Personalbeurteilungssysteme

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Personalbeurteilungssysteme"

Harald Tiedeman
vor 8 Jahren
Abrufe

1 Personalbeurteilungssysteme DGQ-Regionalkreis

2 Worum geht es heute? Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn Personalbeurteilungssysteme als Wegbegleiter Einstieg oder Die Ver-Messung des menschlichen Verhaltens im Unternehmen Was der Markt so hergibt Eine Übersicht über Ansätze und Instrumente Was sind die Tücken, was die Stärken ein Einblick in Rahmenbedingungen Erfahrungsberichte, Beispiele Diskussion

Wegbegleiter Einstieg oder Die Ver-Messung des menschlichen Verhaltens im Unternehmen Was der

3 Der Begriff der Personalbeurteilung Personalbeurteilung ist ein Verfahren, mit dem Beschäftigte anhand von vorher festgelegten Kriterien bewertet werden. Durch die Personalbeurteilung soll festgelegt werden, wie gut die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen ihre Aufgabenstellung auf ihrem derzeitigen Arbeitsplatz erfüllen, welche Führungskräfte und Mitarbeiter/innen in der Lage sind, in Zukunft weitergehende Aufgabenstellungen zu übernehmen und welche Entwicklungsmassnahmen gegebenenfalls erforderlich sind Quelle: BECKER,M (S. 354)

Durch die Personalbeurteilung soll festgelegt werden, wie gut die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen ihre Aufgabenstellung auf ihrem

4 Ziele der Personalbeurteilung Objektivierung der Personalarbeit Verbesserung der Führungsqualität Einheitlichkeit im Führungsverhalten Messung und Nutzung des MA- Potentials Messung und Steigerung der Leitung, bes. im qualitativen Bereich Leistungsgerechte Entlohnung

Führungsverhalten Messung und Nutzung des MA- Potentials Messung

5 Aufgaben der Personalbeurteilung zur Entgeltermittlung als Führungsinstrument als Basis für Personalentwicklung zum Personaleinsatz als Motivationsfaktor

6 Arten der Personalbeurteilung - häufige Systeme in der Praxis Führungskräfte-/ Vorgesetztenbeurteilung Leistungsgerechte Entlohnung/ Entgeltsysteme Potentialbeurteilung, z.b. Assessment Center 360 Grad -Feedback Jahresgespräche/ Zielvereinbarungsgespräche

7 MERKMALE WAS wird beurteilt Eigenschaften des Mitarbeiters ; Persönlichkeit Tätigkeiten; Arbeitsverhalten Arbeitsergebnisse Erfüllung von Zielen und Arbeitsaufgaben

8 Arten der Personalbeurteilung - Unterscheidungsmerkmale nach Zeitperspektive Leistungsbeurteilung v. Potentialbeurteilung nach Regelmässigkeit regelmässig vs. anlassbedingt nach Kriterien quantitativ vs. qualitativ vs. gemischt nach Umfang Einzel- vs. Gesamtbeurteilung

Potentialbeurteilung nach Regelmässigkeit regelmässig vs.

9 Einflussfaktoren der Beurteilungssysteme Beurteilungsmethoden Beurteilungskriterien Kriteriengewichtung Beurteilungsmaßstab Verteilungsvorgaben

10 Beurteilungskriterien das, was beurteilt werden soll Häufige Hauptkriterien Arbeitsverhalten Verhalten ggü. Kollegen /Vorgesetzten Führungsverhalten Persönliches Auftreten Kognitive Fähigkeiten oder Leistungsverhalten Fachliches Wissen und Kenntnisse Methodisches Vorgehen Soziales Verhalten

Kollegen /Vorgesetzten Führungsverhalten Persönliches Auftreten

11 Kriteriengewichtung Alle Kriterien gleich wichtig? ja Weiter im verfahren nein Gewichtungsfaktoren (Multiplikationsfaktoren) Prozentualverteilung

12 Beurteilungsmasstab Skalenverfahren Rangordnungsverfahren Vorgabevergleichverfahren Nominalskala ( sehr gut / gut / schlecht ) Skalenwertbeschreibung ( jeder Wert weist eine verbale Definition auf) Numerische Skala ( zifferdefinierte Werte, 1-10) Bildung von Rangordnungen für die Beschäftigten ( mittels Paarvergleich) Voraussetzung = Vorgabe von Zielen ( Beurteilung anhand der Zielerreichung))

Numerische Skala ( zifferdefinierte Werte, 1-10) Bildung von Rangordnungen für die Beschäftigten (

13 Verteilungsvorgaben Ziel : Normalverteilung

14 VORTEILE von Personalbeurteilungssystemen erhöhte Transparenz Einheitlichkeit des Beurteilungsvorgangs; klare und für alle verbindliche Spielregeln Korrekturen sind möglich Entscheidungen können und sollen mit den MA besprochen werden Nachvollziehbarkeit statt scheinbar willkürlicher Entscheidungen Besonders für den MA: Besonders für die FK: Für das Unternehmen:

Entscheidungen können und sollen mit den MA besprochen werden Nachvollziehbarkeit statt

15 Tücken der Personalbeurteilungssysteme Arbeitsbelastung Konflikte zw. Beurteiler und Beurteiltem Missbrauch als verdecktes Disziplinierungsinstrument Fehlerträchtigkeit

16 Tücken der Personalbeurteilungssysteme Fehlerquellen/ Beurteilungsfehler -1- Gefühlsbedingte Fehler Projektion = der Beurteiler/Prüfer sucht Ähnlichkeiten zu sich selbst Fehler/ Fehlverhalten werden weniger gewichtet, wenn sie zugegeben werden Fehler durch Wahrnehmungsverzerrungen Halo -Effekt = Überstrahlungseffekt (halo= Heiligen-schein) Recency - Fehler = zuletzt eingetretene Ereignisse bleiben eher im Gedächtnis (wird auch Nikolaus - Effekt genannt). dramatisches Ereignis Kleber-Effekt allgemeiner Gesamteindruck

Fehler durch Wahrnehmungsverzerrungen Halo -Effekt = Überstrahlungseffekt (halo= Heiligen-schein) Recency - Fehler = zuletzt

17 Tücken der Personalbeurteilungssysteme Fehlerquellen/ Beurteilungsfehler 2- Maßstabsfehler Flucht in die Mitte Nachsichtige Beurteilung Überstrenge Beurteilung Fehler, die aus dem Beurteilungsprozeß heraus entstehen logische Fehler = falsche Merkmalsverknüpfung Belastungswirkung = Müdigkeitserscheinung Bewußte Fehlbeurteilung

Beurteilung Fehler, die aus dem Beurteilungsprozeß heraus entstehen logische

18 Praktische Voraussetzungen 1. Ziele festlegen 2. Allgemeine Anforderungen : Akzeptanz durch - Transparenz - Möglichkeit der Einflussnahme auf die Gestaltung durch die künftigen Anwender - Berücksichtigung des Mitbestimmungsrechtes des Betriebsrates - MA am Prozess der Beurteilung beteiligen - Regelung für Konfliktfälle - Schulung bzgl. des Beurteilungssystems - Einfachheit, Klarheit, Praktikabilität Praktikabilität durch: - dem Beurteilungszweck angepasste Konzeption - leichte Verständlichkeit des Systems für die Betroffenen - einfache Handhabung - angemessener zeitlicher Aufwand 3. Detailplanung

Berücksichtigung des Mitbestimmungsrechtes des Betriebsrates - MA am Prozess der Beurteilung beteiligen - Regelung für Konfliktfälle - Schulung bzgl.

19 Praktische Voraussetzungen Einbindung des Betriebsrates/ Rechtliche Bedingungen 1. Rechte des Betriebsrates: Informationsanspruch ( Ziele, Beurteilungsbogen, Beurteilungskriterien) Mitbestimmungsrecht ( Beurteilungsgrundsätze, Auswahlrichtlinien, personelle Einzelmaßnahmen) Zustimmungspflicht (all. Beurteilungssystem) 2. Rechte des Mitarbeiters Informationsrecht (Personalakte, Beurteilungsergebnisse) Anhörungsrecht Beschwerderecht

Mitbestimmungsrecht ( Beurteilungsgrundsätze, Auswahlrichtlinien, personelle Einzelmaßnahmen)

20 Detailplanung 1. ZIEL Was wollen wir erreichen? 2. Für welche Mitarbeitergruppe? 3. Wer beurteilt wen? 4. Beurteilungsanlässe und abstände 5. Gestaltung der Instrumente: Inhalte, Messkriterien, Skala, Verteilungsvorgaben 6. Schulungskonzept, Information der Beteiligten 7. Unterschriftenregelung 8. Konfliktregelung 9. Datenablage, Datenspeicherung, Verteilerkreis der Beurteilung

Gestaltung der Instrumente: Inhalte, Messkriterien, Skala, Verteilungsvorgaben 6.

21 Beispiel :Berteilungsbogen Leistungsgerechte Entlohnung (hier : Bonus) Beurteilungsjahr: Name, Vorname: Geburtsdatum: Eintritt: Abteilung: Beurteilung gem. XXX: Beurteilungsmerkmale Arbeitsergebnis Beurteilungsstufen Leistungsverhalten umständlich 0 Leistungsverhalten noch nicht ganz zweckmäßig 2 Leistungsverhalten zweckmäßig 4 Leistungsverhalten sehr zweckmäßig 6 Leistungsverhalten vorzüglich 8 Ergebnis Arbeitsausführung Viele Beanstandungen 0 Noch häufige Beanstandungen 2 Gelegentliche Beanstandungen 4 Wenig Beanstandungen 6 Ohne nennenswerte Beanstandungen 8 Arbeitseinsatz Eng begrenzt einsetzbar 0 Begrenzt einsetzbar 2 Verschiedenartig einsetzbar 4 Vielseitig einsetzbar 6 Überall einsetzbar 8 Arbeitssorgfalt Unsachgemäße Behandlung 0 Noch nicht sachgemäße Behandlung 2 Sachgemäße Behandlung 4 Sorgfältige und bedachte Behandlung 6 Vorbildliche Behandlung 8 Ziele / Vereinbarungen: Unterschrift Vorgesetzter Unterschrift Mitarbeiter

22 Beispiel Auswertung 360 Feedback

23 Beispiel Auswertung 360 Feedback niedrigsten Einschätzungen Ran g Dimensionen Aussagen Mittelwert der Fremdeinschätzung 1 Kommunikation und Informationsweitergabe legt die eigenen Standpunkte, Ideen und Vorstellungen in Gesprächen und Verhandlungen überzeugend dar 4,6 1 Soziale Kompetenzen baut sich ein nützliches Netzwerk an Kontakten auf und setzt diese effektiv ein 4,6 2 Unternehmerische Kompetenzen identifiziert und ergreift neue Möglichkeiten und Chancen für das Unternehmen 4,5 3 Flexibilität und Lernen stellt sich rasch und flexibel auf veränderte Anforderungen ein 4,4 4 Soziale Kompetenzen geht offen auf andere zu und verhält sich dabei natürlich und unkompliziert 4,3 4 Unternehmerische Kompetenzen entwickelt eine ambitionierte und realistische Vision für die Zukunft des eigenen Geschäftsbereichs 4,3

24 Beispiel Vorgesetztenbeurteilung Mein Vorgesetzter ?...ist in seinem Handeln ein Vorbild für die Mitarbeiter gesteht eigene Fehler offen ein....ist offen für Kritik von Seiten seiner Mitarbeiter. reagiert auf Kritik sachlich und fair....erkennt Konflikte rechtzeitig....kann Konflikte schlichten....trifft Entscheidungen, die für mich nachvollziehbar sind....ist entschlussfreudig....beteiligt uns dort an Entscheidungsprozessen, wo es möglich ist....behält in schwierigen Situationen die Ruhe und den Überblick....informiert uns Mitarbeiter regelmäßig über für unsere Arbeit wichtige Dinge....erteilt Aufgaben und Anweisungen verständlich und klar....informiert mich über allgemeine Änderungen und Neuerungen rechtzeitig und ausreichend

25 Beispiel Auswertung 360 Feedback

Ähnliche Dokumente

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?

6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren