PRO-KLINIK KOMPAKT Aus der Praxis für die Praxis

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1 PRO-KLINIK KOMPAKT Aus der Praxis für die Praxis Analysepfad Zuweisermanagement: Erlöspotentiale im Krankenhaus erkennen und heben. Der Wettbewerbsdruck innerhalb der deutschen Krankenhauslandschaft erfordert neue Strategien und Wege um dauerhaft Patienten zu gewinnen. Noch immer folgen die meisten Patienten in der Wahl des Krankenhauses der Empfehlung ihres niedergelassenen Haus- oder Facharztes. Trotz Web 2.0, Social Media und anderen Möglichkeiten der Informationsbeschaffung, bleibt doch eines das primäre Entscheidungskriterium: Die persönliche Empfehlung. Die PRO-KLINIK Krankenhausberatung hat einen Analysepfad entwickelt, mit dem die Erlöspotentiale sowohl innerhalb der vorhandenen Zuweiser, als auch generell im Marktumfeld systematisch identifiziert und gehoben werden können. Die folgende Vorgehensweise beschreibt einen Pfad, der in einer gezielten Umsetzungsplanung für ein zielführendes Zuweisermanagement mündet. Dank des hohen Detaillierungsgrades der Ergebnisse, sind die Chefärzte zwar nach wie vor Dreh- und Angelpunkt eines systematischen Zuweisermanagements, können aber sehr gut von Controlling, Marketing, den Sekretariaten und weiteren Personen unterstützt und an vielen Stellen entlastet werden. Ausgangslage und Zielsetzung Wie bei allen Projekten, die einen messbaren Erfolg liefern sollen, steht am Anfang die Zielsetzung. Nur mit klar definierten Zielen, können Erfolge auch gemessen werden. Seit Einführung der DRG ist eine Zieldefinition rein über Fallzahlen nicht mehr zeitgemäß und vor allem nur bedingt aussagekräftig, wenn es um die Verbesserung der Erlössituation eines Krankenhauses geht. Es kann durchaus sein, dass ein Zuweiser, der im Vergleich zu anderen zwar die meisten Fälle einweist, gemessen an den eigentlich relevanten Gesamt-CM Punkte dieser Fälle allerdings weit hinter seinen Kollegen mit weit weniger Einweisungen liegt. Abbildung 1 zeigt eine in den Krankenhäusern häufig vorkommende Diskrepanz zwischen den zugewiesenen Fallzahlen und den dadurch erwirtschafteten CMI: 1

2 Nr. Bezeichnung/ Name Fachrichtung Fälle CMI * Einweiser 1-2 Einweiser 2 Orthopäden 3 Einweiser 3 Chirurgen 4 Einweiser 4 Chirurgen 5 Einweiser 5 6 Einweiser 6 Allgemeinme diziner Allgemeinme diziner 7 Einweiser 7 Internisten 8 Einweiser 8 Gynäkologen 9 Einweiser 9-10 Einweiser 10 Gynäkologen 11 Einweiser 11 Gynäkologen 12 Einweiser 12 Gynäkologen 13 Einweiser 13 Gynäkologen 14 Einweiser 14 Internisten 15 Einweiser 15 Gynäkologen Abbildung 1: Diskrepanz zwischen Fallzahlen und CMI pro Einweiser Die übergeordneten Ziele bei einer solchen CM-basierten Betrachtungsweise sehen also in der Regel so aus: Bindung und Pflege der Top-Zuweiser mit hohen CM-Punkten Optimierung der Zuweisungen (Fallzahlen und CM-Punkte) bei den Zuweisern mit wenig und mittleren CM-Punkte Anteil Akquise der Nicht-Zuweiser Für ein Projekt, in dem die Entwicklungen und Erfolge gemessen werden müssen, sollten innerhalb dieser drei übergeordneten Ziele zusätzlich quantifizierbare Ziele definiert werden. Diese könnten zum Beispiel sein: Steigerung der Hüft- oder Knie-TEP um 49 CM-Punkte (entspricht 15 Fälle) Generierung von 150 Patienten für die neu implementierte Fachabteilung Geriatrie usw. 2

3 Über diese Ziele muss ein einheitlicher Konsens zwischen Geschäftsführung, den Chefärzten und dem Controlling herrschen. Des Weiteren muss eine enge Abstimmung mit dem Marketing hinsichtlich der Umsetzung erfolgen. Obliegt der Hauptkontakt zu den Zuweisern zwar den Chefärzten, so ist die Struktur, Systematik und Begleitung dieser Kommunikation unter Berücksichtigung der Gesamtziele eine der wichtigsten Aufgaben des hausinternen Marketings. Diese Ziele sind zu Projektbeginn gemeinsam zu definieren, so dass alle Akteure von Beginn an in den Prozess involviert werden. Analysepfad (1) Markt- und Potentialanalyse Jedes Krankenhaus unterliegt den Markt- und Wettbewerbsbedingungen seines Einzugsgebietes. In der Regel wird auch dieses Einzugsgebiet stark von geographischen Gegebenheiten wie der Verkehrsanbindung an eine Autobahn, einem Fluss, der durch die Stadt verläuft etc. geprägt. Mit Hilfe der Markt- und Potentialanalyse werden die noch nicht ausgeschöpften Potentiale innerhalb der für das Haus relevanten geographischen Einzugsgebiete ermittelt. Sowohl örtliche Besonderheiten, als auch die tatsächlichen Fahrtzeitzonen finden hier Berücksichtigung, um eine möglichst realitätsnahe Aussage über Patientenpotentiale zu erzielen. Zu diesem Zweck werden die einzelnen Krankenhausdaten aus den letzten drei Jahren ( 21 Datensatz) aufbereitet. Hinzu kommen die jeweiligen Marktund Umfelddaten aus den statistischen Landesämter, dem stat. Bundesamt, der Bertelsmann Stiftung usw. Auf Basis dieser Daten werden relevante Einzugsgebiete definiert. Zusätzlich wird analysiert, welche Auswirkung die demographische Entwicklung innerhalb dieser Einzugsgebiete auf die zukünftigen Patientenstrukturen des Krankenhauses hat. Zwingend zu berücksichtigen sind weiterhin der Wettbewerb, die Wanderungen der Patienten sowie auch die eigene medizinstrategische Ausrichtung vor dem Hintergrund notwendiger Ressourcen. Aus dieser Analyse entsteht eine quantitative sowie geographische Übersicht mit Angaben zu den Einzugsgebieten (Kerneinzugsgebiet, erweitertes und überregionales Einzugsgebiet), den Marktanteilen und somit in der Umgebung nicht ausgeschöpftem Patientenpotential in den einzelnen Postleitzahlengebieten innerhalb einer Fahrtzeitzonenbegrenzung von max. 20 Minuten (Erfahrungswert einer für die Patienten maximal akzeptierten Entfernung zu einem Krankenhaus). Die Analyse wird auf der übergeordneten Krankenhausebene, aber vor allem auf der Ebene der jeweiligen Fachabteilung durchgeführt, so dass sowohl für das 3

4 Gesamthaus, als auch für jede Fachabteilung zu Fallzahlen und Marktanteilen eine Matrix wie in Abbildung 2 entsteht. PLZ Ort Fälle 2011 / Anteil 2012* / Anteil Marktanteil r Fälle * r % Ehringshausen 433 / 13% 492 / 13% 59 48% 52% 4% Aßlar 429 / 12% 531 / 14% % 38% 6% Sinn 197 / 6% 208 / 6% 11 31% 31% 0% Herborn 503 / 15% 507 / 14% 4 25% 24% -1% Greifenstein 152 / 4% 152 / 4% 0 22% 21% -1% Driedorf 93 / 3% 116 / 3% 23 18% 22% 4% Mittenaar 82 / 2% 128 / 3% 46 17% 25% 8% Hohenahr 82 / 2% 71 / 2% % 14% -3% Bischoffen 58 / 2% 61 / 2% 3 17% 17% 0% Siegbach 46 / 1% 36 / 1% % 12% -5% Wetzlar 46 / 1% 47 / 1% 1 14% 13% -1% Dillenburg 20 / 1% 15 / 0% -5 13% 9% -4% Dillenburg 27 / 1% 25 / 1% -2 13% 12% -1% Breitscheid 62 / 2% 76 / 2% 14 13% 15% 2% Wetzlar 10 / 0% 8 / 0% -2 11% 8% -3% Dillenburg 21 / 1% 19 / 1% -2 11% 9% -2% Dillenburg 12 / 0% 13 / 0% 1 10% 11% 1% Leun 57 / 2% 59 / 2% 2 10% 10% 0% Dillenburg 32 / 1% 51 / 1% 19 9% 14% 5% Wetzlar 32 / 1% 24 / 1% -8 9% 6% -3% Wetzlar 18 / 1% 12 / 0% -6 9% 5% -4% Dillenburg 10 / 0% 11 / 0% 1 9% 9% 0% Dillenburg 79 / 2% 75 / 2% -4 8% 8% 0% Eschenburg 86 / 2% 83 / 2% -3 8% 8% 0% Haiger 138 / 4% 101 / 3% -37 7% 5% -2% Solms 87 / 3% 75 / 2% -12 7% 5% -2% Dillenburg 14 / 0% 24 / 1% 10 6% 9% 3% Wetzlar 77 / 2% 81 / 2% 4 5% 5% 0% Wetzlar 71 / 2% 67 / 2% -4 5% 4% -1% Wetzlar 11 / 0% 5 / 0% -6 5% 2% -3% Schöffengrund 27 / 1% 23 / 1% -4 4% 3% -1% Dietzhölztal 25 / 1% 41 / 1% 16 4% 7% 3% Braunfels 43 / 1% 51 / 1% 8 4% 4% 0% Bad Endbach 22 / 1% 36 / 1% 14 4% 6% 2% Waldsolms 18 / 1% 20 / 1% 2 4% 4% 0% Abbildung 2: Bsp. Fallzahlen und Marktanteil einer Fachabteilung Inneren Medizin im Kerneinzugsgebiet in einem Zeitreihenvergleich 4

5 (2) Zuweiserpotentialanalyse Die Ergebnisse der Markt- und Potentialanalyse offenbaren die für die jeweilige Einrichtung und Fachabteilung noch nicht ausgeschöpften Patientenpotentiale. Darüber kann allein schon geografisch definiert werden, welche Zuweiser grundsätzlich in Frage kommen, wenn es um die Ermittlung von Potentialen geht. Über eine Aufstellung aller im Einzugsgebiet niedergelassenen Ärzte wird im Abgleich mit den aktuellen Zuweisern des Hauses die Zielgruppe der relevanten Nicht-Zuweiser definiert. Zum anderen kann hierüber die Marktdurchdringung bei den Zuweisern ermittelt werden. Stellt sich beispielsweise heraus, dass nur ein Drittel der im Einzugsgebiet ansässigen niedergelassenen Ärzte bereits Zuweiser des Krankenhauses sind, dann müssen grundlegende Überlegungen zu Protagonisten und dem Leistungsangebot angestellt werden. Anders ist es, wenn bereits 90% der im Kernmarkt ansässigen Niedergelassenen in das Krankenhaus einweisen. Über dieses Vorgehen entstehen natürlich keine exakten Zahlen zum Fallpotential, wohl aber ein Grundpotential auf Basis der Bevölkerungsstruktur innerhalb des Einzugsgebietes. (3) Klassifizierung der Zuweiser Um eine zielgerichtete Maßnahmenplanung erstellen zu können, müssen die einzelnen Zielgruppen innerhalb der Zuweiser eines Krankenhauses definiert werden. Hierzu werden aus dem KIS die Zuweisungszahlen inkl. der dazugehörigen Verweildauer und CM-Punkte der einzelnen Zuweiser herangezogen. Raab und Drissner 1 verwenden eine Klassifizierung auf Basis der tatsächlichen Zuweisungszahlen (Fallzahlen) in Schlüsseleinweiser (Top-Zuweiser), die den Großteil der Belegung eines Krankenhauses ausmachen. Eine hohe Fallzahl muss aber im Einzelnen nicht bedeuten, dass sie auch den größten wirtschaftlichen Anteil am Erlös einer Abteilung haben. Unsere Empfehlung geht dahin, diese Top-Zuweiser tatsächlich auf Basis ihres wirtschaftlichen Beitrages zur identifizieren. Eine zweite Zielgruppe stellen nach Raab und Drissner die Zuweiser da, die zwar regelmäßig zuweisen, aber in der Anzahl der Zuweisungen eher im mittleren Feld zu finden sind (Potentialzuweiser). An dieser Stelle werden auch bei Raab und Drissner CM-Punkte und Verweildauer der Zuweiser hinzugezogen, um die sog. Problemeinweiser (z. B. zu hohe Verweildauer und geringe CM-Punkte) zu identifizieren. Hier befindet sich das größte Potential, da bereits eine Bindung zu dem Krankenhaus besteht, die durch gezielte Maßnahmen verstärkt und hinsichtlich der Verweildauer, CM-Punkte und in der Regel auch hinsichtlich der Fallzahlen erlösrelevanter Fälle optimiert 1 Raab, A. / Drissner, A. (Herausgeber): Einweiserbeziehungsmanagement Wie Krankenhäuser erfolgreich Win-Win-Beziehungen zu niedergelassenen Ärzten aufbauen, Stuttgart. 1. Auflage, Kohlhammer Verlag,

6 werden kann. Entgegen der Zuordnung der Nicht-Zuweiser von Raab und Drissner in die Zielgruppe der Potentialzuweiser, hat sich bei dem maßnahmenorientierten Ansatz des Zuweisermanagements die Abspaltung in eine eigene Kategorie der Nicht-Zuweiser als zielführender erwiesen, da spezielle Maßnahmen, Prozesse und ein dichtes Monitoring zur Akquise dieser Zielgruppe notwendig sind. Abbildung 3 zeigt die Klassifizierung der Zuweiser eines Beispiel-Krankenhauses anhand der geographisch bedingten Fahrtzeitzone, der Gesamtfallzahlen und dem sich daraus ergebenden Anteil an dem gesamten CM des Hauses. CM in % keine > 5% < 10% > 1% < 5% > 0,5% <1% > 0,2% < 0,5% < 0,2% Eigene Fahrtzeitzone Einweisung 10 Min. Fälle Anzahl Min. Fälle Anzahl Min. Fälle Anzahl > 25 Min. Fälle Anzahl Abbildung 3: Klassifizierung der Zuweiser in einem Beispielkrankenhaus Anhand dieser Tabelle ist zu erkennen, dass ein einziger Zuweiser (evtl. auch eine Gemeinschaftspraxis) mit insgesamt 563 Zuweisungen einen Anteil zwischen 5-10% an dem CM des Hauses hat, ein weiterer mit 82 Zuweisungen einen Anteil zwischen 1-5%. Hier liegt ein sehr hohes Risikopotential, sollte einer der beiden (oder sogar beide) Zuweiser z. B. aus Altersgründen wegfallen. Hier liegt eine besondere Aufgabe in der Bindung dieser beiden Personen/Praxen sowie im Monitoring der Zuweisungszahlen und der Entwicklungen innerhalb dieser beiden niedergelassenen Praxen. Zudem liegt eine weitere Erkenntnis darin, dass sich innerhalb des Kerneinzugsgebietes von 10 Minuten Fahrtzeit, 477 niedergelassene Ärzte befinden (nicht unterschieden nach Einzel- oder Gemeinschaftspraxen), die dem Beispiel- Krankenhaus keine Fälle zuweisen (Nicht-Zuweiser). Für dieses Krankenhaus liegt also sogar im Kerneinzugsgebiet noch ein hohes Akquise-Potential. 6

7 1 - Bestimmte infektiöse und parasitäre Krankheiten 2 - Neubildungen 3 - Krankheiten des Blutes und der blutbildenden Organe sowie bestimmte Störungen mit Beteiligung des Immunsystems 4 - Endokrine, Ernährungs- und Stoffwechselkrankheiten 5 - Psychische und Verhaltensstörungen 6 - Krankheiten des Nervensystems 7 - Krankheiten des Auges und der Augenanhangsgebilde 8 - Krankheiten des Ohres und des Warzenfortsatzes 9 - Krankheiten des Kreislaufsystems 10 - Krankheiten des Atmungssystems 11 - Krankheiten des Verdauungssystems 12 - Krankheiten der Haut und der Unterhaut 13 - Krankheiten des Muskel-Skelett- Systems und des Bindegewebes 14 - Krankheiten des Urogenitalsystems 15 - Schwangerschaft, Geburt und Wochenbett 16 - Bestimmte Zustände, die ihren Ursprung in der Perinatalperiode haben 17 - Angeborene Fehlbildungen, Deformitäten und Chromosomenanomalien 18 - Symptome und abnorme klinische und Laborbefunde, die anderenorts nicht klassifiziert sind 19 - Verletzungen, Vergiftungen und bestimmte andere Folgen äußerer Ursachen 21 - Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens führen (4) Diagnosebezogene Zuweiseranalyse Einen weiteren Analyseschritt stellt eine diagnosebezogene Analyse der Zuweiser dar. Hierüber kann ermittelt werden, welche Fälle dem Krankenhaus bereits zugewiesen werden und welche (evtl. erlösrelevanten Fälle) nicht in das Krankenhaus eingewiesen werden. Die kann auf Basis des Leistungsspektrums und der fachlichen Spezialisierung des Zuweisers ermittelt werden. Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Einw eiser Abbildung 4: Diagnosebezogene Analyse der Zuweiser An dieser Stelle sei gesagt, dass ein hoher Anteil der Kliniken nicht in der Lage ist, valide Daten zu den Einweisern aus den EDV Systemen zu extrahieren. Dies hat in der Realität viele Gründe: mangelhafte Abstimmung, nicht an die Bedürfnisse der Verwaltung abgestimmte EDV etc. Dies sehen wir insbesondere vor dem Hintergrund der Zunehmenden Verzahnung des ambulanten und des stationären Sektors sowie der Abhängigkeit von den zuweisenden Niedergelassenen als kritisch. Regelmäßige Untersuchungen der Qualität zugewiesener Patienten sowie die entsprechenden Konsequenzen sind aus unserer Sicht unabdingbar, um die Einweiser möglichst langfristig an das Haus zu binden. Wir empfehlen daher auch aus Marketing-Gründen die Stammdaten und deren Pflege genauer zu analysieren und neu zu strukturieren. 7

8 (5) Zuweiserbefragung In einem maßnahmenbezogenen Prozess ist der Pfad nach der Analyse der Zielgruppen natürlich noch lange nicht zu Ende. Wir haben bisher Aufschluss darüber erhalten, wie sich die Zuweiser des Krankenhauses in die drei Zielgruppen Top-, Potential- und Nicht-Zuweiser verteilen. Um die Potentiale innerhalb dieser Zielgruppen nun zu realisieren, muss zwingend eine individuelle Absprache mit den einzelnen Zuweisergruppen erfolgen, um die einzelnen Bedarfe der Gruppen tatsächlich zu erfassen. Denn nur so können zielgruppenorientierte Maßnahmen erarbeitet und erfolgreich umgesetzt werden. Am effektivsten wäre eine persönliche Ansprache aller Zuweisergruppen durch die jeweiligen Chefärzte. Dies lässt sich aus verschiedenen Gründen nicht realisieren: 1. Zu hoher personeller Aufwand seitens der Chefärzte 2. Eine objektive Bewertung der medizinischen und organisatorischen Leistungen ist in einem direkten Gespräch mit dem Chefarzt nicht zu erwarten 3. Die Fragen müssen für eine strukturierte und Benchmark geeignete Auswertung identisch sein und die Ergebnisse dokumentiert werden Das praxistauglichste Tool um eine solche zielgruppenspezifische und gleichzeitig (!) individuelle Analyse der Zuweiser zu erhalten, stellt eine telefonische Zuweiserbefragung (Einweiserbefragung) dar. Diese Befragung muss inhaltlich auf die Ziele der jeweiligen Zuweisergruppe angepasst sein. Da die Fragen bei den Top- und Potentialzuweisern in der Praxis ähnlich ausfallen, ist es dienlich für beide einen gemeinsamen Fragebogen zu entwerfen. Lediglich bei der Auswertung spielt die Zuordnung der befragten Zuweiser zu ihren Zielgruppen auf Grund der individuellen Aussagen wieder eine bedeutende Rolle. Es folgt also, dass die Befragung unterteilt wird in Zuweiser und Nicht- Zuweiser. Im Folgenden sollen die Voraussetzungen für eine telefonische Befragung der (Nicht-) Zuweisr dargestellt sein: Externer Interviewer (Kritik fällt den Zuweisern so leichter) Telefonische Befragung (Rücklaufquote bis zu 60%, bei schriftlicher Befragung max. 20%) Möglichkeit der Anonymisierung Saubere Adressen (bei extrem schlechter Datenlage ist eine Spiegelung der Zuweiseradressen- und Kontakte über einen Drittanbieter möglich) Monitoring der Einzelinterviews und direkte Reaktion bei überdurchschnittlich schlechter Kritik Befragung über das ganze Haus oder für einzelne Fachabteilungen möglich 8

9 In der Praxis hat sich folgende Vorgehensweise bei der Durchführung einer Zuweiserbefragung als zielführend erwiesen: 1. Aufstellung der Adresslisten nach Zielgruppe (Zuweiser und Nicht-Zuweiser) 2. Konzeption der Fragebögen für Zuweiser und Nicht-Zuweiser (s. u.) 3. Schriftliche Information beider Zielgruppen über die Befragung 4. Durchführung der Befragung mit Hilfe von Terminvereinbarungen 5. Befragungszeitraum max. 4 Wochen 6. Zielgruppenspezifische Auswertung der Befragung 7. Interne Präsentation vor den Chefärzten und der Geschäftsführung Bei der Konzeption der Fragebögen ist vor allem Folgendes zu beachten: Was genau möchten Sie von Ihren Zuweisern wissen? Stellen Sie die für Sie relevanten Fragen hinsichtlich Ihrer Ziele! Im Folgenden finden Sie einen Auszug aus dem Fragebogenfundus der PRO-KLINIK, der Aufschluss darüber gibt, welche grundlegenden Fragen neben der Bewertung der medizinischen und organisatorischen Qualität des Krankenhauses zusätzlich gestellt werden können: In wie viele Krankenhäuser weisen Sie insgesamt ein? An welcher Stelle steht dabei das Krankenhaus xy? Kennen Sie unser Leistungsangebot in dem Fachbereich xy? (Leistungsangebot aufzählen und mit ja/nein beantworten lassen) Wir planen die Anschaffung eines neuen Operationsroboters für den Fachbereich xy, sehen Sie hierfür Bedarf? Wenn ja, wie viele Patienten? Aus welchen Gründen weisen Sie Patienten mit der Diagnose xy in andere Krankenhäuser ein? Haben Sie Interesse an einer Kooperation? Wie kann diese für Sie aussehen? (v. a. relevant für die Top-Zuweiser!) usw. Bei der Zielgruppe der Nicht-Zuweiser sollte der Fokus auf folgenden Fragen liegen: Gab es Probleme in der Vergangenheit? Ist das Leistungsspektrum bekannt? (Einzeln abfragen!) Unter welchen Bedingungen ist eine zukünftige Zusammenarbeit möglich? Ist ein persönlicher Termin mit einem Klinikvertreter gewünscht? usw. Um die Erwartungen nicht zu hoch zu setzen muss angemerkt werden, dass bei den Nicht-Zuweisern selbst bei einer telefonischen Befragung nicht mit einer hohen Rücklaufquote zu rechnen ist (i.d.r %). Da es bei dieser Zielgruppe in der Umsetzung aber erst recht auf eine individuelle Ansprache ankommt, ist dieser Umstand nicht negativ zu bewerten. 9

10 (6) Zusammenfassung der Ergebnisse aus Analyse und Befragung Die Auswertung der Zuweiserbefragung wird zum einen hinsichtlich der drei Zielgruppen analysiert. Zum anderen erfolgt ein Abgleich mit den Ergebnissen aus der Markt- und Potentialanalyse, um aufzuzeigen, welche Niedergelassenen hinsichtlich der Marktpotentiale und der Ziele besonders wichtig sind. Hinzugezogen werden außerdem die Ergebnisse aus der diagnosebezogenen Analyse, die vor allem für das persönliche Gespräch über Nicht-Zuweisungen von bestimmten Diagnosen einen hohen Wert haben. Im Anschluss wird in die Einzelauswertung der Interviews aus der Befragung geschaut, welche Aussagen die Zuweiser jeweils getroffen haben. Zusammengeführt werden diese Ergebnisse in einem Berichtsband. Mit diesem Berichtsband werden Einzelinterviews mit der Geschäftsführung und den Chefärzten durchgeführt, wo bereits erste Punkte hinsichtlich der Maßnahmenplanung festgehalten werden. So haben vor allem die Chefärzte die Gelegenheit sich in die Planung einzubringen. (7) Maßnahmenplanung / Handlungsempfehlungen / Umsetzung Aus den Ergebnissen des Berichtsbandes und der Einzelinterviews wird eine Maßnahmenplanung erstellt. Der Kern dieser Maßnahmenplanung sollte in etwa so aussehen: 10

11 Abbildung 5: Maßnahmenplan Zuweisermanagement (8) Kommunikation Die Zuweiser wollen nach einer Befragung selbstverständlich über das Ergebnis informiert werden. Hier empfiehlt es sich, alle angeschriebenen Zuweiser zu einer Präsentation in einem angemessenen Rahmen einzuladen. Innerhalb dieser Präsentation sollten die wichtigsten Ergebnisse sowie einzelne resultierende (zeitnah umsetzbare!) Maßnahmen vorgestellt werden. Vermieden werden sollte die Präsentation von evtl. zu negativen Ergebnissen sowie Versprechungen aus einem Aktionismus heraus, die seitens des Krankenhauses nicht eingehalten werden können. In der Gestaltung dieser Präsentation liegt ein erhebliches Potential, die Zuweiser auf einen neuen Weg mitzunehmen. 11

12 Fazit: Die Ergebnisse aus dem Analysepfad Zuweisermanagement ergeben eine Anleitung für die Implementierung zielgerichteter Prozesse, die selbst kurzfristig eine deutliche Auswirkung auf die für das Haus erlösrelevanten Zuweisungen haben können. Um es auf den Punkt zu bringen: Zuweisermanagement ist Chefarztsache! Die Thematik sollte über die Geschäftsführung angestoßen werden. In der Umsetzung jedoch müssen die Chefärzte flankierend von dem Controlling und dem Marketing unterstützt werden. Ist eine hauptverantwortliche Verankerung des Zuweisermanagements bei den Chefärzten aus Profilgründen nicht möglich, kann alternativ eine Person aus dem Haus ( Zuweiserbeauftragter z. B. aus dem Controlling oder Marketing) oder ein Externer bestimmt werden, der diese Thematik hauptverantwortlich übernimmt. Um langfristig gewünschte Verhaltensänderungen hinsichtlich des Zuweisermanagements herbeizuführen, bedarf es regelmäßiger Controlling-Treffen (z. B. im Rahmen der Chefarztrunden und/oder Betriebsleitungssitzungen), in der die aktuellen Zuweisungszahlen und den dazugehörigen CM-Punkten und Verweildauern, sowie die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen überprüft werden. Erst durch die Regelmäßigkeit kann ein nachhaltiger Erfolg im Zuweisermanagement entstehen. Die PRO-KLINIK Krankenhausberatung in Bergisch Gladbach ist ein Unternehmen, das sich auf die Beratung von Krankenhäusern in den Bereichen Strategie, Organisation, Informationstechnologie (IT), Marketing, Personal und Steuerungssysteme spezialisiert hat. Zu den Kunden von PRO-KLINIK gehören Krankenhäuser aller Größenordnungen und aller Trägerstrukturen im gesamten Bundesgebiet. Insbesondere im Bereich der medizin-strategischen Beratung in Kombination mit organisatorischer Prozessoptimierung und detaillierter betriebswirtschaftlicher Businessplanung gehört PRO-KLINIK zu den führenden Beratungsunternehmen in Deutschland. Kontakt Detlef Lübben, Prokurist und Senior-Berater Jennifer Appelt, Beraterin detlef.luebben@pro-klinik.de jennifer.appelt@pro-klinik.de Telefon: