Kompetenzen pädagogischer Organisation

Transkript

1 Kompetenzen pädagogischer Organisation Vorstellung eines Kompetenzmodells als Instrument für die Handlungspraxis Claudia Dehn Geschäftsführerin ArtSet Forschung Bildung Beratung GmbH

2 Inhalt Kompetenz statt Qualifikation Kompetenz und Zukunftsfähigkeit Organisationales Kompetenzmodell statt individueller Überforderung Ausblick: Vorgehensweisen zur Entwicklung eines organisationalen Kompetenzmodells

3 Kompetenzorientierung als neues Paradigma in der Bildung Schulen: Kompetenzorientierter Unterricht Berufsschulen: Handlungskompetenz als Bildungsziel Hochschulen: Kompetenzziele geben an, welche Fähigkeiten Studierende im Lernprozess erwerben (Bologna) Organisationen: Kein großes Unternehmen ohne Kompetenzmodell; auch kleinere Organisationen entdecken die Kompetenzorientierung

4 Qualifikation und Kompetenz Kompetenzen Qualifikationen Wissen Fertigkeiten

5 Qualifikation und Kompetenz Qualifikation formal nachweisbar begrenzter Ausschnitt aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten fremdorganisiert, auf die Erfüllung vorgegebener Zwecke orientiert objektbezogen, verwertungsorientiert verengt auf unmittelbare tätigkeitsbezogene Aspekte Kompetenz praktisch erfahrbar potenziell unbegrenzte individuelle Handlungsdispositionen Qualifikationserwerb: geschlossener Prozess Kompetenzerwerb: offener Prozess beinhaltet Selbstorganisationsfähigkeit subjektbezogen, interesse- und werteorientiert bezieht sich auf die ganze Person

6 Grundkompetenzen Fachliche Kompetenzen Methodische Kompetenzen Handlungskompetenz Soziale Kompetenzen Personale Kompetenzen

7 Quelle: Vortrag von J. Erpenbeck am beim Forum Kompetenzorientierung der AEWB Hannover Grundkompetenzen

8 Kompetenz statt Qualifikation Qualifikation = persönliches Arbeitsvermögen, das es erlaubt, bestimmte wiederkehrende Tätigkeiten (Arbeitsfunktionen) auszuführen. Kompetenz = Dispositionen zu selbstorganisiertem Handeln (Erpenbeck 1999) bzw. Befähigungen, mit neuen Situationen und bisher unbekannten Handlungsanforderungen erfolgreich umgehen zu können (Erpenbeck u. v. Rosenstiel 2003). GAB - Gesellschaft für Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung GbR / AK

9 Fazit 1 Kompetenzorientierung ist das neue Paradigma in der (Weiter-)Bildung. Kompetenzorientierung und das Management von Kompetenzen sind keine Modeerscheinung, sondern Notwendigkeit, um die (immer wichtiger werdenden) Fähigkeiten zu kennzeichnen, ins Zukunftsoffene hinein selbstorganisiert und kreativ zu handeln.

10 Kompetenz statt Qualifikation Qualifikation = persönliches Arbeitsvermögen, das es erlaubt, bestimmte wiederkehrende Tätigkeiten (Arbeitsfunktionen) auszuführen. Kompetenz = Dispositionen zu selbstorganisiertem Handeln (Erpenbeck 1999) bzw. Befähigungen, mit neuen Situationen und bisher unbekannten Handlungsanforderungen erfolgreich umgehen zu können (Erpenbeck u. v. Rosenstiel 2003). Kompetenzen kann man lernen, aber nicht lehren. Die Kompetenzen, in offenen Prozessen zu handeln, erwirbt man dadurch, dass man in offenen Prozessen handelt. Dafür bietet die künstlerische Praxis, das künstlerische Üben die besten Möglichkeiten. GAB - Gesellschaft für Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung GbR / AK

11 Bricolage in Zeiten der Unsicherheit Der Bastler ist in der Lage, eine große Anzahl verschiedenartigster Arbeiten auszuführen, doch im Unterschied zum Ingenieur macht er seine Arbeiten nicht davon abhängig, ob ihm die Rohstoffe oder Werkzeuge erreichbar sind, die je nach Projekt geplant und beschafft werden müßten: die Welt seiner Mittel ist begrenzt, und die Regel seines Spiels besteht immer darin, jederzeit mit dem, was zur Hand ist, auszukommen. (Lévi-Strauss 1973, S.30) Der Begriff der»bricolage«verweist im organisationalen Kontext darauf, dass Veränderungsprozesse, aber auch alltägliches Handeln nicht geradlinig verlaufen, sondern dass Entscheidungen situations- und ressourcenabhängig getroffen werden müssen. Insofern führen Projekte des»bricoleurs«, wie von Organisationsmitgliedern, immer auch zu zufallsabhängigen Ergebnissen aller sich bietenden Gelegenheiten. Die Qualität der Ergebnisse hängt damit von der Fähigkeit ab, Situationen ohne Planfixierung sinnvoll zu nutzen.

12 Kompetenzen pädagogischer Organisation - Beispiele

13 Bricolage - Beispiele

14 Organisationsspezifisches Kompetenzmodell Quelle: Prof. Sven Grote; Lehrstuhl Kompetenzmanagement, Erding

15 Organisation und Umwelt Kompetenzen der Organisation Bedürfnisse und Bedarfe der Umwelt Bildungsdienstleistungen Erwartungen

16 Reflexion der Zielsetzung Analyse der Bedingungen Erkundungen des Bedarfs Vorbereitung des Programms Aufgaben und Tätigkeiten 1969 Organisation der Durchführung Beratung der Mitarbeiter und Teilnehmer Kontrolle der Wirkungen Unmittelbare pädagogische Tätigkeit Organisation der für die Programmrealisierung notwendigen Arbeitsabläufe (Tietgens 1969)

17 Aufgabenfelder und Tätigkeiten 2009 (Quelle: Kraft, Seitter, Kollewe 2009)

18 Fazit 2 Der Ausgangspunkt der Kompetenzorientierung sollte nicht»insideout«, sondern»outside-in«fokussiert werden, ausgehend davon, was die Abnehmerumwelt von modernen (Weiter-) Bildungsorganisationen erwartet. So wie sich Märkte und Kundenbedürfnisse verändern, so verändern sich auch die Kompetenzen, über die eine zukunftsfähige Organisation verfügen sollte. Die Frage nach den erforderlichen Kompetenzen stellt sich zunächst der Organisation als Ganzer. Erst danach stellt sich die Frage nach den Kompetenzen einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf bestimmten Funktionsstellen in Leitung, Pädagogik und Verwaltung.

19 Kompetenzmodell pädagogischer Organisation Fachliche Kompetenzen Management Programmplanung Lehre Öffentlichkeitsarbeit Beratung Verwaltung Soziale Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit Kooperations-/Teamfähigkeit Konfliktfähigkeit Kritikfähigkeit Empathiefähigkeit etc. Kompetenz- Modell pädagogischer Organisation Methodische Kompetenzen Moderieren Präsentieren Beraten Evaluieren Organisieren EDV-Softwarebeherrschung etc. Personale Kompetenzen Motivation Leistungsbereitschaft Eigeninitiative Verantwortungsbereitschaft Veränderungsfähigkeit etc.

20 Funktionsstellenprofile Leitungsstelle Fachliche Kompetenzen Methodische Kompetenzen Soziale Kompetenzen Personale Kompetenzen Pädagogenstelle (HPM) Fachliche Kompetenzen Methodische Kompetenzen Soziale Kompetenzen Personale Kompetenzen Fachliche Kompetenzen Management Programmplanung Lehre Öffentlichkeitsarbeit Beratung Verwaltung Soziale Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit Kooperations-/Teamfähigkeit Konfliktfähigkeit Kritikfähigkeit Empathiefähigkeit etc Kompetenz- Modell pädagogischer Organisation Methodische Kompetenzen Moderieren Präsentieren Beraten Evaluieren Organisieren EDV-Softwarebeherrschung etc Personale Kompetenzen Motivation Leistungsbereitschaft Eigeninitiative Verantwortungsbereitschaft Veränderungsfähigkeit etc Dozentenstelle Fachliche Kompetenzen Methodische Kompetenzen Soziale Kompetenzen Personale Kompetenzen Verwaltungsstelle Fachliche Kompetenzen Methodische Kompetenzen Soziale Kompetenzen Personale Kompetenzen

21 Verhaltensindikatoren Persönliche Kompetenzen Motivation und Leistungsbereitschaft Zeigt persönliche Einsatzbereitschaft und Engagement in der alltäglichen Arbeit Zeigt Einsatzbereitschaft in der Umsetzung von Ideen und Vorschlägen Fordert von sich und anderen Leistungen auf hohem Niveau Stellt sich gerne neuen Aufgaben und Herausforderungen Verbessert die Qualität der eigenen Leistung kontinuierlich Motiviert sich über die Lösung auch komplexer Probleme Bemerkungen: insgesamt = geringe Ausprägung; 2= niedrige Ausprägung; 3-4= mittlere Ausprägung; 5= hohe Ausprägung; 6= sehr hohe Ausprägung

22 Verhaltensindikatoren

23 Verhaltensindikatoren Anforderungen bei geschlossenen Prozessen Alles schon im Kopf vorhanden (gedankliche Vorwegnahme) Rationales Zweck-Mittel-Verhältnis Regulation des Handelns auf das Ziel hin Plan-Umsetzung Laufende Soll-Ist-Vergleiche Professionelle Regeln Neues, Unerwartetes = Störung Neues wird ferngehalten Standardisierung Gleichheit zweckmäßig Wiederholbar machen Disziplin Zuverlässigkeit Ende: wenn Ziel erreicht Anforderungen bei offenen Prozessen Offene Wahrnehmung, spielerisches Handeln, Probieren Tentativ, iterativ, offene Wirkung Wahrnehmungsgeleitetes Handeln Motiv tätige Frage Begutachtung der Wirkungen Folgen eröffnen neue Möglichkeiten Eigene bzw. neue Regeln schaffen bzw. entdecken Neues, Unerwartetes ist erwünscht, gesucht Neues wird integriert Individualisierung Verschiedenheit spielerisch einmalig gestalten Phantasie Kreativität, Geistesgegenwart Ende: immanente Gesichtspunkte; Setzung

24 Fazit 3 Das Kompetenzmodell der Organisation enthält alle Kompetenzen, die die Umwelt bzw. die relevanten Anspruchsgruppen (Kunden, Auftraggeber, staatliche Instanzen, Meinungsbildner etc.) von der Organisation erwarten. Der Grundgedanke, der hinter dieser Vorgehensweise steht, ist, dass die Gesamtorganisation alle relevanten Kompetenzen beherrschen muss, die ihre Zukunftsfähigkeit sichern, nicht aber jede/r einzelne Beschäftigte. Der funktionale Gesamtzusammenhang aller Teilbereiche, das heißt die Organisation als Ganze, sollte sämtliche Erwartungen befriedigen können und die dafür erforderlichen Kompetenzen aufweisen.

25 Ausblick: Vorgehensweisen zur Entwicklung eines organisationalen Kompetenzmodells Phase 1: Modellentwicklung In einem diskursiven Verfahren wird ein erster Modellentwurf angefertigt, indem ausgewählte Kompetenzen mit zugehörigen Verhaltensankern spezifiziert werden. Dazu werden u.a. relevante Aufgaben und Anforderungen bestimmt und kritische Ereignisse analysiert. Phase 2: Diskussion des Modellentwurfs Im nächsten Schritt wird der Modellentwurf allen Mitarbeitenden der Organisation bekannt gemacht. Im Rahmen von Workshops, die auf Dialog und Diskussion ausgelegt sind, findet eine intensive Auseinandersetzung mit den einzelnen Kompetenzen und den zugehörigen Verhaltensankern statt.

26 Ausblick: Vorgehensweisen zur Entwicklung eines organisationalen Kompetenzmodells Phase 3: Einarbeitung der Vorschläge und Anregungen der Mitarbeitenden In dieser Phase wird der Modellentwurf auf der Basis der Erkenntnisse aus den Workshops überarbeitet. Phase 4: Implementierung des fertigen Kompetenzmodells Die Anwendung des Modells als Grundlage für die Instrumente des Personalmanagements wird offiziell bekannt gegeben, und die Mitarbeiter/innen erhalten eine gedruckte Version des Modells.

27 Ausblick: Vorgehensweisen zur Entwicklung eines organisationalen Kompetenzmodells Phase 5: Anwendung des Kompetenzmodells Die Instrumente des Personalmanagements, bei denen der Einsatz des Modells sinnvoll ist, werden systematisch umgestaltet: Zum Beispiel kann das Modell eingesetzt werden zur Unterstützung des (Kompetenz-)Dialogs zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in im Rahmen eines Mitarbeiterentwicklungsgesprächs. Die Verfahren der Personalauswahl können, bspw. mittels des strukturierten Interviews, auf einer entsprechenden Kompetenzeinschätzung basieren. Die Anforderungsprofile der Arbeitsplätze/Funktionsstellen können gemäß dem Kompetenzmodell überarbeitet werden. Individuelle Kompetenzprofile der Mitarbeitenden können erstellt werden, zum Beispiel mittels eines Kompetenzbewertungsbogens. Das Modell kann als systematische Grundlage für eine bedarfsorientierte Personalentwicklung eingesetzt werden.

28 Einblick: Vorgehensweisen zur Entwicklung eines organisationalen Kompetenzmodells Kapitel Personalmanagement, Seite

29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!