europe GmbH dient die CI hauptsächlich zur operativen Entscheidungsunterstützung der klassischen»4 Ps«(Product, Price, Promotion, Placement). CI wird hier folglich als kontinuierliches Monitoring des Wettbewerbsumfeldes in Echtzeit betrieben. Entsprechend hemdsärmelig und flexibel sind die CI-Strukturen bei Lycos angelegt. Lediglich für strategische Themen (wie z. B. Merger, Allianzen) werden Wettbewerber eingehender betrachtet und entsprechende Analysen für Entscheider angefertigt. Analyse des Status quo CI bei der Lycos Europe GmbH wird opportunistisch und oft»ad hoc«durchgeführt. Eigene CI- Strukturen sind ebenso wie aufwendigere Analyseverfahren nicht sinnvoll für dieses Wettbewerbsumfeld. Folglich haben sich Strukturen entwickelt, die einer Guerilla-CI entsprechen. 3 Vergleichende Interpretation des CI-Status-quo in den Unternehmen Der Vergleich der vier Unternehmen zeigt, dass eine hohe Wettbewerbsintensität alleine noch kein Indikator dafür ist, wie intensiv und strukturiert CI in den Unternehmen durchgeführt wird und wie stark sie in Funktionsbereichen verankert ist. Die Beispiele legen die These nahe, dass der Lebenszyklus der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, bzw. der Lebenszyklus ihrer Pro- 80 HMD 247

9 dukte ein wesentlicher Faktor für die Ziele der CI innerhalb der Unternehmen ist. In den verschiedenen Lebenszyklusphasen sind sehr unterschiedliche Produkt- bzw. Unternehmensstrategien notwendig [Walker et al. 1995], woraus sich ein unterschiedlicher Fokus der CI ergibt. In einer Marktwachstumsphase sind die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens primär durch die Produkteigenschaften und einen expandierenden Markt bestimmt, d. h., CI fokussiert sich auf die Sicherstellung der eigenen Produktwettbewerbsfähigkeit und hilft, Markttrends möglichst frühzeitig zu identifizieren [Brown & Eisenhardt 1998]. Folglich wird CI hier stark operativ ausgerichtet betrieben. In der Reifephase sind Produktfunktion und -kosten wichtige Merkmale zur Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Folglich ist der Fokus auf Wettbewerber, deren Produkte und die zukünftige Marktentwicklung ausgerichtet. Die Sättigungsphase ist durch eine Angebotskonsolidierung und den Kampf um Marktführerschaften oder profitable Nischen gekennzeichnet. In dieser Phase intensiviert und erweitert sich die CI-Tätigkeit um Themen wie Technologien, Finanzen und vor allem Kunden. Spätestens in der Marktrückgangsphase ist Wachstum nur noch durch Innovationen und Ausweitung der Geschäftstätigkeit in angrenzende Branchen möglich. Nun ist die Integration eines funktionierenden Innovationsmanagements in die CI von essenzieller Wichtigkeit. Die Bedeutung verschiedener CI-Themen und die Intensität der CI-Tätigkeit in den verschiedenen Phasen sind fließend. Hinzu kommt, dass ein Unternehmen durchaus in mehreren Produktsegmenten mit sehr unterschiedlichen Lebenszyklusphasen tätig sein kann. Die unterschiedliche Intensität und der unterschiedliche Fokus der CI-Tätigkeit in den Bereichen der SIEMENS COM zeigen dies exemplarisch auf. Entscheidend für die Bedeutung der CI in den Unternehmen ist somit der konkrete Bedarf an CI für Aufgaben wie Unternehmensentwicklung, Innovationsmanagement, Marktanalysen bzw. -forschung, Marketing und Vertrieb. Häufen sich Themen bzw. Funktionsbereiche, die CI in einem Unternehmen in größerem Umfang nutzen, steigt auch der Koordinierungsaufwand. Wesentlich ist, dass Synergieeffekte in einem übergeordneten CI-Konzept nutzbar werden (z. B. Datenbanken, Netzwerke, Informationsverfügbarkeit). Diese Synergieeffekte entstehen nicht allein durch die Bereitstellung der Informationen im gesamten Unternehmen, sondern durch die Schaffung eines Rahmens, um die übergreifenden Themen gemeinsam zu diskutieren und zu analysieren. Zwangsläufig werden spätestens zu diesem Zeitpunkt Strukturen und Prozesse benötigt, die zwar aufwendig sind, aber auch potenziell höheren Nutzen schaffen. Wesentlich (und darin liegt auch die Kunst der CI) ist dabei eine Integration der Menschen (Sensoren, Analysten und Nutzer der CI) in einem funktionierenden Netzwerk. Diese Strukturen sind z. B. bei BASF Engineering Plastics Europe in den Evaluationsteams und Wettbewerberpatenschaften, bei Infineon in den Expertenteams und bei SIEMENS COM in den Competitor Circles zu finden. Der Vorteil dieser interdisziplinären Teams liegt darin, dass innerhalb der internen Netzwerke nicht nur Wissen ausgetauscht wird, sondern vor allem durch Kombination der einzelnen Wissensbausteine neues Wissen generiert wird. Die hierarchische Organisation der Teams durch zentrale Koordinierungsstellen gewährleistet zudem, dass die Informationen dem Topmanagement zur Verfügung stehen. Feedback- Loops und Incentive-Modelle sind weitere Merkmale einer»lebendigen«, adaptiven CI. Weiterhin zeigt sich, dass in den betrachteten Unternehmen zwar zahlreiche CI-Keimzellen in den Funktionsbereichen entstanden sind (Unternehmensentwicklung, Marktforschung, Marketing), dass sich aber in fortgeschrittenen Phasen CI nicht auf einen Funktionsbereich beschränken kann und letztlich direkt an die Topentscheider der Unternehmensführung angegliedert sein muss. Eine solche Evolution scheint einfach erreichbar zu sein, doch liegen HMD

10 in empirischen Studien [Altensen 2003] Anhaltspunkte dafür vor, dass lediglich 20 % der betrachteten Unternehmen die Evolutionsphase von CI-Inseln oder gar CI-Centern erreicht haben. Interessant wäre hier eine Analyse, ob keine höhere CI-Evolutionsphase als sinnvoll angesehen wird oder ob das notwendige Know-how und/oder die notwendige Entschlossenheit zur Einführung bei den Entscheidern fehlen. Tabelle 2 stellt Merkmale (Attribute) der Evolutionsphasen mit ihren jeweils typischen Ausprägungen zusammen. Merkmale Ausprägung Lonley Guerilla-CI CI-Inseln CI-Center CI-Stars Quellen/ Sekundär-Informationen Nur ad hoc Nur ad hoc kontinuierlich kontinuierlich Schwerpunkt Primär-Informationen nur ad hoc kontinuierlich der CI-Datenerhebung Marktforschung unkoordiniert unkoordiniert synergetisch synergetisch Analyse- Traditionelle Verfahren 1 Methoden CI-spezifische Verfahren 2 Reporting Ad hoc (pull) Interaktion mit Entscheidern/ CI-Kunden CI- Mitarbeiter Kontinuierlich (push) Ad hoc, vergangenheitsorientiert Kontinuierlich Reaktiv (pull) Aktiv (push) Mitarbeiter für Ad-hoc-CI-Support Teilzeit Vollzeit CI-Team mit CI-Spezialisten Lonely CI- Teilzeitspezialisten CI-Stars/ CI-Team Stars in Teilzeit Spezialisten Organisatorische Einbindung CI-Netzwerke Dedizierte CI-Funktionen innerhalb einer Stabsstelle Eigenständige CI-Stabsstelle Eigenständige Stabsstelle mit dezentralen Zuarbeitern Passive interne HUMINT 3 -Netzwerke Aktive interne HUMINT-Netzwerke Passive externe HUMINT-Netzwerke Aktive externe HUMINT-Netzwerke CI- Management CI-Workshops 4 Regelmäßige Audits nur lokal CI-Handbuch Aktive Counter Intelligence 5 nur lokal CI ist»mission critical«nur lokal 1 Datenaufbereitung und einfache Analyseverfahren (z. B. SWOT-Analyse, Benchmarking, Wettbewerberprofile) 2 Entscheidungsunterstützung (z. B. Text Mining, War Gaming, Analyse konkurrierender Hypothesen) 3 Human-Intelligence-Netzwerke (interne und externe Experten, die aktiv oder passiv Informationen von menschlichen Quellen sammeln) 4 Prozesse, Nachwuchsschulung 5 Abwehr von legalen und illegalen Maßnahmen gegen das eigene Unternehmen Tab. 2: CI-Evolutionsphasen in Unternehmen 82 HMD 247

11 4 Literatur [Altensen 2003] Altensen, A.: Stellenwert und Verbreitung von Competitive Intelligence in Deutschland und im deutschsprachigen Raum. Diplomarbeit FH Gießen-Friedberg, [Brown & Eisenhardt 1998] Brown, S. L.; Eisenhardt, K. M.: Competing on the Edge Strategy as Structured Chaos. Harvard Business School Press, Boston, [Kemper & Baars 2006] Kemper, H.-G.; Baars, H.: Business Intelligence und Competitive Intelligence. In: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heft 247, 2006, S [Michaeli 2005] Michaeli, R.: Competitive Intelligence. Springer-Verlag, Heidelberg, [Michaeli & Praetorius 2004] Michaeli, R.; Praetorius, J. (Hrsg.): Tagungsband der SCIP-Jahrestagung 2004, Bad Nauheim, November [Porter 1985] Porter, M.: Competitive Advantage. The Free Press, New York, [Porter 1998] Porter, M.: Competitive Strategy. The Free Press, New York, [Walker et al. 1995]: Walker, O. C.; Boyed, H. W.; Larréché, J. C.: Marketing Strategy. Irwin, Chicago, Thorsten Bill Dipl.-Ing. (MBA) Rainer Michaeli DIE DENKFABRIK GmbH Korngasse Butzbach {bill, michaeli}@denkfabrik.de HMD