Die Automobilindustrie ist dabei aber auch ein Beispiel für einen Industriezweig, bei dem sich Kundenindividualität und Massenge-

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1 4.3.3 Schlanke Prozesse in Planung und Steuerung 1 Die Automobilindustrie befindet sich in einem sehr dynamischen Markt. Dies lässt sich nicht nur auf den zunehmenden Wettbewerb asiatischer Anbieter zurückführen (in den 70er- und 80er-Jahren japanische OEMs, in den 90er-Jahren Koreaner und in Zukunft verstärkt chinesische Anbieter), die mit neuen und preisgünstigen Produkten, später auch mit qualitativ hochwertigen Pkws auf den Markt drängen. Vielmehr resultiert ein großer Teil der Dynamik auch aus dem steigenden Bedürfnis der Käufer nach kundenindividuellen Fahrzeugen, speziell im Premium-Segment (z.b. Mercedes- Benz, BMW, Audi). Individualität zeichnet sich beispielsweise dadurch aus, dass kaum ein Fahrzeug in der derselben Ausstattung bestellt und produziert wird. Auch kurzfristige Änderungen bei den Bestellungen werden inzwischen oft ermöglicht. Dies bietet dem Käufer die Chance zu kurzfristigen Änderungen seiner Bestellung, den Herstellern i.d.r. die Option auf Zusatzgeschäft zu (aufpreispflichtigen) Extras. Einleitung Abb. 1: Varianten-Anstieg am Beispiel der Audi AG Die Automobilindustrie ist dabei aber auch ein Beispiel für einen Industriezweig, bei dem sich Kundenindividualität und Massenge- 1 Autoren: Dr. Dirk H. Hartel, Bernd Ruser, Robert Rudolph WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 1

2 schäft nicht gegenseitig ausschließen. Diese Marktdynamik stellt nicht nur höchste Anforderungen an Organisation, Produktionssystem und Logistik des OEM, sondern wirkt sich auf die gesamte Supply Chain bis zu Lieferanten, Vorlieferanten und Logistik- Dienstleister aus. Diese Entwicklung wird noch dadurch unterstützt, dass die Wertschöpfungstiefe deutscher Automobilhersteller nur noch bei ca. 25 % liegt, d.h., drei Viertel des Werts eines Fahrzeugs wird von den Zulieferern erbracht (bei dem Smart Fortwo sogar 90 %). Somit steigen auch die Anforderungen an die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit der Automobilzulieferer, wobei die Planung und Steuerung das Herzstück eines Montagebetriebs bilden. Hier entscheidet sich etwa, inwieweit der Tier One (also der direkte Zulieferer des Autoherstellers) in der Lage ist, diese Supply-Chain-Anforderungen abzudecken. So kann eine Zulieferer nur dann wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn er von einer flexiblen und effizienten Planung und Steuerung von Produktion und Logistik profitiert. Ansonsten ist er gezwungen, sich über hohe Bestände (von den Rohstoffen bis zum Fertigbestand) und kostenintensive Sonderfahrten die Anforderungserfüllung des OEM zu erkaufen, ohne profitabel zu sein. Das folgende Praxis-Beispiel soll aufzeigen, mit welchen Handlungsansätzen ein Automobilzulieferer seine Planung und Steuerung erfolgreich neu ausgerichtet hat. Darüber hinaus soll es Anregungen für eigene Verbesserungsmöglichkeiten geben. 1 Ausgangssituation Fallstudie und Planungsqualität Der dargestellte Automobilzulieferer Tower Automotive in Zwickau gehört zu einem US-amerikanischen Konzern mit über zehn Fertigungsstätten in Europa. Der Produktionsstandort mit ca. 350 Mitarbeitern in Ostdeutschland verfügt über eine jahrzehntelange automobile Tradition (bis zur Auto Union im Jahr 1904) und beliefert verschiedene OEMs mit Pressteilen und Schweißbaugruppen (z.b. Türen). WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 2

3 Abb. 2: Standortprofil des Zulieferers Kurze Lieferzeiten und Belieferungsstrategien gemäß Just-in-Time- Prinzipien gegenüber den Automobilherstellern einerseits und Schwächen in den Lieferzeiten und der Lieferpünktlichkeit von Tier Twos andererseits haben einen hohen Druck auf die internen Produktions- und Logistikprozesse und somit auf die Planung und Steuerung ausgeübt. Natürlich wurden die Kundenwünsche im Hinblick auf Qualität, Termintreue und Kosten eingehalten, allerdings wurde der gesamte Prozess einschließlich der internen Planungsqualität von allen Beteiligten als nicht effizient und mit vielen Abstimmungen sowie Schnittstellen behaftet betrachtet. Die ursprüngliche Idee des Fertigungsstandorts bestand darin, die SCM-Prinzipien der OEM 1 : 1 auf die eigenen Prozesse zu übertragen. Konkret bedeutete das: leistungsfähige Lieferanten geringe Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen schlanke JIT-Produktion ohne Puffer geringe WIP- und Fertigwarenbestände Die Ausgangssituation vor der Neugestaltung der Planung und Steuerung gestaltete sich indes anders. Sie war vielmehr durch folgende Elemente geprägt: zentralisierte Planungs- und Steuerungsabteilung ausbaufähige Abstimmung zwischen der Planung und Steuerung einerseits und den Fertigungsleitern andererseits WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 3

4 Ad-hoc-Aktionen und kurzfristige Planänderungen statt einer soliden Planung zur losgrößenoptimalen Belegung von Pressen geringe Unterstützung/Automatisierung und fehlende Durchgängigkeit des MRP-Systems bei der Planung und Steuerung generell: unbefriedigende Planungsqualität Die insgesamt unbefriedigende Ausgangssituation betraf dabei nicht nur die eigentliche Planungs- und Steuerungsabteilung, sondern von Werkleitung über Einkauf, Produktion und Logistik fast sämtliche produktiven Bereiche des Standorts. Oberstes Ziel war damit die Entwicklung und Umsetzung eines Soll-Konzepts für die Planung und Steuerung, um Ruhe, Flexibilität und Stabilität in der Supply Chain zu erreichen. Um die Planungsqualität zu verbessern, war es zunächst erforderlich, ihre Einflussgrößen zu identifizieren. Die Problematik der Planung und Steuerung steckt nämlich nicht nur darin, dass sie auf unterschiedliche Bereiche (Einkauf, Produktion etc.) wirkt, sondern auch darin, dass sie durch unterschiedliche Faktoren geprägt ist (siehe Abb. 3): Abb. 3: Einflussgrößen auf die Planungsqualität Die eigene Planungs- und Steuerungsqualität wird somit von fünf Faktoren geprägt: An erster Stelle sei die vorgelagerte Planungsqualität des Kunden genannt. Sie stellt sozusagen die Limitierende dar, indem die Planungs- und Steuerungsqualität des Zulieferers maximal so gut wie die des OEM sein kann. Fehler bei der Planung zukünfti- WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 4

5 ger Kapazitäten (oder auch kurzfristiger Bedarfe im Rahmen von Lieferabrufen) wirken sich somit direkt auf die Planungsqualität aus, wenn keine Prüf- und Kontrollmechanismen in der IT die Sinnhaftigkeit der Plan-Zahlen/-Bedarfe (z.b. Fehleingabe statt 100 Stück) überprüfen. Neben dem Kunden beeinflusst auch das eigene IT-System die Planungsqualität, z.b. im Hinblick auf Auswertungsmöglichkeiten und die Durchgängigkeit des Systems (Umwandlung der Kundenbedarfe in Eigenbedarfe und von da aus auch die entsprechenden Lieferbedarfe). Dieses System stößt aber bereits dann an Grenzen, wenn Daten vom OEM ungefiltert an die jeweiligen eigenen Lieferanten weitergereicht werden, sodass sich Fehler potenzieren können. Lieferanten können (und was sie auch im vorliegenden Fall getan haben) aber auch die Planungsqualität des Tier One beeinflussen, z.b. dadurch, dass zugesagte Termine und Liefermengen nicht eingehalten werden und dadurch Umplanungen der eigenen Fertigungspläne notwendig werden. Als vierte Einflussgröße auf die Planungsqualität fungiert die Fertigungstechnologie. So können ungeplante Maschinen- und Anlagenausfälle dazu führen, dass kurzfristig die Maschinenbelegung geändert werden muss. Insbesondere in verketteten Produktionsprozessen kann dies zu erheblichen Störungen der Planung führen. Den letzten, aber sehr wesentlichen Faktor bildet die interne Aufbau- und Ablauforganisation. Sie war in der ursprünglichen Version bei dem Zulieferer zentralisiert, um eine effektive Kommunikation zwischen den einzelnen Fertigungsplanern sicherzustellen. Diesem Vorteil stand jedoch der Nachteil der organisatorischen Abkopplung von den Erfordernissen von Produktion und Logistik gegenüber. Vor dem Hintergrund der Komplexität der Einflussgrößen und der Beteiligtenstrukturen hat es im Rahmen der Analyse nicht weiter verwundert, dass der Mehraufwand durch die schlechte Planungsqualität weit mehr darstellte als Umplanungstätigkeiten in der Abteilung Planung und Steuerung (direkter Mehraufwand). So konnte im Rahmen einer gemeinsamen Abschätzung ermittelt werden, dass der indirekte (Folge-)Mehraufwand etwa dreimal so groß war wie der direkte Mehraufwand (siehe Abb. 4). WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 5

6 Abb. 4: Direkter und indirekter Mehraufwand 2 Ausgewählte Lösungsansätze Nach Abschluss der Analyse und (qualitativer wie quantitativer) Bewertung der Ausgangssituation wurden gemeinsam Lösungsansätze für ein Zielfoto ( Wie soll die zukünftige Planung und Steuerung gestaltet sein? ) erarbeitet. Dabei lassen sich die einzelnen Verbesserungsvorschläge in drei Wirkungsrichtungen systematisieren: organisatorische, IT-spezifische und lieferantenspezifische Ansätze, um gezielt auf die Einflussfaktoren auf die Planungsqualität einzuwirken (siehe Abb. 5): WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 6

7 Abb. 5: Zielfoto und Lösungsansätze 2.1 Organisatorische Ansätze Anhand der dargestellten Ausgangssituation wurde deutlich, dass die ursprüngliche Aufbauorganisation nicht geeignet war, flexibel auf interne wie externe Änderungen bei der Planung und Steuerung zu reagieren. Zwar waren die Fertigungsplaner inhaltlich auf einen jeweiligen Produktionsbereich spezialisiert, aber dennoch räumlich und von der disziplinarischen Verantwortung her getrennt von der Produktion. Diese Schnittstellen führten zu Schnittstellen, Kommunikations- und Informationsbrüchen sowie zu relativ langen Reaktionszeiten. Vor diesem Hintergrund wurden die Weichen für eine moderne Aufbauorganisation der Planung und Steuerung gestellt, indem zunächst die Funktionen Planung und Steuerung aufgeteilt WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 7

8 wurden. In der Planung wurden folgende bislang dezentralen Aufgaben gebündelt: Angebotskalkulationen Arbeitsplanerstellung für Neuteile Budgetplanung und Arbeitskräfteermittlung Management-Reports (Auswertungen, Kunden-Statistiken etc.) Die Planung ist nun als Stabsstelle der Werkleitung direkt unterstellt und darüber hinaus fachlich den dezentralen Fertigungssteuerern vorgesetzt. Im Gegensatz dazu wurde für die Fertigungssteuerung das Konzept der indirekten Segmentierung umgesetzt: Die Fertigungssteuerer wurden den Produktionsbereichen organisatorisch und räumlich zugewiesen und dem einzelnen Fertigungsleiter disziplinarisch unterstellt. Hierdurch wurden einerseits kurze Regelkreise in der Kommunikation implementiert, andererseits die Autonomie der Fertigungsbereiche im Sinne einer Fabrik in der Fabrik durch das Zusammenführen direkter (Produktion) und indirekter Funktionen (Steuerung) gestärkt. Außerdem wird durch den direkten Bezug zur Fertigung die produktionsorientierte Planung der Anlagen gefördert. Die Abbildung fasst das Aufgabenprofil des operativen Planers nochmals zusammen (siehe Abb. 6): Abb. 6: Anforderungsprofil eines operativen Planers Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass der Planer an seiner Leistung gemessen wird. Als sinnvolle, weil messbare und beein- WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 8

9 flussbare Zielgröße, wurden die Kenngrößen Bestände Rohmaterial und Kaufteile (zusammen mit dem Einkauf) und Bestände Fertigteile (zusammen mit den Meistern) definiert. Hierdurch wird sichergestellt, dass sich der Standort nicht nur auf Management-Ebene mit Zielen wie Bestandsreduzierung auseinandersetzt, sondern deutlich wird, dass jeder Mitarbeiter hier einen Beitrag leisten kann und soll. Insgesamt wurde im Rahmen des Arbeitspakets deutlich, dass Organisation und interne Prozesse maßgeblichen Einfluss auf die Planungsqualität und den Planungsaufwand haben und dass es sich bei Planung und Steuerung nicht um ein reines IT-Thema handelt. 2.2 Lieferantenspezifische Ansätze Die zweite wesentliche Ursache für Umplanungen in der Produktion stellte fehlendes Material dar. Bei zahlreichen Automotive- Zulieferern steht man hier vor folgendem Dilemma: Einerseits fehlen Rohstoffe und Kaufteile, sodass es u.u. zu Sonderfahrten und Umplanungen kommt, andererseits besteht die Forderung nach einer Reduzierung der Bestände. Beide Punkte haben in der Realität ihre Existenzberechtigung, weshalb eine Strategie des differenzierten Bestandsmanagements (einerseits Bestandsaufbau bei Engpass- Teilen, andererseits Bestandssenkung bei hohen Reichweiten) als geeignet erscheint. So stand zunächst die Frage im Raum, bei welchen Teilen/Materialgruppen Überbestände und in welchen Unterbestände bestehen, um gezielte Strategien abzuleiten. Im Mittelpunkt der Planung und Steuerung steht indes die Frage nach der Versorgungssicherheit bei Lieferanten und Materialien. Hier wurde im ersten Schritt ein einfaches, aber zugleich effektives Lieferantencontrolling eingeführt, um die Transparenz der Liefer- Performance sowohl auf Lieferanten- als auch Empfängerseite zu erhöhen. Darüber hinaus sollte die Supply Chain dadurch beruhigt werden, dass hektisches Hinterher-Telefonieren ( Terminjägertum ) vermieden werden sollte. Aus diesem Grund wurde der bestehende Ansatz einer Kanban-Anbindung auf weitere Lieferanten und Materialien ausgedehnt, um autonome, sich selbst regelnde Regelkreise zu generieren. Bei der Ausdehnung des Kanban-Ansatzes wurden zwei verschiedene Wege, einerseits über Fax-Kanban, andererseits über internetbasierten (elektronischen) Kanban gewählt: Das Kanban-Prinzip bedeutet eine grundlegende organisatorische Veränderung logistischer Ketten: Traditionelle Push-Modelle basieren auf zentralen Planungs- und Steuerungsmechanismen, Teilebestellungen durch den Nachfrager bei Unterschreitung definierter Meldegrenzen und einer in der Regel unternehmensübergreifenden funktionalen Produktionsorganisation. Hauptnachteile dieses Modells sind mangelnde Flexibilität und Informationsintransparenz. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 9

10 Diese Nachteile wirken sich meist in Form von hohen Beständen und Produktivitätseinbußen aus. Das Kanban-Prinzip oder Pull-Modell hingegen schafft Transparenz über das Bestandsniveau auf den verschiedenen Stufen der logistischen Kette. Durch die Bildung von selbststeuernden, dezentralen Regelkreisen entsteht eine verbrauchsorientierte Organisation von Produktion und Nachlieferung. Die Erhöhung der Flexibilität und Schaffung von Informationstransparenz führen zu Bestandssenkungen, sinkenden Wiederbeschaffungszeiten und einer Steigerung der Produktivität entlang der Wertschöpfungskette. Die im Rahmen der E-Kanban-Einführung eingesetzte Internetanwendung ist mit einem vergleichsweise geringen Integrations- und Implementierungsaufwand verbunden. Das E-Kanban-Tool greift in regelmäßigen Abständen über eine Schnittstelle auf das Warenwirtschaftssystem des Unternehmens die relevanten Parameter wie z.b. Teilenummer, Bestandsniveau und Teileverbrauch ab. Diese Daten werden tabellarisch und grafisch für die Anwender beim Abnehmer und den beteiligten Lieferanten aufbereitet. Auf Lieferantenseite ist keine Software-Installation erforderlich, da der Zugriff passwortgeschützt mit herkömmlichen Browsern über das Internet erfolgt. Auf Basis dieser Informationen löst der verantwortliche Mitarbeiter des Lieferanten die Nachlieferung innerhalb der vereinbarten Kanban- Systemgrenzen selbstständig aus. Die dem E-Kanban-Tool zugrunde liegende IT-Architektur wird durch Abbildung 7 verdeutlicht: Abb. 7: IT-Architektur E-Kanban Gemäß dem Ampel-Prinzip wird angezeigt, ob genügend Vorräte bestehen (Ampelschaltung grün), ob nachgeliefert werden darf (Am- WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 10

11 pelschaltung gelb) oder ob nachgeliefert werden muss (Ampelschaltung rot), weil eine definierte Untergrenze im Bestand unterschritten wurde. Die artikel-spezifischen Grenzwerte werden im Rahmen von Lieferanten-Workshops erarbeitet und in regelmäßigen Abständen (meist halbjährlich) verifiziert. Als Vorteile auf Abnehmerseite sind Bestandssicherheit, Bestandsreduzierungen und geringerer Dispositionsaufwand zu nennen. Zudem ist für den Lieferanten positiv, dass er im Rahmen der Gelb-Phase eigenverantwortlich disponieren kann. Konkret kann er selbst entscheiden, ob nachgeliefert werden soll oder nicht. Durch die höhere Flexibilität ergeben sich für ihn umfangreiche Optimierungsmöglichkeiten wie z.b. Lösgrößen-Bündelung, Rüstoptimierungen und verbesserte Kapazitätsauslastung in der Belieferung. 2.3 IT-spezifische Ansätze Hintergrund der IT-spezifischen Ansätze war die Überlegung, die im Konzern einheitlich angewendete MRP-Software besser zu nutzen, um mehr und aussagefähigere Informationen (IT als Entscheidungsunterstützungssystem) zu erhalten und zudem auch durch eine erhöhte Automatisierung den manuellen Aufwand an Prüf- und Suchfunktionen zu reduzieren. Hierfür wurde zunächst ein Anforderungskatalog erstellt. Er kam dadurch zustande, dass sämtliche User- Gruppen vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen im Tagesgeschäft befragt wurden. Abb. 8: Ergänzender Anforderungskatalog an MRP-System WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 11

12 Neben spezifischen Anforderungen wie etwa einer exakten Zuordnung der Artikel zu Disponenten/ Fertigungssteuern/Fertigungsbereichen oder der durchgängig automatisierten Nutzung des Systems (von den Kunden-LAB bis zu den eigenen Lieferanten-Abrufen) wurde ein System für zeitnahe Auswertungen ausgewählter logistischer und produktionsrelevanter Kennzahlen erarbeitet und umgesetzt. In diesem Kontext ging es z.b. um folgende Inhalte: Kapitalbindung am Standort Zwickau untergliedert in Rohmaterial, Kaufteilbestände, unfertige Erzeugnisse und Fertigwaren, Lagerort und Fertigware, Zwischenlager, Nacharbeit und Sperrlager letzte Warenbewegungen (Wareneingang und Warenausgang) Definition von Ersatz- und Anlaufteilen von Projekten und systematische Reduzierung der Wareneingangs- und Warenausgangsbestände Bestandswertanalyse je Fertigungsbereich (Wareneingang, Workin-Process, Warenausgang) im Vergleich zum Kunden-LAB Behälterbestandsanalyse (Vollgut vs. Leergut) Im Sinne einer verstärkten Automatisierung und damit einer Reduzierung des internen Planungs- und Steuerungsaufwands wurden in einem zweiten Schritt weitere Lieferanten (Tier Twos) über EDI angebunden. Hier zeigte sich in der Ausgangssituation ein für Tier Ones typisches Bild, indem die Tier Ones einerseits zu 100 % per EDI an die OEMs angebunden sind, andererseits die EDI-Anbindung an die eigenen Lieferanten (Tier Twos) teilweise unter 20 % liegt und zu 80 % oder mehr die Kommunikation aufwendig über Telefon, Fax oder Office-Standard-Produkte erfolgt. Dieser Medienbruch wurde im vorliegenden Fall dadurch reduziert, dass die Bestellsystematik nach VDA-Standard und via EDI weiter ausgedehnt wurde. Dabei bezieht sich die EDI-Anbindung nicht nur auf den Bereich der Beschaffung und Disposition, sondern auch auf weitere Prozesse wie etwa Wareneingang und Rechnungsstellung. Abgerundet wurde der Stellhebel IT-spezifische Ansätze durch eine umfangreiche Schulung der betroffenen Mitarbeiter, um die neuen Funktionen optimal im täglichen Arbeiten auch zu nutzen. 3 Lessons Learned und Ergebnisse Am Ende des Projekts lassen sich die Erkenntnisse in Form von Lessons Learned zusammenfassen, um die projekt- und unternehmensspezifischen Ergebnisse bei Planung und Steuerung auf andere Unternehmen (auch anderer Branchen) zu abstrahieren bzw. zu transferieren. Wesentlich dabei ist die Erkenntnis, dass Verbesserungen der Planung und Steuerung an drei Stellhebeln ansetzen müssen: Organisation und Prozesse, Lieferantenanbindung sowie IT-System. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 12

13 Erst der Einklang aller drei Stoßrichtungen führt zu einer nachhaltigen Optimierung der Planung und Steuerung (siehe Abb. 9). Abb. 9: Lessons Learned Durch die Vielzahl der Lösungsansätze aus den Bereichen Organisation, Lieferantenanbindung und IT fand eine durchgängige Neuausrichtung der Planung und Steuerung bei dem Tier-One- Automobilzulieferer statt. Sie führten zu umfangreichen Verbesserungen in den Prozessen der Planung und Steuerung, aber auch in den vor- und nachgelagerten Bereichen, z.b. Materialdisposition oder Fertigung. Die folgende Aufstellung soll die Ergebnisse im Überblick darstellen: Planungsaufwand durch doppelte Verfügbarkeitsprüfung und Umplanungen vermeiden Vorgabe strategischer Planzahlen als Rahmen-Vorgabe für die Fertigungsbereiche zeitnahe Auswertung durch das MRP-System (anstelle manueller Datenerfassung und -auswertung) signifikante Reduzierung Sonderfahrten Outbound kurze Kommunikationswege zwischen Planung und Fertigung durch organisatorische und räumliche Nähe Abrufsteuerung der Lieferanten (Tier Twos) direkt via System Die Unterschiedlichkeit der Ergebnisse im Hinblick auf Beteiligte, Kennzahlen und Wirkungsrichtung spiegelt dabei die Bedeutung und WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 13

14 die Reichweite der Planung und Steuerung für ein Montagewerk wider, die nicht nur die Grenzen einer Planungs- und Steuerungsabteilung überschreitet, sondern über die eigenen Unternehmensgrenzen sogar hinausgeht. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Alle Rechte vorbehalten Seite 14