Dieser Beitrag von Annett Burger ist erschienen in: Talentmanagement im Mittelstand Andrea Weitz (Hrsg.) Pabst Science Publishers 2009

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1 Dieser Beitrag von Annett Burger ist erschienen in: Talentmanagement im Mittelstand Andrea Weitz (Hrsg.) Pabst Science Publishers 2009 Einleitung Ziel dieses Beitrags ist nicht die Vorstellung eines Ideals oder einer bestimmten Wirklichkeit. Als Berater sehen wir uns zunehmend in der Rolle eines Vermittlers zwischen Ideal und Wirklichkeit, selbst wenn wir mit idealorientierten Lösungen arbeiten und unsere Kunden gleichermaßen von Idealvorstellungen geleitet werden. Talentmanagement auf der Basis von Kompetenzmanagement bietet vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen die Möglichkeit interne und externe Quellen so zu erschließen, dass nicht nur der Substanzerhalt, sondern auch die Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet ist. Dieser Beitrag geht auf die drei wesentlichen Bereiche Identifikation, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern ein. Er setzt sich mit dem ungleichen Kräfteverhältnis im Kampf um Talente und weiteren beeinflussenden Faktoren auseinander und zeigt worin die Vorteile für kleine und mittelständische Unternehmen liegen können.

2 Talentmanagement zwischen Ideal und Wirklichkeit Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Talentmanagement zeigt sich sehr deutlich, warum es keine idealtypische Lösung für das dahinter stehende Problem des Nachwuchskräftemangels geben kann. Zum einen resultiert der Mangel aus gesellschaftsstrukturellen Veränderungen und bildungspolitischen Versäumnissen, die von Unternehmen bislang nur als Gegebenheiten erkannt aber wenig berücksichtigt wurden. Zum anderen kommen je nach Sektor, Branche und Unternehmensgröße weitere, unterschiedlich ausgeprägte Faktoren wie Halbwertszeit des Wissens, Wissensmigration und Andere zum Tragen. Des Weiteren haben individuelle motivationale Aspekte einen großen Einfluss auf die Entwicklungsbedürfnisse des Menschen aber nicht jeder Entwicklungswunsch wird mit den Interessen eines Unternehmens korrespondieren. Die beidseitige Bedarfs- und Nutzenorientierung ist somit ein entscheidender Erfolgsfaktor im Talentmanagement. Wird der Bedarf nicht erkannt und folgt Handlungsabsichten keine Umsetzung, so wird auch Talentmanagement nicht mehr sein als eine weitere Modeerscheinung im Personalmanagement. Im Rahmen dieses Beitrags lassen sich nur Ansätze zur Bewältigung von Problemstellungen bei der Identifikation, der Entwicklung und der Bindung von Mitarbeitern skizzieren. Dabei wird Kompetenzmanagement mit Hilfe von KODE X als ein möglicher Ansatz genannt. KODE X 1 steht für Kompetenz-Diagnostik und Entwicklung - Explorer. Dieses System ermöglicht unter anderem die Erstellung von Anforderungsprofilen für Mitarbeiter unter Berücksichtigung der strategischen Unternehmensziele, welche für die Rekrutierung und Entwicklung von Mitarbeitern eingesetzt werden können. Das System verfolgt einen nachhaltigen Ansatz zum Umgang mit Mitarbeitern. Es hat über den Einsatz bei Unternehmen verschiedener Größe zeigen können, wie sich Bemühungen um ein ganzheitliches Talentmanagement unter Berücksichtigung verschiedener Ausgangssituationen und Bedürfnisse durch Kompetenzmanagement verwirklichen lassen. Talentmanagement kann nur in Anpassung an die jeweiligen Rahmenbedingungen erfolgen und neben einer entsprechenden Bedarfsanalyse sollte eine klare Festlegung erfolgen, wer oder was für das Unternehmen als Talent gesehen werden kann. Bereits in diesem Punkt dürften die Definitionen von Konzernen und mittelständischen Unternehmen auseinanderdriften. 1 Anm.: (weiterführende Literatur: Heyse, V., Erpenbeck J. (Hrsg.) (2007). Kompetenzmanagement - Methoden, Vorgehen, KODE und KODE (X) im Praxistest.; Heyse, V., Ortmann, S. (2008). Talent Management in der Praxis Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen.) 5

3 Während Talentmanagement in Konzernen häufig den Charakter von Elitenbildung hat, dient es in kleinen und mittelständischen Unternehmen zunehmend der Substanzerhaltung. Somit zeigt sich, trotz bestehender Skepsis hinsichtlich der Kosten-Nutzen Effekte verschiedener Ansätze für Talentmanagement, ein Trend zur Nachfrage von maßgeschneiderten Maßnahmen, die auch durch externe Beratung gestützt werden können und die Anforderungen mittelständischer Unternehmen gezielt berücksichtigen (Vgl. Heyse, Kailer, 2007, S. 243). Ein Beispiel hierfür ist der Einsatz von Kompetenzdiagnostik zur Definition, Identifikation und Entwicklung von Kompetenzen. Wir sprechen dabei von Kompetenzen, die sowohl für den Erfolg des einzelnen Mitarbeiters, als auch für deren erfolgreichen Einsatz im Unternehmen relevant sind und die nicht nur die fachliche Qualifikation berücksichtigen. Hierbei soll darauf hingewiesen werden, dass mit Entwicklung von Kompetenz und Talent nicht der übliche Einsatz von Weiterbildungsmaßnahmen und Entwicklungsgesprächen gemeint ist. Vielmehr geht es um die Schaffung einer entsprechend förderlichen Unternehmenskultur, einer daran ausgerichteten Unternehmens- und Mitarbeiterführung und zielgerichteten Maßnahmen (Vgl. Heyse, Ortmann, 2008, S. 7), die eher einer individuellen Förderung, als dem Gießkannenprinzip entsprechen. Mitarbeiter finden - Ungleiche Kräfteverteilung im Kampf um Talente Was können die Kleinen erreichen? Es ist häufig zu lesen, dass besonders kleine und mittelständische Unternehmen bei dem Kampf um Nachwuchskräfte benachteiligt sind. Die Arbeitergeberwahl beeinflussende Faktoren wie Weiterbildungsmöglichkeiten, Standort, Firmenimage, internationale Ausrichtung und Karriereperspektiven werden nach wie vor eher bei großen Unternehmen als gegeben gesehen. Diese Bewertung wird maßgeblich durch die Präsentationsmöglichkeiten, entsprechende Investitionsmöglichkeiten und die an Hierarchieebenen abzählbaren Stufen auf der Karriereleiter beeinflusst. Häufig wird dabei außer Acht gelassen, dass die unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht nur andere Vorteile und Entwicklungsperspektiven bieten, sondern auch andere Anforderungen an den Nachwuchs stellen. Geht man von den insgesamt rückläufigen Zahlen der zur Verfügung stehenden Fachkräfte aus, so konkurriert der Mittelstand in der Tat mit großen Unternehmen. 6

4 Betrachtet man hingegen die über die fachliche Qualifikation hinausgehenden Anforderungen an die Nachwuchskräfte, so wird deutlich, dass nicht jede Nachwuchskraft für den Mittelstand geeignet ist. Insbesondere Kompetenzen wie Selbstmanagement, Eigenverantwortung, Flexibilität, Initiative und Innovationsfreudigkeit können nicht bei jedem qualifizierten Absolventen in gleichem Maß erwartet werden und nicht jeder sucht ein entsprechend flexibel gestaltetes Arbeitsumfeld. Diese Einschränkung mag auf den ersten Blick als weiterer Nachteil erscheinen, birgt jedoch bei entsprechender Kommunikation nach außen eine positive Differenzierung und die Möglichkeit, die richtigen Kandidaten gezielter anzusprechen. Somit stehen die Chancen, den richtigen Mitarbeiter zur rechten Zeit am richtigen Platz zu haben, für Mittelständler nicht weniger gut. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür ist die Auseinandersetzung mit den aktuellen und zukünftigen Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter, denn damit beginnt Talentmanagement. Kompetenzmanagement im Sinne von Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung bildet somit die Grundlage für Talentmanagement. Das externe Quellen immer weniger Potenzial liefern ist nur einer der Gründe dafür den Blick nach innen zu richten. Nachdem sich vor allem große Unternehmen viele Jahre auf die Elitenbildung durch gezielte Identifikation von High Potentials unter den akademischen Nachwuchskräften konzentriert haben, öffnen sie nun immer mehr die Schranken nach unten und beziehen auch Tarifkräfte in ihre Programme mit ein. Ein Blick hinter die Kulissen zeigt jedoch nach wie vor die Konzentration der Bemühungen auf die oberen Ebenen, wie eine Zusammenfassung der Fachtagung Talentmanagement der DGFP im April 2008 verdeutlicht. Der Mittelstand hingegen hat sich schon immer stark auf den Nachwuchs aus den eigenen Reihen und auf allen Ebenen konzentrieren müssen. Waren es in Familienunternehmen nicht die eigenen Nachkommen, so wurde der Nachwuchs unter den besten Mitarbeitern identifiziert. Der Vorteil liegt in der hohen Sichtbarkeit jedes Mitarbeiters und seiner entsprechenden Leistungen, während in großen Unternehmen die Fähigkeit zur Selbstvermarktung nicht selten andere Fähigkeiten überdeckt. Vielfältige Selektionsprozesse und Auswahlkriterien bieten dessen ungeachtet in allen Unternehmensgrößen die Möglichkeit für subjektive Beurteilungen und Auswahlentscheidungen. 7

5 Subjektivität lässt sich grundsätzlich nicht ausschließen, die Systematisierung von Rekrutierungsentscheidungen wie zum Beispiel durch den Einsatz von KODE (X) schafft jedoch eine größere Transparenz und Verbindlichkeit. Werden Mitarbeiter und Führungskräfte von Beginn an durch einen offenen Prozess geführt, bei dem klar ist nach welchen Anforderungen die Auswahl erfolgen soll, wird der subjektiven Entscheidungsfindung weniger Spielraum gegeben und eine breitere Argumentationsgrundlage für Auswahlentscheidungen geboten. Dies erhöht nicht nur die Transparenz von Personalentscheidungen, sondern fördert gleichzeitig die Darstellung interner Entwicklungsprozesse gegenüber externen Bewerbern. Die große Chance für die KMU besteht in ihrer hohen Flexibilität. Die Einführung eines systematischen Kompetenzmanagements lässt sich dadurch laut Heyse und Kailer (2007) wesentlich einfacher gestalten und umsetzen. Die nach innen gerichtete Suche nach Talenten birgt somit wesentliche Vorteile für mittelständische Unternehmen. Dabei sollte die Potenzialeinschätzung im Sinne der Kompetenzdiagnostik nicht nur bei bereits erkennbaren Leistungsträgern eingesetzt werden, sondern auch bei Mitarbeitern, deren Aufgabenbereich mitunter vorhandene aber nicht benötigte Fähigkeiten unbeachtet lässt und ungenutztes Potenzial bedeuten kann. Neben der Ermittlung interner Talente, bedarf es dennoch der Berücksichtigung externer Quellen, da sich der Gesamtbedarf durch die interne Mitarbeiterentwicklung nicht decken lassen wird. Die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber wird dadurch auch für den Mittelstand immer wichtiger. Studien zeigen (u. a. BBDO Consulting, compamedia 2008), dass die fehlende oder mangelnde Eigenpräsentation durch Employer Branding eine bisher vernachlässigte Strategie zur Gewinnung von Nachwuchskräften darstellt. In Deutschland sind nicht wenige Mittelständler Weltmarktführer und exportieren ihre Produkte in die gesamte Welt. Doch sind Namen wie CHOREN Industries (Biotechnologie), ebm-papst (Luft- und Antriebstechnik) oder MMG (Schiffsschrauben und Propeller) häufig nur in ihrer Region bekannt. 2 Die so genannten Hidden Champions (Simon 1996 in Oelsnitz et al, 2007, S.190) glänzen nicht mit ihren Produkten in der Werbung oder investieren in Imagekampagnen und haben doch einen hohen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern. Unternehmen, die nicht mit Weltmarktführerschaft werben können, sind davon noch stärker betroffen. 2 Anm.: Die genannten Unternehmen sind nur als Beispiele für mittelständische Unternehmen mit Weltmarktführerschaft gewählt worden (Quelle: VDI Nachrichten, Straße der Weltmeister Es besteht kein Zusammenhang mit den weiteren Ausführungen. 8

6 Während sich so der Eindruck manifestiert, dass viele Mittelständler ihr Licht unter den Scheffel stellen, betreiben nicht wenige Konzerne eine Gratwanderung zwischen Employer Branding und Employer Trapping. Oelsnitz (2007, S. 189) stellt dem Employer Branding als Hervorhebung der Unternehmensattraktivität das Employer Trapping in Form nicht erfüllbarer Versprechen gegenüber und weist auf kontraproduktive Folgen hin. Nicht selten sind falsche Versprechen bei der Einstellung und darüber hinaus der Grund für Unzufriedenheit und Kündigungen. Hier haben Unternehmen die Möglichkeit ein systematisches und transparentes Vorgehen bei der Auswahl von Mitarbeitern zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb einzusetzen. Im Rahmen des Employer Brandings lassen sich diese Bemühungen für die Unternehmenspräsentation gezielt einsetzen. Auch die Ausschreibung von Stellen sollte als Differenzierungsmöglichkeit genutzt werden. Dazu ist es ebenfalls hilfreich die Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter möglichst genau zu bestimmen, um sie in die Kommunikation offener Stellen einfließen zu lassen. Stellenausschreibungen voll allgemeiner Formulierungen und Aufzählungen wie Teamfähigkeit, Engagement und Flexibilität liefern zwar die Quantität an Bewerbungen, von entsprechender Qualität kann hingegen nicht ausgegangen werden, insbesondere wenn nur wenige Kandidaten überhaupt die fachliche Qualifikation haben. Mitarbeiter entwickeln Notwendige Verknüpfung von strategischem Management und Personalarbeit Gemeinsam erreicht man mehr! Talentmanagement wird zunehmend als Königsdisziplin des Personalmanagements (Scholz, Jorzyk 2008) bezeichnet. Dieser Titel ist keine Übertreibung, wenn man sich vor Augen hält, welche Bereiche ganzheitliches Talentmanagement umfasst und wie hoch der strategische Anteil durch die erforderliche Ausrichtung der Personalarbeit an zukünftigen Unternehmenszielen ist. Spätestens hier zeigt sich der notwendige Entwicklungsschritt für jede Personalabteilung von der primär administrativen Personalverwaltung hin zum strategischen Partner in der Unternehmensführung. Für viele Personaler mag dies noch immer eine Hürde darstellen, denn die Nachwuchssicherung setzt voraus, dass man die strategischen Ziele kennt und daraus entsprechende Maßnahmen ableiten kann. Bisher war dies nicht Inhalt der Personalarbeit und es besteht bei nicht wenigen Unternehmen keine Verknüpfung zwischen strategischem Management und Personalarbeit. Somit bleiben vielen Personalern, sofern vorhanden, wichtige Einblicke verwehrt. 9

7 Die Identifikation und Ansprache von geeignetem Personal beginnt häufig erst, wenn der Bedarf bereits eingetreten ist, denn im Fokus der strategischen Arbeit standen und stehen noch immer andere Faktoren. Würde man so mit den anderen Ressourcen im Unternehmen umgehen, wäre die Frage nach dem Ergebnis relativ schnell beantwortet. Dabei herrscht zunehmend Einigkeit in den Führungsetagen bei der Frage nach den wichtigsten Faktoren für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Es sind die Menschen, die Menschen und noch einmal die Menschen. hat es Managementpapst Peter Drucker auf den Punkt gebracht (Vgl. Sprenger). Greift man diese Erkenntnis auf, so verdeutlicht sich, dass Talentmanagement weder die Schaffung eines Maßnahmenkatalogs durch die Personalabteilung, noch vereinzelte kurzlebige Aktionen bedeuten kann. Die Entwicklung der Mitarbeiter sollte vielmehr unter Berücksichtigung strategischer Ziele im Rahmen der Zusammenarbeit erfolgen und ist somit vor allem Aufgabe der Führungskräfte. Grundlage hierfür ist neben der Fähigkeit zur Beurteilung von Mitarbeitern, die Schaffung von Arbeitsbedingungen, die so das Ergebnis mehrerer Studien Anreize in Form herausfordernder Aufgaben bieten (Vgl. Heyse, Ortmann, 2008, S. 41). Laut einer Studie von Hewitt Associates (2008) tragen jedoch nur wenige Führungskräfte die Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Dies ist, so Aussage der Studie, unter anderem darauf zurück zu führen, dass den meisten Führungskräften die entsprechende Kompetenz fehlt. Ein Aspekt, der sicherlich dazu beigetragen hat, ist die Orientierung an anderen Kompetenzen bei der Auswahl von Führungskräften in der Vergangenheit. Sofern diese Fähigkeit doch vorhanden ist, kann man eher von einer positiven Randerscheinung sprechen. Zukünftig sollte sie hingegen zu einem wichtigen Auswahlkriterium werden. Personalverantwortliche und Führungskräfte tragen gleichermaßen die Verantwortung dafür Nachwuchskräfte nicht nur unter Berücksichtigung dieser Kompetenz auszuwählen, sondern sie im Sinne des Kompetenzmanagements bei der Ausbildung ihrer Mitarbeiterentwicklungskompetenz zu unterstützen. Wie jedoch lassen sich strategische Ziele des Unternehmens bei der Mitarbeiterentwicklung berücksichtigen? 10

8 KODE (X) 3 sieht hierzu die Herausarbeitung der kurz- bis mittelfristigen strategischen Unternehmensziele in einem eintägigen Workshop vor, an dem neben der Geschäftsleitung, Verantwortliche aus allen Geschäftsbereichen teilnehmen sollten. Zielsetzung des Workshops ist die Beantwortung der Frage nach dem zukünftigen Bedarf an Kompetenzen im Unternehmen und bei den Mitarbeitern. Der Workshop dient nicht nur zur Ableitung der Personalstrategie von den Unternehmenszielen, sondern bietet gleichzeitig eine Verdeutlichung der Kernkompetenzen des Unternehmens. Diese geben wiederum Aufschluss darüber in welchem Bereich das Unternehmen seine Kompetenzen zukünftig erhalten oder ausbauen muss. An diesem Punkt werden nicht selten die Kompetenzen einzelner Mitarbeiter oder Teams diskutiert, die maßgeblich zum bisherigen Erfolg beigetragen haben. Unter Berücksichtigung der Relevanz für die Zukunft liefert diese Diskussion gute Anhaltspunkte für die weitere Bewertung, jedoch ist zu berücksichtigen, dass Mehr von dem Gleichen nicht zwangsläufig mehr Erfolg bedeutet und es gilt das Augenmerk auf die eher zu schwach ausgeprägten Kompetenzen zu richten. In einem nächsten Schritt werden die Workshopteilnehmer daher gebeten unter Berücksichtigung der strategischen Ziele aus 64 Teilkompetenzen, die für bestimmte Bereiche oder Funktionen wichtigsten Kompetenzen auszuwählen. Die Auswahl wird anschließend zur Diskussion gestellt und in einem weiteren Schritt werden die festgelegten Kompetenzen mit Definitionen und Beobachtungsankern hinterlegt. Das Ergebnis liefert Aufschluss darüber, worauf bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter zu achten ist, wie entlang der benötigten Kompetenzen Anforderungsprofile und Zielvereinbarungen erstellt und gemessen werden können und bietet gezielte Vorschläge zur Entwicklung von Mitarbeitern, respektive deren Kompetenzen. Da sich die erarbeiten Kompetenzprofile an kurz- und mittelfristigen Zielen orientieren, bedarf es gegebenenfalls im Zeitverlauf und bei Veränderung der Unternehmensziele einer Anpassung. Diese Anpassung ist relativ einfach vorzunehmen, da mit dem Workshop ein grundlegendes Verständnis für die Vorgehensweise geschaffen wurde und über den Einsatz der Profile das Verständnis im Umgang mit Kompetenzen geschult wird. Die Möglichkeit alle wichtigen Entscheidungsträger für die Strategiediskussion an einen Tisch zu bringen und die Umsetzung schnell voran zu bringen ist für kleine und mittelständische Unternehmen ungleich höher und bietet einen wesentlichen Vorteil. 3 Anm. Die Vorgehensweise von KODE (X) wird im Folgenden nur skizziert. Eine ausführliche Darstellung findet sich in: Heyse, V., Erpenbeck J. (Hrsg.) (2007). Kompetenzmanagement - Methoden, Vorgehen, KODE und KODE (X) im Praxistest 11

9 Mitarbeiter binden Darwiportunismus und Talentmanagement Wie hält man Opportunisten im Unternehmen? Betrachtet man den Umgang mit der doch so wichtigen Ressource Mensch in vielen Unternehmen, so reicht das Spektrum von außergewöhnlichen Bemühungen bis hin zu ohnmächtigem Erstarren. Bei der Frage nach dem Warum trifft man vor allem auf die Widersprüche in den Zielsetzungen und Erwartungshaltungen aller Beteiligten. Widersprüche, die der Investition in Talentmanagement oder generell in Mitarbeiter nicht selten einen Riegel vorschieben. Mit dem Begriff Darwiportunismus machte Scholz 1999 erstmals auf die natürlich widerstrebenden Beziehungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitern aufmerksam. Der kollektive darwinistische Überlebenskampf der Unternehmen einerseits und das individuelle Optimierungsbedürfnis der Mitarbeiter andererseits wurden als neue Realität aufgenommen, auch wenn von beiden Seiten kein offenes Eingeständnis zu erwarten war. Im Gegenteil so Scholz (2003), unterliegen Unternehmen der Fehlannahme es gäbe keinen Darwiportunismus und ihre Mitarbeiter wären unter allen Umständen loyal und immer durch entsprechende Anreize zu motivieren. Dabei ist das Prinzip von Geben und Nehmen noch nie so deutlich zu Tage getreten wie in der heutigen Gesellschaft. So wie die Förderung von bestimmten Mitarbeitern keinen reinen Selbstzweck darstellt, so sehen auch Mitarbeiter ihre Entwicklung nicht nur als Dienst am Unternehmen. Gerade für viele Familienbetriebe mag die Verschiebung der Werthaltungen als Grund erscheinen opportunistisch denkende und handelnde Mitarbeiter von vornherein auszuschließen. Da sich kein Unternehmen gegenüber den Entwicklungen der Märkte durch die Globalisierung verschließen kann, ist auch diese Realität nur ein weiterer Faktor, den es zu beachten gilt. Opportunisten sind Menschen, die schon heute die Windrichtung von übermorgen kennen. (Alec Guinness, Schauspieler) Mit diesem Zitat lässt sich verdeutlichen, warum es einerseits notwendig ist vom Opportunismus geleitete Mitarbeiter im Unternehmen zu haben und zu halten und es sich andererseits in Zeiten ständigen Wandels zunehmend schwierig gestaltet. Leistungsträger sind vor allem die Mitarbeiter, die ihr Leistungsvermögen an den Anforderungen der Zukunft ausrichten und somit einen großen Beitrag zum Erhalt der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens liefern. 12

10 Entsprechend hoch sind ihre Anforderungen an die Unterstützung zur persönlichen Leistungsoptimierung durch das Unternehmen. Finden sie entsprechende Unterstützung nicht, so suchen sie diese entweder bei der Konkurrenz oder setzen auf private Bemühungen, wodurch auch die Bindung an das Unternehmen schwächer wird. Die 2008 von IBM durchgeführte Human Capital Study kam zu dem Ergebnis, dass die wesentlichen Faktoren für die Mitarbeiterbindung klar aufgezeigte Karriereperspektiven und die Möglichkeit zur Übernahme neuer oder anspruchsvoller Verantwortungen sind. Perspektiven sind nicht nur in definierten Rollen oder Funktionen zu sehen, es geht vielmehr um die Berücksichtigung von Aufgabeninhalten und Verantwortungen, die eine Bereicherung darstellen und die Interessen des Mitarbeiters berücksichtigen. Dabei heißt Berücksichtigung in erster Linie Abgleich von Möglichkeiten und Erwartungshaltungen. Mit dem Modell des Darwiportunismus wird deutlich, dass der Grad des unternehmerischen Darwinismus und des individuellen Opportunismus miteinander korrespondieren sollten um das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen in unserer wenig altruistisch geprägten Gesellschaft erfolgreich zu gestalten. Eine entsprechend offene Kommunikation bildet hier die Grundlage zur Vertrauensbildung und fördert den Abgleich von Erwartungshaltungen. Die Leistungsträger eines Unternehmens haben immer andere Optionen und in der Regel sind sie sich dessen bewusst. Der Wunsch nach individueller Entwicklung ist der Grundstein aller Optimierungswege und wird maßgeblich durch die persönlichen Motive beeinflusst. Das vor allem leistungsstarke Mitarbeiter die Optimierung in der persönlichen Weiterbildung und Entwicklung sehen erhöht den Anspruch an das Talentmanagement. Vor diesem Hintergrund verdeutlicht sich die enge Verbindung zwischen der Entwicklung von Mitarbeitern und deren Bindung an das Unternehmen. Die langfristige Auseinandersetzung mit den Kompetenzen der Mitarbeiter fördert die dazu notwendige offene Kommunikation. Fazit Talentmanagement setzt eine grundlegende Systematisierung voraus, die nicht nur über den Einsatz bestimmter Instrumente erreicht werden kann, sondern vor allem ein einheitliches Verständnis hinsichtlich Bedarf, Umsetzung und Kommunikation bedeutet. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn eine Zusammenarbeit zwischen strategischem Management und Personalarbeit erfolgt. 13

11 Der Einsatz von KODE (X) ermöglicht die Ausrichtung der Personalstrategie an der Unternehmensstrategie. An der Vorgehensweise beim Einsatz des Systems zeigt sich, wie wichtig die Zusammenarbeit von Personalverantwortlichen und Geschäftsführung ist, wenn Talentmanagement langfristig gelingen soll. Führungskräfte tragen einen wesentlichen Anteil an der Entwicklung von Mitarbeitern und sollten sich dieser Verantwortung nicht nur stellen, sondern ihre eigenen Kompetenzen dahingehend ausbauen. Der Einsatz von KODE (X) zeigt, dass durch die Erarbeitung der Kompetenzprofile ein besseres Verständnis von Kompetenzen und deren Verknüpfung mit Unternehmenszielen bei den beteiligten Führungskräften erzielt werden kann. Zielsetzung im Rahmen von Talentmanagement sollte es sein, dieses Verständnis bei allen Führungskräften zu stärken und ein Bewusstsein für die differenzierte Beobachtung und Beurteilung der Mitarbeiterkompetenzen zu schaffen. Kompetenzmanagement und Talentmanagement bedingen einander. Wie die vorangegangen Ausführungen zeigen konnten bildet die Auseinandersetzung mit den Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter, sowie deren Kompetenzentwicklung die Grundlage für die wesentlichen Bereiche des Talentmanagements. Weiterhin ermöglicht es die Verknüpfung von Unternehmenskompetenzen mit den individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter. Über die Notwendigkeit einer gezielten Nachwuchssicherung zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit besteht auch nach Eintritt der Wirtschaftskrise kein Zweifel. Dennoch wird sich insbesondere in den nächsten Jahren zeigen, was Unternehmen unter Talentmanagement verstehen und wie viel Nachhaltigkeit in Form integrierter und gelebter Prozesse durch die gewählten Konzepte und deren Umsetzung erreicht werden kann. Die Schaffung von Nachhaltigkeit wird aus unserer Sicht die Gewinner von den Verlierern im Kampf um die besten Nachwuchskräfte trennen und stellt die größte Herausforderung für die zukünftige Personalarbeit dar. 14

12 Literaturverzeichnis: Bücher: Heyse, Volker, Erpenbeck John (Hrsg.) (2007). Kompetenzmanagement - Methoden, Vorgehen, KODE und KODE (X) im Praxistest. Münster: Waxmann Verlag Heyse, Volker, Ortmann, Stefan (2008). Talent Management in der Praxis Eine Anleitung mit Arbeitsblättern, Checklisten, Softwarelösungen. Münster: Waxmann Verlag Oelsnitz, Dietrich von der, Stein, Volker, Hahmann, Martin (2007). Der Talente - Krieg. Bern/Stuttgart/Wien: Haupt Verlag Scholz, Christian (2003). Spieler ohne Stammplatzgarantie - Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Weinheim: Wiley - VCH Verlag Zeitschriften: Weber, U., Cohrs, S. (2008). Talentmanagement findet in den Strukturen von gestern statt. Personalführung 7/2008 Online: BBDO Consulting Studie, Pressemitteilung, (2008) [ ] Compamedia Umfrage: Mittelstand mit strategischen Schwächen bei der Personalsuche Hewitt Studie, Pressemitteilung (2008). The State of Talentmanagement DE/AboutHewitt/Newsroom/PressReleaseDetail.aspx?cid=6125 [ ] IBM Human Capital Study, o.v. (2008). Die wandlungsfähige Belegschaft. Entschlüsselung ihrer DNA [Online],72, verfügbar unter: pdf, [ ] Scholz, C., Jorzyk, K. (2008). Talentmanagement Königsdisziplin des Personalmanagements [Online] Wissenspool- Artikel- War for talents, 3, verfügbar unter: [ ] 15

13 Sprenger, Reinhard K., Hiring The Best. [Online] Fachartikel, verfügbar unter: [ ] VDI Nachrichten Initiative: Straße der Weltmeister [ ] 16

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