Motivation im Vertrieb - Brauchen Vertriebsmitarbeiter wirklich andere Anreizsysteme?

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1 Motivation im Vertrieb - Brauchen Vertriebsmitarbeiter wirklich andere Anreizsysteme? Prof. Dr. Susanne Steimer Hochschule der Wirtschaft für Management, Mannheim 7. IT-Vertriebstag Öffentliche Auftraggeber, Infora Management Consulting Berlin, 20. Januar 2016

2 Kurzvorstellung Prof. Dr. Susanne Steimer Professorin für Beratungsforschung und Vertriebsmanagement Leiterin des B.A. Studiengangs Beratung und Vertriebsmanagement an der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) Mannheim Private, staatliche anerkannte Hochschule, Hauptträger Internationale Bund Aktuell 4 akkreditierte Bachelor-Studiengänge Beratung und Vertriebsmanagement, Management und Unternehmensführung, Management in International Business (Englisch) und IT-Management Besonderes Duales Modell Verlobungsmodell : Partnerunternehmen und Studierenden teilen sich die Studiengebühren (jeweils 350,- Euro/Monat), dadurch Bindung von qualifizierten Absolventen Ab WS 1617 B.A. Psychologie und Management und M.A. Business Management (u.a. Schwerpunkt Sales Management, berufsbegleitend möglich) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 2

3 Agenda 1. Vorstellung Studie Anreizsysteme und Motivation Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern und anderen Funktionsbereichen 2. Vergütungssysteme und die Wirkung von Geld 3. Handlungsfeld Leistungsmotivation Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 3

5 Ausgangslage und Studiendesign Fehlende Motivation kostet Unternehmen Milliarden (z.b. Gallup Studie, 2013) Zielvereinbarungen und variable Vergütung als probate Mittel zur Steuerung und Motivation von Mitarbeitern Für Motivation von Vertriebsmitarbeitern bedeutsam - Vorurteil oder Realität? Empirische Studie im Rahmen der Bachelorarbeit von Janina Cule, Studiengang Beratung und Vertriebsmanagement im SoSe 14 Onlineumfrage über zwei Wochen, Verteilung über soziale Netzwerke und Partnerunternehmen Insgesamt 308 Teilnehmer, 165 Teilnehmer in Auswertung einbezogen, davon 121 Vertriebsmitarbeiter, 44 Mitarbeiter aus anderen Bereichen Kein Anspruch auf Repräsentativität, Blitzlicht Mix aus offenen und geschlossenen Fragen Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 5

6 Fragebogen Teil 1: Zustimmung zu ausgewählten Thesen und Ergänzung durch offene Kommentare Für mich sind monetäre Anreize im Job unverzichtbar. Die monetären Anreize müssen von mal zu mal höher werden, um mich zu motivieren. Für mich spielen immaterielle Anreize eine eher unwichtige Rolle. Teil 2: Aktuelle Motivationsfaktoren Was brauchen Sie, um in ihrem Job hoch motiviert zu sein? Was führt dazu, dass Sie in ihrem Job weniger motiviert sind und die Freude an der Arbeit verlieren? Teil 3: Unterschiede zwischen Funktionsbereichen Wenn Sie sich mit Mitarbeitern in anderen Funktionsbereichen vergleichen, denken Sie, dass für die Kollegen andere Dinge motivierend sind als für Sie? Würde eine Gehaltserhöhung Sie aktuell im Job zusätzlich anspornen? Wenn Sie ehrlich sind, wie schätzen Sie Ihre Motivation aktuell im Job ein? Wie zufrieden sind Sie alles in allem aktuell in Ihrem Job? Beurteilung von Motivationsfaktoren nach deren Wichtigkeit Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 6

7 Ergebnisse: Demographische Daten der Teilnehmer Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 7

8 Ergebnisse: Demographische Daten der Teilnehmer Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 8

9 Ergebnisse: These 1 Monetäre Anreize sind unverzichtbar Vertriebsmitarbeiter, die diese These befürworten, begründen ihre Antwort beispielsweise mit folgenden Kommentaren: Die monetären Anreize waren ausschlaggebend, um den Job im Vertrieb anzunehmen und sind der aktuelle Anreiz ihn auch heute noch fortzuführen (Vertrieb Innendienst) Als Vertriebsmitarbeiter möchte ich am Erfolg des Unternehmens bzw. an dem von mir generierten Umsatz/Deckungsbeitrag beteiligt werden (Vertrieb Außendienst) Mitarbeiter aus anderen Funktionsbereichen, die am ehesten der Antwort teils-teils zustimmen, begründen mit diesen Kommentaren: Die Wertschätzung über den monetären Anreiz ist nicht dauerhaft. Der Sinn und die Erfüllung, sowie Gestaltungsspielraum und Verantwortung sind Zufriedenheitsfaktoren Wenn das Gehalt voll und ganz stimmt kann ich auf andere monetäre Anreize verzichten Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 9

10 Ergebnisse: These 2 Monetäre Anreize müssen gesteigert werden Mit folgenden Begründungen haben die Teilnehmer diese These verneint: Motiviert bin ich immer, unabhängig von Gehalt und Incentives, sollte sich das ändern, wechsle ich den Job (Vertrieb Innendienst) Ein gleichbleibender Bonus, trotz jährlicher höher angesetzter Umsatzziele, ist durchaus akzeptabel (Vertrieb Außendienst) Mich reizt nicht die Höhe des Bonus, sondern die Tatsache, dass ich eigene Ziele erreiche; Das Geld ist nur ein schönes Bonbon dabei (Anderer Funktionsbereich) Die wenigen Antworten ja und eher ja werden folgendermaßen kommentiert: Wenn Provisionen dauerhaft motivieren sollen ist dies unabdingbar (Vertrieb Außendienst) Sind die Anreize niedriger, habe ich das Gefühl, dass meine Arbeit weniger geschätzt wurde (anderer Funktionsbereich) Das ist die Hunter-Mentalität eines Vertriebler. Wer nicht ständig versucht zu verbessern wird irgendwann vom Wettbewerb überholt (Vertrieb andere Funktion) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 10

11 Ergebnisse: These 3 Immaterielle Anreize sind unwichtig Begründet wurden diese Entscheidungen mit Kommentaren wie beispielsweise: Immaterielle Anreize sind meines Erachtens nachhaltiger. Ein Lob, eine Anerkennung und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten steigern langfristig die Motivation (Vertrieb andere Funktion) Die Seele benötigt noch mehr Zuspruch als der Geldbeutel (Vertrieb Außendienst) Immaterielle Anreize sind im Job unverzichtbar. Man sollte sich zum einen kontinuierlich weiterbilden und zum anderen sind wir ein Mensch der Gesellschaft und streben nach Anerkennung (Vertrieb Außendienst) Anerkennungen durch die Kollegen und/oder den Vorgesetzten bewirken durchaus viel wenn es um die Motivation der Mitarbeiter geht. Ich fühle mich sehr gut wenn meine Arbeit gewürdigt wird (Vertrieb Innendienst) Wertschätzung und Aufmerksamkeit sind wichtige Bausteine zur Motivation (Anderer Funktionsbereich) Ab einer gewissen Position ist die Anerkennung in jeder Art und Form wie ein kleine Gehalterhöhung (Anderer Funktionsbereich) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 11

12 Ergebnisse: Motivationsfaktoren Was brauchen Sie um in Ihrem Job hochmotiviert zu sein? Vertriebsmitarbeiter 1. Nettes Team/Kollegen (25%) 2. Positives Arbeitsklima/ Arbeitsumfeld (21%) 3. Angemessene Vergütung (19%) 4. Gutes Produkt (17%) 5. Anerkennung (16%) 6. Erfolg (14%) Mitarbeiter aus anderen Bereichen 1. Nettes Team/Kollegen (41%) 2. Angemessene Vergütung (30%) 3. Positives Arbeitsklima/ Arbeitsumfeld (23%) 4. Anerkennung (20%) 5. Spaß an der Arbeit (14%) 6. Interessante Aufgabe/Tätigkeit (11%) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 12

13 Ergebnisse: Demotivationsfaktoren Was führt dazu, dass Sie in Ihrem Job weniger motiviert sind und die Freude an der Arbeit verlieren? Vertriebsmitarbeiter 1. Schlechte/ inkompetente Führungskraft (27%) 2. Monotone Aufgaben/Tätigkeiten (13%) 3. Keine Anerkennung (12%) 4. Schlechtes Team/Kollegen (11%) 5. Schlechte/unfaire Vergütung (9%) 6. Zu viel Druck (8%) Mitarbeiter aus anderen Bereichen 1. Schlechte/ inkompetente Führungskraft (30%) 2. Schlechtes Team/Kollegen (27%) 3. Schlechte/unfaire Vergütung (18%) 4. Monotone Aufgaben/Tätigkeiten (16%) 5. Keine Anerkennung (14%) 6. Schlechtes Arbeitsklima (5%) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 13

14 Ergebnisse: Erlebter Unterschied Bei der Antwortmöglichkeit teils-teils ist aus beiden Bereichen die höchste Resonanz vorhanden. Kommentare zu diesen Antworten sind beispielsweise: Jeder muss seinen Teil zum Unternehmenserfolg beitragen, wobei die Messbarkeit vollkommen unterschiedlich sein wird (Vertrieb Innendienst) Motivation ist individuell und hängt stark von der Persönlichkeit, dem Kulturkreis und den eigenen Zielen ab (anderer Funktionsbereich) Mitarbeiter im Rechnungswesen sind anders zu motivieren als Mitarbeiter im Vertrieb; Innendienst-Kollegen brauchen Streicheleinheiten, Verkäufer den Vertriebserfolg (Vertrieb Außendienst) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 14

15 Ergebnisse: Erlebter Unterschied Teilnehmer aus dem Vertrieb, die diese Frage vollständig oder eher zustimmen begründen die Entscheidung wie folgt: Jeder Mensch und jeder Tätigkeitsbereich hat seine eigenen Gesetzmäßigkeiten in Bezug auf Motivation Der Vertriebler ist der einzige im Unternehmen, der so intensiv an seinen Zahlen gemessen wird Jeder Mensch ist sein eigenes Individuum Mitarbeiter aus den sonstigen Funktionsbereichen stimmen am häufigsten mit der eindeutigen Antwort nein und begründen auf diese Weise: Im Großen und Ganzen sind die Menschen ähnlich gestrickt über dass, was Sie motiviert für einen bestimmten Arbeitgeber zu arbeiten Oberflächlich vielleicht schon, aber langfristig glaube ich, dass die Menschen ähnlich funktionieren Ich denke, dass erfolgsabhängige Boni in allen Bereichen des Unternehmens funktionieren würden. Leider traut man das nicht allen Bereichen zu Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 15

16 Ergebnisse: Gehaltserhöhung als zusätzlicher Motivator Hinweis: Ergänzende Kommentare waren hier nicht möglich. Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 16

17 Ergebnisse: Motivation und Zufriedenheit Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 17

18 Ergebnisse: Zusammenfassung Unterschiede existieren in den Köpfen, weniger in den gemessenen Einstellungen Unterschied nur bei der Frage nach Unverzichtbarkeit von monetären Anreizen (Vertrieb 69% - Andere 52%) Für beide Gruppen sind immaterielle Anreize unverzichtbar Motiviert werden beide Gruppen durch ein nettes Team, ein positives Arbeitsklima und eine angemessene Vergütung Demotivation entsteht für beide Gruppen vor allem durch schlechte Führung Vertriebsmitarbeiter verlieren die Freude an der Arbeit durch monotone Aufgaben und fehlende Anerkennung, Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche durch ein schlechtes Team und eine nicht angemessene Vergütung Beide Gruppen haben ähnliche Bedürfnisse, schlechte Führung ist der deutlichste Motivationskiller Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 18

20 Muss man Mitarbeiter motivieren? Theorie X/Y von Douglas Mc Gregor (1961) Theorie X Menschen arbeiten nicht gern, versuchen Arbeit zu vermeiden, streben nach Sicherheit Menschen arbeiten, um zu leben Theorie Y Menschen müssen zwar arbeiten, streben dabei aber nach Selbstentfaltung, sind bereit Verantwortung zu übernehmen Menschen arbeiten, um Sinn zu erleben Folgen: müssen extrinsisch motiviert, verführt, gezwungen werden Führung als Weisung und Kontrolle Verhaltenskontrolle, Behaviorismus Begründet autoritären Herrschaftsanspruch über andere Kleinteilige Vorgaben und Kontrollen führen zu passivem Arbeitsverhalten Folgen: Sind intrinsisch motiviert Führung als Gestaltung der richtigen Bedingungen Humanistisch-aufgeklärtes Menschenbild Umgang unter Erwachsenen Selbstbestimmtes Arbeiten und Übernahme von Verantwortung führt zu Engagement und Kreativität Demotivierung Motivation wird zugelassen *Quelle: Pfläging, N. & Hermann, S. (2015). Komplexithoden, S. 25) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 20

21 Menschenbilder als self-fulfilling-prophecy Prozess der self-fulfilling prophecy Erwartungen des Vorgesetzten bestätigen oder verstärken führen zu Reaktion der Mitarbeiter Vorgesetztenverhalten erzeugt Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 21

22 Sind Beurteilungssysteme noch zeitgemäß? Alte Welt Überschaubarkeit Stabilität Zuverlässigkeit Wiederkehrende Aufgaben Klar definierte Routinen Leistungen des Einzelnen Neue Welt Unsicherheit Dynamik Überraschungen Komplexität Rollenvielfalt Teamleistungen Beurteilungssysteme, um High- und Low-Performer zu identifizieren Leistung transparent und vergleichbar zu machen Über Gehälter und Beförderungen zu entscheiden Mitarbeiter zu motivieren Beurteilungssysteme noch zeitgemäß? Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 22

23 Motivieren durch Ziele: Zielsetzungstheorie Locke & Latham (1984) Zielbindung (Commitment) Zielschwierigkeit Aufgabenkomplexität Leistung Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 23

24 Motivation durch Ziele: Risiken Befunde aus der psychologischen Forschung: Teilnehmer mit konkreten Zielen zeigen stärkere Tendenz, bei einer Schätzaufgabe heimlich auf- oder abzurunden als Teilnehmer mit unspezifischen Zielen (Schweitzer, Ordonez & Douma, 2004) Zielvereinbarung und finanzielle Belohnung steigern zwar die Quantität nicht aber die Qualität der Aufgabenerfüllung (Jenkins, Mitra, Gupta & Shaw, 1998) Durch Ziele und Anreize lässt prosoziales Verhalten nach, je höher die Aufgabenschwierigkeit ist (Wright, George, Farnsworth & McMahan, 1993) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 24

25 Motivation durch Ziele und Bonussysteme Befunde aus der psychologischen Forschung: Werden Probanden dem Konzept Geld ausgesetzt führt dies dazu, dass die Probanden weniger hilfsbereit und sozial waren und häufiger logen (Kouchaki, Smith-Crowe, Brief & Sousa, 2013) (Quelle: In Organisationen mit Zielvereinbarung und Bonuszahlungen ist das Konzept Geld dauerhaft präsent, es beeinflusst die Kultur der Organisation Mentales Model des Market-Pricing wird aktiviert: rationales, auf Austausch von Kosten und Nutzen fokussiertes Denken Ziele und finanzielle Anreize können dazu führen, dass moralisches Verhalten ausgeblendet und soziale Beziehungen primär nach Kosten-Nutzen-Aspekten beurteilt werden Finanzielle Anreize wirken bereits bei der Wahl des Arbeitsgebers (Selektionseffekt). Versuch, moralisches Verhalten zum Bestandteil von Beurteilungs- und Vergütungssystemen zu machen - Erfolgreich? Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 25

26 Motivation durch Ziele und Bonussysteme Befunde aus der psychologischen Forschung: Materielle Anreize reduzieren die intrinsische Motivation (Korrumpierungseffekt, overjustification-effekt), da grundlegende Bedürfnisse (Autonomie, Kompetenzerleben, soziale Verbundenheit) behindert werden (Deci, Koestner & Ryan, 1999) Besonders relevant bei Aufgaben, die Kreativität einfordern, bei Routineaufgaben können extrinsische Anreize durchaus zur Leistungssteigerung führen Wie Höhe der Bezahlung erlebt wird, entscheidet sich im sozialen Vergleich (Maß für erlebte Wertschätzung) und im Gefühl der wahrgenommenen Gerechtigkeit (Suche nach fairem Gleichgewicht) Geld birgt Potenzial, die Motivation leistungsstarker Mitarbeiter zu reduzieren Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 26

27 Motivationsverluste im Team 5 Personen ziehen am Seil, eine Person bringt durchschnittlich 700 Newton auf (Kraft, die man benötigt, um ca. 70 kg zu heben). Wie viel Kraft bringt die Gruppe insgesamt auf?* Quelle: Koordinations- und Motivationsverluste (auch Trittbrettfahrereffekt, social loafing) Steigt pro Person mit zunehmender Gruppengröße und insbesondere dann, wenn die Leistung des Einzelnen nicht identifizierbar ist Vorschlag: von der Projektsteuerungsmethode Scrum lernen (z.b. kurze und flexible Abstimmungszyklen auf Teamebene, Verantwortlichkeiten und Aufgabenpakete sind tagesaktuell und für jeden bekannt) - Passung zu Zielvereinbarungen? Demotivation vermeiden mit kurzfristigen Zielen und Definition von Einzelleistung *Quelle: Trost, A. (2015). Unter den Erwartungen, S. 163) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 27

29 Motivation: Wie entsteht Leistung im Unternehmen? Leistungs- Leistung = f ( X Bereitschaft X (Wollen) Leistungs- Fähigkeit (Können) Leistungs- Möglichkeit (Dürfen) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 29

30 Verantwortung des Mitarbeiters Verantwortung der Führungskraft/ Organisation Motivation: Wer ist für die Leistung verantwortlich? Leistungs-Bereitschaft (Wollen) Leistungs-Fähigkeit (Können) Leistungs-Möglichkeit (Dürfen) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 30

31 Die Handlungsfelder der Leistungs-Motivation Leistungsmotivation Leistung- Bereitschaft (Wollen) Leistungs- Fähigkeit (Können) Leistungs- Möglichkeit (Dürfen) Person Commitment leben Stärken nutzen und lernen Spielfeld wählen Situation Demotivation vermeiden Fördernd fordern Freiraum eröffnen (Quelle: Sprenger (1999). 30 Minuten für mehr Motivation, S. 27. Wiesbaden: Gabal) Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 31

32 Die Handlungsfelder der Leistungs-Motivation: Fördernd fordern Aufgabenbereiche gezielt festlegen: Arbeit ruft Fähigkeiten ab, die für den Mitarbeiter bedeutsam sind Unterforderung vermeiden, Sinnhaftigkeit erleben Drei Typen von Mitarbeiter: Leistungsmotivation Person Situation 1. Herausgeforderte nichts ändern 2. Unterforderte neues Aufgabengebiet finden Leistung- Bereitschaft (Wollen) Commitment leben Demotivation vermeiden 3. Überforderte neues Aufgabengebiet finden Führungskraft ermöglicht Lernen und Entwicklung Fehler sind Lernchancen Leistungsvergleiche werden genutzt, um voneinander zu lernen Leistungs- Fähigkeit (Können) Leistungs- Möglichkeit (Dürfen) Stärken nutzen und lernen Spielfeld wählen Fördernd fordern Freiraum eröffnen Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 32

33 Motivation: Wie entsteht Leistung im Unternehmen? Vier notwendige Fragen Hat er die erforderlichen Fähigkeiten? Ist es erlaubt? Leistungs- Leistung = f ( X Bereitschaft X (Wollen) Leistungs- Fähigkeit (Können) Leistungs- Möglichkeit (Dürfen) Lässt es die Situation zu? Ist er motiviert? Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 33

34 Fazit: Geld kann Führung nicht ersetzen Leistung entsteht aus dem Zusammenspiel dreier Faktoren: Wollen, Können und Dürfen Sorgfältige Personalauswahl sorgt für das Wollen Der richtige Personaleinsatz und die sinnvolle Personalentwicklung für das Können Die richtigen Rahmenbedingungen (Handlungsspielraum, Verantwortungsübernahme, Kultur der gemeinsamen Erfolge) für das Dürfen Führung bedeutet vor allem Selbstführung, Belohnung kann Führung nicht ersetzen, schlechte Führung demotiviert Anreizsysteme können kontraproduktiv wirken, sie schaffen Konkurrenzsituationen, wo Kooperation notwendig wäre Bezahle fair und angemessen und tue danach alles, damit Bezahlung kein Thema mehr ist Vermeide Demotivation, anstatt Motivation zu erzwingen Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 34

35 Vielen Dank! Ihre Fragen, Anregungen, Diskussion...? Kontakt: Prof. Dr. Susanne Steimer Neckarauer Str Mannheim Telefon: 0621 / Mail: susanne.steimer@hdwm.de Prof. Dr. Susanne Steimer Folie 35