Eine erste Bilanz Die noch recht junge EPM Assetis scheut keinen Vergleich mit anderen Marktteilnehmern und will ihre Position weiter ausbauen.

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1 Ausgabe 01/2008 März DER EINSTIEG IN DIE WOHNWIRTSCHAFT Im Gespräch mit Jürgen F. Heublein über den Kauf der Berlin Konzept und dessen Hintergründe. GROSSER GRENZVERKEHR Tendenzen im internationalen Fondsgeschäft. Die Jahresstudie zu Immobilieninvestitionen von Union Investment Real Estate (UIRE). S. 4 DER RICHTIGE UMGANG MIT DER ZINSSCHRANKE Die neue Unternehmensteuerreform und die Auswirkung der Zinsschranke auf die Immobilienwirtschaft. S. 2 S. 7 Geschäftsstrategie Eine erste Bilanz Die noch recht junge EPM Assetis scheut keinen Vergleich mit anderen Marktteilnehmern und will ihre Position weiter ausbauen. Positive Entwicklung Im Jahr 2005 ist die EPM Assetis aus der Fusion der damaligen Assetis GmbH, der Euro Property Management GmbH und Thysssen Krupp DiPro als Joint-Venture zwischen der Bilfinger Berger AG und der Westdeutschen ImmobilienBank entstanden. Vor allem die letzten zwei Jahre sorgten nach Jahren eines verhaltenen Marktes für neue Bewegung in der Immobilienwirtschaft: erhöhte Auftragslagen, ein verstärkter Wettbewerb, neue Firmierungen und Geschäftsfelder taten sich auf. Es gab Verlierer und Gewinner. Die EPM Assetis zählt klar zu letzteren, da das bei der Firmengründung definierte Ziel, sich als Marktführer der konzernunabhängigen Immobiliendienstleister zu etablieren, erreicht wurde. Die Zahl der Mitarbeiter ist seit Beginn von 450 auf 550 Mitarbeiter gestiegen und beispielsweise die betreute Fläche ist von anfangs 8 Mio. auf über 11 Mio. Quadratmeter angewachsen. Neben dem heimischen Markt wendet sich die EPM Assetis verstärkt auch anderen europäischen Ländern zu. Dies sind momentan die Schweiz, Polen und die Türkei. Optimierung der Unternehmensstruktur Auch strukturell entwickelt sich das Unternehmen weiter und passt sich den wechselnden Ansprüchen des Markts und der Nachfrage an. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass in der Vergangenheit unser Leistungsmodell in seiner Komplexität oft nicht vollständig wahrgenommen wurde. Unser Ziel: Durch die klare Abbildung der Leistungen soll Klarheit geschaffen und der Marktauftritt gestärkt werden. Positionierung im Asset Management Der Asset-Bereich hat seit geraumer Zeit, nicht zuletzt aufgrund der Aktivitäten und der Nachfrage ausländischer Investoren, an Bedeutung gewonnen. Neben dem traditionellen Standbein Property Management positionieren wir vor allem die immer wichtiger gewordene Asset Management-Kompetenz deutlicher. Hier arbeitet momentan etwa ein Fünftel der Mitarbeiter. Zum Jahresbeginn 2008 wurden die bislang in verschiedenen Bilfinger Berger Facility Services-Gesellschaften (BBFS) verstreut arbeitenden Asset Manager in der Tochter Euro Asset Management (EAM) zusammengefasst und der Bereich Asset Management ausgebaut. Im Zuge der Optimierung übernimmt die EPM Allvaris, bislang vorrangig für den Bereich Work Out verantwortlich, zukünftig schwerpunktmäßig die ganzheitliche Betreuung kleinerer Banken und Sparkassen. Unser Stammgeschäft Property Management Parallel zu der Neueinrichtung des Asset Managements bilden wir die Gesamtdarstellung der EPM Assetis als Property Manager deutlicher ab. Bislang erhält das Unternehmen hier die größte Wahrnehmung und Anerkennung der Kunden. Für das Kerngeschäft konnte das Unternehmen in den letzten zwei Jahren das betreute Immobilienportfolio beständig erweitern. Grundlage für die Leistungen sind die internen Abläufe für Organisation und Ausführung, implementiert durch Start-up-Funktionen, das Qualitätsmanagement und die Ressourcenplanung mit dem ERP-System. Die Aufgabenverteilung innerhalb der BBFS-Gruppe ist klar definiert, so übernimmt für die Vollständigkeit der Property Management-Leistungen weiterhin die HSG das operative Facility Management. Neuer Fokus auf Centermanagement Der für das Unternehmen sehr wichtige und erfolgreiche Bereich Centermanagement rückt ebenfalls stärker in den Vordergrund. Dieser verwaltet über 30 Shoppingcenter deutschlandweit, u. a. den Ruhr-Park Bochum, das Sevens Düsseldorf oder das mercado Nürnberg. Wir haben das Ziel, das betreute Portfolio pro Jahr um mindestens zwei Center zu vergrößern. Das Centermanagement gilt vor allem auch als potenzielles Einstiegsprodukt in Auslandsmärkte. Dies wird am Beispiel der Türkei deutlich: allein in Istanbul befinden sich 60 Center in der Entwicklung oder im Bau. Ein Ausblick Als Property Manager spielen wir in der ersten Liga und sind die Nummer Eins der Immobilienmanager ohne eigenen Bestand in Deutschland. Auch in der Zukunft versuchen wir, Chancen und Tendenzen am Markt auszumachen, um diese für uns zu nutzen. Hierzu gehört immer, seine Leistungen anzupassen und verständlich dem Kunden zu kommunizieren. Trotz der Veränderungen bleibt aber eins immer gleich: die Verantwortung, immer vorausschauend für einen nachhaltigen Erfolg für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu handeln. Aydin Karaduman Vorsitzender der Geschäftsführung Property Management Die EPM Swiss Property Management AG stellt sich vor Bilfinger Berger Facility Gruppe verstärkt ihren Auftritt in der Schweiz. Aus der Übernahme des Drittkunden-Bewirtschaftungs-Geschäfts der PSP Management AG am 1. Juli 2007 ist die neue EPM Swiss Property Management AG entstanden. Das von der EPM Swiss Property Management AG übernommene erfahrene Bewirtschaftungs-Team der PSP mit 110 Mitarbeitern wird seine Immobiliendienstleistungen weiter ausbauen und diese fortan ohne Interessenskonflikte mit dem PSP-eigenen Portfolio einer breiteren Kundschaft anbieten. Mit dem Verzicht auf das Drittkundengeschäft kann sich die PSP AG nun ausschließlich auf ihr eigenes Immobilien- Portfolio fokussieren. Die neue EPM Swiss Property Management AG erschließt als Gesellschaft der Bilfinger Berger Facility Services mit ihren neuen Schweizer Schwestern erhebliche Synergiepotenziale. Das erklärte Ziel ist, zusammen die Qualitätsführerschaft im Markt zu erlangen und laufend weiter zu entwickeln. Die EPM Swiss gehört bereits heute zu den fünf größten schweizerischen Unternehmen im Immobiliendienstleistungs-Business. Aktuell bewirtschaftet das Unternehmen Immobilien mit einem geschätzten Marktwert von ca. 8 Mrd. CHF und einem jährlichen Mietzinsvolumen von ca. 470 Mio. CHF. Die rund bewirtschafteten Mietobjekte gliedern sich in Wohnungen und Quadratmeter Geschäftsflächen in der ganzen Schweiz. Mit dem Anspruch, sowohl für Eigentümer als auch für Mieter einen Mehrwert und lohnende Perspektiven zu schaffen, steht das Unternehmen vor allem für eine professionelle und qualitativ hochstehende Dienstleistung. Die EPM Swiss bietet Immobiliendienstleistungen für anspruchsvolle private und institutionelle Anleger in der Schweiz mit dem Fokus auf nachhaltige Performance. Sie übernimmt die kaufmännische und technische Immobilienbewirtschaftung und die Erst- und Wiedervermietung von Wohn- und Geschäftsflächen. Die Dienstleistungen Bewertung, Immobilienhandel, Baumanagement und Facility Management werden aktuell in Zusammenarbeit mit den Schweizer Schwestergesellschaften - hierzu gehört u. a. die Serimo Immobiliendienste AG - angeboten. Zu den größten Kunden der EPM Swiss zählen u. a. die Zürich Versicherungs-Gesellschaft und die UBS Fund Management (CH) AG. Ein leistungsfähiges, transparentes und effizientes IT- System (REM Bewirtschaftungssoftware) garantiert ein zeitgerechtes, flexibles Reporting. Das Erstellen von Schnittstellen zu den marktgängigen Portfolio- und Asset Management-Tools sowie der direkte Zugang der Kunden zu ihren Daten ist somit problemlos möglich. Mit Geschäftsstellen in Genf- Carouge, Lausanne, Basel, Aarau, Wallisellen (Hauptsitz) und St. Gallen verfügt die EPM Swiss Property Management AG über umfangreiche Kenntnisse und Kompetenzen in den regionalen Märkten und in der regionalen Auslegung des Mietrechts. Das landesweite Filialnetz sorgt für eine flächendeckende Präsenz für Kunden und Mieter und soll in den nächsten Jahren noch weiter ausgebaut werden. Für die Zukunft ist vorgesehen, die Property Management- Dienstleistungen der Schwestergesellschaften Serimo Immobiliendienste AG und der EPM Swiss Property Management AG zusammenzuführen. Dies hat zur Folge, dass sich das Bewirtschaftungsvolumen wie folgt vergrößert: - der geschätzte Marktwert der bewirtschafteten Immobilien ist 13,5 Mrd. CHF, - das jährliche Mietzinsvolumen ist 717 Mio. CHF, - insgesamt werden Mietobjekte bewirtschaftet, davon Wohneinheiten und 1 Mio. Quadratmeter Gewerbeflächen. Die Anzahl der Mitarbeiter wird auf ca. 220 ansteigen und das Geschäftsstellennetz kann um die bestehenden zusätzlichen Serimo-Standorte Bern, Liesthal, Baden, Schaffhausen und Lugano erweitert werden. Nach diesem Zusammenschluss wird die EPM Swiss Property Management AG zu den drei größten Immobiliendienstleistern in der Schweiz gehören. Hans Peter Egloff Geschäftsführer EPM Swiss Property Management AG

2 2 Ausgabe 01/2008 Interview Die mit Sitz in Frankfurt am Main hat im November 2007 von der IVG Immobilien AG die Tochtergesellschaft Berlin Konzept Immobilien Verwaltungs GmbH gekauft. Der gewünschte Verkauf erfolgte im Zuge der Konzentration auf das Kerngeschäft der IVG. Der Investitionsschwerpunkt der IVG liegt auf Büroimmobilien an ausgewählten europäischen Top-Standorten. Die BerlinKonzept ist ein auf den Großraum Berlin fokussierter Property Manager, spezialisiert auf Wohnimmobilien, der neben mehreren Fondsobjekten der IVG auch einige externe Objekte von Drittkunden bewirtschaftet. Im Jahr 2007 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von ca. 1,6 Mio. Euro. Aktuell werden etwa Wohneinheiten sowie eine Vielzahl von Wohneigentumsverwaltungen und zusätzlich Quadratmeter Gewerbefläche betreut. Neben der BerlinKonzept wurde auch die Wert- Konzept-Berlin GmbH erworben, die das Asset Management für die IVG Fondsobjekte betreibt. Die langjährige Markterfahrung auf dem Immobiliensektor und die enge Zusammenarbeit mit renommierten Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern sowie Fachanwälten schafft die beste Voraussetzung für ein zukunftsorientiertes und erfolgreiches Fondsmanagement. Die dabei übernomme- Der Einstieg in die Wohnwirtschaft Die EPM Assetis sorgt für ein breiteres kundenorientiertes Angebot an Dienstleistungen. nen Asset Management- Aktivitäten sollen die EAM Euro Asset Management GmbH verstärken. Die Redaktion hat mit Herrn Jürgen F. Heublein, Geschäftsführer der EPM Assetis GmbH, über die strategischen Hintergründe der Kaufentscheidung gesprochen. Jürgen F. Heublein Geschäftsführer Herr Heublein, die Kunden der EPM Assetis stammen traditionell aus den Bereichen Büro, Gewerbe und Retail. Wann und warum entstand die Idee, sich auch der Wohnwirtschaft zuzuwenden? Unsere betreuten Portfolios enthielten schon immer auch Objekte mit Wohnnutzungen. Diese Durchmischung ist nicht unüblich und dient Kapitalanlegern und Fonds zur Risikostreuung. Wer z. B. innerstädtische Gebäude mit Handelseinheiten in den unteren Geschossen betreut, findet in den oberen Etagen meist auch Wohnungen vor. Es gab bereits diverse Anfragen bezüglich Managements ganzer Wohnungsportfolios, vor allem von angelsächsischen Kunden. Besonders für diese Klientel ist die Nutzungsart Wohnen in reinrassigen Portfolios oder kombiniert mit anderen Nutzungsarten interessant und üblich. Da sich das kaufmännische Objektmanagement von Wohneinheiten besonders im aufwendigeren Mieterkontakt als auch im Backoffice durch teils standardisierte Prozesse von anderen Nutzungsarten wie Gewerbe oder Retail unterscheidet, wollten wir diese Leistung über einen Partner mit langjähriger Erfahrung professionell abdecken. Hier wollten wir den Kundenanforderungen mit einem eigenen, auf die Nutzungsart Wohnen spezialisierten Bereich als Nukleus für erweiterte Aktivitäten entgegenkommen. Daher erwarben wir die BerlinKonzept. Unser mittelfristiges Ziel ist eine nutzungsorientierte, segmentierte und spezialisierte Abwicklung und Betreuung unserer Kundenportfolios für Gewerbe, Retail, Gewerbeparks/gewerbliche Industrieliegenschaften und Wohnen. Eine über die Segmente übergreifende moderne IT-Plattform wird die verschiedenen Nutzungsarten in einem Portfolio-Berichtswesen zusammenführen sowie Schnittstellen in übergelagerte Asset Systeme liefern ein Vorteil für das Management und für den Kunden. Warum fiel die Wahl auf die BerlinKonzept Immobilien Verwaltungs GmbH? Es ging nie darum, sich einfach mit irgendeinem Wohnungsverwalter am Markt einzukaufen, um schnell eine gewisse Größe zu erreichen. Wir haben uns hierzu ganz gezielt umgesehen. Wir haben den Markt sehr gut sondiert. Was wir suchten, sollte in jedem Sinne kulturell sowie in Bezug auf Prozessausrichtung und Unternehmensgröße zu uns passen. Wir suchten eine festverankerte lokale Marke mit einem starken Partner im Hintergrund. Und so wurde gefunden, was Interessent und Veräußerer beidseitig gesucht haben. Besonders für uns von Vorteil war der ermöglichte Eintritt in den wieder aufstrebenden, besonders von ausländischen Investoren beobachteten Berliner Wohnungsmarkt sowie zusätzlich auch die separate Übernahme des Managements der einzelnen Fonds. Wie wird der neue Geschäftszweig in bestehende Unternehmensstrukturen integriert? Es wird zu keiner Vermischung mit der EPM Assetis kommen. Die BerlinKonzept ist Anfang März in ihre neuen Büroräume in der Friedrichstraße in Berlin eingezogen; in dasselbe Gebäude der Niederlassung der EPM Assetis, aber auf einer eigenen Etage. Das neue Unternehmen wird selbstständig mit seinen bisherigen Mitarbeitern für das Geschäftsfeld Wohnungswirtschaft der EPM Assetis zuständig sein. Eine Integration in die EPM Assetis Gruppe und damit in den Bilfinger Berger Konzern findet lediglich bei der üblichen Einbettung in die bestehenden IT- Landschaften, die Rechnungswesen- und Controllingstrukturen und das Gruppen- und Konzernberichtswesen statt. etc. Die BerlinKonzept ist regional ausgerichtet, soll ihre Tätigkeit landesweit ausgedehnt werden? Wie sehen die langfristigen Ziele aus? Eine überregionale Tätigkeit der BerlinKonzept, z. B. in Bayern, wie der Firmenname schon aussagt, stelle ich mir eher sehr schwierig vor. Bei Wohnungsunternehmen ist die Objekt- und Mieternähe, die Kenntnis des lokalen Marktes besonders wichtig. Daher wird das Unternehmen in seiner jetzigen Form eher regional agieren, was auch seinem Namen entspricht. Mittelfristig ist geplant, den Bereich Property Management von Wohnimmobilien auf ganz Deutschland auszuweiten, mindestens mit einem Portfolio aus 20 bis 25 Tausend Wohneinheiten. Ein denkbares Modell hierfür wäre eine nationale Dachgesellschaft, unter der mehrere (noch zu erwerbende) regionale Unternehmen aufgehängt werden könnten. Damit könnten globale Investoren unter einem Brand sowie auch lokale, eigenständig funktionierende Märkte mit einzelnen lokalen Brands bedient werden. Grundlage für die Funktionsfähigkeit eines derartigen Konstrukts bildet wieder eine moderne übergreifende IT- Plattform, die ein integriertes Portfolio-Berichtswesen für globale Investoren ermöglicht. Doch das ist noch Zukunftsmusik. Vorerst zählt, das Bestehende zu festigen und den lokalen Markt mit der neuen BerlinKonzept für die Nutzungsart Wohnen weiter auszubauen. Redaktion Vermietung Vermietungsmanagement als Schlüssel zur Wertschöpfung Die Vermietung der Immobilie ist der primäre Eigentümerwunsch. Die Vermietung ist der Schlüssel zur Wertschöpfung, weil nur eine vermietete Immobilie in der Regel einen nachhaltig beleih- oder veräußerbaren Besitz darstellt. Deshalb gehört die Vermietung leer stehender oder frei werdender Flächen zu den Hauptpflichten eines Assetoder Property Managers. Vor allem an der Vermietung wird die Leistungsfähigkeit eines Managementunternehmens gemessen, da hierdurch der Mehrwert, die Rentabilität bzw. das gesamte unternehmerische Ziel eines Immobilieneigentümers realisiert werden. Eine erfolgreiche Vermietung festigt das Vertrauen eines Immobilienbesitzers in das von ihm beauftragte Verwaltungsunternehmen und schafft die Basis einer langfristigen und beiderseitig erfolgreichen Zusammenarbeit. Aber was versteht man unter Vermietung? Welche Faktoren bestimmen über Erfolg und Misserfolg? Und was darf ein Immobilienbesitzer von seinem Dienstleister erwarten? Unternehmen wie die EPM Assetis sehen sich heute zunehmend mit den unterschiedlichsten Anforderungen ihrer teils internationalen Kundschaft konfrontiert und müssen die Vermietungsarbeit als einen eigenständigen Bereich innerhalb des angebotenen Dienstleistungsportfolios professionalisieren. So baute die EPM Assetis Region Süd den Bereich Vermietungsmanagement strukturell auf und etablierte ihn als eigenständiges Profitcenter. Als Start-up- Portfolio wurden hier die Immobilien der ehemaligen Falk-Fonds mit einem strukturierten Vermietungsansatz positioniert. Im Gegensatz zur klassischen Verwaltungs- und Eigentümersicht sieht das Vermietungsmanagement eine Immobilie stets aus der Sicht des Kunden und des potenziellen Mieters. Dieser Blick für die Stärken und Schwächen einer Immobilie ist Basis jeder Vermietungsstrategie. Die daraus abgeleiteten Vorschläge Vermietungs-Onlineportal der EPM Assetis Region Süd zur Optimierung einer Liegenschaft sind nicht immer realisierbar und stoßen nicht unbedingt auf volle Akzeptanz beim Eigentümer. Sie stellen aber genau die Faktoren dar, die es in späteren Verhandlungen mit Mietinteressenten durch Preisabschläge und sonstige Incentives zu umschiffen gilt. Im Falle des Falk-Portfolios traf ein erheblicher Optimierungsbedarf auf teils angespannte Liquiditätssituationen der einzelnen Objektgesellschaften. Die finanzierenden Banken haben zu Recht den Anspruch, der Gewährung weiterer Fremdmittel ein tragfähiges Vermietungskonzept voran zu stellen. Ein Vermietungskonzept ist jedoch nur dann tragfähig, wenn der Konzeptverfasser auch in der Lage ist, es entsprechend umzusetzen. Einen Makler mit der Vermietungskoordination zu beauftragen, ist besonders bei schwierigen Vermarktungsobjekten für eine zeitnahe Umsetzung nicht immer ausreichend. Dies kann nur gewährleistet werden, wenn Vermarktung und Verwaltung Hand in Hand agieren und dem Objekteigentümer einheitlich abgestimmte Handlungsalternativen offerieren. Durch die effiziente Synergie zwischen Vermietung und Verwaltung ist der Immobilieneigentümer nicht mehr gezwungen, eigene Personalressourcen für die Vermietungskoordination bereit zu stellen. In dieser Einsparung sieht die EPM Assetis mit ihrem Dienstleistungsangebot Vermietungsmanagement den entscheidenden Mehrwert für den Immobilienbesitzer. In der Praxis stellt der Aufbau eines strukturierten Vermietungsmanagements ein sehr vielschichtiges Aufgabengebiet dar. Neben der intensiven Betreuung des Auftraggebers als Eigentümer der Immobilie gilt es vor allem die Marktteilnehmer bei ihren Vermittlungs- und Anmietungsbemühungen zu unterstützen. Das Vermietungsmanagement der EPM Assetis zielt darauf ab, als professioneller Moderator zwischen dem Eigentümer und der Verwaltung einerseits sowie dem Mietinteressenten und Makler andererseits zu agieren. Es ist davon auszugehen, dass ein Makler den Eigentümer vorrangig bedienen wird, der ihm die wahrscheinlichsten Geschäftsaussichten vermittelt. Vorausgesetzt, dies lässt sich mit den Anforderungen des Mietinteressenten in Einklang bringen. Von den Vermietungsmanagern der EPM Assetis darf der Makler zu Recht erwarten, dass sich die zu vermietende Immobilie in einem vermarktungsfähigen Zustand befindet. D. h., alle Objektunterlagen sind auf dem neuesten Stand und Besichtigungen sowie Vertragsverhandlungen werden professionell geführt. Für den Makler können Vermietungsund Vertragsangebote sowie detaillierte Flächenplanungen zügig und unter Berücksichtigung aller Verhandlungspunkte durch die EPM Assetis erstellt werden. Damit ist gewährleistet, dass alle Vermarktungspartner immer auf die aktuellsten Vermietungsunterlagen Zugriff haben, entwickelte die EPM Assetis in der Region Süd ein eigenes Vermietungsportal. Unter der Webadresse können sich interessierte Vermarktungspartner registrieren und erhalten rund um die Uhr Zugriff auf alle Grundrisspläne, Flächenberechnungen, Vermietungsexposés und Fotos der von der EPM Assetis Region Süd betreuten Vermietungsobjekte. Die Resonanz der Vermietungsmakler auf dieses Portal ist so positiv, dass es in naher Zukunft auch bundesweit zum Einsatz kommen wird. Es ist wichtig, dass sich die Neuvermietungskosten für die Auftraggeber in einem branchenüblichen Rahmen bewegen. Die EPM Assetis möchte jedoch auch die Makler optimal betreuen und dennoch ausreichende Einnahmen für diese Dienstleistung generieren. Dies ist nur über eine gute Eigenvermittlungsquote von der EPM Assetis zu realisieren. Um allen Zielen gerecht zu werden, behält sich die EPM Assetis grundsätzlich das Recht vor, eigene Vermietungsschilder an den Objekten zu installieren und die öffentlichen Kanäle der Mieterakquisition, wie Internet- und Zeitungsaktivitäten, selbst zu steuern. Außerdem wird für die Neuakquisition das Netzwerk eigener Bestandsmieter genutzt. So werden Streuverluste wirksam vermieden und alle Vermarktungsaktivitäten auf die Immobilie des Auftraggebers fokussiert. Für regional stark vernetzte Immobilienmakler ist diese Einschränkung nicht hinderlich. Gute Makler verfügen naturbedingt über ein entsprechend gepflegtes, regionales Kontaktnetzwerk und sollten dieses bei vollem Provisionsanspruch in die Geschäftsbeziehung einbringen. Wichtig ist der EPM Assetis vor allem, die Vermietungsleistung und insbesondere die Wertschöpfung für die Immobilieneigentümer zu erhöhen. Dies lässt sich nur bei konzentrierter Bündelung aller Aktivitäten realisieren. Aus diesem Ansatz heraus sollen auch die Erträge aus Vermietungsleistungen dauerhaft optimiert werden. Mit der separaten Beauftragung des Vermietungsmanagements erhält der Auftraggeber ein Steuerungsinstrument für alle Vermietungsbelange und kann sich sicher sein, alle Mietinteressenten für seine Immobilie optimal betreut zu wissen. Ein strukturiertes Reporting über die Aktivitäten rundet das Angebot ab und verhilft dem Auftraggeber zur strategischen Steuerung seines Investments. Nico Preindl Vermietungmanagement Region Süd

3 Ausgabe 01/ Due Diligence Doing more with less Worauf Konzernunternehmen ihre Dienstleister ausrichten. Doing more with less unter diesem Motto arbeiten industrienahe Dienstleister bei Konzernunternehmen daran, die Effizienz zu steigern. Zu den industrienahen Dienstleistungen gehören Facility Management, Maintenance, Energiemanagement und sonstige Standortdienste. Viele Unternehmen haben die letzten Jahre genutzt, um die Kosten dieser Dienstleistungen an ihren wichtigen Standorten zu senken. Da diese Potenziale weitgehend ausgeschöpft sind, beschreiten sie gemeinsam mit qualifizierten externen Dienstleistern und Beratern andere, neue Wege zur Effizienzsteigerung. Dazu gehören u. a. folgende Ansätze: Anpassung der Eigenwertschöpfung Die Kapazität der Dienstleistungsorganisation lässt sich kurzfristig nur mit hohem Aufwand beeinflussen. Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen schieben hier einen Riegel vor. An Industriestandorten führt dies zunehmend zu einem intelligenten Mix von In- und Outsourcing, das in der Summe die Auslastung der Mitarbeiter maximiert, stabilisiert und damit die Personalkosten in diesem Bereich bestmöglich amortisiert. Outsourcing ist dort nicht mehr Trend sondern nur eine von verschiedenen intelligenten Handlungsmöglichkeiten. Mit steigendem Ergebnisdruck und dem Auslaufen wichtiger Tarifverträge (wie in der Autoindustrie) wird allerdings mittelfristig voraussichtlich ab 2010 Outsourcing wieder an Bedeutung gewinnen. Wettbewerb der Dienstleister Kurzfristig und aus Kostengründen durchgeführtes Outsourcing führt oft nicht zu den gewünschten Resultaten. Eine Ursache dafür ist die vollständige Verlagerung von Know-how und die daraus resultierende Abhängigkeit von externen Dienstleistern. Dies wird heute durch einen aktiv gestalteten Wettbewerb zwischen Standortdienstleistern vermieden. Dazu werden Leistungen auf verschiedene Dienstleister verteilt. Andere Unternehmen vergeben nur einen Teil, häufig 30 bis 50 Prozent der Leistung, extern, halten aber weiterhin eigene Mitarbeiter vor. So können bei Bedarf wieder Leistungen von externen Dienstleistern übernommen werden. Wertmanagement statt Outsourcing Im Gegensatz zu rein kosten- orientiertem, schnell realisiertem Outsourcing bereiten gut geführte Unternehmen die externe Vergabe von Dienstleistungen systematisch vor. Ziel ist, bei der Vergabe einen optimalen Wert zu erzielen. Dieser schlägt sich bei hoch qualifizierten Leistungen wie Engineering, Maintenance oder Energiemanagement in einem realisierten Verkaufspreis oder alternativ in besseren Konditionen für die zukünftig vom externen Partner zu beziehenden Services nieder. Voraussetzung ist hierbei, diese Leistungen zunächst organisatorisch zusammenzufassen und die Organisation dann professionell und analog mit einem unabhängigen Dienstleister auszugestalten. Standortübergeifende Optimierung Unternehmen mit mehreren Standorten suchen aktuell nach standortübergreifenden Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung. Voraussetzung hierfür ist Kostentransparenz und -vergleichbarkeit, die oft mit großem Aufwand erzeugt werden muss. Auf dieser Grundlage werden dann Bestin-Class-Vergleiche sowohl für Eigen- wie auch für Fremdleistungen angestellt. Damit einher geht die Suche nach qualifizierten Dienstleistern, die eine Vielzahl von Standorten im In- und Ausland bedienen können. Für die Dienstleister ist dies aktuell eine der wichtigsten Herausforderungen. Sie wird den Konzentrationsprozess in der Branche weiter antreiben. Standardisierung und Automatisierung Der Einsatz von Wireless- Technologien, z. B. bei der Überwachung von Anlagen und der Einsatz von CAFM- Tools, ist weiter auf dem Vormarsch. Er verbessert Datenmanagement und Datenfluss und unterstützt integrierte Anlagen-, Instandhaltungsund Gebäudeüberwachungssysteme. Dabei wird allerdings häufig übersehen, dass eine Automatisierung zwingend standardisierte Prozesse voraussetzt. Hier besteht vor allem im Dienstleistungsbereich vielfach Nachholbedarf (im Gegensatz zu den Kernprozessen in der Fertigung). Assetoptimierung In vielen Industrien ist der Zenit des Anlagen- und Flächenbedarfs längst überschritten, ohne dass die Unternehmen die richtigen Schlussfolgerungen daraus gezogen haben. Die Verlagerung von Kapazitäten z. B. nach Osteuropa machen ein anderes Flächen-, Gebäude- und Anlagenmanagement erforderlich. Dieses stellt die Betrachtung des Lifecycles in den Mittelpunkt und verwertet nicht mehr betriebsnotwendige Assets bzw. führt sie einer anderen wirtschaftlichen Nutzung zu. Frontloading Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Kosten in gleicher Höhe eingespart werden könnten, wenn die Dauer der Abschaltung reduziert werden kann. Dies kann durch Frontloading erreicht werden. Frontloading zielt darauf ab, möglichst viel Know-how in die Planung und Vorbereitung komplexer Prozesse einzubringen. Dadurch läuft der Prozess reibungslos und wird trotz der Vorleistungen insgesamt effizienter. Das einzelne Unternehmen stellt aus dem beschriebenen Baukasten je nach Handlungsdruck und Struktur eine individuelle Dienstleistungsstrategie zusammen. Diese ist dementsprechend höchst unterschiedlich. Der Trend ist, dass es keinen einheitlichen Trend gibt. Dr. Jörg-Peter Naumann Porträt Die Gesellschaft für Unternehmensberatung Dr. Jörg- Peter Naumann ist die führende Top-Management- Beratung für industrienahe Dienstleistungen. Gemeinsam mit den Kunden erarbeiten ihre Senior-Beraterpersönlichkeiten innovative Lösungen und setzen diese mit hoher Akzeptanz um. Wichtige Mandate werden für Unternehmen mit großen Produktionsstandorten wie auch andere Infrastrukturbetreiber, z. B. in den Branchen Verkehr und Handel, bearbeitet. Interview Die richtige Wahl treffen Gezielte Personalsuche auf einem angespannten Arbeitsmarkt. Der immer noch robuste Wirtschaftsaufschwung hat die Immobilienbranche an ihre personelle Kapazitätsgrenze gebracht. Insbesondere der Kampf um gut ausgebildete Immobilienfachleute mit Finanzkompetenz und internationaler Erfahrung hat sich in den letzten fünf Jahren verschärft. Die Personalabteilungen stehen heute ganz anderen Herausforderungen gegenüber. Bruno von Heyl, Personalchef bei der EPM Assetis, erläutert im Gespräch die Situation auf dem Personalmarkt und die Maßnahmen, die sein Unternehmen ergriffen hat, um jederzeit über die erforderlichen Fachkräfte zu verfügen. Bruno von Heyl Personalleiter Herr von Heyl, welche Folgen hat der Mangel an Fachkräften? Auf Grund der zurzeit hohen Nachfrage von nationalen und internationalen Investoren, die kurzfristig Immobiliendienstleistungen für zum Teil sehr große Portfolios beauftragen, wird es für Unternehmen immer schwieriger, am Markt schnell geeignetes Personal zu finden. Das Wachstum will bewältigt werden und ein Unternehmen muss rechtzeitig handeln, damit es nicht zu Engpässen kommt. Daher muss man geeignete Maßnahmen ergreifen, um einerseits die richtigen Mitarbeiter zu finden und um andererseits die bestehende Kernmannschaft an sich zu binden. Sonst besteht die Gefahr, dass wir den hohen Qualitätsanspruch, den wir an uns selbst stellen, nicht halten können. Wie würden Sie die aktuelle Arbeitsmarktsituation beschreiben? Die dynamische Auftragslage in der Immobilienbranche, die sich seit 2006 fast ungebremst entwickelt, spiegelt sich auf dem Arbeitsmarkt wider. Die Stellenangebote häufen sich und auch die Zahl der wechselwilligen Arbeitnehmer ist hoch. Momentan erleben wir, dass ein gewisser Rückstau aus der Zeit vor dem Aufschwung aufgelöst wird. Die Trendwende kam dem Öffnen eines Ventils gleich, das eine Bewerbungswelle ausgelöst hat. Ein Teil des Problems liegt daher nicht in einem Mangel an Bewerbungen, sondern vielmehr in der Qualifikation der Bewerber. Es ist schon schwer genug, die klassischen Berufsfelder wie das Property Management zu besetzen. Was wir heute vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung unserer Branche verstärkt suchen, sind beispielsweise Portfolio-Manager mit Englischkenntnissen, die sich auf dem internationalen Parkett auskennen. Dieser Markt ist zurzeit sehr angespannt. Welche Rolle spielt das Gehalt? Viele wechselwillige Bewerber versuchen heute ihr Glück und hoffen, durch einen Wechsel einen spürbaren Gehaltssprung zu machen. Allerdings setzt der Markt Grenzen. Wichtig sind heute wieder andere Kriterien, wie beispielsweise ein interessantes Aufgabengebiet oder die Einbindung in eine große Organisation, die Perspektiven bietet. So haben wir schon erlebt, dass ehemalige Mitarbeiter aus genau diesem Grund sich wieder bei uns beworben haben. Wie rekrutiert die EPM Assetis GmbH qualifiziertes Personal? Generell schöpfen wir bei der Personalsuche sämtliche Möglichkeiten aus. Auf der einen Seite suchen wir Mitarbeiter über Agenturen, Internetbörsen und Stellenangebote in den regionalen und überregionalen Zeitungen. Durch den hohen Zeitdruck unserer Projekte greifen wir auch schon mal auf Leih- und Zeitarbeitskräfte zurück. Das sind für uns aber immer nur kurzfristige Lösungen und es funktioniert nur in Bereichen, in denen eine schnelle Einarbeitung möglich ist, wie z. B. in der Buchhaltung. High Potentials, also besonders hoch qualifizierte Mitarbeiter, suchen wir gezielt über Personalberatungen. Gute Erfahrungen haben wir dabei mit erfolgreichen, weniger großen Personalberatungen gemacht, die sich auf die lokalen Märkte spezialisiert haben. In den Bewerbungsgesprächen versuchen wir dann, die Interessenlage der Bewerber zu erkennen und Anreize zu schaffen wie z. B. Entwicklungsperspektiven. Auf der anderen Seite haben wir in den letzten Jahren die Nachwuchsförderung stärker fokussiert. Hierbei ist es für uns sehr wichtig, mit Praktikanten, Auszubildenden und Trainees möglichst früh geeignetes Personal zu formen und zu fördern. Wie sprechen Sie Hochschulabsolventen an? Die EPM Assetis setzt auf eine frühe Ansprache der Studierenden an den Hochschulen, natürlich auch an der IREBS. Die Zusammenarbeit mit Studenten ist sehr vielfältig und beinhaltet z. B. das Betreuen von Diplomarbeiten. Unterstützend halten Mitarbeiter der EPM Assetis auch Gastvorlesungen an diversen Hochschulen. Außerdem haben wir einen Informationsflyer entwickelt, den wir gezielt an die Studierenden verteilen. So zeigen wir früh die Vorzüge der EPM Assetis als Arbeitgeber, um damit eine frühe Bindung der Absolventen an unser Unternehmen zu erreichen. Die Zugehörigkeit zur Konzerngemeinschaft Bilfinger Berger wird von uns bewusst kommuniziert. Dies wird, wie unsere Erfahrung zeigt, meist sehr positiv aufgenommen und mit Professionalität und Marktstärke in Verbindung gebracht, was uns bei der Außendarstellung zu Gute kommt. Wie fördert die EPM Assetis ihre Mitarbeiter? Weiterbildungsmaßnahmen stehen bei der EPM Assetis hoch im Kurs. Sehr gut angenommen werden die Englischkurse, die wir intern über ein Fremdspracheninstitut anbieten. Die Internationalisierung der Immobilienwirtschaft verlangt heute auf fast allen Ebenen gute, in Management und Vertrieb auch verhandlungssichere Englischkenntnisse. Je nach Bedarf greifen wir darüber hinaus auf Seminare des Schulungsprogramms von Bilfinger Berger zurück. Wo sehen Sie die Schwerpunkte in der Zukunft? Der Wandel am Arbeitsmarkt hat in kurzer Zeit von einer Sättigungs- zu einer angespannten Nachfragesituation geführt. Ich bin der Meinung, dass man hierfür vor allem intern gewappnet sein muss. Für uns ist es daher besonders wichtig, sich nicht ausschließlich von dem externen Stellenmarkt abhängig zu machen, sondern auch innerhalb des Unternehmens wichtige Arbeit zu leisten. Somit liegt für uns ein wichtiger Schwerpunkt auf der Förderung von Praktikanten, Auszubildenden, Trainees und natürlich auch auf der generellen Förderung der eigenen Stammmitarbeiter. Wir versuchen, ihnen einen attraktiven Arbeitsplatz und berufliche Perspektiven zu bieten auch auf lange Sicht. Redaktion

4 4 Ausgabe 01/2008 Immobilienmärkte Großer Grenzverkehr Das Fondsgeschäft wird internationaler, die Anforderungen an die Investoren werden größer. (Marc Weinstock, HSH Real Estate) Das Investitionsklima in Europa ist unverändert gut. Zu diesem Ergebnis kommen alle Marktbeobachter im Rückblick auf das Rekordjahr 2007, aber auch für das laufende Jahr. Dessen ungeachtet sind Verschiebungen zu erwarten und es scheint das Bewußtsein für Risiken gewachsen zu sein. Zu diesem Ergebnis kommt die alljährlich aktualisierte Studie zu Immobilieninvestitionen in Europa von Union Investment Real Estate, UIRE. Es ist daher zu erwarten, so Reinhard Kutscher, Vorstandssprecher der UIRE, dass die Analyse, Steuerung und Absicherung rechtlicher Risiken in den Risikomanagement-Systemen von Immobilien Asset Managern erheblich an Relevanz gewinnen werden. Hintergrund dieser Einschätzung ist die Tatsache, dass immer mehr Transaktionen grenzüberschreitend erfolgen. Allein am Büromarkt London, der zu einem der aktivsten weltweit zählt, tätigten 2007 ausländische Investoren 30 Prozent aller Käufe. Dazu trug auch die IVG mit Sitz in Bonn bei, die für 1,2 Mrd. USD das Gebäude der Swiss Re in London erwarb. Auf der aktuellen Rangliste der teuersten Büroimmobilien weltweit steht damit die berühmte Gurke des Architekten Norman Foster an 15. Stelle. Zugleich verdeutlicht diese Investition einen weiteren Trend: In Europa nehmen sogenannte Sale-and-lease-back -Geschäfte deutlich zu, wobei ein Firmensitz veräußert wird, ohne dass das Unternehmen auszieht. Solche Objekte werden aufgrund kalkulierbarer Renditen von Immobilienfonds bevorzugt, wenn sie sich im Ausland engagieren. So erwarb Commerz Real ein saniertes Bürogebäude am Pariser Gare de l Est. Mieter ist die staatliche Eisenbahngesellschaft SNCF, die hier seit über 100 Jahren residiert. Den hohen Stellenwert Deutschlands im internationalen Immobiliengeschehen verdeutlicht ein nicht minder spektakulärer Verkauf in Frankfurt am Main. Dort konnte UIRE die Frankfurter Welle, ehedem eine hoch spekulative Projektentwicklung und zugleich das erste der DIFA-Stadtquartiere, für 956 Mio. USD an den amerikanischen Investor Morgan Stanley veräußern. Nach Erhebungen von Real Capital Analytics mit Sitz in New York machten 2007 crossborder-investments immerhin 70 Prozent des Marktgeschehens in Europa aus. Deutschland stand in dieser Auflistung mit einem Volumen von 44,6 Mrd. Euro an zweiter Stelle in Europa nach Großbritannien und vor Frankreich und an dritter weltweit. Das Estavis-Investmentbarometer bestätigt, dass fast 70 Prozent der Investoren 2008 ihre Immobilien-Investitionen in Deutschland erhöhen möchten. Dagegen ist offen, wie sich in Großbritannien der Markt entwickelt, denn der Kapitalwert britischer Bürogebäude ist laut IPD um 9,1 Prozent eingebrochen der schärfste Kollaps seit der britischen Immobilienkrise im Jahr In britischen Medien wurde sogar darüber spekuliert, dass Londoner Bürotürme bis Ende des Jahres 20 Prozent an Wert verlieren könnten und dies, obgleich nach wie vor die höchsten aller Büromieten im Londoner West End gezahlt werden mit 2.166,78 Euro je Quadratmeter und Jahr. Unter den Ländern Europas rangierte 2007 laut Real Capital Analytics Russland mit 6,5 Mrd. Euro an siebter Stelle vor Italien; Polen mit 2,9 Mrd. Euro an 12. Stelle vor der Türkei. In Südamerika lag Mexiko mit 2,2 Mrd. Euro fast gleich auf mit Brasilien. Der erste deutsche Investor in Mexiko City war 2005 UIRE, seit 2007 ist auch Deka Immobilien dort vertreten. Den rasch wachsenden brasilianischen Immobilienmarkt öffnete vor kurzem DTZ Corporate Finance für europäische institutionelle Anleger und legte einen Fonds für Minderheitsbeteiligungen an Wohnimmobilien, Büro- und Gewerbeobjekten auf. Nicht nur die Größenordnungen, auch die Verteilung auf die Sektoren von Büro über Hotels bis zu Einkaufszentren stellt sich international sehr unterschiedlich dar. Grob gesprochen dominieren in den hoch entwickelten westlichen Märkten die Büros und in Schwellenländern wie in Central Eastern Europe CEE die Einkaufszentren wegen des Wachstumspotenzials und weil bestehende Konzepte leichter exportiert werden können. Dagegen ist für Wohnungen und Büros, zumal wenn es sich um Revitalisierungen handelt, die in USA und Westeuropa bereits einen beachtlichen Anteil ausmachen, lokale Kompetenz unverzichtbar. So wurden in Polen bei 71 registrierten Transaktionen 20 Büroobjekte, aber 35 Einkaufszentren veräußert, in Ungarn waren es 14 und in der Türkei 6. Dies verdeutlicht, geographisch. So soll etwa der Deutschlandfonds auf 70 Prozent deutsche Objekte beschränkt werden und der Europafonds wird auf Euroland neu ausgerichtet. Der europäische Anteil im internationalen Portfolio soll dagegen von 73 Prozent auf 49 Prozent sinken zu Gunsten von Amerika und Asien, wo erste Ankäufe in Japan und Malaysia erfolgten. Auch UIRE hat inzwischen zwei Büroobjekte in Japan in das Fondsvermögen aufgenommen. In USA erwartet Deka in Folge der Hypothekenkrise auch bei Gewerbeimmobilien Preisabschläge, aber Top- Gebäude an Top-Standorten welche Sektoren hier von den Investoren bevorzugt werden. werden wenig nachgeben. Bei Class A-Gebäuden seien die Chancen größer, jetzt günstig Weltweit agierende Beratungsunternehmen, einzukaufen, aber man rechlientransaktionen die Immobinet nicht mit einem langfristi- vermitteln, folgen ihren Kunden. Aus diesem Grund übernahm CB Richard Ellis einen Makler in Rumänien, denn Rumänien ist zu einem strategischen Angelpunkt für unsere Kunden geworden, die sich immer stärker in Richtung Osten orientieren, so Mike Strong, zuständig für Akquisition. Dort ist der Konkurrent Cushman & Wakefield bereits seit einem Jahr vertreten und berichtet von hohen Wachstumsraten ebenso wie aus Ungarn, Polen und Tschechien. Dort plant auch Deka Immobilien, Büroimmobilie der IVG: Die Gurke, London der größte der deutschen Fondsanbieter mit gen Preisrückgang in diesem einem Fondsvermögen von Segment. aktuell 2,532 Mrd. Euro, weitere Investitionen. Aber auch die Slowakai und Rumänien werden beobachtet. Für Deka hat die Konsolidierung seit dem deutschen Krisenjahr 2005 nicht nur zu schwarzen Nach Aussage des Bundesverbandes Investment und Asset Management BVI sind die deutschen Fondsgesellschaften wegen ihrer hohen Liquiditätsreserven nicht von der Kreditkrise Zahlen geführt, sondern auch betroffen, allein den eine umfassende Neustrukturierung der Fonds eingeleitet, hin zu mehr Diversifizierung sowohl in den Sparten als auch Offenen Fonds seien 2007 mehr als fünf Milliarden Euro zugeflossen. Mario Schüttauf, Fondsmanager der Commerz Real, Foto: IVG bestätigt: Gegenwärtig sehen wir keinen Anlass, unsere Investitionspolitik zu hinterfragen. Im Bereich der Offenen Immobilienfonds verfolgen wir nach wie vor eine Strategie der nachhaltigen Wertentwicklung. Damit gewährleisten wir, dass sich nicht jede kurzfristige Marktbewegung unmittelbar auswirkt. Der Anteil britischer Immobilien im hausinvest europa beträgt rund 27 Prozent, wobei die dortigen Bestandsobjekte langfristig vermietet sind und stabile Erträge erwarten lassen. Weitere Schwerpunkte setzt man in Moskau und Paris, wie der Ankauf am Gare de l'est zeigt. Auch Mario Schüttauf erwartet eine Normalisierung der Preise, seit einige überwiegend fremdfinanzierende Investoren ausgefallen sind. In diesem Umfeld können sich für uns durchaus neue Chancen ergeben, in interessante Objekte zu investieren. Neue Entwicklungen zeichnen sich zudem auf dem Wohnimmobilienmarkt ab, von dem in den USA die aktuelle Krise ausging. Auch hier sind Internationalisierungstendenzen zu verzeichnen. So legte die niederländische Bouwfonds Gruppe mit der französischen Catella den gemeinsamen Bouwfonds European Residential Fonds nach deutschem Investmentrecht als Publikumsfonds auf, der als erstes Fondsprodukt dieser Art einen breiten Zugang zu den europäischen Wohnimmobilienmärkten bieten soll. Umgekehrt investiert der Initiator geschlossener Fonds Hamburg Trust mit dem Domicilium 2 bei relativ hohem Eigenkapitalanteil von 39 Prozent in fünf Apartmentanlagen in den USA. Joachim Seeler, CEO von Hamburg Trust, bekräftigt: Unsere Wohnanlagen in den USA profitieren mehr von der Subprime-Krise, als dass sie darunter leiden. Dr. Gudrun Escher Freie Fachjournalistin ÖPP Rettungsanker für notwendige Infrastruktur-Investitionen? Öffentlich Private Partnerschaften als Lösung für die angespannten Haushaltslagen vieler Kommunen. Die Investitionsausgaben der Kommunen sind zwischen 2000 und 2006 um gut 23 Prozent auf 19 Milliarden Euro jährlich gesunken. Diese Summe reicht längst nicht aus, um die notwendigen Investitionen zu realisieren: Hierfür benötigten die Kommunen in den Jahren 2000 bis 2009 jährlich rund 69 Milliarden Euro, wie eine Studie des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu) bereits 2002 ermittelte weit mehr als das Dreifache des vorhandenen Betrages. Auch unter Berücksichtigung, dass ein Teil der notwenigen Investitionen außerhalb der kommunalen Haushalte in Beteiligungsunternehmen oder durch private Investoren getätigt wird, bleibt eine erhebliche Investitionslücke bestehen. Ein beträchtlicher Investitionsstau ist die Folge begleitet von negativen Auswirkungen auf die Entwicklung der regionalen Wirtschaft und die Wirtschaftsstruktur Deutschlands insgesamt. Da die vom Difu geschätzte notwendige Steigerung des Investitionsniveaus um über 50 Prozent von den Kommunen aus dem vorhandenen Budget nicht realisiert werden kann, sind immer mehr Kommunen, ebenso wie Bund und Länder, auf der Suche nach Alternativen. Eine der wichtigsten Einnahmequellen vieler Kommunen ist seit einigen Jahren der Verkauf öffentlicher Einrichtungen an private Investoren. Beliebte Veräußerungsobjekte sind beispielsweise Straßenreinigungen, Kliniken, Entsorgungsbetriebe, Verwaltungsgebäude und Wohnungen. Der Gesamtwert des veräußerten Vermögensveräußerungen der Kommunen in Millionen Euro kommunalen Ver-mögens lag im Durchschnitt der vergangenen sieben Jahre bei rund 6,5 Milliarden Euro jährlich. Wie eine Studie Privatisierung und ÖPP als Ausweg? zeigt, für die die Prüfungsund Beratungsgesellschaft Ernst & Young 300 Kommunen befragt hat, führte von Quelle: Statistisches Bundesamt den befragten Städten fast jede dritte Kommune in der Vergangenheit Privatisierungen durch; jede sechste plant sie für die kommenden drei Jahre. Bislang weniger populär war es, Investitionen über ÖPP zu realisieren: Erst rund 17 Prozent der befragten Städte haben bislang ÖPP- Projekte durchgeführt. Dennoch haben in Deutschland insbesondere die Kommunen ÖPP maßgeblich vorangetrieben: Laut Difu wurden in ihrem Einflussbereich in den vergangenen Jahren über 300 ÖPP-Projekte mit einem Gesamtvolumen von rund sieben Milliarden Euro realisiert. Obwohl auch bei Öffentlich- Privaten Partnerschaften die Privatwirtschaft zur Bewältigung notwendiger Investitionen herangezogen wird, ist ÖPP nicht mit Privatisierung gleichzusetzen. Vielmehr handelt es sich bei ÖPP um ein spezielles Werkzeug der öffentlichen Hand, bei der Private in ein Partnerschaftsmodell einbezogen werden, um dringend notwendige Investitionen zu realisieren. Die bei ÖPP-Projekten erzielbaren Effizienzvorteile resultieren in erster Linie daraus, dass privatwirtschaftliche Wettbewerbsmechanismen genutzt werden können. Hiervon profitiert die öffentliche Hand innerhalb der Partnerschaft. Die Hoffnungen, die sowohl seitens der Politik als auch seitens der Wirtschaft mittlerweile auf ÖPP ruhen, sind groß. Fortsetzung nächste Seite

5 Ausgabe 01/ Alles zum Thema Centermanagement Teil 3: Center-Modernisierung Ein Center-Riese im Wandel der Zeit Ruhr-Park Bochum seit fast 45 Jahren am Markt und die Zukunft fest im Blick. Entwicklung Am 13. November 1964 wurde das Ruhr-Park Shoppingcenter in Bochum eröffnet. Seit 1969 entwickelte es sich über mehrere Ausbau- und Erweiterungsstufen zu seiner heutigen, in Deutschland einzigartigen Größe von rund Quadratmetern Geschäftsfläche. Die Erweiterungen von 1969 brachten einen Zugewinn von zusätzlichen Quadratmetern auf insgesamt 56 Geschäfte; dazu gehörte auch der Neubau eines Karstadt-Warenhauses mit mehr als Quadratmetern. In den Jahren 1989/1991 erfolgten weitere Erweiterungen mit insgesamt zusätzlichen Quadratmetern, darunter einem SB-Möbelmarkt mit rund Quadratmetern und dem damals mit über Quadratmetern größten Multiplex-Kino in Deutschland für den Mieter UCI (mit insgesamt 18 Kinosälen und Sitzplätzen). Das heutige Marken- und Wahrzeichen des Ruhr-Parks, das gelbe Zelt in der Center-Mitte mit einer Höhe von insgesamt 42 Metern wurde 1982 errichtet. Seit 1978 ist der Ruhr-Park Teil eines geschlossenen Immobilienfonds, des RWI Fonds 47, der durch die WestFonds GmbH als Fondsgesellschaft verwaltet wird. Das Centermanagement sowie das technische wie infrastrukturelle Management liegen seither, d. h. seit nunmehr 30 Jahren, in den Händen der heutigen. Gegenwart Mit mittlerweile 131 Geschäften auf rund Quadratmetern Geschäfts- fläche und fast 17 Millionen Besuchern pro Jahr ist der Ruhr-Park eine unverrückbare Landmarke im deutschen Einzelhandel geworden. Soeben wächst die vierte Generation Besucher heran, und der Ruhr-Park hat es im Wandel der Zeit stets geschafft, den aktuellen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Dies wurde nicht nur über eine flächenmäßige Erweiterung für neue Ladenkonzepte und -typen erreicht, sondern kontinuierlich seit mehr als zwei Jahrzehnten auch über die verstärkte Einbindung eines qualitativ hochwertigen Facheinzelhandels. Dieser hat in punkto Branchenmix die vorhandene, stärker in Richtung Fachmarkt orientierte Besatzstruktur abgelöst. Parallel dazu wurde die Ankermieterstruktur den Nachfragebedürfnissen dem Zeitenwandel entsprechend angepasst und durch die Einbindung zusätzlicher zugkräftiger Magnetmieter laufend ergänzt und optimiert. Der Ruhr-Park ist somit im Branchenmix bestens auf die gegenwärtigen Anforderungen durch die Besucher und Kunden eingestellt. Dennoch wurde mit Blick nach vorne und auf eine sich stetig schneller verändernde Einzelhandelslandschaft sowie einen härter werdenden Wettbewerb bereits Mitte der 90er Jahre die Weichenstellung in Richtung Zukunftsausrichtung gelegt: einerseits mit der Entscheidung für die Projektierung und den Bau der Anschlusserweiterung an das bestehende UCI Multiplex- Luftaufnahme Ruhr-Park Bochum Kino mit insgesamt acht zusätzlichen Mieteinheiten, davon zwei im Freizeit- und Entertainment-Bereich auf rund Quadratmeter. Andererseits durch den Bau und die Implementierung eines Food-Courts, der via bartolo, mit insgesamt 13 unterschiedlichen gastronomischen Konzepten auf rund Quadratmeter. Am 4. Oktober 2001 konnte hier nach nur 13-monatiger Bauzeit in die auch die Errichtung des neuen, siebengeschossigen Parkhauses mit insgesamt rund Stellplätzen fiel Eröffnung gefeiert werden. Warenhauses mit rund Quadratmetern Verkaufsfläche für den Mieter Kaufland, welches im Oktober, nach gut siebenmonatiger Bauzeit, an den Start ging. Noch im November 2004 wurde die aufgrund des hohen und stetig anwachsenden Pkw- Aufkommens notwendig gewordene Optimierung der Zuund Ausfahrtsituation über entsprechende Spurenerweiterungen und Zufahrtsveränderungen sowie die Installation eines dynamischen, computerüberwachten Parkleitsystems abgeschlossen. So wurde eine optimierte und besucher- Auch weiterhin konnte von ruhigen Zeiten im Ruhr- Park keine Rede sein, denn 2004 wurde eine weitere Entwicklungsstufe abgeschlossen: die Errichtung eines SBfreundlichere Regulierung des Parkverkehrs im Ruhr-Park erreicht. Alle vorgenannten Maßnahmen seit 2000, die zusammen ein Investitionsvolumen von über 56 Mio. Euro umfassten, wurden federführend durch die EPM Assetis GmbH in punkto Konzeptentwicklung, Vermietung und Projektmanagement vorbereitet, gesteuert und umgesetzt. Zukunft Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Situation in Deutschland drängt sich die Frage auf: Quo vadis, Einzelhandel? Geringes Wirtschaftswachstum, weiterhin hohe Arbeitslosigkeit, ein absehbarer demographischer Wandel, steter Zuwachs an Handelsflächen sowie ein stetig wachsender Preis- und Margendruck, ein sich verstärkender Verdrängungswettbewerb und ein immer weniger vorhersehbar werdendes Nachfrageverhalten der Kunden. Dies sind keine guten Aussichten für den Handel. Das Merkwürdige an der Zukunft ist wohl die Vorstellung, dass man unsere Zeit einmal die»gute alte Zeit«nennen wird (Ernest Hemingway). Doch wer kann heute schon mit Sicherheit voraussagen, wie sich die Nachfragebedürfnisse und dementsprechend die Einzelhandelsstruktur sowie der Wettbewerb bis 2020 und darüber hinaus entwickeln und verändern werden? Wir haben bereits 2003 die Weichen für das Ruhr-Park Shoppingcenter in Richtung Zukunft gestellt und in einem rund 1,5 Jahre laufenden Prozess vorbereitet durch intensive Markt- und Standortanalysen und unter Einbindung renommierter Architekturbüros wie Benoy (London) und RKW (Düsseldorf) einen Masterplan, die Ruhr-Park Vision 2020, für das Ruhr-Park Shoppingcenter entwickelt. Dieser zeigt die Entwicklungspotenziale des Centers unter dem Aspekt maximaler Umsetzungsflexibilität durch ein sowohl gestalterisch wie zeitlich modulares Realisierungskonzept klar auf. Getreu dem Motto Die Zukunft wird durch das Handeln in der Gegenwart bestimmt wird es die herausragende Aufgabe der kommenden Jahre sein, das Ruhr-Park Shoppingcenter nachhaltig für die Zukunft fit zu machen. Eine Aufgabe, der wir uns gerne stellen werden. Christoph Stoll Niederlassungsleiter Bochum und Center Manager Ruhr-Park Bochum Fortsetzung von Seite 4 Zum einen so das Ziel kann mit ÖPP die öffentliche Infrastruktur kosten- und zeitsparend modernisiert werden. Zum anderen sollen ÖPP-Projekte zusätzliche Aufträge für die Wirtschaft generieren, wodurch sich eine Win-Win-Situation ergibt. Zu den Anwendungsbereichen von ÖPP-Projekten zählen in Deutschland die öffentlichen Hochbaumaßnahmen wie Schulen, Bildungseinrichtungen, kommunale Verwaltungsgebäude, Krankenhäuser, Altersheime, Sportstätten, Bäder oder Kasernen. Aber auch der Verkehrssektor (Straßen- und Schienennetz), die Wasserversorgung und Kanalisation sowie die Informationstechnologie werden durch Öffentlich-Private Partnerschaften unterstützt. Wie die Studie von Ernst & Young zeigt, wurden die meisten ÖPP-Projekte bislang im Schulbereich durchgeführt fast jede zweite Stadt mit ÖPP-Erfahrung hat mindestens ein Schulprojekt realisiert. Dies ist nicht verwunderlich, da die Bausubstanz vieler Schulen in den vergangenen Jahren stark vernachlässigt wurde, so dass gerade in diesem Bereich ein erheblicher Sanierungsstau entstanden ist. Schulprojekte wurden zudem vielfach als Pilotprojekte für die generelle Durchführung von ÖPP- Projekten eingesetzt. An zweiter Stelle stehen Projekte im Bereich Sport, Freizeit und Kultur, insbesondere Bäder, Sporthallen und Stadien. Im Sozial- und Gesundheitswesen hat es ebenfalls zahlreiche Projekte gegeben etwa bei Kindertagesstätten, Krankenhäusern oder in der Schulen Sport, Freizeit, Kultur Sozial-/Gesundheitswesen Verkehr Sonstige Bereiche für ÖPP-Projekte Anbaben in Prozent 4 8 Die Befragungsergebnisse zeigen, dass im Jahr 2010 etwa 28 Prozent der Städte über ÖPP-Verfahren verfügen Tendenz steigend. Bis zum Jahr 2013 werden diese auf rund 40 Prozent anwachsen, da sich ÖPP-Projekte häufig als besonders effizient und kostengünstig herausprojekten stehen bei den Kommunen künftig Projekte im Bereich Sport, Freizeit und Kultur im Mittelpunkt: 32 Prozent der Kommunen, die sich mit ÖPP-Planungen Grundgesamtheit: Kommunen, die bereits ÖPP-Projekte durchgeführt haben Mehrfachnennungen möglich Quelle: Ernst & Young 27 Altenversorgung. Die bisherigen Projekte erzielen bei den Kommunen überwiegend positive Resonanz: 80 Prozent schätzen sie als positiv oder sogar sehr positiv ein. Auch aus diesem Grund werden derzeit zahlreiche weitere ÖPP- Projekte geplant: Jede sechste Kommune gibt an, in den kommenden drei Jahren ein ÖPP-Projekt durchführen zu wollen insbesondere die Kommunen, die bereits über entsprechende Erfahrungen verfügen. Aber auch 14 Prozent der Kommunen, die bislang noch keine entsprechenden Erfahrungen gesammelt haben, wollen in den kommenden drei Jahren hier aktiv werden. Statt Schulbeschäftigen, planen, in diesem Bereich aktiv zu werden. Schulprojekte werden lediglich von sieben Prozent der Kommunen vorbereitet. 15 Prozent der Kommunen konnten oder wollten noch keine Details zu geplanten Projekten nennen. Wie die Studie zeigt, planen 83 Prozent der Kommunen keine ÖPP-Projekte. Das ist insbesondere auf zwei Gründe zurückzuführen: Zum einen zeigt die Erfahrung, dass ÖPP- Projekte erst ab einem Volumen von etwa 10 bis 20 Millionen Euro wirtschaftlich sind, da die von der Projektgröße teilweise unabhängigen Transaktionskosten bei kleine- 48 ren Projekten zu stark ins Gewicht fallen. Um ÖPP- Projekte auch für kleinere Investitionsobjekte nutzbar zu machen, werden derzeit Lösungsmöglichkeiten gesucht. Das Haupthindernis, das gegen die Durchführung zusätzlicher ÖPP-Projekte spricht, dürfte jedoch in der Finanzschwäche der Kommunen liegen. Denn ein ÖPP-Projekt ist mit der Verpflichtung der Kommune zur Zahlung eines Entgelts verbunden und einer Kreditaufnahme gleichzustellen. Aus diesem Grund stellen die kommunalen Aufsichtsbehörden sehr hohe Anforderungen an den Wirtschaftlichkeitsnachweis des beabsichtigten ÖPP-Projektes: In der Regel erfolgt eine Genehmigung nur dann, wenn in einem Wirtschaftlichkeitsvergleich zwischen Eigenerbringung und ÖPP-Modell ÖPP: Das Zitat Wir müssen Mittel und Wege finden, um mehr Infrastruktur für das gleiche oder weniger Geld zu bekommen. Der große Vorteil von ÖPP-Projekten: sie eröffnen uns die Möglichkeit, wichtige Investitionsvorhaben schneller und kostengünstiger realisieren zu können, als dies unter Umständen im Rahmen der finanzielle Vorteil des ÖPP-Projektes nachgewiesen wird. Trotz vorgenannter Hindernisse etabliert sich ÖPP in Deutschland zunehmend als akzeptiertes und bei professioneller Durchführung auch erfolgreiches Modell. Hierzu trägt bei, dass bei ÖPP- Projekten weitgehend Einigkeit besteht, dass es sich um ein sinnvolles Modell handelt wohl auch deshalb, weil aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger die Verantwortung der Kommune in der vereinbarten Partnerschaft weiterhin erhalten bleibt. der klassischen Haushaltsbeschaffung möglich wäre. Damit ÖPP auch in Deutschland zu einer Erfolgsgeschichte wird, müssen wir den Mut für umfassende Strukturänderungen haben. Die politische Debatte und die Restriktionen der öffentlichen Finanzen zeigen, dass die Zeit hierfür reif ist. Bundesfinanzminister Peer Steinbrück stellen. So werden sie zunehmend zu einem bevorzugten Weg, um neue und notwendige Investitionen für die Infrastruktur zu realisieren. Damit sind private Investoren im öffentlichen Bereich weiter auf dem Vormarsch. Michael Janetschek Partner bei der Ernst & Young Real Estate GmbH Foto: SPD

6 6 Ausgabe 01/2008 Interview Jede Krise eine Chance? USA nach Subprime Gespräch mit Marco Ambrosius, Ideenkapital Düsseldorf, Mitglied des Vorstands. Welche Lage am Immobilienmarkt in USA beobachten Sie derzeit? Die Hypothekenkrise, die die Turbulenzen an den internationalen Finanzmärkten auslöste, wirkt sich in den Teilmärkten sehr unterschiedlich aus. Insgesamt sind vom Ausfall von Hypothekenzahlungen nur etwa 7 Prozent des Wohneigentums in USA betroffen. Die seither notwendigen Wertberichtigungen führten zu höheren Risikozuschlägen für Anschlusskredite und zum Anstieg der Kreditzinsen. Deshalb versuchen die Zentralbank Fed mit Zinssenkungen und die US-Regierung mit Stützungsmaßnahmen entgegen zu wirken. Hat die Krise bereits Auswirkungen auf die Immobilienmärkte? Wir werden mehr und mehr Zwangsversteigerungen sehen und sinkende Preise auf den Immobilienmärkten insgesamt, für Wohn- wie für Büroimmobilien, wo im gehobenen Segment Nachlässe von 10 bis 15 Prozent erwartet werden. Dies wäre jedoch verschwindend wenig im Verhältnis zu den exorbitanten Preissteigerungen der letzten Jahre in den wichtigsten Geschäftszentren, die 100 und mehr Prozent erreichen konnten. Gibt es auch positive Perspektiven? Die Flächennachfrage im Zuge des gesamtwirtschaftlichen Wachstums, das für USA auch im laufenden Jahr noch mit 1,6 Prozent erwartet wird, wird sich sicherlich verlangsamen. Aber es gibt zwei positive Effekte, die langfristig für Ausgleich sorgen werden: Zum einen sind die USA eine der wenigen westlichen Industrienationen, deren Bevölkerung um 2,6 Millionen Einwohner pro Jahr stetig zunimmt, bedingt durch eine hohe Geburtenrate der Nachfahren der ersten Baby-Boomer- Generation und den Zuzug von rund einer Million Greencard- Inhabern jährlich. Im Oktober 2007 wurde die 300-Millionen- Grenze überschritten. Zum anderen wird im Zuge des starken Dienstleistungssektors in den USA die Zahl der Büroarbeitsplätze steigen. Da zudem von Seiten institutioneller Anleger wie etwa Pensionskassen ein unverminderter Anlagedruck besteht, rechnen wir nicht mit einem Zusammenbruch des Marktes. Gilt dies für alle Regionen? Nein, auch die regionale Entwicklung geht weit auseinander. Als boomende Märkte werden die Südostküste von South Carolina bis Florida bewertet, dann die Westküste von Kalifornien bis Seattle sowie die Sondermärkte New York/Manhattan und der Großraum Washington D.C. Die Kreditkrise in USA verunsichert Anleger auch in Deutschland. Wie sind Ihre Erfahrungen? Die letzte Finanzmarktkrise gab es beginnend in USA um das Jahr 2000, als der Markt für neue Technologiewerte zusammenbrach, zeitgleich mit dem Schock nach den Anschlägen vom 11. September. Ähnlich wie damals erleben wir jetzt, dass sich aggressiv agierende Käufer mit niedrigem Eigenkapital zurückziehen. Was bedeutet das für die Immobilienmärkte? Die zurückgehende Spekulation führt auch wieder zu einer vernünftigen Differenzierung in den Teilmärkten: Class C in New Jersey kostet nicht mehr soviel wie Class A in Manhattan. Profitieren werden von dieser langfristigen Entwicklung bonitätsstarke Käufer mit hohem Eigenkapitalanteil und exzellenten lokalen Partnern, in unserem Falle Hines. Sie können zu vernünftigen Preisen in werthaltige Immobilien investieren. Wie werden sich die Erträge entwickeln? Wir gehen davon aus, dass in diesem Umfeld auch in Zukunft die Mieten moderat steigen werden. Allerdings werden die Kaufpreise nicht im gleichen Verhältnis steigen. Dies belegen auch die Berechnungen von Grubb-Ellis. Sie gehen für das laufende Jahr von einem leichten Anstieg der Durchschittsmiete für Class- A-Büroimmobilien von 50,11 USD auf 51,62 USD je sqft (Quadratfuß) aus. Der Leerstand wird demnach nur leicht von 13 Prozent auf 13,2 Prozent steigen. Bei gleichzeitig sinkenden Kaufpreisen, wie Hines sie erwartet, ist also die Ertragssituation weiterhin intakt. Sind als Konsequenz aus der Krise strengere Reglementierungen zu erwarten? Kein Immobilienmarkt ist so transparent strukturiert wie der US-amerikanische. Weiter gehende Reglementierung ist nicht erforderlich, aber eine Marktbereinigung. Was können Sie deutschen Anlegern raten? In den letzten Jahren hat sich die Anlegerkultur stark verändert, man agiert mit größerer Gelassenheit. Im Gesamtspektrum der Anlageformen wirken sich Immobilien, so die Erfahrung, langfristig eher stabilisierend aus. Zudem gibt es die Chance, von einem historisch niedrigen Dollarkurs zu profitieren. Bieten künftig andere Regionen wie die Länder Mittelund Osteuropas bessere Aussichten? Unserer Auffassung nach sind viele dieser Märkte überbewertet, d. h. die Immobilienpreise waren ihrer Zeit weit voraus geeilt. Deshalb gab es von deutscher Seite auch in den letzten 24 Monaten kaum neue Ankäufe in diesen Ländern, mit Ausnahme vielleicht in Prag. Als Beimischung zu einem breit gestreuten Portfolio sind dort Objekte möglich, wir konzentrieren uns jedoch auf die angestammten Märkte in Westeuropa und eben den USA. Dr. Gudrun Escher Freie Fachjournalistin Marco Ambrosius Mitglied des Vorstandes Ideenkapital AG Finanzierung Immobilienfinanzierung ohne böse Überraschung Effizientes Risikomanagement anhand klar definierter Kennzahlen. Der Lackmustest einer jeden Immobilientransaktion ist die Finanzierbarkeit der geplanten Investition. Maßgeblich beeinflussende Faktoren einer Investition in Immobilien sind die Objektund Lageeigenschaften, der Immobilienmarkt, der Finanzierungsmarkt, aber auch die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Investitionslandes. Preis- bzw. renditebeeinflussend sind aber auch Angebot und Nachfrage sowohl im Immobilienmarkt als auch am Geldmarkt. Das heißt, der Investitionszeitpunkt übt auf die Rendite maßgeblichen Einfluss aus. Dass dies zu Marktüberhitzungen führen kann, wenn mehrere günstige Faktoren wie expansive Kreditpolitik (hohes Angebot an Krediten), niedriges Zinsniveau in Kombination mit hoher Nachfrage nach Immobilien (Wertsteigerung durch Angebotsverknappung) zusammentreffen, wurde erst kürzlich durch die Subprime- Crisis eindrucksvoll belegt. Das Resultat solcher Krisen ist die Rückkehr zu den Wurzeln der klassischen Kreditvergabe, die neben der Rendite bzw. dem Cash Flow, auch auf die Bonität des Investors im engeren Sinne (wirtschaftliche Leistungsfähigkeit) und weiteren Sinne (Managementfähigkeiten in Krisensituationen) abstellt. Der Wert der Immobilie wird aber nicht nur durch den Cash Flow bestimmt, sondern auch maßgeblich über die Funktionalität des Gebäudes und der Mikrolage. Der Asset Manager als Vertreter der Eigentümerinteressen sollte aus diesem Grunde bei Ankaufentscheidungen ein Gespür für den Immobilienzyklus und die immobilienrelevanten Daten sowie den Finanzierungsmarkt haben, denn zu teuer eingekaufte Immobilien sind schwer finanzierbar und vermarktbar. Eine der Hauptaufgaben des Asset Managers ist es, bereits im Investitionszeitpunkt die Risiken einer Transaktion zu erkennen, zu qualifizieren, zu quantifizieren und zu adressieren. Diese komplexe Aufgabe kann nur durch die Koordination von interdisziplinären Teams durch den Asset Manager im Rahmen einer sogenannten Immobilien-Due Diligence erreicht werden, die eine Prüfung der juristischen, technischen, umweltrechtlichen, steuerlichen und wirtschaftlichen Rahmendaten zum Ziel hat. Die ermittelten Risiken werden offen mit der Bank in einem Businessplan kommuniziert und sind der zentrale Baustein der geplanten Finanzierung und des Ratings der Immobilientransaktion. Das Rating bewertet die Fähigkeit bzw. das Potenzial des Kreditnehmers und des Mieters bzw. der Immobilie, die kreditvertraglich eingegangenen Verbindlichkeiten (Zins und Tilgung der Investition) im Finanzierungsablauf zu bedienen. Die transparente Kommunikation der Risiken mit der finanzierenden Bank ist der Schlüssel zum Finanzierungserfolg. Dies schafft Vertrauen ( credere ) in den Kreditnehmer, bei einem drohenden Kreditausfall professionell zu handeln und Risiken präventiv zu managen. Eine sowohl am Risiko als auch an der Rendite orientierte und kommunizierte Investition bezeichnet man dann als strukturierte Finanzierung, wenn sie den Anforderungen des Kapitalmarktes an Rendite, Transparenz, Liquidität/ Fungibilität (Exitfähigkeit) und Risiko Rechnung trägt. Wesentliche Determinanten der strukturierten Finanzierung sind die Wahl der Rechtsform des Kreditnehmers, die Haftung der Gesellschaft bzw. des Eigenkapitalgebers ( Sponsor ), der Track Record, das heißt, die Leistungsfähigkeit des Managements, der Cash Flow über den Mieter, die Miethöhe und die Immobilie und deren (langfristiger) Wert. Aus Transparenz und Fungibilitätsgründen erfolgen Immobilientransaktionen häufig in Form von so genannten Einzweckgesellschaften (Single Purpose Vehicles), da diese eine klare Haftungsabgrenzung und Verwertbarkeit im Exit ermöglichen und steuerlich transparent sind. Je nach Ausgestaltung des Kaufs erfolgen Investitionen auf Basis eines Gesellschaftskaufes ( Share Deal ) oder eines Immobilienkaufes ( Asset Deal ). Beim Share Deal sind steuerliche Rahmenbedingungen gesondert im Rahmen einer steuerlichen und wirtschaftlichen Due Diligence zu analysieren, da latente Steuerverbindlichkeiten und bilanzielle Risiken, insbesondere das Umlaufvermögen betreffend, den Exit und die Rendite einer Transaktion erheblich beeinflussen können. Finanzierende Banken können entweder auf die Immobilie alleine, so genannten Non Recourse Finanzierungen, die Kombination mit der Gesellschaft als immobilienhaltendes Vehikel, so genannten Limited Recourse Finanzierungen, oder zusätzlich auf den Sponsor, die Recourse Finanzierung, abstellen. Die Haftungsfrage hat maßgeblichen Einfluss auf die Qualität der Finanzierungskonditionen im engeren Sinne. Dies sind die Fremdkapitalhöhe in Relation zu den Gesamttransaktionskosten ( Leverage ), die Zinsmarge, Tilgung, Kreditlaufzeit und Finanzierungsgebühren, um nur einige zu nennen. Das Risikomanagement der Bank findet über im Kreditvertrag vereinbarte Finanzierungskennziffern ( Financial Covenants ) und Verhaltensregeln, zu deren Erfüllung sich der Kreditnehmer verpflichtet ( Representation and Warranites ), Niederschlag: Net Operating Income (NOI) Diese Kennziffer stellt den Cash Flow dar, der sich aus den vertraglich vereinbarten Mieten abzüglich der nicht umlagefähigen Nebenkosten, dem Leerstand, der geplanten Ergänzungsinvestitionen ( Capital Expenditure ), dem technischen Zustand sowie dem Mietwachstum der Immobilie, das sich aus der Indexierung, der Mietvertragslaufzeit und der Miethöhe zusammensetzt, errech- net. Wesentlichen Einfluss auf den nachhaltigen Cash Flow haben die vertraglich vereinbarten Mieten. Je nachdem ob das Objekt über ( Over-rented ) oder unter ( Underrented ) dem aktuellen Marktniveau vermietet wurde, werden Zu- oder Abschläge in der Marktwertermittlung gewährt. Interest Cover Ratio (ICR) Das Interest Cover Ratio ist eines der in Kreditverträgen am häufigsten verwendeten Financial Covenants. Es beschreibt das Verhältnis von NOI zum Zinsdienst aus der Finanzierung Debt Service Ratio (DSCR) Das Debt Service Ratio beschreibt das Verhältnis von NOI zum Kapitaldienst Zins und Tilgung aus der Finanzierung. Loan to Value (LTV) Neben den Cash Flow Covenants wird häufig der Loan to Value Covenant vereinbart, der den Quotienten aus der Finanzierungshöhe zum aktuellen Marktwert beschreibt. Loan to Cost Covenant (LTC) In Projektfinanzierungen wird neben den oben genannten Covenants auch der Loan to Cost Covenant, LTC, vereinbart, der das Verhältnis von Finanzierungshöhe zu Investionskosten definiert. Mit Hilfe dieser Covenants ist es der finanzierenden Bank möglich, Kreditrisiken aktiv zu steuern. Denn werden die Kreditquotienten nicht eingehalten, löst dies Sanktionen aus, die von einem Ausschüttungsverbot der angesammelten liquiden Mittel über zusätzliche Bereitstellung von Sicherheiten bzw. Kapital des Sponsors bis hin zur Kredit- kündigung und der Verwertung der Immobilie reichen. Die zentrale Aufgabe des Asset Managers ist es, über ein in regelmäßigen Abständen im Kreditvertrag definiertes Reporting der Covenants und das Vorlegen von betriebswirtschaftlichen Auswertungen sicher zu stellen, dass die Investition den Vorgaben des Businessplanes folgt. Dieses hohe Anforderungsprofil kann der Asset Manager nur dann erfüllen, wenn er in einem engen Vertrags- und Vertrauensverhältnis zum Sponsor steht und in alle Prozesse der Immobilientransaktion bis hin zur Finanzierung involviert ist. Dr. Axel Froese ist seit 2005 Partner der IPAM GmbH, einer Immobilien Asset Management Gesellschaft, die ihren Schwerpunkt auf der Betreuung internationaler Immobilieninvestoren im gewerblichen Immobilienmarkt in Deutschland legt. Von 1993 bis 2005 war er in unterschiedlichen Funktionen sowohl in- als auch ausländischer Banken für strukturierte Immobilienfinanzierungen in Deutschland verantwortlich.

7 Ausgabe 01/ Projektentwicklung Die Magie des Wassers Städte und Investoren wenden sich mehr und mehr attraktiven Standorten in Ufernähe zu. Ganz gleich ob Florida, Schweden, Mallorca oder Hamburg ganz gleich ob Meer, Fluss oder See: Viele Menschen wünschen sich, am Wasser zu wohnen, zu arbeiten oder zumindest ihren Urlaub zu verbringen. Die meisten setzen die Nähe zum Wasser mit steigender Lebensqualität in Verbindung. Diesen Trend hat sogar ein deutscher Fernsehsender mit Erfolg aufgegriffen und eine Reportagen-Staffel mit dem Namen Mein Traumhaus am Meer ausgestrahlt. Thema: Makler zeigen Interessenten attraktive Immobilien in Meeresnähe. Hier wird auf den ersten Blick deutlich, dass die Makler es leicht haben, die Objekte an den Mann zu bringen. Dies trifft auch außerhalb der TV-Welt zu: Entwickler, Investoren und Makler wissen um den Vermarktungsvorteil von Objekten in Wassernähe. Daher gelten diese Standorte als besonders begehrt. Meist werden hier hochwertige Projekte zum Wohnen und Arbeiten realisiert, die sich über eine anspruchsvolle Architektur definieren, für Qualität und Nachhaltigkeit stehen und eine hohe Rendite versprechen. Bei einem Rundgang über die Messen ExpoReal und MIPIM fällt ähnliches auf: Projekte mit Wasserlage genießen eine besondere Reputation und werden oft mit Stolz präsentiert. Bekannte internationale Beispiele sind Die Palme und Die Welt, zwei künstliche Inselgruppen in Dubai, geplant als luxuriöse Ressorts. Insgesamt werden die Baukosten für die Inseln im Persischen Golf auf 14 und 20 Milliarden Dollar geschätzt. Es heißt, der Verkauf der Immobilien von Palm Island sei nur eine Frage von Tagen gewesen, obwohl man schon für eine größere Eigentumswohnung zwei Millionen Dollar bezahlen musste. Aber auch in Europa und Deutschland machen immer mehr interessante Projekte von sich reden, deren Nähe zum Wasser ihren besonderen Reiz ausmachen. Die Hafencity Hamburg, Spree Athen in Berlin oder der Rheinauhafen in Köln sind nur einige hiesige Beispiele. Bei dem Messeauftritt der Metropole Ruhr standen auf der ExpoReal 2007 zum zweiten Mal die Urbanen Wasserlagen im Mittelpunkt. Insgesamt 572 Kilometer Wasserwege, vielfach angelegt in der Zeit der Schwerindustrie von einst, sind die großen Potenziale der Standort- und Stadtentwicklung von heute. Zu den Highlights der Präsentation zählten hier der neue Duisburger Innenhafen und ein neuer Masterplan von Lord Norman Foster für die Weiterentwicklung der gesamten Innenstadt. Hanns- Ludwig Brauser, Geschäftsführer der metropoleruhr GmbH, erklärt den erneuten Messeauftritt mit dem Ziel, die lohnenden Voraussetzungen für imageträchtige Investments, für welche Angebote mit Wasserlage hervorragend geeignet sind, aufzuzeigen. Wasserlagen liegen international im Trend und sind gleichermaßen attraktiv für Entwickler als auch für ihre Nutzer. Die Städte begrüßen neue Projekte, denn sie gehen meist Hand in Hand mit der Revitalisierung von Industriebrachen. Der Wandel vom industriellen Zeitalter zum Informationszeitalter macht sich deutlich bemerkbar. Nach und nach verschwinden industrielle Monostrukturen aus dem Stadtbild, die jahrzehntelang attraktive Uferzonen für sich vereinnahmten, so Brauser. Deutschlandweit stehen immer mehr solcher Flächen für eine Bebauung bereit und die Städte wachsen näher an das Wasser heran. Bauen am Wasser aber ist immer auch mit zusätzlichen technischen Herausforderungen verbunden, ob es nun spezielle Gründungen sind, die Berücksichtigung des Hochwasserschutzes oder der richtige Umgang mit Altlasten.Aber der Aufwand lohnt sich. Das Ruhrgebiet steht stellvertretend für Bemühungen, einen umfassenden regionalen Struktur-, Image- und Wertewandel anzustreben. Hier zeigen die Erfahrungen, dass eine positive Aufwertung ganzer Standorte sowie die Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Perspektiven möglich sind. Die Städte der Metropole Ruhr haben das enorme Potenzial dieser wassernahen Standorte längst erkannt und erschließen neue wirtschaftliche Potenziale und Anreize für die Immobilienwirtschaft, für Projektentwickler und für Investoren, erklärt Brauser. Hier zeigen viele Beispiele, so Brauser, dass die Verbindung von Wasser und kommunaler Entwicklung ein Qualitätsbonus bei der Vermarktung von Flächen ist. Dies bedeutet immer auch Wertsteigerung. So erzielt mittlerweile der Duisburger Innenhafen Miet- und Verkaufspreise, die sich vor zehn Jahren kaum jemand vorstellen konnte. Wann immer wir über Wertsteigerung, Baumaßnahmen und Investitionen reden, sind damit natürlich auch Arbeitsplätze verbunden. So sind inzwischen im Innenhafen über neue Arbeitsplätze entstanden. Die Nähe zum Wasser bietet die Grundlage für hochwertige und erfolgreiche Projekte sowie ein hohes Potenzial für den Standort. Diese weit reichende Win-win-Situation für Stadt und Investor wird daher weiterhin Auslöser vieler interessanter Entwicklungen sein. Denn der Trend hält an! Redaktion Hanns-Ludwig Brauser, Geschäftsführer Wirtschaftsförderung metropoleruhr GmbH Das Unternehmen versteht sich in seiner koordinierenden Funktion als Ergänzung zu den kommunalen Wirtschaftsförderern. Es möchte vor allem die Vermarktung der Region vorantreiben und die Potenziale als Investitionsstandort und als Standort mit einer hohen Lebensqualität aufzeigen. Unternehmensteuer Der richtige Umgang mit der Zinsschranke Die Auswirkungen der Zinsschranke auf die deutsche Immobilienwirtschaft. Die im Sommer 2007 in Kraft Mit der Zinsschranke wird der getretene Unternehmensteuerreform Betriebsausgabenabzug von beinhaltet neben einer deutlichen Absenkung der Steuersätze auch eine Reihe schmerzhafter Gegenfinanzierungsmaßnahmen. Eine besondere Bedrohung geht dabei von der Zinsschranke aus, die in einer verstärkt Nettozinsaufwendungen auf 30 Prozent des steuerlichen Gewinns vor Zinsen und Abschreibungen (EBITDA) beschränkt. Unter Nettozinsaufwendungen versteht der Gesetzgeber den Teil der Zinsaufwendungen, der die im gleichen Wirtschaftsjahr Fremdkapital nachfra- erzielten Zinserträge eines genden Branche wie der deutschen Bau- und Immobilienwirtschaft Betriebs übersteigt (= negativer Zinssaldo). Der nicht abziehbare zu erheblichen Teil der Nettozinsaufwendungen Steuermehrbelastungen führt. geht steuerlich nicht verloren, sondern kann wie ein Tipp Verlust in zukünftige Falls Sie mehr zur neuen Unternehmensteuerreform erfahren und dort, bei dann aus- Perioden vorgetragen möchten, empfehlen wir den vom reichend vorhandenem Autorenteam der Kanzlei Graf von EBITDA, genutzt werden. Die Zinsschranke Westphalen geschriebenen Leitfaden. soll verhindern, dass im Ausland ansässige Anteilseigner durch eine übermäßige Fremdfinanzierung ihrer inländischen Tochterunternehmen deutsches Steuersubstrat ins Ausland transferieren. Die Regelung schießt allerdings weit über dieses Ziel hinaus, denn neben Cross-Border- Finanzierungen erfasst sie auch reine Inlandssachverhalte. Dabei unterscheidet sie weder nach der Rechtsform des Kapitalnehmers noch nach der Herkunft des Fremdkapitals. Betroffen sind deshalb neben Kapitalgesellschaften auch Personengesellschaften und Einzelunternehmen. Auch fallen nicht nur die an Gesellschafter oder nahestehende Personen gezahlten Zinsen unter die Abzugsbeschränkung, sondern auch solche, die im Rahmen einer klassischen Bankenfinanzierung geschuldet werden. Die gesetzliche Regelung sieht drei Ausnahmen vor: Durch eine Freigrenze von 1 Mio. Euro soll sichergestellt werden, dass kleine und mittlere Betriebe verschont bleiben. Aufgrund des bei Immobilienprojekten üblichen Finanzierungsvolumens dürften die jährlichen Zinsaufwendungen diesen Grenzwert allerdings regelmäßig übersteigen. Die einzige Möglichkeit, trotzdem in den Schutzbereich der Freigrenze zu gelangen, besteht darin, auf der Einnahmenseite so hohe Zinserträge zu generieren, dass der negative Zinssaldo unter 1 Mio. Euro gedrückt werden kann. Die zweite Ausnahme gilt für Betriebe, die nicht zu einem Konzern gehören. Bei ihnen sieht der Gesetzgeber die Gefahr einer missbräuchlichen Fremdfinanzierung nicht und nimmt sie deshalb aus dem Anwendungsbereich der Zinsschranke heraus. Von einer Konzernzugehörigkeit geht das Gesetz aus, wenn der Betrieb nach IFRS-Standards oder alternativ nach HGB oder US-GAAP konsolidiert werden kann. Ein Konzern soll aber auch dann vorliegen, wenn eine natürliche Person an der Konzernspitze steht, die mindestens zwei von ihr beherrschte Kapitalgesellschaften im Privatvermögen hält. Gemeinschaftsunternehmen (Joint-Venture-Unternehmen) und assoziierte Unternehmen gehören dagegen nicht zu einem Konzern und bleiben deshalb verschont. Die dritte Ausnahme gilt für konzernzugehörige Betriebe, wenn sie nachweisen können, dass ihre Eigenkapitalquote am vorangegangenen Abschlussstichtag nicht um mehr als einen Prozentpunkt unter der des Konzerns lag. Die für diesen Vergleich heranzuziehenden Eigenkapitalquoten ergeben sich durch Division des Eigenkapitals durch die Bilanzsumme. Beide Größen werden vorrangig nach IFRS-Grundsätzen ermittelt. Konzernfreie und konzernzugehörige, aber mit ausreichender Eigenkapitalquote ausgestattete Kapitalgesellschaften können sich nur dann auf die Ausnahmeregelungen berufen, wenn sie zusätzlich nachweisen, dass keine schädliche Gesellschafterfremdfinanzierung in Anspruch genommen wurde. Eine schädliche Gesellschafterfremdfinanzierung liegt vor, wenn die Zinsen, die an wesentlich beteiligte Gesellschafter, ihnen nahestehende Personen oder rückgriffsberechtigte Dritte (z. B. eine Bank) gezahlt wurden, insgesamt eine kritische Grenze von 10 Prozent des negativen Zinssaldos übersteigen. Für den Rückgriff reicht bereits eine faktische Einstandspflicht aus; dem Kreditgeber muss also kein durchsetzbarer Rechtsanspruch gegen den Gesellschafter oder die ihm nahestehende Person zustehen. Die Zinsschrankenregelung zwingt deshalb die in der Bauund Immobilienbranche tätigen Unternehmen, ihre Finanzierungs-, Vertrags- und Konzernstrukturen zu analysieren und an die veränderten steuerlichen Rahmenbedingungen anzupassen. Dabei kommt es darauf an, den negativen Zinssaldo der betroffenen Betriebe durch eine Verringerung der Zinsaufwendungen und/oder Erhöhung der Zinserträge zu reduzieren. Ersteres kann durch eine Aktivierung der auf den Herstellungszeitraum entfallenden Zinsen (Bauzeitzinsen) befördert werden, die nach dem Entwurf eines neuen BMF-Schreibens (des Bundesministeriums der Finanzen) nicht von der Zinsschranke erfasst werden. Um die verrechenbaren Zinserträge zu erhöhen, kann es bei komplexen Leistungsbeziehungen (z. B. bei Leasing- und PPP- Projektverträgen) darauf ankommen, die in dem Vertragsbündel enthaltene Finanzierungsleistung von anderen (z. B. werk-, dienstleistungsund mietvertraglichen) Elementen zu isolieren, um den auf die Finanzierungsleistung entfallenden Teil des Gesamtentgelts als Zinsertrag zu qualifizieren und für die Reduzierung des negativen Zinssaldos nutzbar zu machen. Für Altverträge (Abschluss vor dem 25. Mai 2007) soll eine antragsgebundene Vertrauensschutzregelung greifen. Ob darüber hinaus weitere Anpassungsmaßnahmen (z.b. Begründung steuerlicher Organschaften, Aufspaltung von Betrieben und Outsourcing von Investitionsvorhaben auf kleinere rechtlich selbständige Einheiten) geboten sind, bedarf einer sorgfältigen Einzelfallprüfung. Immo Schultz-Aßberg Partner in der Sozietät Graf von Westphalen, verantwortlich für deutsches und internationales Unternehmensteuerrecht

8 8 Ausgabe 01/2008 Recht Augen auf bei Immobilienanlagen Anleger erkennen nicht die Vorteile der Risikobewertung. Freizeit Wir nehmen jede Herausforderung an! EPM Assetis-Mitarbeiter bei Tough Guy Race. Anlagen in Immobilien erfreuen sich weiterhin großer Beliebtheit. Immobilien gelten allgemein als wertbeständig und sicher. Ein Trugschluss, wie die Erfahrung aus der Praxis zeigt. Denn ein Großteil der Anleger, private und auch institutionelle wie z. B. Banken und Versicherungsgesellschaften, ignorieren oftmals die Kriterien ordnungsgemäßer Risikobewertung. Falsche Vorstellung über die Rechtsform Private Anleger unterschätzen oft ihre private und persönliche Haftung für Verluste der gezeichneten Immobilienbeteiligungen. Risikoträchtig sind auf jeden Fall Beteiligungen an Gesellschaften bürgerlichen Rechts, an Genossenschaften oder an Handelsgesellschaften wie OHG oder KG. Der Anleger muss in jedem Fall selbst die Frage stellen und sich beantworten lassen, in welcher absoluten Höhe und für welche Art von Schulden er persönlich haften würde, wenn die Anlagegesellschaft Schulden macht, und wie eine solche Haftung im konkreten Fall ausgeschlossen werden soll. Bilfinger Berger: Ausblick für 2008 Positiver Im Geschäftsjahr 2007 hat Bilfinger Berger das Ergebnis überproportional gesteigert. Neue Großprojekte im Baugeschäft und das starke Wachstum der Dienstleistungen führten zu einem Anstieg des Auftragseingangs. Das EBITA stieg um 34 Prozent auf 242 Mio. Euro, das Konzernergebnis legte um 46 Prozent auf 134 Mio. Euro zu. Vorbehaltlich einer entsprechenden Beschlussfassung des Aufsichtsrats wird der Vorstand der Hauptversammlung am 21. Mai 2008 in Mannheim eine Erhöhung der Dividende um 44 Prozent auf 1,80 Euro je Aktie vorschlagen. Für 2008 Quantifizierung des Anlagerisikos Bei einer zutreffenden Einschätzung des Anlagerisikos versagen oftmals gerade auch Profianleger. Das Anlagerisiko setzt sich im Wesentlichen aus drei Komponenten zusammen: der Ausstattung mit Eigenkapital im Verhältnis zu den Schulden des Unternehmens, die Einsicht und Mitsprache des Anlegers bei wesentlichen Unternehmensentscheidungen sowie die realistische Möglichkeit, die Immobilie zu veräußern oder mit anderer Nutzung ohne Verlust fortzuführen. Eigenkapital ist bei Beteilungsgesellschaften im Wesentlichen die Summe aller Anlegerbeteiligungen einschließlich des vorsichtig geschätzten Verkehrswertes der Immobilie und zwar ohne Belastungen des Grundstücks. Steht dem Eigenkapital der Gesellschaft Fremdkapital in Form von Krediten gegenüber, das mehr als 40 Prozent des Gesamtkapitals ausmacht, ist schon nicht mehr von einer Bewertung als überwiegend sichere Anlageform auszugehen. Seriöse Anlagegesellschaften sehen einen in ihrer Satzung verankerten Mechanismus vor, wie einer sich abzeichnenden Insolvenzgefahr begegnet wird, beteiligen die Anleger frühzeitig an wesentlichen Unternehmensentscheidungen und halten sie ständig und regelmäßig über Unternehmensentwicklungen informiert. Hier empfiehlt sich die Nachfrage des Anlegers, wie dies im Einzelfall sichergestellt ist. Ein ganz wesentlicher Faktor liegt in der Variabilität des Unternehmensgegenstandes. Kann die Immobilie ohne Verlust für einen anderen Zweck genutzt werden oder kann sie auch ohne die ursprüngliche Nutzung zu einem Preis veräußert werden, der mindestens auch die Herstellungskosten abdeckt, so spricht dies für eine sichere Anlageform. Es ist leicht einzusehen, dass ein Beteiligungsunternehmen, das eine Vielzahl kleinerer und mittlerer Geschäfthäuser in städtischen Toplagen besitzt, flexibler auf Vermietungsprobleme reagieren kann, als der Betreiber eines neu errichteten Einkaufszentrums, das nur voll vermietet betrieben und verkauft werden kann. Besonders negativ steigt das Risiko bei Neubauten von größeren Büroimmobilien, Ferienanlagen und Objekten im Ausland. Grundsätzlich ist eine Stückelung von vielen kleineren und schon länger genutzten Immobilien als risikoärmer einzustufen als die Errichtung und Nutzung einer Großimmobilie. Deshalb gilt: ohne Bestandsanalyse ist keine Risikobewertung möglich. Rendite realistisch einschätzen Die Renditeerwartung ist für die Anlegerentscheidung häufig noch vor einer Risikobewertung der entscheidende Impuls für eine Anlageentscheidung. Richtigerweise kann eine Bewertung der für eine Beteiligung ausgewiesenen Rendite aber erst erfolgen, wenn sich der Anleger über die Konsequenzen eines vollständigen Verlustes der Anlage und einer eventuellen persönlichen Nachhaftung bewusst ist. Bei Anlagen mit nicht einschätzbarem Risiko oder einem nicht völlig auszuschließendem Restrisiko eines Totalverlustes gilt, dass eine solche Anlageform erwartet der Konzern eine anhaltend positive Geschäftsentwicklung. Dabei soll vor allem das Dienstleistungsgeschäft ausgebaut werden. EPM Assetis übernimmt Centermanagement des EKZ JEN in Hamburg Die EPM Assetis hat zum 1. Januar 2008 das Centermanagement des EKZ JEN in Hamburg Jenfeld mit rund Quadratmetern Verkaufsfläche übernommen. Ankermieter in dem klassischen Versorgungszentrum ist die REWE Group. Unter den über 50 Einzelhandelsmietern befinden sich außerdem große deutsche Filialisten wie Tchibo und Deichmann. Die EPM nur einen untergeordneten Teil der eigenen Vermögensanlage ausmachen darf, keinesfalls aber mehr als 25 Prozent des gesamten eigenen Vermögens. Ist diese Geringfügigkeitsschwelle nicht überschritten, fällt die Prüfung und Beurteilung von ausgewiesenen Renditeerwartungen leicht. Liegt die veranschlagte Rendite nach Abzug der Steuern mindestens 40 Prozent über der einer mündelsicheren Anlageform und ist eine kurzfristige Rückgabe, Weiterveräußerung oder Kündigung der Anlage ohne Nachhaftung des Anlegers möglich, ist die Rendite als viel versprechend und die Anlageform positiv zu bewerten. Liegen diese Voraussetzungen nicht vor, sollte der Anleger ohne Reue Abstand nehmen. Fazit Die Bewertung von Immobilienanlagen ist für den Anleger oft schwierig, weil ihm wichtige Informationen fehlen. Steuerliche Vorteile bei Immobilienanlagen ergeben sich regelmäßig nur, wenn der Anleger durch die Anlagebeteiligung auch an Verlusten beteiligt wird, was wiederum ein Indiz dafür ist, dass die gewählte Anlageform jedenfalls nicht risikolos ist. Bei allen Immobilienanlageformen kommt es auf das gesunde Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital an. Der Anleger muss für sich entscheiden, ob ein Totalverlust der Anlageform für ihn zu verkraften ist und dann erst die angebotene Rendite im Vergleich mit anderen Anlageformen bewerten. Generell gilt: Eine Anlageform sollte nicht für sich, sondern nur im Vergleich mit anderen bewertet werden. Dr. Ulrich Arlt, LL. M. Rechtsanwalt Solicitor of England and Wales Rechtsanwälte Heiermann Franke Knipp, Berlin. EPM Assetis Intern Assetis will das EKZ JEN in enger Abstimmung mit dem Eigentümer fest am Markt positionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit stärken. Die EPM Assetis verwaltet deutschlandweit über 30 Shoppingcenter, unter anderem den Ruhr-Park Bochum, das City-Center Essen, das Sevens Düsseldorf sowie das Mercardo Nürnberg. Mit dem EKZ JEN baut die EPM Assetis ihren Centermanagement-Bereich weiter aus. Weitere internationale Auftraggeber für die GiP Verwaltungs-GmbH Roland Drissen und Frank Schubert Zwei Grad kaltes Wasser, brusthohe Schlammgruben und ein Hindernisparcours, der es in sich hat: Das ist das Tough Guy Race in Perton, nahe Wolverhampton in England. Wir, Frank Schubert und Roland Drissen, beide im Objektmanagement Düsseldorf tätig, nahmen im Januar am Rennen teil und leiteten damit das Sportjahr für die EPM Assetis ein. Das Tough Guy Race findet zwei Mal im Jahr auf dem privaten Anwesen des Veranstalters statt. Dr. Mouse hat hier auf einer Fläche von ca. 150 Hektar den Parcours errichtet. Dabei kann er auf Erfahrungen in der königlichen Grenadier Guard zurückgreifen, wo er für Elitetruppen der britischen Armee Trainingscamps entwarf. Im Winter ergibt sich die Härte insbesondere durch die extreme Kälte. Im wärmeren Sommer muss man daher zwei Runden der 12 Kilometer langen Strecke laufen, schwimmen, springen, klettern und kriechen. Aus der ganzen Welt kommen an dem regenfreien Sonntag ca Teilnehmer; zu erkennen neben den äußeren Erkennungsmerkmalen wie Fahnen und landestypischen Kleidungsstücken insbesondere durch ein buntes Sprachgewirr. Bei der Abholung der Start- Zum Jahresbeginn hat die GiP Verwaltungs GmbH zwei weitere Aufträge von internationalen Investoren generiert. Es wurden in Fellbach, nahe bei Stuttgart, ein Logistik- und Technologiepark sowie in Neubrandenburg ein Gewerbepark übernommen. Bei den Investoren in Fellbach handelt es sich um Privatpersonen aus London. In Neubrandenburg ist die Archon Group der Investor. In beiden Liegenschaften ist die GiP für das kaufmännische und technische Management, die Vermietung und das Baumanagement verantwortlich. Bilfinger Berger expandiert in Skandinavien Bilfinger Berger übernimmt die Instandhaltungs- und Wartungsaktivitäten des norwegischen Norsk Hydro unterlagen wird einem das erste Mal mulmig. Es herrscht eine angespannte Stimmung unter den Teilnehmern, die im Kontrast zur ansonsten vorherrschenden Festivalstimmung steht. Der Trouble Desk und die mit der Anmeldung auszufüllende Verzichtserklärung auf sämtliche Ansprüche gegenüber dem Veranstalter lassen erste Zweifel an der Teilnahme aufkommen. Sehr lobenswert: Die Teilnahmegebühren kommen verschiedenen Wohlfahrtsverbänden zu Gute. Nach einer relativ langen Wartezeit im Startbereich der Körper durfte sich hier an die Kälte gewöhnen, was aber durch den karnevalistischen Anblick der Batmen, Robins, Supermen, Borats und den next Germany s topmodels nur bedingt gelang geht es endlich los. Nach ein paar Meilen das erste Hindernis: Ein Berg, der im Slalom mehrfach rauf- und runter gelaufen werden muss. Nach ein paar ersten bäuchlings zu überwindenden Netzen und zahlreichen hüfthohen Heuballen folgen die ersten Wasserlöcher. Der ländliche Konzerns. Damit erreiche man eine Spitzenposition bei Industriedienstleistungen in Skandinavien. Die von Norsk Hydro seit 2005 verselbständigten Unternehmensteile werden im laufenden Jahr mit Mitarbeitern eine Leistung von 250 Mio. Euro erbringen. Der Kaufpreis beläuft sich auf rund 100 Mio. Euro. Richtigstellung Ausgabe November 2007 Artikel Globale Struktur unter einheitlicher Führung : Hier wurden der CS Euroreal irrtürmlich Rückflüsse in Höhe von 750 Milliarden Euro unterstellt. Es heißt richtig: 750 Millionen Euro. Wir bitten dieses Versehen zu entschuldigen. Duft haftet stufenweise erst an den Füßen, dann an den Knien, später sogar an der Brust. Im Anschluss geht es in die so genannten Killing Fields : 21 Hindernisse müssen bezwungen werden. Diverse bis zu zehn Meter hohe Klettergerüste und Abgründe über Brennnesselfeldern oder Wasserlöchern müssen mit Seilen überwunden werden. Es gilt durch brennende Heuballen zu rennen, unter einem Elektrozaun durchzukriechen und durch einen eiskalten Tümpel unter Baumstämmen zu tauchen. Dann quälen wir uns durch Tunnel, die unserer Körperbreite nachempfunden scheinen und robben unter 50 cm hohem Stacheldraht durch den Matsch. Nach diesem Abenteuer nehmen wir eine tolle Erfahrung und unvergessliche Erinnerungen mit nach Hause. Unser ganz persönlicher Erfolg: Wir kamen beide ins Ziel (offiziell liegt die Zieleinlaufquote unter 50 Prozent) und dürfen uns nun voller Stolz tough guys nennen. Roland Drissen und Frank Schubert Objektmanagement IMPRESSUM Herausgeber: Aydin Karaduman (Vorsitzender) Volkhard Fröhlich Jürgen F. 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