Eidesstattliche Erklärung

Transkript

1 Eidesstattliche Erklärung Ich, Mag. (FH) Nicole Mayer, erkläre, 1. dass ich meine Master-These selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe, 2. dass ich meine Master-These bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Arbeit meinen Arbeitgeber oder einen anderen externen Kooperationspartner betrifft, diesen über Titel, Form und Inhalt der Master-These unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe, erhobene Daten und Informationen in die schriftliche Arbeit einfließen zu lassen. Wien, 3. August

2 Führung von Verkaufsteams im Change Management Prozess Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) der Donau-Universität Krems Department für Wirtschafts- und Managementwissenschaften Danube Business School eingereicht von Mag. (FH) Nicole Mayer Erstbetreuer: Axel Liebetrau, MBA Zweitbetreuerin: Helga Wannerer, MA 03. August

3 Abstract (deutsch) Obwohl Change in unserer heutigen Welt mittlerweile in den meisten Unternehmen ausgesprochen häufig vorkommt, reagieren VerkäuferInnen auf diese Situation nicht selten mit Verunsicherung, Ängsten und Ungeduld. Die größten Hindernisse von Change im Verkauf liegen in der Herausforderung, eine nachhaltige Verhaltensänderung der MitarbeiterInnen zu erzielen. Aus diesem Grund ist es essentiell, klare Spielregeln für die Einhaltung der neuen Verhaltensweisen und Standards zu vereinbaren und Wert auf den Aufbau und die Pflege des Vertrauensverhältnisses zwischen VerkaufsleiterIn und MitarbeiterInnen zu legen. Das Führungsverhalten der VerkaufsleiterInnen sollte im Change durch Geduld, ein offenes Ohr und Verständnis für die Anliegen der VerkäuferInnen geprägt sein. Ebenso sind das Signalisieren der Entschlossenheit, den Change auch gegen Widerstände weiter voranzutreiben, und die fortlaufende Übermittlung der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des Change Empfehlungen an Führungskräfte. In der vorliegenden Arbeit werden basierend auf den Erkenntnissen aus Theorie und Praxis Handlungsempfehlungen für VerkaufsleiterInnen erarbeitet, um Verkaufsteams erfolgreich durch Change Prozesse zu führen. Schlüsselwörter Führung im Change Change Management Verkauf 3

4 Abstract (english) Although change is very common in today s business world, sales people react in these situations with fear and impatience. To drive change effectively in a sales team, it is essential to alter the mindset and behavior of sales people. Transparent rules for sales people have to be agreed upon and the execution of the new standards and behavior has to be monitored. Building and maintaining a relationship of trust between sales leaders and sales people form the basis of success in this process. Sales leaders need to be open and show understanding for their employees concerns. At the same time sales leaders have to show the importance of the change vision and repeatedly emphasize the necessity and logic, and be determined to drive the change despite resistance. Based on theoretical knowledge and the expertise of practitioners, recommendations have been developed in this master thesis on leading sales teams effectively through change processes. Key Words Leadership in change change management sales 4

5 Danksagung Zuallererst möchte ich mich bei folgenden ExpertInnen bedanken, die für diese Arbeit entscheidende Einblicke in die Praxis der Umsetzung von Change Prozessen im Verkauf gewährt haben: David Kroeber Deborah Barrett Renato Profico Christoph Kränkl Michael Smeryczanski Außerdem möchte ich mich bei Bettina Neidhardt von TMC/Berlitz für die Unterstützung bei der Suche nach internationalen GesprächspartnerInnen bedanken sowie besonders bei meiner Familie. 5

6 Inhaltsverzeichnis Eidesstattliche Erklärung... 1 Abstract (deutsch)... 3 Abstract (english)... 4 Danksagung... 5 Tabellen... 8 Abbildungen... 8 Abkürzungsverzeichnis... 9 Einleitung Executive Summary Theoretische Grundlagen Begriffsdefinitionen Change und Change Management Change ManagerInnen Führung Change Management Gründe für Change Management Auslöser von Change in Unternehmen Führung im Change Die Bedeutung von Führung im Change Erfolgsfaktoren von Führung im Change Management Risikofaktoren von Führung im Change Management Empfohlene Führungsstile im Change Charismatische Führung Transformationale Führung Change Modell nach Kotter Eignung der Führungsstile für den Verkauf Empirischer Teil Überblick Problemstellung und Zielsetzung Forschungsdesign, Datenquelle und Forschungsmethode Auswahl der ExpertInnen Planung, Vorbereitung und Durchführung der Datenerhebung Analyse und Interpretation der Untersuchungsergebnisse Darstellung der Ergebnisse Führung von Verkaufsteams Change Management im Verkauf Führung von Verkaufsteams im Change Führung als Treiber im Change

7 Inhaltsverzeichnis Führungsstile im Change Prozess Anforderungen an Führungskräfte im Change Prozess Führungsfehler in Change Prozessen Vermeidung von Führungsfehlern in Change Prozessen Das Motivieren der VerkäuferInnen im Change Das Involvieren von VerkäuferInnen im Change Unterstützung von Top Management und HR Management Change in globalen Unternehmen Besonderheiten im globalen Kontext Erfolgsfaktoren im globalen Kontext Risiken im globalen Kontext Unterstützung der VerkaufsleiterInnen bei der lokalen Implementierung Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse Vergleich der Erkenntnisse aus Theorie und Praxis Gründe und Auswirkungen für Change Führung von Verkaufsteams im Change Führungsstile für VerkaufsleiterInnen im Change Handlungsempfehlungen für Führungskräfte von Verkaufsteams Empfehlungen zur Mobilisierung der MitarbeiterInnen für Change Empfehlungen zur Unterstützung der Führungskräfte Empfehlungen zur lokalen Implementierung globaler Change Prozesse Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Anhang A Interviewleitfaden für die ExpertInnengespräche Anhang B Transkript der ExpertInnengespräche (in Dateiform)

8 Tabellen Tabelle 1: Der Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung von Change nach Kotter 40 Tabelle 2: Befragte ExpertInnen 48 Abbildungen Abbildung 1: Vorgehensweise im Rahmen dieser Arbeit..14 Abbildung 2: Capgemini Change Management Studie Abbildung 3: Change Management Prozesse erster und zweiter Ordnung..26 Abbildung 4: Auf ihrer Eignung untersuchte Führungsstile in Change Situationen..36 Abbildung 5: Ablauf eines empirischen Forschungsprozesses 44 Abbildung 6: Thematische Schwerpunkte der ExpertInneninterviews

9 Abkürzungsverzeichnis CEO HR Chief Executive Officer Human Resource 9

10 Einleitung Die hohe Bedeutung von Führung im Change Prozess wird sehr treffend von dem Autor Kotter auf den Punkt gebracht: Leadership is the engine that drives change. 1 Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich verändert, Unternehmen arbeiten zunehmend global und sind durch Fusionen und Kooperationen miteinander verflochten. Das Umfeld ist so dynamisch geworden, dass Verbindungen gleich schnell getrennt wie geknüpft werden und Unternehmen einem ständigen Wandel ausgesetzt sind. Auch unternehmensintern kommt es aufgrund prozessoptimierter Arbeitsabläufe vermehrt zu abteilungsübergreifender, intensiver Zusammenarbeit, ebenso sind die Marktkräfte in vielen Branchen so stark ausgeprägt, dass Wettbewerbsvorteile an Nachhaltigkeit verloren haben und Unternehmen permanent Innovationen in hohem Maß vorantreiben und Veränderungen meistern müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. 2 Laut Kotter sind sich ExpertInnen einig, dass die wirtschaftliche Umgebung noch volatiler wird, die Komplexität noch weiter zulegt und Stabilität in Hinkunft nicht mehr als Norm betrachtet werden kann. 3 Gerade in Zeiten hoher Komplexität ist Change in Unternehmen nicht nur notwendig, sondern vielfach auch ausschlaggebend für die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen, die die Grundlage für den Fortbestand von Unternehmen bilden. 4 Die Durchführung von Change Initiativen ist keine einfache Aufgabe, sie scheitert in bis zu 70 % der Fälle. Eine besondere Herausforderung wird in der ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens im Rahmen des Change Prozesses gesehen, um zu vermeiden, dass nur einzelne, isoliert betrachtete Unternehmensbereiche optimiert und die Wechselwirkungen unterschätzt werden. Insbesondere Fehler im Führungsverhalten werden als Ursache für Probleme im Change genannt. 5 Die Studie Reorganising for Success, in der 800 CEO's (Chief Executive Officer) und HR (Human Resource) ManagerInnen befragt wurden, bringt zum Ausdruck, dass weniger als 1 Kotter (1996), IX 2 Vgl. Doppler/Lauterburg 2008, 56f sowie zum Thema Wettbewerbsvorteile auch Porter 2008, 2 3 Vgl. Kotter 2011, 13 4 Vgl. Stock-Homburg/Pescher 2008, Vgl. Higgs/Rowland 2005,

11 die Hälfte der Change-Vorhaben zu einer Leistungssteigerung geführt haben. Als Hauptgrund hierfür wird schlechtes Management des Change Prozesses genannt. Nur in seltenen Fällen werden die mit der Umsetzung des Unternehmenswandels beauftragten Führungskräfte durch Coaching oder Trainingsmaßnahmen unterstützt. 6 Obwohl Change in unserer heutigen Welt inzwischen in den meisten Branchen und Unternehmen ausgesprochen häufig vorkommt, reagieren Menschen auf diese Situation mit Skepsis, Ängsten und Widerstand. Aus diesem Grund kommt Führungskräften in dieser Situation eine Schlüsselrolle zu. 7 Gerade in globalen Unternehmen ist zu beobachten, dass Change Prozesse von internationalen Headquarters ausgehen, die Umsetzung aber lokal, unter Einbeziehung der MitarbeiterInnen in den Ländern erfolgen muss. Dabei können massive Übersetzungsprobleme von Strategie in Aktion entstehen. Die Entfernung der EntscheiderInnen zu den MitarbeiterInnen kann in Unverständnis für die Notwendigkeit des Wandels münden und den Erfolg des Change Prozesses gefährden. Gerade dann, wenn es insbesondere darum geht, Führungskräfte als Multiplikatoren des Wandels zu positionieren, deren Aufgabe es ist, MitarbeiterInnen durch Empowerment zu mobilisieren, ist es von großer Bedeutung, die kulturellen Unterschiede in Hinblick auf Arbeits- und Führungsverständnis zu analysieren und die Umsetzung an die entsprechenden Bedürfnisse anzupassen, um an Effektivität zu gewinnen. 8 Kreativität, Innovationskraft und die Fähigkeit, sich von überholten Handlungs- und Denkweisen zu verabschieden, sind Qualitäten, die heute in Unternehmen gefragt sind, um auf globalen Märkten weiterhin bestehen zu können. 9 Verkauf ist derzeit mit so zahlreichen Veränderungen konfrontiert, dass man beinahe schon von permanentem Change sprechen kann. 10 Im Verkauf wirken sich Veränderungen des Unternehmens häufig sehr stark aus. Der Trend bewegt sich in vielen Branchen in Richtung Solution Selling, um den Kunden neben dem Produkt auch ergänzende Zusatzprodukte oder Dienstleistungen anzubieten und dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen sowie die Kundenbindung zu festigen. Diese Veränderung 6 Vgl. Grant 2003, 5 7 Vgl. Von Rosenstiel/Comelli 2003, Vgl. Gerharz 2009, Vgl. Kruse 2004, Experteninterview mit Herrn Christoph Kränkl, 4. Mai 2012 Übersetzung durch Autorin 11

12 löst zunehmend Verunsicherung auch bei erfahrenen VertriebsmitarbeiterInnen aus, denn sie können sich nun nicht mehr auf die alt-bewährten Verkaufsargumente ihrer Kernprodukte verlassen, sondern müssen den Schritt zum Solution Selling meistern; ansonsten spiegelt sich die Unsicherheit und das unklare Rollenverständnis in geringeren Umsätzen wider. 11 Je komplexer, erklärungsbedürftiger, hochpreisiger, unbekannter und neuartiger Produkte oder Dienstleistungen sind, desto wichtiger ist persönlicher Verkauf und damit auch die Rolle der VerkäuferInnen. Besonders bei Produkten und Dienstleistungen, die auf die besonderen Bedürfnisse der KäuferInnen angepasst oder produziert werden müssen, sind die Fähigkeiten der VerkäuferInnen bei sonst ähnlichen Konkurrenzprodukten für die Erzielung des Abschlusses entscheidend. 12 Der Verkauf von komplexen Produkten und Dienstleistungen erfordert erhebliche kreative Fähigkeiten und setzt auch ein professionelles Beziehungsmanagement voraus. 13 Durch die Analyse von Verkaufsergebnissen stehen VerkaufsmitarbeiterInnen wie auch VerkaufsleiterInnen unter ständiger internationaler Beobachtung und tragen eine hohe Verantwortung hinsichtlich der Erreichung von Umsatz- und Rentabilitätszielen im Unternehmen. Tragen VerkäuferInnen den Change nicht mit, sind erhebliche Risiken involviert. Die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit hängt von der Fähigkeit von Unternehmen ab, sich zeitnah und gezielt auf die sich wandelnden Rahmenbedingungen einstellen zu können. Dabei kommt es sehr stark auf die Personen an, die die notwendigen innerbetrieblichen Veränderungsprozesse initiieren und vorantreiben und dabei ihre MitarbeiterInnen inspirieren, begeistern und mitreißen können Vgl. Kuppelwieser 2010, Vgl. Weis 2010, 23f 13 Vgl. Kotler/Armstrong 2008, Vgl. Müller/Peham/Raich 2010, 408f 12

13 In der vorliegenden Arbeit werden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte, die ihre Verkaufsteams durch Change Prozesse navigieren, erarbeitet. Dabei werden die Erkenntnisse aus Theorie und Praxis vereint, um einen wissenschaftlichen Beitrag zum Thema Führung im Change zu liefern, der helfen soll die vorhandene Forschungslücke zu schließen und die Frage nach dem Führungsverhalten in dieser herausfordernden Situation zu bearbeiten. Die persönliche Motivation der Autorin besteht darin, durch die umfangreiche Auseinandersetzung mit dem Thema ihre Handlungsoptionen für das Führen ihrer Mitarbeiter in Change Situationen zu erweitern. Zentrale Fragestellung Die vorliegende Arbeit behandelt folgende wissenschaftliche Fragestellungen: Wie können Führungskräfte dazu befähigt werden, ihre MitarbeiterInnen in den Change Management Prozess einzubinden, damit diese den Wandel mittragen? Was sind Erfolgs- und Risikofaktoren im Change Management Prozess von globalen Unternehmen? Wie können die Führungskräfte von Verkaufsteams bei der lokalen Umsetzung des Prozesses unterstützt werden? Ziele und Aufbau der Arbeit Das Ziel der Arbeit liegt in der Gegenüberstellung von unterschiedlichen Führungsansätzen für Verkaufsteams, mit besonderem Augenmerk auf deren praktische Einsatzmöglichkeiten im Change Prozess. Der Vergleich von Theorie und Praxis anhand von ExpertInnengesprächen soll Rückschlüsse geben, welche Rolle eine Führungskraft im Verkauf im Change spielt, welches Führungsverhalten in der Situation zielführend ist und worauf es bei der Umsetzung ankommt. Aufbauend darauf sollen für die betriebliche Praxis Handlungsempfehlungen aufgestellt werden, die Führungskräfte von Verkaufsteams bei der Realisierung von Change im Unternehmen unterstützen sollen. In der Fachliteratur werden Führungsstile im Change ausgiebig behandelt: welche Führungsstile oder Kombinationen von Führungsstilen sich gerade für den Verkauf eignen 13

14 und welche Aspekte bei der Umsetzung im globalen Umfeld entscheidend sind, soll im empirischen Teil der Arbeit näher betrachtet werden. Der theoretische Teil dieser Arbeit widmet sich der umfangreichen Aufarbeitung der wissenschaftlichen Fachliteratur. Als nächster Schritt folgt eine kritische Analyse von Führungsstilen im Hinblick auf deren besondere Eignung für Führungskräfte, die Verkaufsteams im Change Prozess leiten. Die theoretischen Erkenntnisse sollen anschließend anhand von ExpertInnengesprächen in der Praxis überprüft werden. Dabei wurden ExpertInnen für Interviews herangezogen, die umfangreiche Erfahrungen im Führen von Verkaufsteams durch Change Prozesse gesammelt haben. In einem weiteren Schritt werden die ExpertInnengespräche aufgearbeitet, eine kritische Gegenüberstellung von Theorie- und Praxis durchgeführt sowie Handlungsempfehlungen für Führungskräfte von Verkaufsteams im Change formuliert. Die folgende Grafik liefert einen Überblick über die gewählte Vorgehensweise und den Aufbau dieser Arbeit. Ableitung von Handlungsempfehlungen Empirie und Vergleich von Theorie und Praxis Change Management Führung im Change Abbildung 1: Vorgehensweise im Rahmen dieser Arbeit 14

15 Executive Summary Die vorliegende Master-Thesis beschäftigt sich mit dem Führungsverhalten von VerkaufsleiterInnen im Change Management Prozess. Im Zuge dieser Arbeit wurden folgende Fragestellungen behandelt: Frage 1: Wie können Führungskräfte dazu befähigt werden, ihre MitarbeiterInnen in den Change Management Prozess einzubinden, damit diese den Wandel mittragen? Frage 2: Was sind Erfolgs- und Risikofaktoren im Change Management Prozess von globalen Unternehmen? Frage 3: Wie können die Führungskräfte von Verkaufsteams bei der lokalen Umsetzung des Prozesses unterstützt werden? Zunächst wurde ein theoretisches Fundament geschaffen, auf dem basierend die theoretischen Erkenntnisse über Change Management und Führung im Change den Ergebnissen der ExpertInnengespräche gegenübergestellt und die Besonderheiten von Führung von Verkaufsteams beleuchtet wurden. Die Gründe für Change im Verkauf liegen vor allem im Umfeld des Unternehmens und haben zumeist mit der Änderung der gesamten Unternehmensstrategie zu tun. Insbesondere Veränderungen auf KundInnenseite und aufgrund der Konkurrenzsituation sind für den Verkauf relevant. Ebenso werden vor allem technologische Veränderungen erwähnt, die zum Teil immense Auswirkungen auf das Produkt- und Serviceangebot und den Verkaufsansatz eines Unternehmens haben Vgl. Abschnitt 1.2 Change Management sowie Change im Verkauf 15

16 Als nächster Schritt wurden Führung und geeignete Führungsstile, sowie Erfolgs- und Risikofaktoren im Change näher betrachtet. Während eines Change Prozesses ist mit Verunsicherung, Ängsten und Ungeduld zu rechnen. Es besteht die große Gefahr MitarbeiterInnen zu verlieren, die sich nicht verändern können oder wollen oder mit der Art der Umsetzung des Change nicht einverstanden sind. Nach wie vor wird im Change der Fokus zu stark auf Management und zu wenig auf Leadership gelenkt. Der Kommunikation als Führungsaufgabe von VerkaufsleiterInnen im Change wird besondere Bedeutung beigemessen, dabei geht es um die formelle und informelle Kommunikation in beide Richtungen sowie um das entsprechende Verhalten der Führungskräfte. Relevant sind dabei das Signalisieren von Einigkeit innerhalb des Führungsteams des Unternehmens und die Klarheit der Botschaften. Das Führungsverhalten der VerkaufsleiterInnen sollte im Change durch Geduld, ein offenes Ohr und Verständnis für die Anliegen der VerkäuferInnen geprägt sein. Ebenso sind das Signalisieren der Entschlossenheit, den Change auch gegen Widerstände weiter voranzutreiben und die fortlaufende Übermittlung der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des Change Empfehlungen an Führungskräfte. 16 Die größten Hindernisse von Change im Verkauf liegen in der Herausforderung, eine nachhaltige Verhaltensänderung der MitarbeiterInnen zu erzielen. Aus diesem Grund ist es essentiell, klare Spielregeln für die Einhaltung der neuen Verhaltensweisen und Standards zu vereinbaren und Wert auf den Aufbau und die Pflege des Vertrauensverhältnisses zwischen VerkaufsleiterIn und MitarbeiterInnen zu legen. 17 In der wissenschaftlichen Literatur werden für Change Situationen in erster Linie kooperative Führungsstile empfohlen, welche den MitarbeiterInnen die Möglichkeit zur Partizipation geben. Laut ExpertInnenmeinung eignet sich für Verkaufsteams im Change am besten ein Mix von Führungsstilen oder einzelnen Elementen. So kann eine Führungskraft je nach Situation und Reifegrad der MitarbeiterInnen aus möglichst vielfältigen Handlungsoptionen wählen. Ein hochgradig kooperativer Führungsstil mit klar definierten Zielen und laufender Beobachtung aller Aktivitäten und der Verkaufszahlen, um rechtzeitig und konsequent Interventionsmöglichkeiten ergreifen zu können, erweist sich 16 Vgl. Abschnitte 1.3 Führung im Change und 3.2 Führung von Verkaufsteams im Change 17 Vgl. Abschnitt 3.2 Führung von Verkaufsteams im Change 16

17 für Verkaufsteams im Change als empfehlenswert. 18 Die Betrachtung im Kontext globaler Unternehmen konnte auf Basis der Erkenntnisse aus den ExpertInnengesprächen erfolgen. (Fragen 2+3) Demnach wird der Grad an Komplexität in globalen Change Projekten aufgrund unterschiedlicher Kulturen, Sprachen, Anzahl und Struktur der einzelnen Länderorganisationen, rechtlicher Rahmenbedingungen und der Menge involvierter Personen als noch höher betrachtet. Das Um und Auf für die erfolgreiche lokale Umsetzung ist die Anpassung der globalen Strategie an die vorherrschenden Rahmenbedingungen. Für die Planung der lokalen Umsetzung ist die Einbeziehung der MitarbeiterInnen empfehlenswert, dafür eignet sich vornehmlich ein breitgefächertes und multifunktionales Team, um ein möglichst weites Spektrum an Detailwissen und Erfahrungen nutzen, voraussichtliche Herausforderungen abwägen und entsprechende Lösungsansätze erarbeiten zu können. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die Führungskräfte Sicherheit und Orientierung vermitteln und klar aufzeigen können, dass die lokale Strategie mit der globalen Strategie im Wesentlichen konform geht und die Änderungen auf lokalen Bedürfnissen beruhen. 19 Nach der Gegenüberstellung und der Analyse der Erkenntnisse aus Theorie und Praxis wurden Handlungsempfehlungen für Führungskräfte von Verkaufsteams aufgestellt, die bei der Navigation durch Change Prozesse hilfreich sein können. Anzumerken ist, dass es aufgrund der Vielfalt an Change Situationen und dem Grad der Komplexität nicht möglich ist, Patenrezepte zu versprechen. VerkaufsmitarbeiterInnen durch Change zu führen, erfordert von den Führungskräften neben vielen fachlichen Qualitäten vor allem ausgezeichnete Soft Skills und ein Höchstmaß an Unterstützung durch das Top Management Vgl. Abschnitte Empfohlene Führungsstile im Change und 3.3 Führungsstile von VerkaufsleiterInnen im Change 19 Vgl. Abschnitte Besonderheiten im globalen Kontext und 4.3. Empfehlungen zur lokalen Implementierung globaler Change Prozesse 20 Vgl. Kapitel 4 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte von Verkaufsteams 17

18 1 Theoretische Grundlagen 1.1 Begriffsdefinitionen Im folgenden Unterkapitel sollen Begriffe definiert werden, die in der vorliegenden Master Thesis häufig vorkommen. Dabei soll dargestellt werden, auf welche Art und Weise die Autorin diese Ausdrücke verwendet Change und Change Management Der aus dem Englischen stammende Begriff Change wird mit Veränderung, Wandel und Umbruch übersetzt. 21 In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff gleichbedeutend mit Veränderung und Wandel in Unternehmen verstanden werden. Der Begriff Change Management wird als Sammelbegriff für professionelles Management von Veränderungsprozessen in Unternehmen oder Organisationen bezeichnet und häufig in der Literatur häufig mit Veränderungsmanagement oder Transformationsmanagement gleichgesetzt. 22 Change Management bezieht sich im Wesentlichen auf vier miteinander in Verbindung stehende Ebenen. Das Zusammenspiel von Strategie, Organisation, Kultur sowie Technologie ist entscheidend für den Erfolg von Change Initiativen. Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen den Handlungsfeldern im Unternehmen müssen dabei unbedingt berücksichtigt werden, um Change erfolgreich umsetzen zu können. 23 Der Begriff Organisationsentwicklung betont die Bedeutung der Rolle der Führungskräfte und der Einbeziehung der MitarbeiterInnen in den Veränderungsprozess. Der in der Organisationsentwicklung als längerfristig, aber ansonsten nicht näher definierte zeitliche Rahmen wird im Change Management hingegen als klar definierter und überschaubarer Veränderungsprozess betrachtet. Der Erfolg wird im Change Management anhand eines 21 Vgl. Leo Online Dictonary: Stichwort: Change, online im Internet: rch=change Abfrage: Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2004, Vgl. Vahs/Leiser 2004, 3 18

19 noch genauer definierten Soll-Ziels evaluiert. Eine stärkere Einbeziehung der ausschlaggebenden Einflussfaktoren im Umfeld des Unternehmens, insbesondere am Markt, in der politischen Landschaft und der Gesellschaft, unterscheidet Change Management von der im Unternehmen etwas stärker nach innen gerichteten Organisationsentwicklung. Im Change Management wird auch dem Umstand Rechnung getragen, dass in Zusammenhang mit Veränderung durchaus mit Widerständen und Verunsicherungen der Betroffenen zu rechnen ist. Der Grundsatz der Hilfe zur Selbsthilfe wird im Change Management durch die Dimension der Betonung der Selbstverantwortung noch weiter ergänzt. 24 Die Autoren Gattermeyer und Ayad betrachten Change Management als Zusammenfassung aller Maßnahmen, die das Ziel haben, neue Prozesse, Strategien und Handlungsweisen anzustoßen und zu implementieren. 25 Das Gabler Wirtschaftslexikon erklärt Change Management als eine laufende Anpassung von Unternehmensstrategie und -struktur an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Management. 26 Die Autoren Stolzenberg und Heberle betonen hierbei in erster Linie auch die überfachliche Komponente des Change Managements und sehen die Kernaufgaben in der Erarbeitung und Umsetzung einer Vision, der Kommunikation mit und der Einbindung von Betroffenen sowie die Qualifikation eben dieser. 27 Zentrale Aufgabe des Change Managements ist die Erhöhung der Veränderungs-bereitschaft der Beteiligten durch das Aufzeigen von Visionen, um spezifische Lösungsansätze initiieren und später im Unternehmen umsetzen zu können Vgl. Doppler/Lauterburg 2008, 89 sowie 93f 25 Vgl. Gattermeyer/Ayad 2001, 14 ebenso Walter (2003), 6 26 Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Change Management, online im Internet: Abfrage: Vgl. Stolzenberg/Heberle 2009, 5 28 Vgl. Gattermeyer/Ayad 2001, 15 19

20 Dieser Arbeit liegt eine ganzheitliche Betrachtung des Begriffs Change Management zugrunde und sie soll vor allem auch die zwischenmenschliche Komponente und das Zusammenspiel der Führungskräfte und MitarbeiterInnen hervorheben sowie Lösungsansätze liefern, wie durch die richtige Anwendung moderner Führungskonzepte der Erfolg von Veränderungsprozessen in Theorie und Praxis erhöht werden kann Change ManagerInnen Unter Change ManagerInnen bzw. Change Agents werden Personen verstanden, die für die eigentliche Umsetzung des Veränderungsprozesses verantwortlich sind. Eine äußerst wichtige Aufgabe liegt hierbei in der Kommunikation mit den Betroffenen. 29 Die Herausforderung der Change ManagerInnen liegt insbesondere in der Einbeziehung der Beteiligten in den Veränderungsprozess, um deren Verständnis für die Ziele und notwendigen Wege im Prozess zu schaffen und darauf basierend ihre Unterstützung zu gewinnen. 30 Die Anforderungen an Change ManagerInnen beinhalten sowohl eine grundsätzlich positive Einstellung zu Veränderung als auch eine nach außen wahrnehmbare Veränderungsbereitschaft, um als Vorbild betrachtet zu werden und MitarbeiterInnen motivieren zu können. Ebenso ist eine starke Ergebnis- und Zielorientierung entscheidend und ausgeprägte Fähigkeiten, MitarbeiterInnen in der Situation entsprechend zu führen. Der Kommunikation während des Wandels kommt eine tragende Rolle zu, somit zählen Kommunikationsgeschick und Überzeugungskraft gerade in schwierigen Zeiten zu wichtigen Eigenschaften von Change ManagerInnen und Führungskräften. 31 Die Bedeutung von gelungener Kommunikation im Change Prozess wird auch von den Autoren Deekeling und Barghop besonders hervorgehoben. 32 Die in einer Studie von Capgemini aus dem Jahr 2008 am häufigsten genannten idealen Eigenschaften von Change ManagerInnen sind Kommunikationsfähigkeit, Motivationsstärke, Zielorientierung, Konfliktfähigkeit und Vertrauenswürdigkeit Vgl. Gattermeyer/Ayad 2001, Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2004, Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2004, 100f 32 Vgl. Deekeling/Barhop 2009, 13f 33 Vgl. Claßen/Kyaw et al 2008, 23 20

21 In dieser Arbeit sollen vor allem die Möglichkeiten der Führungskräfte im Verkauf aufgezeigt werden, den Change-Prozess als Change ManagerInnen positiv und erfolgreich zu gestalten Führung Der Begriff Führung wird in der Literatur in unterschiedlichen Varianten dargestellt. Sehr breit wird Führung im Sinne der Gestaltung von Systemen, der Steuerung von Prozessen und der MitarbeiterInnenführung definiert. Unter Personal-Management versteht man einerseits die Führung des Personals durch Führungskräfte im Unternehmen und andererseits Führungstätigkeiten für das Personal zur Systemgestaltung. 34 Personalführung ist ein kommunikativer Prozess, der der zielgerichteten Leistungserstellung dient und durch bewusste Einflussnahme erfolgt. Typische Merkmale hierfür sind eine soziale Interaktion von zumindest zwei Personen (FührerIn und Geführte), Orientierung an bestimmten Zielen oder Aufgaben und eine verhaltenssteuernde bzw. - auslösende Wirkung. 35 Durch die Einflussnahme auf alle Unternehmensbereiche stellt Führung die Basis für die Erreichung der Unternehmensziele dar und wirkt sich auf die Gestaltung aller Prozesse, auf die Beschaffenheit zur Delegation von Verantwortung sowie den Wissensaustausch im Unternehmen aus. Führung hat einen erheblichen Einfluss auf die Atmosphäre im Unternehmen. 36 Die meisten Definitionen beinhalten die Kernaussage, dass es sich bei Führung um eine bewusste Einflussnahme von einer Person auf zumindest eine oder mehrere andere Personen handelt, um ein bestimmtes gewünschtes Verhalten zu erzielen Vgl. Berthel/Becker 2007, 9 35 Vgl. Jung 2008, Vgl. Müller/Peham/Raich, Vgl. Yukl 2010, 21 21

22 1.2 Change Management Gründe für Change Management Gründe für die Notwendigkeit von professionellem Change Management liegen in einer Vielzahl von Veränderungen im Umfeld von Unternehmen, die sich in unterschiedlichem Ausmaß auswirken, jedenfalls aber das Erscheinungsbild der heutigen Wirtschaft prägen. Kotter verzeichnet einen rasanten Anstieg von Change in Organisationen der letzten Jahre und geht davon aus, dass sich dieser Trend weiter fortsetzen wird. 38 So wirken sich globale Entwicklungen in Form einer Erhöhung von Geschwindigkeit und Komplexität auf den Märkten, einer Zunahme an Verflechtungen und der Internationalisierung intensiv auf Unternehmen aus. Der Autor Deuringer fasst dies mit den folgenden Punkten zusammen: Die Welt wird schneller. Die Welt wird komplexer. Die Welt wird interdependenter. Die Welt wird internationaler. 39 Der Autor Baumöl sieht als Treiber für Veränderungsprozesse einerseits unternehmensinterne Visionen und Ideen und zum anderen externe Einflussfaktoren, die den Wandel notwendig machen, um als Unternehmen überlebensfähig zu bleiben. Grundsätzlich können betriebswirtschaftliche, volkswirtschaftliche sowie informationstechnische Einflussfaktoren unterschieden werden Vgl. Kotter 1996, 3 39 Vgl. Deuringer 2000, 3 40 Vgl. Baumöl 2008, 23f 22

23 1.2.2 Auslöser von Change in Unternehmen Die Autoren Doppler und Lauterburg identifizieren folgende Rahmenbedingungen, die Veränderungen hervorrufen, und machen deutlich, dass es in der Verantwortung der Führungskräfte liegt, diese zu erkennen und zu meistern: Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation führen zu völlig neuen Möglichkeiten der globalen und virtuellen Zusammenarbeit und vermitteln durch Expansion oder Kooperation auf internationalen Märkten neue Chancen für Unternehmen. Technische Entwicklungen ermöglichen es, schneller und kostengünstiger zu produzieren und Wissen in kurzer Zeit einer großen Zielgruppe zugänglich zu machen. Die Entwicklungen im Bereich von Internet und E-Commerce, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen 41 sowie die Konkurrenzsituation am globalen Markt und der damit einhergehende Preisverfall zwingen Unternehmen, gravierende Änderungen an Geschäftsprozessen durchführen. 42 Die Verknappung der Ressource Zeit resultiert aus technologischen Entwicklungen, die zu einer Verkürzung von Geschäftsprozessen geführt haben, dies erhöht nicht nur den Leistungsdruck, sondern macht auch Veränderungen notwendig, um mit der Beschleunigung Schritt halten zu können. Hintergrundinformationen sind im Internet nahezu ortsungebunden jederzeit abrufbar, der Aktionsradius des Individuums hat sich wesentlich erweitert. In den vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass das politische, wirtschaftliche und soziale Umfeld massiv an Stabilität verloren hat. Dies führt zu Chancen aber auch zu Risiken in der Geschäftswelt. Diese Entwicklungen erfordern ein rasches und flexibles Reagieren auf Veränderungen im Umfeld, wobei der Faktor Zeit einen zentralen Stellenwert einnimmt. 43 Die Verknappung der Ressource Geld ist eine Folge der Verknappung von natürlichen Ressourcen, wie z.b. Trinkwasser, der Verteuerung von Rohstoffen und Energie- ebenso wie von Natur- und technischen Katastrophen, Kriegen und Terrorismus. Genauso führen 41 Vgl. hierzu auch Kruse (2004), Vgl. Doppler/Lauterburg 2008, 24ff 43 ebenda 23

24 Folgekosten gesellschaftlicher Fehlentwicklungen im Gesundheitswesen, der drohende Öko-Kollaps, die massive Überschuldung von Staaten, Unternehmen und privaten Haushalten zu einer Kostenexplosion, während die sinkende Anzahl an Arbeitsplätzen gleich auf mehreren Ebenen Kosten produziert. Während SteuerzahlerInnen verloren gehen, fallen gleichzeitig hohe Transferleistungen und Umschulungskosten an, zugleich schwindet die KonsumentInnen-Kaufkraft. 44 Mit Change Management im Unternehmen wird das Ziel verfolgt, eine bessere Ausgangsposition für die Zukunft zu schaffen, daher ist es notwendig, die Ursachen für Veränderungen zu hinterfragen. In der von Capgemini und PartnerInnen im deutschsprachigen Raum durchgeführten Change Management Studie wurden die Befragten nach Ihrer Einschätzung der drei wichtigsten Ursachen und Auslöser für anstehende Veränderungen in ihren Unternehmen in den nächsten drei Jahren gefragt. Es waren dabei ein bis drei Nennungen möglich: Abbildung 2: Capgemini Change Management Studie 2010 Quelle: Claßen/Kyaw u.a. 2010, Vgl. Doppler/Lauterburg 2008, 24ff 45 Vgl. Claßen/Kyaw et al 2010, 14f 24