3.1 IT-Projektmanagement Einstieg ins IT-Projektmanagement

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1 3.1 IT-Projektmanagement Einstieg ins IT-Projektmanagement Lassen mich Sie an dieser Stelle vielleicht mit einer Frage beginnen: "Wie wird man IT-Projektmanager?" Es gibt soweit mir bekannt ist keinen Lehrberuf und keine einheitliche, fundierte Ausbildung mit einer Abschlussprüfung IT Projektmanager. Meine Vermutung ist die, dass Mitarbeiter im Laufe ihrer Karriere, mehr oder weiniger unvorbereitet, in die Aufgabe Projektmanagement "hineinrutschen". Die erstmalige Übernahme einer Projektleitung gleicht einem Sprung ins kalte Wasser. Die Menge der angehenden Projektleiter teilt sich dabei sehr schnell in zwei sich ausschließende Teilmengen. Die einen ertrinken, die anderen lernen schwimmen. Letztere haben dann die Chance, gute Projektmanager zu werden. Der erster Schritt auf dem Weg zum guten Projektmanager besteht darin, ggf. bestehende Wissensdefizite über Theorien und Methoden des Projektmanagements abzubauen. Eine Möglichkeit der Informationsbeschaffung bietet hier z. B. die Literaturrecherche. Sehr schnell sieht man sich einer kaum zu bewältigenden Informationsflut gegenüber. Ich glaube, es gibt wirklich fast nichts, was nicht schon zu diesem Thema in Büchern und Zeitschriftenartikeln veröffentlicht wurde. Zudem gibt es zahllose, nicht gerade preiswerte, Fortbildungsveranstaltungen. Literatur und Schulungen können jedoch nur eine Basis für eine erfolgreiche Tätigkeit als Projektmanager schaffen. Viel wichtiger sind die persönlichen Erfahrungen, die in der Projektarbeit gesammelt werden. Sie bilden das eigentliche Kapital des Projektmanagers. Nur aufgrund seiner Erfahrungen kann er Situationen korrekt einschätzen und entsprechend handeln. Alle in der Literatur beschriebenen Rezepte für eine strukturierte und methodische Vorgehensweise können nicht 1:1 auf reale Projekte übertragen werden. Sie stecken lediglich einen Handlungsrahmen ab, der in jedem Projekt individuell ausgefüllt werden muss. Was kann nun in einem Handbuch IT-Consulting zum Thema Projektmanagement aufgeschrieben werden, was nicht schon woanders nachzulesen wäre? Sicherlich nichts, was einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Im Handbuch IT- Consulting, dem ständigen Begleiter des Beraters, möchte ich daher nur die wichtigsten Begriffe und Grundregeln des IT-Projektmanagements erläutern. Ergänzend möchte ich einige Erfahrungen aus Projekten schildern. Ich hoffe, dass Sie mit dem folgenden Überblick einen Einstieg in das Geschäft des Projektmanagements finden und möglicht schnell "auf eigenen Füssen stehen können".

2 Das Management von IT-Projekten gehört zu den elementaren Aufgaben eines IT-Consultant. Er kann als externer Berater ein Unternehmen in der Abwicklung eines IT-Projektes unterstützen, in dem er z. B. das Projekt leitet oder in einer Stabsfunktion die Projektleitung unterstützt. In dieser Rolle übernimmt er ein breit gefächertes Spektrum von Aufgaben, um die Erreichung der Projektziele sicherzustellen und die Interessen seines Auftraggebers gegenüber den IT-Lieferanten durchzusetzen: Projektplanung und organisation, z. B. Zieldefinition Aufgabenplanung Ressourcenplanung Terminplanung, Abstimmung von Terminplänen Teambildung Projektkontrolle Ergebniskontrolle, Bewertung des Arbeitsfortschritts Terminkontrolle Budgetkontrolle fachliche Bewertung von (Nachtrags-) Angeboten des IT-Lieferanten Eskalationsmanagement Entscheidungsfindung, z. B. Ausarbeitung von Konzepten, Vorbereitung von Entscheidungen fachliche Begleitung von Verhandlungen Durchsetzung von Entscheidungen Coaching des Projektteams Vorbereitung, Moderation und Protokollierung von Projektsitzungen Motivation des Projektteams fachliche Begleitung des Projektteams begleitende Qualitätssicherung z. B. Bewertung und Prüfung von Konzepten/Arbeitsergebnissen Durchführung von Reviews ausgewählter Arbeitsergebnisse Planung, Begleitung und Durchführung von Abnahmen Organisation der Projektdokumentation Dokumentation der Projektergebnisse Grundbegriffe des IT-Projektmanagements Projekte sollen im Folgenden als einmalige, zeitlich begrenzte und planbare Vorhaben hoher Komplexität verstanden werden. Mit der Bearbeitung eines Projektes soll ein Ziel erreicht werden. Neben dem Ziel ist der Bedarf an Ressourcen und das Vorhandensein von Risiken charakteristisch für ein Projekt. IT-Projektmanagement unterscheidet sich nur unwesentlich vom Management anderer Projekte. IT-Projekte zeichnen sich, wie andere Projekte auch, in der Regel durch ehrgeizige Ziele, hohen Termindruck und knappe Ressourcen aus. Sie unterscheiden sich jedoch häufig durch ihre höheren Risiken. Ursachen der höheren Risiken sind die stark zunehmende technische Komplexität moderner IT-Systeme,

3 der steigende Integrationsbedarf 12, sich im Laufe des Projektes verändernde Anforderungen sowie die kürzer werdenden Innovationszyklen 13. Besondere Bedeutung wird daher zukünftig dem Change Management im Rahmen von IT-Projekten zukommen. Bei IT-Projekten, deren Laufzeit zwei Jahre überschreitet, steigen die Risiken aufgrund sich verändernder Anforderungen und Rahmenbedingungen signifikant an! Bauen Sie daher bei langfristig angelegten Projekten Sollbruchstellen ein. Nach ausgewählten Projektabschnitten können Sie dann die Planung für die restliche Projektlaufzeit anpassen. Die folgenden Ausführungen fokussieren die Bearbeitung eines Projektes. Das Multiprojektmanagement, das Koordination und Management parallel laufender und vernetzter Projekte, die um einen gemeinsamen Ressourcenpool (Mitarbeiter, Rechner, Räume, Arbeits- und Organisationsmittel,...) konkurrieren, umfasst, soll an dieser Stelle nicht näher betrachtet werden. Unter dem Begriff Projektmanagement werden alle Tätigkeiten der Leitung eines Projektes zusammengefasst. Dies sind insbesondere die Planung, das Treffen von Grundsatzentscheidungen sowie die Durchführungs- und Erfolgskontrolle. Mit einem guten Projektmanagement kann die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Projektes erhöht werden, wenn neben den Kernaufgaben der stringenten Planung und Kontrolle aller Projektaktivitäten auch menschliche Faktoren, wie z. B. Prozesse der Gruppendynamik im Projektteam, berücksichtigt werden. Im Ablauf eines Projektes lassen sich verschiedene Phasen differenzieren (vgl. Abb. 8). In der Vorbereitungsphase werden von Initiatoren erste Vorüberlegungen zu einem Projekt angestellt, ggf. Recherchen durchgeführt und Vorstudien erstellt. Eine durchaus übliche Vorgehensweise vieler Unternehmen sieht die Erstellung eines groben Projektplans vor. Dieser enthält eine Definition der Projektziele, eine fachliche Beschreibung möglicher Lösungsansätze (bzw. des zu verfolgenden Lösungsansatzes), eine Darlegung der Vorteile für das Unternehmen, geschätzte Investitionen, Ressourcen- und Zeitbedarfe für die Umsetzung sowie eine Abschätzung des Nutzens und der Wirtschaftlichkeit 14. Ggf. muss bei Investitionen, die einen bestimmten Betrag überschreiten, ein formeller Antrag zur Investition und Beschaffung erstellt werden, der vom Management des Unternehmens geprüft und genehmigt wird. Aus der Vorbereitungsphase heraus wird dann entschieden, ein Projekt zu initiieren z. B. die Integration eines neuen IT-Systeme in ein bestehendes heterogenes IT-Umfeld oder die Integration eines neuen IT-Systems in die bestehenden Ablauforganisation eines Unternehmens. z. B. leistungsfähigere und preiswertere Hardware, neue Versionen von Betriebssystemen, Datenbanken, Anwendungssoftware Hier sind einzubeziehen: Projektkosten, spätere Betriebskosten, erwarteter Nutzen (Einsparungen, Mehrwert)

4 Die eigentliche Projektphase teilt sich wiederum in die Blöcke Planung, Steuerung und Übergabe auf. Nach der Übergabe der Ergebnisse an den Anwender beginnt die Nutzung der Projektergebnisse (Wirkbetrieb). Tätigkeiten der Projektplanung können damit sowohl in der Vorbereitungsphase als auch zu Beginn der Projektphase liegen. Der Übergang ist hier in der Regel fließend. Der "offizielle" Start eine Projektes wird meist durch eine Entscheidung des Managements definiert. Das Projekt wird vom IT-Lebenszyklus überlagert. Dieser endet nicht nach Abschluss des Projektes, sondern erst bei der Außerbetriebnahme/Stillegung des erstellten IT-Systems. IT-Lebenszyklus Planung Entwicklung Projektmanagement Nutzung Vorbereitung Planung Steuerung Übergabe Übergabe Projektstart Projektende t Abb. 8: Abgrenzung eines Projektes nach Phasen Projektorganisation Lenkungsausschuss In größeren Unternehmen werden Projekte in der Regel durch das Top- Management mit der Einrichtung eines Lenkungsausschusses initiiert (s. Abb. 9 u. Abb. 14). Der Lenkungsausschuss ist ein Gremium, das während der Laufzeit des Projektes besteht. Er beruft den Projektleiter sowie die Mitglieder des Projektteams. Der Projektleiter erstellt Berichte über den Projektfortschritt und leitet diese an den Lenkungsausschuss weiter. Entscheidungen, die nicht vom Projektleiter getroffen werden können, werden im Lenkungsausschuss herbeigeführt. Dieser kontrolliert somit als übergeordnete Instanz den Projektfortschritt. Im Lenkungsausschuss sind gewöhnlich leitende Mitarbeiter aus allen vom Projekt betroffenen Unternehmensbereichen vertreten. Das Gremium kann so eine koordinierende Funktion übernehmen. Streitigkeiten zwischen dem Projektteam und anderen betroffenen/beteiligten Unternehmensbereichen, die sich nicht auf der Projektebene lösen lassen, können durch Einbringung in den Lenkungsausschuss eskaliert werden. Bei Bedarf kann der Lenkungsausschuss zusätzlich eine Beratungsfunktion erfüllen.

5 Top-Management Einrichtung Lenkungsausschuss Projektteam & Projektleiter berufen Entscheidungsvorgabe Beratung Projektberichte Eskalation von Problemen Projektteam Abb. 9: Einrichtung eines Projektes durch den Lenkungsausschuß Abhängig von der Größe der Laufzeit und der Wichtigkeit können verschiedene Organisationsformen für ein Projekt gewählt werden Stab-Linien-Organisation Bei kleineren und gut abgegrenzten Projekten bietet sich eine Stab-Linien- Projektorganisation an (s. Abb. 10). Mitarbeiter werden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten, den Linien, in ein Projektteam abgeordnet. Alle Mitglieder des Projektteams bleiben fachlich und disziplinarisch ihrem Vorgesetzen unterstellt. Der Projektleiter übernimmt die Koordination und fachliche Leitung des Projektteams. Organisatorisch besetzt er eine Stabsstelle eines Linienvorgesetzten. Bei einer Stab-Linien-Organisation sind die Verantwortlichkeiten der Linienvorgesetzten und der Projektleiter eindeutig festzulegen.

6 Linien VL VL VL PL Projektteam MA PT PT PT PT PT PT Legende VL Vorgesetzter Linie MA Mitarbeiter Abteilung PL Projektleiter PT Mitarbeiter Projektteam Abb. 10: Stab-Linien-Projektorganisation Matrixorganisation Bei größeren Projekten mit längerer Laufzeit bietet sich die Matrixorganisation an (s. Abb. 11). Mitarbeiter aus den Linien werden wiederum in das Projektteam abgeordnet. Sie werden fachlich dem Projektleiter unterstellt. Disziplinarisch bleiben sie jedoch dem Vorgesetzten der Linie unterstellt. Der Lenkungsausschuss bildet die vorgesetzte Instanz für den Projektleiter und das Projektteam. Aufgrund seiner Stellung darf der Projektleiter Aufgaben an Mitarbeiter des Projektteams übertragen und deren Erfüllung überwachen. Er trifft Entscheidungen innerhalb des Projektes.

7 Linien VL VL VL Lenkungsausschuss MA PL Projektteam PT PT PT PT PT PT Abb. 11: Matrixorganisation Projektorganisation In einer reinen Projektorganisation (s. Abb. 12) werden zusätzliche Kompetenzen auf den Projektleiter übertragen. Er ist fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter für alle Mitglieder des Projektteams. Innerhalb des Unternehmens bildet das Projektteam eine Linienorganisationseinheit auf Zeit. Vorgesetzte Instanz bleibt der Lenkungsausschuss. Linien VL VL VL Lenkungsausschuss MA PL PT PT PT PT PT PT Projektteam Abb. 12: Projektorganisation

8 Gegenüberstellung der Organisationsformen Folgende Tabelle fasst die charakteristischen Eigenschaften der vorgestellten Projektorganisationen zusammen: Projektart fachlicher Vorgesetzter disziplinarischer Vorgesetzter Projektlaufzeit Wichtigkeit Lenkung Stab-Linien-Projektorganisation Linienmanager Linienmanager kurz gering./. Matrixorganisation Projektleiter Linienmanager mittel mittel Lenkungsausschuss Projektorganisation Projektleiter Projektleiter lang hoch Lenkungsausschuss Tab. 1: Varianten der Projektorganisation Jede Projektorganisation ist zudem mit spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden. Einen Überblick gibt die folgende Tabelle: Projektart Vorteile Nachteile Stab-Linien-Projektorganisation Projekte können aufgrund der einfachen Organisation ohne großen Aufwand initiiert werden. Die einfache Projektorganisation unterstützt schnelle Reaktionen auf sich verändernde Anforderungen im Projektumfeld. Matrixorganisation Diese Organisationsform stellt einen für die Praxis sehr brauchbaren Kompromiss zwischen der Stab- Linien- und der Projektorganisation dar. Mitarbeiter fühlen sich dem Projekt und ihrer Organisationseinheit zugehörig. Die Kompetenzen und Erfahrungen der Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmensbereichen werden optimal genutzt. Projektorganisation Die im Unternehmen für ein Projekt verfügbaren Ressourcen werden durch die eindeutige organisatorische Zuordnung optimal gebündelt. Diese Form der Projektorganisation erlaubt eine klare Führungsstruktur. Die Verantwortlichkeit zwischen der Stabsstelle/Projektleitung und der Linienverantwortung ist nicht klar geregelt. Es besteht die Gefahr einer Mehrlinienführung. Der Verantwortliche für die Linie kann durch Informationen der Stabsstelle/Projektleitung beeinflusst werden. Diese Organisationsform ist relativ komplex. Die Koordination von Linien- und Projektarbeit kann zu unnötig vielen Besprechungen führen. Konflikte zwischen der Projektleitung und den Verantwortlichen für die Linie können entstehen. Ein autoritärer Führungsstil wird durch diese Organisationsform begünstigt. Es besteht die Gefahr einer streng hierarchisierten und formalisierten Projektorganisation. Dies kann sich negativ auf die Motivation des Projektteams auswirken. Eine unzureichende Qualität der Projektmanager wirkt sich nachteilig und unmittelbar auf das Projekt aus. Tab. 2: Vor- und Nachteile verschiedener Projektorganisationsformen

9 Rolle des Projektleiters Der Aufgabenbereich des Projektleiters lässt sich durch folgende Tätigkeiten definieren: Konkretisierung der Projektziele Der Projektleiter konkretisiert die vom Lenkungsausschuss/Auftraggeber vorgegebenen Projektziele und lässt diese anschließend vom Lenkungsausschuss/Auftraggeber genehmigen. Projektmanagement Der Projektleiter trifft alle notwendigen Entscheidungen. Entscheidungsbedarfe, die außerhalb seiner Kompetenzen liegen, trägt er in den Lenkungsausschuss. Er plant, steuert und kontrolliert die Durchführung des Projektes (s. Kap ). Bei Problemen steuert er das Eskalationsmanagement. Mitarbeiterführung Der Projektleiter führt alle im Projekt tätigen Mitarbeiter. Art und Umfang der Führung werden maßgeblich durch die Art der Projektorganisation bestimmt (s. Kap ). Beziehungsmanagement Der Projektleiter pflegt und verbessert die Beziehungen zu allen am Projekt beteiligten Instanzen. Gute persönliche Kontakte erleichtern ihm die Durchsetzung seiner Projektziele. Projektverantwortung Der Projektleiter verantwortet den Erfolg des Projektes. Umfang und Komplexität der Aufgaben stellen hohe Anforderungen an die Person des Projektleiters. Er muss über ausreichende Fach-, Sozial- und Durchsetzungskompetenz verfügen. Viele Projektleiter machen zu Beginn ihrer Laufbahn einen folgenschweren Fehler. Sie übernehmen fachliche Aufgaben und arbeiten aktiv im Projektteam mit. Ohne Absicht vernachlässigen sie damit ihre Aufgaben als Projektmanager. Das sich dadurch verschlechternde Projektmanagement zieht einen erhöhten Arbeitsaufwand im Projektteam und beim Projektleiter - der ja im Projektteam eingebunden ist - nach sich. Sehr schnell entsteht durch weitere Vernachlässigung des Projektmanagements ein "Teufelskreis". Unterlaufen dem Projektleiter in der Projektarbeit Fehler, läuft er Gefahr, dass seine Teamkollegen ihn auf diese Fehler hinweisen. Seine Autorität als Projektleiter kann beeinträchtigt werden. Sorgen Sie daher als Projektleiter dafür, dass Sie von der Bearbeitung fachlicher Aufgaben innerhalb des Projektteams freigestellt sind. In einem Projekt steht der Projektleiter stets im Spannungsfeld zwischen seinen Auftraggebern, seinem Projektteam und ggf. vorhandenen Lieferanten (s. Abb. 13). Ehrgeizige Zielvorgaben (bzgl. Leistungsumfang und Termine) sowie knappe Res-

10 sourcen führen dazu, dass der Projektleiter ständig einen Ausgleich zwischen Anforderungen und real bestehenden Möglichkeiten finden muss. Wenn Sie als Projektleiter ständig über zu ehrgeizige Ziele sowie zu knappe Ressourcen klagen und in diesem Punkt durch das Projektteam bestätigt werden, sollten Sie selbstkritisch Ihren eigenen Standpunkt betrachten. Eine der wichtigsten Aufgaben des Projektmanagement besteht darin, auch bei knappen Ressourcen die gesetzten Ziele zu erreichen. Durch geschickte Planung und kluge Disposition können Ressourcen eingespart werden, durch geschickte Verhandlungen können Leistungsumfänge und Termine verändert werden sowie zusätzliche Leistungen den Lieferanten abgerungen werden. Nur durch ständiges "sich um die Dinge kümmern und vorantreiben" werden Projekte erfolgreich. Klagen Sie also nicht, sondern akzeptieren Sie die Situation so wie sie ist! Sehen Sie ihre persönliche Herausforderung in der Bewältigung der anstehenden Probleme, das ist Ihr Job als Projektleiter! Auftraggeber (Lenkungsausschuß) Projektleiter Projektteam Lieferant Abb. 13: Spannungsfeld der Projektleitung Einbindung von Lieferanten Ein weiterer wichtiger Aspekt der Projektorganisation ist die Einbindung eines oder mehrerer Lieferanten. In IT-Projekten sind es in der Regel Hardware- oder Softwarelieferanten, die Leistungen bereitstellen. Softwarelieferanten bilden oft ein eigenes Projektteam, das eine Software plant, realisiert und in Betrieb nimmt. Auf der Seite des Softwarelieferanten gibt es einen eigenen Projektleiter, der dieses Team steuert. Zwischen dem Projektleiter des Unternehmens und dem des Lieferanten gibt es in der Regel keine Über-/Unterordnung, sondern eine gleichgewichtige Kunden- Lieferanten-Beziehung. Eine inhaltliche Abstimmung mit dem Lieferanten kann auf der Ebene der Mitarbeiter und der Projektleiter erfolgen. Entscheidungen sollten auf der Ebene der Projektleiter getroffen werden.

11 Folgende Abbildung stellt eine mögliche Konstellation zur Einbindungen von Lieferanten dar: Zukünftige Nutzer Zukünftig Betroffene anderer Bereiche Mitarbeiter... Mitarbeiter Mitarbeiter... Mitarbeiter Vertreter Nutzer Lenkungsausschuss Anforderung Auftraggeber Vertreter Betroffener Auftrag Auftrag Management IT-Lieferant Projektleiter Projektleiter Mitarbeiter... Mitarbeiter Mitarbeiter... Mitarbeiter Projektteam Unternehmen Projektteam IT-Lieferant Abb. 14: Einbindung des Lieferanten in die Projektorganisation Die Projektleiter fungieren als erste Eskalationsebene für Streitigkeiten auf der Ebene der Projektteams. Können auch hier keine gemeinsamen Lösungen erarbeitet werden, kann der Projektleiter des Unternehmens zum Lenkungsausschuss und der Projektleiter des Lieferanten zu seinem Management eskalieren. Der Lenkungsausschuss, das Management des Lieferanten und die Projektleiter können dann in einem weiteren Gespräch eine Lösung erarbeiten. Sobald Partner eine längere Zeit in einem Projekt zusammenarbeiten, entstehen Abhängigkeiten, die im Falle einer Trennung sehr hohe Kosten nach sich ziehen. So müsste z. B. bei einem Wechsel des IT-Lieferanten das gesamte Knowhow bei dem Nachfolger aufgebaut werden. Ist bereits eine Software erstellt, erschweren mögliche Kompatibilitäts- und Schnittstellenprobleme einen Wechsel. Alle Beteiligten sollten daher kompromissbereit sein und faire Lösungen anstreben, so dass eine weitere Zusammenarbeit möglich ist Zusammensetzung des Projektteams Bei der Auswahl und Zusammenstellung von Mitarbeitern für ein Projektteam sind verschiedene Faktoren zu berücksichtigen. Zur Auswahl geeigneter Personen kann folgende Checkliste verwendet werden: Qualifikation Besitzt der in Frage kommende Mitarbeiter die passende fachliche Qualifikation? Nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter müssen im Projekt geschult werden. Dafür ist ein entsprechender Zeitaufwand einzuplanen. Überqualifizier-

12 te Mitarbeiter sind im Projekt unterfordert und ggf. schwieriger zu führen. Motivation Sind die Mitarbeiter ausreichend motiviert? Bestehen verdeckte Widerstände gegen die im Projekt zu verfolgenden Ziele? Freistellung der Mitarbeiter Werden die Mitarbeiter in ausreichendem Maße von ihrem Tagesgeschäft freigestellt? Nur so können sie sich auf die Arbeit im Projekt konzentrieren. Belastbarkeit Sind die Mitarbeiter den zu erwartenden Belastungen gewachsen? Besteht die grundsätzliche Bereitschaft, sich über das übliche Maß hinaus zu engagieren? Soziale Kompetenz Sind die Mitarbeiter in der Lage, sich in das Projektteam zu integrieren? Einzelkämpfer mit schwach ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten erschweren die Zusammenarbeit im Projektteam. Die Freistellung der Mitarbeiter für ein Projekt kann zu Problemen führen, wenn die Aufwände für Regeltätigkeiten 15 und Projekttätigkeiten nicht ausreichend geplant sind. Mit Hilfe des folgenden Formulars können die Mitglieder eines Projektteams ihre Aufwände für Regel- und Projekttätigkeiten planen. Die Aufwände können in Stunden oder wie in der Abbildung beispielhaft dargestellt in Arbeitstagen angegeben werden. Projekt: Mitarbeiter: Projekttätigkeit Teamsitzungen vorbereiten Teamsitzungen Protokollierung Kalenderwoche Summe... Regeltätigkeit Rechnungsprüfung... Summen: 2 Abb. 15: Formular zur Planung der Aufwände für Regel- und Projekttätigkeiten Neben der Zusammensetzung spielt die Größe des Projektteams eine nicht zu unterschätzende Rolle. Die Erfahrung zeigt, dass in größeren Teams der Koordinations- und Kommunikationsaufwand überproportional stark ansteigt (s. Abb. 16), wenn jeder mit jedem kommuniziert. 15 das Tagesgeschäft

13 Nach meinen Erfahrungen scheint mir eine Größe von 7 bis 10 Mitarbeitern für ein Projektteam optimal. Die unproduktive Zeit, die für Koordination und Kommunikation aufgewendet werden muss, steht in einem noch vernünftigen Verhältnis zur produktiven Zeit. 2 n - n 2 Abb. 16: Anstieg des Kommunikationsaufwandes Wenn mehr Mitarbeiter zur Bearbeitung des Projektes benötigt werden, empfiehlt sich die Bildung eines Kernteams in der vorgenannten Größe. Dem Kernteam können dann weitere Gruppen angegliedert werden, die definierte Aufgabenpakete bearbeiten. Die Größe eines Projektteams kann während der Laufzeit eines Projektes variieren. Zu Beginn eines Projektes wird das Projekt von wenigen Mitarbeitern initiiert und organisiert. Im Laufe des Projektes stoßen weitere Mitarbeiter zum Projektteam hinzu. Gegen Ende des Projektes reduziert sich das Projektteam wieder auf seine anfängliche Größe Initiierung eines Projektes Die Projektorganisation wird zu Beginn eines Projektes definiert. Der Projektleiter sowie alle im Projekt beteiligten Mitarbeiter werden namentlich benannt. Jedem Mitglied des Projektteams wird der von ihm zu verantwortende Aufgabenbereich zugeordnet. Innerhalb des Projektteams sowie zwischen Projektteam und Unternehmen werden Projektorganisation und Verantwortlichkeiten klar geregelt. Erstellen Sie ggf. ein Organigramm, das die Projektorganisation veranschaulicht. Als Vorlage können Sie die im Kap dargestellten Abbildungen verwenden. Eine Darstellung der Projektorganisation sollte mindestens folgende Punkte umfassen: Auftraggeber Entscheidungsgremium falls vorhanden (z. B. Mitglieder des Lenkungsausschusses) Projektleiter ggf. Teilprojektleiter mit Verantwortungsbereich Mitarbeiter des Projektteams mit Aufgabenbereich

14 Für die Laufzeit eines Projektes sollten regelmäßig stattfindende Projektsitzungen vereinbart werden, an denen für alle Mitglieder eines Projektteams Teilnahmepflicht besteht. Dabei bietet es sich an, feste Termine zu definieren (Projekt-Jour- Fixe 16 ). Jeder Mitarbeiter kann diese Termine bereits frühzeitig fest einplanen, andere Termine können um die Jour-Fixe-Termine "herumgeplant" werden. Termine müssen nicht mehr von Sitzung zu Sitzung neu abgestimmt werden. Alle Teilnehmer können teilnehmen. Vergessen Sie nicht, typische Urlaubszeiten, wie z. B. die Sommerferien, in der Planung zu berücksichtigen. Zu Beginn eines Projektes ist die Veranstaltung eines Kick-Off-Meetings, zu dem z. B. der Projektleiter einlädt, sinnvoll. Alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter (Projektteam, Projektleiter, Lenkungsausschuss, Vertreter der IT-Lieferanten) haben soweit noch nicht geschehen die Möglichkeit sich kennen zu lernen. Die Zielsetzung des Projektes und die geplante Vorgehensweise kann dem Projektteam vorgestellt werden. Zudem können alle organisatorischen Fragen geklärt werden. Erstellen Sie bitte im Zuge der Vorbereitung eines Kick-Off-Meetings eine Agenda, die Sie der Einladung beilegen. Alle Teilnehmer können sich dann entsprechend vorbereiten. 16 z. B. der zweite Freitag eines Monats

15 Als Hilfestellung zur Vorbereitung einer Agenda diene Ihnen folgendes Beispiel: Agenda Einführung eines Workflowsystems im Bereich Rechnungswesen Kick-Off-Meeting 11. Dezember :00 10:15 Begrüßung der Teilnehmer 10:15 11:00 Vorstellung des Projektes: Aufgaben und Ziele 11:00 11:15 Kaffeepause 11:15 12:30 Vorstellung des Projektteams jeder Teilnehmer stellt sich und seine Aufgabe dem Team vor (ca. 5 Minuten pro Teilnehmer) 12:30 13:30 Mittagspause 13:30 14:00 Organisatorisches - Projektorganisation - Protokollierung - Vereinbarung regelmäßiger Projektsitzungen (Jour-Fixe) 14:00 15:00 Besprechung des Projektplans 15:00 15:15 Kaffeepause 15:15 16:00 Klärung der weiteren Vorgehensweise - Aufgaben - Termine 16:00 16:30 Klärung offener Punkte, Verabschiedung der Teilnehmer Abb. 17: Beispiel einer Agenda zu einem Kick-Off-Meeting Bereiten Sie als Projektleiter für das Kick-Off-Meeting eine Teilnehmerliste vor, in die sich alle Mitarbeiter eintragen können. Die Teilnehmerliste können Sie später dem Protokoll des Kick-Off-Meetings beifügen. Allen Teammitgliedern steht dann eine Liste von Ansprechpartnern zur Verfügung.

16 Als Vorschlag für eine Teilnehmerliste diene der folgende Entwurf: Projekt: Name, Vorname [Titel] Einführung eines Workflowsystems im Bereich Rechnungswesen Firma Funktion Telefon Fax Schlichtherle, Otto Planar GmbH Assistent der Projektleitung +49 (2 31) (2 31) Müller, Heinz Kunde AG Projektleitung +49 (2 11) (2 11)... Abb. 18: Teilnehmerliste Kick-Off-Meeting Zieldefinition Als Ausgangspunkt der konkreten Zieldefinition und Projektplanung nach dem Start des Projektes dient der grobe Entwurf aus der Vorbereitungsphase. Der Projektleiter muss die Ziele der Grobplanung konkretisieren und operationalisieren 17. Durch schrittweise Verfeinerung kann er aus den vorgegebenen groben Zielen konkrete Ziele ableiten. Neben den inhaltlichen Zielen, die fachliche Ergebnisse des Projektes qualitativ und quantitativ beschreiben, sind in Hinblick auf die Projektabwicklung Ziele für den Zeit 18 - und Ressourcenbedarf 19 zu definieren handhabbar machen; DUDEN - Die deutsche Rechtschreibung : "durch Angabe der Verfahren präzisieren" Starttermin des Projektes, Endtermin des Projektes, abgeleitet: Projektlaufzeit Arbeitszeit, Sachmittel, Investitionen

17 Planen Sie, z. B. mit Hilfe des folgenden Formulars, die Hauptziele eines Projekte und die daraus abzuleitenden Unterziele mit Hilfe einer mehrstufig gegliederten Liste. Projekt: Ziele: Unterziele Abb. 19: Formular zur Definition von Projektzielen Prüfen Sie alle dokumentierten Ziele anhand der folgenden Checkliste: Das Projektziel und alle daraus abgeleiteten Unterziele sind vollständig definiert. Die Formulierungen sind eindeutig. Sie lassen keine unterschiedlichen Interpretationen zu. Es gibt keine Widersprüche zwischen den Zielen. Das Projektziel und alle abgeleiteten Unterziele sind realistisch und erreichbar. Das Projektziel sowie alle Unterziele sind ohne Bezug auf eine fachliche Lösung definiert. Die Zielerreichung kann eindeutig festgestellt werden, Ziele sind messbar. Es kann, soweit möglich, ein Zielerreichungsgrad ermittelt werden. Die Ziele sind mit dem Auftraggeber und mit allen am Projekt beteiligten Mitarbeitern abgestimmt. Die in der vorstehenden Checkliste aufgeführten Punkte Vollständigkeit, Eindeutigkeit, Widerspruchsfreiheit und Umsetzbarkeit sind allgemeingültige Kriterien, die bei der Definition von Zielen berücksichtigt werden sollten.

18 3.1.5 Projektplanung Die Planung eines Projektes vollzieht sich in mehreren Schritten (s. Abb. 32): Definition der Projektziele (diese wurde bereits im vorangegangenen Kapitel vorgestellt) Planung der Arbeitspakete Erstellung eins Projektstrukturplans Planung der notwendigen Investitionen 20 Ressourcenplanung (Planung der benötigten Personals) Definition der Meilensteine Terminplanung Zusammenführung der Planungsergebnisse in einen Projektplan Liquiditätsplanung (Erstellung eines Zahlungsplans) Arbeitspakete Im Anschluss an die Zieldefinition werden zunächst einzelne Arbeitspakete definiert. Ein Arbeitspaket besteht aus zusammengehörigen Aufgaben, deren Bearbeitung zu einem definierten Gesamtergebnis führt. Jedes Arbeitspaket dient zur Erreichung eines Ziels oder Teilziels der Zieldefinition. Für die Definition eines Arbeitspaketes empfiehlt sich folgende Vorgehensweise: 1. Titel Jedes Arbeitspaket wird mit einer im Projekt eindeutigen Bezeichnung versehen. Ggf. kann zusätzlich eine Arbeitspaketnummer vergeben werden. 2. Start- und Endtermin Für die zeitliche Einordnung ist ein Start- und ein Endtermin anzugeben. Zu Beginn der Definition eines Arbeitspaketes können die Termine noch offen gelassen werden, sie werden dann später im Zuge der Terminplanung definiert. 3. Ziele Die mit der Bearbeitung des Arbeitspaketes zu erreichenden (Teil-) Ziele sind zu beschreiben. 4. Voraussetzungen Alle Voraussetzungen, die bei Beginn der Bearbeitung erfüllt sein müssen, sind zu dokumentieren. 5. Aufgaben Die Definition von Aufgaben wird aus der Zieldefinition abgeleitet, in dem Aufgaben identifiziert und diese schrittweise in Teilaufgaben und Tätigkeiten zerlegt werden. Ein fachliches Grobkonzept, das gewöhnlich in der Vorbereitungsphase erstellt wird, bildet eine weitere Basis für die Definition von Arbeitspaketen. Für jede Tätigkeit werden die zu erzielenden Teilergebnisse, die Verantwortli- 20 z. B. Beschaffung von Hardware, Systemsoftware, Anwendungssoftware, Kommunikationssysteme, Identifikationssysteme, Steuerungssysteme,...

19 chen und die jeweiligen Fertigstellungstermine notiert. Soweit möglich, werden die für die Tätigkeiten benötigten Zeitaufwände geschätzt. 6. Gesamtergebnis Für jedes Arbeitspaket wird ein Gesamtergebnis definiert. 7. Verantwortlicher Für jedes Arbeitspaket wird ein für das Gesamtergebnis verantwortlicher Mitarbeiter benannt. Für die Definition von Arbeitspaketen können Sie das im folgenden Beispiel dargestellte Formular verwenden. Für jedes zu definierende Arbeitspaket wäre jeweils ein Formular auszufüllen. Projekt Einführung Workflowsystem im Rechnungswesen Bemerkungen Arbeitspaket Ausschreibung versenden Starttermin Endtermin Ziele Eine repräsentative Auswahl von Anbietern wurde angefragt Voraussetzungen Lastenheft ist erstellt und abgenommen Liste der potentiellen Anbieter liegt vor Aufgabenplanung Nr. Tätigkeiten Teilergebnisse Verantwortliche Aufwände [PT] Termine 1 geeignete Anbieter auswählen Liste ausgew. Anbieter Herr Meier 0, Ausschreibungsbedingungen def. Ausschreibungsbeding. Herr Mustermann Ausschreibung versenden Ausschreibung versendet Herr Mustermann Rückfragen bearbeiten Herr Mustermann Gesamtaufwand [h]: 8,5 Gesamtergebnis Die Ausschreibungsunterlagen sind versendet. Rückfragen der Anbieter sind bearbeitet. Gesamtverantwortlicher Herr Mustermann Abb. 20: Formular zur Definition eines Arbeitspaketes Ressourcen (im oben abgebildeten Formular: verantwortliche Mitarbeiter) und Termine werden für alle Arbeitspakete in der Ressourcenplanung definiert, da der Zeitbedarf von den zur Verfügung stehenden Ressourcen abhängt. Die im Formular zur Verfügung gestellten Felder Starttermin, Endtermin, Verantwortlich und Termine 21 müssen daher ggf. nachträglich ausgefüllt werden. Projektleiter mit wenig Erfahrung haben häufig Schwierigkeiten mit der Definition von Arbeitspaketen. Den "alten Hasen" des Projektgeschäftes geht diese Arbeit hingegen leicht von der Hand. Die Schwierigkeit liegt nicht im eigentlichen Verfahren, sondern häufig in der mangelnden Erfahrung. Daher gilt hier mehr als anderswo das Sprichwort "Übung macht den Meister". 21 hier: Termin, an dem das Ergebnis einer Tätigkeit vorliegt

20 Zur Unterstützung der Einsteiger diene die folgende Checkliste: Die definierten Arbeitspakete sind vollständig. Es wurden keine Arbeitspakete "vergessen". Jedes Arbeitspaket ist zielführend, d. h. es dient zur Erreichung eines (Teil-) Projektziels. Für jedes Arbeitspaket sind alle notwendigen Voraussetzungen definiert. Die Arbeitspakete wurden mit dem Projektteam abgestimmt, Vorschläge der Mitarbeiter wurden aufgenommen. Im Unternehmen vorhandene Standards, Vorgehensweisen und Lösungen wurden berücksichtigt. Es werden "keine neuen Räder erfunden". Die Arbeitspakete sind so definiert, dass sie auch Außenstehende (z. B. die Mitglieder des Lenkungsausschusses) verständlich sind. Bei jedem Arbeitspaket ist genau ein Mitarbeiter für das Gesamtergebnis verantwortlich. Das definierte Gesamtergebnis ist eindeutig definiert und kann nachgeprüft werden. Die in den Arbeitspaketen definierten Tätigkeiten sind von denen anderer Arbeitspakete abgegrenzt. Es gibt keine Überschneidungen von Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten. Für jedes Arbeitspaket wurden begleitende qualitätssichernde Maßnahmen definiert Meilensteine Ein Meilenstein definiert einen Zeitpunkt, zu dem der Status eines Projektes geprüft und eine Entscheidung zur weiteren Vorgehensweise getroffen wird. Meilensteine sind somit sehr wichtige Ereignisse in der Abwicklung eines Projektes. Zur Beschreibung eines Meilensteins müssen ein oder mehrere nachprüfbare Ergebnisse und die dazugehörigen Termine definiert werden. Jedes Gesamtergebnis, das in einem Arbeitspaket definiert wurde, ist ein potentieller Kandidat für einen Meilenstein. Wenn zu dem Zeitpunkt des Erreichens des Gesamtergebnisses durch ein Entscheidungsgremium (Auftraggeber, Projektleitung, Lenkungsausschuss, Mitglieder des Projektteams) eine Prüfung erfolgen und eine Entscheidung zur weiteren Vorgehensweise getroffen werden soll, ist das durch ein Arbeitspaket definierte Gesamtergebnis in der Definition des Meilensteins exakt zu dokumentieren. Meilensteine markieren den Anfang oder das Ende eines Projektabschnitts. Sie dienen zudem als Synchronisationspunkte für mehrere parallel laufende Arbeitspakete. Mehrere Arbeitspakete enden dabei an einem gemeinsamen Meilenstein. Da Meilensteine eine zentrale Voraussetzung für die spätere Durchführungsund Erfolgskontrolle eines Projektes sind, sollten diese im Zuge der Planung mit dem Auftraggeber abgestimmt werden. Die Statusprüfung kann im Rahmen regelmäßig stattfindender Projektsitzungen oder anlässlich speziell einberufener Meilensteinsitzungen erfolgen.