Harvard Business Review on Teams That Succeed

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1 Harvard Business Review on Teams That Succeed

2 Inhaltsverzeichnis 1. THE DISCIPLINE OF TEAMS 2 2. BUILDING THE EMOTIONAL INTELLIGENCE OF GROUPS 2 3. WHY BAD PROJECTS ARE SO HARD TO KILL 2 4. SPEEDING UP TEAM LEARNING 2 5. WHAT YOU DON T KNOW ABOUT MAKING DECISIONS 3 6. COMMUNITIES OF PRACTICE: THE ORGANIZATIONAL FRONTIER 3 7. HOW THE RIGHT MEASURES HELP TEAMS EXCEL 3 8. THE NUT ISLAND EFFECT: WHEN GOOD TEAMS GO WRONG 4 EIGENE MEINUNG 4 1

3 Dieses Buch besteht aus einer Sammlung von acht Artikeln von diversen Autoren, die sich mit verschiedenen Aspekten von Teams und ihrer Zusammenarbeit beschäftigen. Dabei sollte man darauf achten, dass die Artikel nicht zusammenhängen; d.h., dass z.b. Begriffsdefinitionen von Artikel zu Artikel voneinander abweichen können. 1. The Discipline of Teams Der erste Artikel, The Discipline of Teams, zeigt nach einer kurzen Definition dessen, was ein Team für die Autoren ist, die Unterschiede zwischen einem Team und anderen Arbeitsgruppen auf. Die grundlegenden Kriterien, nach denen Teams gebildet bzw. Teammitglieder ausgewählt werden sollten, werden aufgezeigt. Anschließend werden drei relativ grob umrissene Anwendungsgebiete für Teams (Teams that 1. recommend things, 2. make or do things, 3. run things) aufgezeigt und die Vor- und Nachteile einer Lösung mit einem Team im Gegensatz zu einer Arbeitsgruppe aufgezeigt. 2. Building the Emotional Intelligence of Groups Building the Emotional Intelligence of Groups beschäftigt sich mit dem Einfluss von emotionaler Intelligenz auf die Arbeit von Teams. Dabei geht es nicht ausschließlich um die emotionale Intelligenz einzelner Teammitglieder sondern auch um die emotionale Intelligenz des Teams als Entität. Diese führt, wenn sie entsprechend ausgeprägt ist, über drei Stufen zu einer besseren Performance des Teams. Die Autoren stellen Maßnahmen vor, die die emotionale Intelligenz fördern und gehen explizit auf die Auswirkungen emotionaler Intelligenz auf drei Ebenen ein: 1. die zwischenmenschliche Ebene, 2. die Teamebene und 3. die Ebene zwischen Team und Außenwelt. 3. Why Bad Projects Are So Hard to Kill Why Bad Projects Are So Hard to Kill untersucht anhand zweier Fallbeispiele aus der französischen Industrie (Essilor, Lafarge) warum noch viel Zeit und Geld in Projekte investiert wird, die bei objektiver Betrachtung der Erfolgsaussichten eingestellt werden müssten. Die Autorin zeigt die Wichtigkeit der Rolle des sog. Exit Champions auf, der idealer Weise ein angesehener Projektmitarbeiter sein sollte, da Kritik und Zweifel von außen oft sehr leichtfertig weggewischt werden. Diese Rolle erfordert einen ähnlichen Charakter wie die eines Product Champions, der ein Projekt antreibt. Der Exit Champion kann im Allgemeinen nicht von der Unternehmensleitung zu diesem Zweck eingesetzt werden, die Rolle ergibt sich jeweils aus der Situation heraus. Meistens findet sich ein Projektmitarbeiter in der eher undankbaren Position, die Schwachstellen eines Projektes aufzuzeigen und gegebenenfalls auf seine Einstellung hin zu drängen. 4. Speeding Up Team Learning Speeding Up Team Learning zeigt anhand einer Studie über die Einführung von minimal invasiver Herzoperationen an 16 großen Krankenhäusern die Faktoren auf, die das Lernen von Teams beschleunigen. Als Faktoren wurden die nach der Komplexität des Eingriffes gewichteten Operationszeiten in Abhängigkeit von der insgesamten Anzahl der nach der 2

4 neuen Methode durchgeführten Eingriffe hergenommen. Dabei konnte gezeigt werden, dass die Teams, die auf Lernen ausgerichtet waren, schneller kürzere Zeiten erreichten. Das heißt, dass Teams, in denen der Chirurg der bei der alten Operationsmethode als Diktator agierte seine Autorität nur mehr als Teamführer einsetzte und für seine Mitarbeiter jederzeit leicht zugänglich war, Feedback (auch während des Eingriffs) nicht scheute und ihnen damit ein psychologisches Gefühl der Sicherheit vermittelte, schneller mit der neuen Methode vertraut waren. Der Einfluss von anderen Variablen wie z.b. der Unterstützung der Spitalsleitung ist vernachlässigbar. 5. What You Don t Know About Making Decisions What You Don t Know About Making Decisions zeigt auf, dass Entscheidungen nicht als Ereignis verstanden werden sollten, sondern als Prozess, der von verschiedenen äußeren Bedingungen beeinflusst wird. Ausgehend davon stellen die Autoren die beiden großen Arten der Entscheidungsfindung (advocacy, inquiry) vor und vergleichen ihre Sinnhaftigkeit. Dabei wird festgehalten, dass der inquiry -Prozess zu einer größeren Auswahl an Entscheidungsmöglichkeiten führt und damit auch zu einer überlegenen Lösung, weil sie von einem Großteil der oder sogar allen Mitarbeitern getragen wird. Hierbei gibt es keine Verlierer, weil auch die verworfenen Möglichkeiten gehört und angemessen gewürdigt werden. 6. Communities of Practice: The Organizational Frontier Communities of Practice: The Organizational Frontier stellt die so genannte Communities of Practice als eine neue Form des Wissensmanagements bzw. des Wissensaustausches vor. Dabei handelt es sich um einen regelmäßigen Austausch von Erfahrungen und Wissen unter in der gleichen Branche tätigen Personen. Das kann innerhalb eines Unternehmens passieren, aber auch unternehmensübergreifend. Gleichermaßen ist es möglich, diesen Austausch persönlich, per Konferenzschaltung oder auch online durchzuführen. Davon profitieren natürlich alle Beteiligten. Besonders wirksam sind Communities of Practice, wenn sie in eine Organisation integriert sind, ohne dabei ihre Freiheit einzuschränken. Die Autoren zeigen Schritte auf, wie Communities of Practice am Besten aufgebaut bzw. integriert und gefördert werden können. 7. How the Right Measures Help Teams Excel How the Right Measures Help Teams Excel zeigt auf, wie wichtig der Einsatz der richtigen Maßzahlen bei der Evaluierung von Teamperformance ist. Maßzahlen sollten hauptsächlich dazu dienen, dem Team seinen momentanen Stand aufzuzeigen und erst in zweiter Linie als Kontrolle für das Management dienen. Sinnvoller wäre es, zum Projektbeginn bestimmte Grenzwerte zu vereinbaren, bei deren Über- bzw. Unterschreitung das Management erst informiert werden muss bzw. eingreift. Weiters ist es wichtig, die Anzahl der Maßzahlen niedrig zu halten und sie bei Bedarf (z.b. neue Projektphase) gegen andere auszutauschen um die Übersicht bewahren zu können. In dieser Form können Maßzahlen zu einer Effizienzsteigerung des Teams führen. 3

5 8. The Nut Island Effect: When Good Teams Go Wrong The Nut Island Effect: When Good Teams Go Wrong beschreibt den (vom Autor getauften) Nut Island Effect. Dieser kann auftreten, wenn ein hoch motiviertes, selbständiges Team so gut arbeitet, dass das vom Management als gegeben angesehen wird. Treten dann Probleme auf und das Team erhält trotz eines Hilferufes keine Unterstützung, fühlt sich das Team verraten und entwickelt eine Die Wir-Mentalität. Probleme werden soweit möglich mit den vorhandenen Ressourcen gelöst, falls das nicht mehr möglich ist werden sie vertuscht. Das Team beginnt seine eigenen Regeln aufzustellen, die angeblich der Erfüllung der Mission dienen, die aber in Wirklichkeit die vorhandenen Probleme verdecken. Zu diesem Zeitpunkt haben Team und Management das dem Team nach der Devise keine Neuigkeiten sind gute Neuigkeiten während dieser Zeit keinerlei Beachtung schenkt ein völlig unterschiedliches, inkompatibles Bild von der Situation. Diese Konstellation kann nur mehr durch Einflüsse von außen bereinigt werden. Der Autor führt abschließend einen Weg auf, der helfen kann, diese Situation zu vermeiden. Eigene Meinung Dieses Buch ist wegen seiner Vielfalt an untersuchten Gesichtspunkten sehr interessant für den in Teams interessierten Leser und aufgrund der eher kurzen, voneinander unabhängigen Artikel auch für eine Lektüre zwischendurch sehr gut geeignet. 4