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1 Mehr Alpha statt Beta Studie zum Portfoliomanagement in Deutschland Status quo und Erfolgsfaktoren

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3 Studie zum Portfoliomanagement in Deutschland Status quo und Erfolgsfaktoren Mehr Alpha statt Beta

4 Mehr Alpha statt Beta Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Von Thomas Heinatz Februar 2012, 44 Seiten, 21 Abbildungen, 5 Tabellen, Softcover Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Herausgeber nicht gestattet. Die Ergebnisse der Studie sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder. Printed in Germany Februar 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. PwC bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... 6 Tabellenverzeichnis... 7 A Zusammenfassung... 8 B E i n le it u n g C Allgemeine Merkmale Volumenentwicklung Kundenstruktur D Investmentprozess die sieben Teilprozesse Research Strategien und Modelle Portfolioimplementierung Trading Nachbereitung Risikomanagement Performancemessung E Erträge und Kosten qualitative Analyse des Ertragspotenzials F Methodik der Studie Struktur des Fragebogens Auswertung der Studie Einteilung der Teilnehmer in Peergroups G Glossar Ihre Ansprechpartner Mehr Alpha statt Beta 5

6 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Abb. 2 Bestand an Retail- und institutionellen Portfolios in Deutschland im Vergleich zu den Teilnehmern der PwC-Studie Entwicklung der AuM (resultierend aus Mittel- und Marktbewegung) Abb. 3 Kundenstruktur gesamt Abb. 4 Researcheinheiten innerhalb der Peergroups Abb. 5 Rückwirkende Auswertungen Abb. 6 Mitarbeiter der Strategieabteilung nach Fondsvolumen Abb. 7 Sind Strategielieferanten und Portfoliomanagement organisatorisch getrennt? Abb. 8 Einsatz von Seed Money Abb. 9 Systeme in der Strategieentwicklung Abb. 10 Rollen in der Portfolioimplementierung Abb. 11 Besteht diskretionärer Entscheidungsspielraum? Abb. 12 Instrumente zur Generierung zusätzlicher Erträge Abb. 13 Funktionsumfang des Portfoliomanagement-Systems Abb. 14 Regulatorische Einflüsse Abb. 15 Wichtigste Kontrahenten Abb. 16 Übertragungswege für die Orderübermittlung Abb. 17 Verarbeitung der Broker SSI Abb. 18 Kennzahlen im Risikomanagement Abb. 19 Systeme zur Messung der Performance und Attribution Abb. 20 Zertifizierungsstandards Abb. 21 Entwicklung der direkten absoluten Einnahmen im Zeitabschnitt von 01/2008 bis 12/ Mehr Alpha statt Beta

7 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Mittel- und Marktentwicklung im Vergleich zum Durchschnitt aller Teilnehmer Gruppeneinteilung nach dem Verhältnis von Retail- zu institutionellen Portfolios Gruppeneinteilung nach der Summe der Assets under Management Tab. 4 Gruppeneinteilung nach Geschäftsmodell Tab. 5 Gruppeneinteilung nach Diversifikationsgrad Mehr Alpha statt Beta 7

8 Zusammenfassung A Zusammenfassung Allgemein Im Allgemeinen reicht die Verantwortlichkeit der Portfoliomanager über mehrere Teilprozesse, was zu einer geringen Arbeitsteilung führt. Regulatorische Anforderungen wie Solvency II und EMIR/CCP werden besonders oft als relevant benannt, andere sind Target2-Securities, FATCA, UCITS IV und V, die Erste Änderungsverordnung der Derivateverordnung und InvMaRisk. Die ersten Häuser sind bereits vor einigen Monaten mit den jeweiligen Vorstudien gestartet. Während beim Thema Solvency II der Handlungsbedarf, der über eine quantitative Datenlieferung hinausgeht, noch abgesteckt werden muss, sollten die Vorarbeiten bezüglich EMIR/CCP umgehend gestartet werden. Die Auswahl von Clearing-Partnern sowie etwaiger Dienstleister für das Collateral Management benötigt ebenso seine Zeit wie der Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur und die Anpassung der Produkte. Die befragten Portfoliomanager übernehmen vom Research bis zum Risikomanagement sehr viele Aufgaben selbst, sodass in vielen Fällen eine personelle Trennung der Teilprozesse im Portfoliomanagement nicht gegeben ist. In Anbetracht der Kernaufgaben eines Portfoliomanagers kann dies kritisch hinterfragt werden. Research Der Informationsfluss vom Research zum Portfoliomanager ist weder systemtechnisch noch organisatorisch durchgängig abgebildet. Die Weitergabe der Informationen und Signale erfolgt diskretionär. Die Auswahl und die Einführung einer Research-Datenbank können den Prozess und die Kommunikation verbessern, Entscheidungen nachvollziehbarer machen und die Ergebnisanalyse ermöglichen. Es sollten Prüfprozesse zur Bewertung des Research-Materials aufgesetzt werden. 8 Mehr Alpha statt Beta

9 Zusammenfassung Strategien und Modelle Die Entwicklung neuer Strategien und Modelle erfolgt zumeist nicht systematisch, was an der fehlenden organisatorischen Abgrenzung zu erkennen ist. Die Schaffung dedizierter Strategieabteilungen verbessert die Voraussetzungen für die Produktentwicklung und kann Skaleneffekte durch Mehrfach nutzung ermöglichen. Alternativ kann geprüft werden, ob der externe Bezug von Strategien dem internen Ausbau der Kapazitäten vorzuziehen ist oder ob man künftig auf ein Outsourcing in diesem Bereich ganz verzichtet. Portfolioimplementierung Die Portfoliomanager haben einen wesentlichen diskretionären Spielraum bei der Implementierung von Strategiesignalen, wodurch Auswertungen bezüglich des Erfolgs von Strategien erschwert werden. Die Portfoliomanagementsysteme sollten stärker mit den vorgelagerten Teil prozessen Research und insbesondere Strategien & Modelle verzahnt werden. Dadurch können Abweichungen zwischen Signalen und Transaktionen in Bezug auf Zeit, eingesetzte Instrumente und Zielgewichtungen transparenter werden. In einigen Fällen sind entsprechende Zusatz module für die eingesetzten Systeme verfügbar, in anderen Fällen können separate Systeme über Schnittstellen angebunden werden. Einige der eingesetzten Systeme verfügen nur über einen eingeschränkten Funktionsumfang für das Portfoliomanagement; in diesen Fällen können Alternativen geprüft werden. Trading Der Automatisierungsgrad des Tradingprozesses ist gering, elektronische Handelsplattformen zur Orderübermittlung werden wenig verwendet. Mögliche Skaleneffekte bleiben ungenutzt. Trotz der allgemein anerkannten Bedeutung werden Tradingdesks nicht als Profitcenter betrieben. Die Verwendung und Anbindung elektronischer Handelsplattformen wird zunehmen und durch EMIR/CCP teilweise auch erzwungen. Es ist zu prüfen, ob außer der operationellen Effizienzsteigerung auch andere Effekte eintreten können, wie zum Beispiel bessere Ausführungspreise, geringere Transaktionskosten und eine bessere regulatorische Abdeckung durch integrierte Best Execution und Marktgerechtheitsprüfung. In einigen Fällen kann die Einführung eines Prozesses zur Pre-Trade- Kostenoptimierung/TCA sinnvoll sein. Das Potenzial in Hinblick auf Spezialisierung und Wertschöpfung des Tradingdesks sollte ausgelotet werden, insbesondere wenn in diesem Bereich bereits Dienstleistungen für Dritte angeboten werden. Mehr Alpha statt Beta 9

10 Zusammenfassung Nachbereitung Der Prozess der Nachbereitung (Post-Trade Matching, Settlement-Instruktionen, Überwachung des Settlements) wird häufig noch immer mit hohem personellen Aufwand auf Basis von Faxbestätigungen realisiert, obwohl dieser Teilprozess ideal zur Nutzung von Skaleneffekten ist. Der Nutzungsgrad marktgängiger Systeme und Konzepte (Matching-Plattformen, SSI-Datenbanken) für Wertpapiere und Derivate ist gering. Nicht zuletzt durch regulatorische Initiativen wie EMIR/CCP und Target2- Securities werden sich die Abläufe und Landschaften im Middleoffice in der nächsten Zeit verändern. Hier ist auf die Einhaltung der etablierten Markt standards zu achten und eine STP-Rate von über 90 % anzupeilen. Die involvierten Organisationseinheiten sind stärker für das Exception Handling zu schulen, und die entsprechende technische Unterstützung für das Monitoring ist bereitzustellen. Risikomanagement Im Risikomanagement wird die Analyse von Extremrisiken und sich verändernder Marktkorrelationen nur in wenigen Fällen durchgeführt. Häufig ist die organisatorische und funktionale Trennung zwischen Portfoliomanagern und Risikomanagern nicht deutlich genug. Nicht selten werden interne und externe Systeme parallel betrieben, eventuell aufgrund funktioneller Lücken. Die Konsolidierung verschiedener paralleler Systeme ist zu prüfen, indem ein marktgängiges System ausgewählt und dessen Funktionsumfang auf das erforderliche Niveau gebracht wird. Dabei stehen nicht nur Vorteile durch Effizienzsteigerung (Stammdaten, IT-Aufwände, Know-how) im Fokus, sondern auch eine Integration des jeweiligen Risikomanagements von Front- und Backoffice. Die Ergebnisse des Risikomanagements werden künftig in geeigneter Form über die aktuellen Standards hinaus zu kommunizieren sein, z. B. in Hinblick auf Solvency II. Insofern sollten die Reporting-Funktionalitäten und deren Modifizierbarkeit stärker beachtet werden. Die Kommentierung von Risikokennzahlen wird deren Berechnung gleichgestellt werden. Die eingesetzten Systeme sollten also die Prozessschritte Kalkulation, Kommentierung und Reporting vereinen, und die entsprechenden Risiko manager müssen dahingehend geschult werden. 10 Mehr Alpha statt Beta

11 Zusammenfassung Performancemessung Auffällig häufig werden Inhouse-Systeme zur Messung der Performance verwendet. Zur Schließung von Lücken bzgl. der Frequenz der Messung (meist nur monatlich), der Performance-Attribution sowie der Einführung von Zertifizierungsstandards werden darüber hinaus weitere externe Systeme (z. T. auch per Outsourcing) genutzt. Die Aufwände für die intern erbrachten Dienstleistungen (Personal, IT, Stamm- und Marktdatenversorgung) werden nur in geringem Maße ausgewertet. In Hinblick auf institutionelle Mandate sollte die Nutzung von Zertifizierungsstandards geprüft werden. Neben der Effizienzsteigerung stehen bei einer Konsolidierung der eingesetzten Systeme bzw. der Entscheidung für Outsourcing folgende Ziele im Vordergrund: tägliche Performance-Berechnung, Performance-Attribution mit allen Assetklassen und Instrumenten sowie flexible Berücksichtigung von Teil portfolios (z. B. nach Strategien, Modellen, Managern). Erträge & Kosten Die Erträge beruhen hauptsächlich auf einer fixen Managementgebühr. Performance abhängige Fees sind wenig verbreitet, was auf entsprechende Kundenanforderungen zurückzuführen ist. Zusätzliche Ertragsquellen werden generell wenig erschlossen. Abgesehen vom Instrument der Wertpapierleihe wird weitgehend auf den Einsatz weiterer Maßnahmen zur Generierung von Zusatzerträgen wie beispielsweise Quellensteuer optimierung, transaktionsbegleitendes Cash-Management, Order Pooling oder spezielle Prämienstrategien verzichtet. Die Transparenz der Kostenstrukturen der Teilprozesse ist kaum ausgeprägt. Es besteht allerdings zumindest ein grober Überblick, wie sich die Kosten auf den Investmentprozess verteilen. Ein höherer erfolgsabhängiger Gebührenanteil bei reduzierter Managementgebühr kann eine sinnvolle Maßnahme darstellen, um eine geringere Anfälligkeit der Ertragsstruktur gegenüber Marktschwankungen zu erzielen und die Vertrauensbildung beim Kunden voranzutreiben. Die Möglichkeiten für zusätzliche Erträge sollten ständig überprüft werden. Im Gegenzug müssen sowohl konzernweite Quersubventionen als auch Sekundär- und Tertiäreffekte hinterfragt werden, wenn sie durch regulatorische Initiativen zur Disposition stehen. Die Einführung einer prozessorientierten Kostenrechnung kann fundierte Entscheidungen für die Entwicklung der Organisationen sowie für oder gegen Insourcing und Outsourcing unterstützen. Mehr Alpha statt Beta 11

12 Einleitung B Einleitung Im Frühjahr 2011 führte PwC eine Portfoliomanagement-Studie unter den führenden Asset Managern in Deutschland durch. Nach unserem Kenntnisstand handelt es sich hierbei um die erste Studie im Hinblick auf das Portfoliomanagement in der deutschen Investmentindustrie, die einen Überblick über die aktuellen Strukturen, Prozesse und Trends gibt. Die vorliegende Untersuchung bildet den Start einer Studienreihe, die voraussichtlich im Jahr 2013 fortgesetzt wird. Das Ziel der Studie ist es, den Status quo in Bezug auf organisatorische, prozessuale und technische Lösungen im Portfoliomanagement aufzuzeigen und mittels benchmark fähiger Kennzahlen einen Vergleich der Marktteilnehmer herzustellen. Darüber hinaus gilt es auch, bestehende Standards und Best-Practice-Ansätze auf dem Markt sowie Herausforderungen für das Portfoliomanagement zu erkennen, die sich aus der Änderung regulatorischer Anforderungen ergeben. Abb. 1 Bestand an Retail- und institutionellen Portfolios in Deutschland im Vergleich zu den Teilnehmern der PwC-Studie Volumen in Mrd. Euro Portfolios gesamt Gesamtmarkt Teilnehmer institutionelle Portfolios Retailportfolios Die Resultate der Untersuchung leiten sich aus den Antworten der teilnehmenden Asset-Management-Gesellschaften ab, die in der Summe ein Volumen von circa 670 Milliarden Euro Assets under Management (AuM) managen. Verglichen mit dem Gesamtmarkt deutscher Asset Manager (Statistik des Bundesverbands Investment und Asset Management e. V. (BVI) mit Stand vom Dezember 2010) stellt das gemanagte Vermögen der Studienteilnehmer einen Anteil von circa 44 % dar. Hierbei ist zu beachten, dass die genannte BVI-Statistik neben deutschen Kapitalanlage gesellschaften auch ausländische Gesellschaften sowie Investmentfonds beinhaltet, die aus regulatorischen oder sonstigen Gründen im Ausland (insbesondere Luxemburg) aufgelegt sind, aber in Deutschland vertrieben werden. Abbildung 1 visualisiert den Marktanteil der Befragten in den Teilsegmenten der institutionellen (60 %) und Retailassets (24 %) und unterstreicht damit den repräsentativen Charakter der Studie. 12 Mehr Alpha statt Beta

13 Allgemeine Merkmale C Allgemeine Merkmale 1 Volumenentwicklung Die Befragung der Studienteilnehmer ergab, dass sich die AuM unter Berücksichtigung sowohl der Mittel- als auch der Marktbewegungen im letzten Jahr sowie über einen Zeitraum von drei bzw. fünf Jahren durchgehend positiv entwickelt haben. Die nachfolgende Grafik zeigt ein Wachstum der AuM von 20,9 % im letzten Jahr, dem jedoch ein verlangsamter Anstieg der Volumina in den vergangenen drei Jahren (kumuliert 9,1 %) vorausging. Als mögliche Ursache hierfür kann die Finanzmarktkrise genannt werden. Abb. 2 Entwicklung der AuM (resultierend aus Mittel- und Marktbewegung) 58,3 % 20,9 % 9,1 % im letzten Jahr in den letzten 3 Jahren in den letzten 5 Jahren Gerade große Gesellschaften im Retailbereich hatten über den Zeitraum der letzten drei bzw. fünf Jahre Mittelabflüsse zu verzeichnen, während kleinere oder mittlere Gesellschaften konstante Zuwächse verbuchen konnten. Im Gegensatz hierzu mussten im Institutional-Bereich vor allem die kleineren Teilnehmer Abflüsse hinnehmen, wobei es aktuell den betroffenen Gesellschaften gelingt, diese Entwicklung fast zu stoppen. Institutionelle Investoren schienen während der Finanzkrise große und im institutionellen Bereich bekannte Anbieter zu bevorzugen. Aufgeteilt auf Retail- und institutionelle Portfolios stellt sich die Mittel- und Marktentwicklung wie folgt dar: Tab. 1 Mittel- und Marktentwicklung im Vergleich zum Durchschnitt aller Teilnehmer Portfolios Retail Institutional letztes Jahr 8,84 % 12,04 % letzten 3 Jahre 12,76 % 21,86 % letzten 5 Jahre 6,08 % 52,23 % Mehr Alpha statt Beta 13

14 Allgemeine Merkmale 2 Kundenstruktur Im Rahmen der Studie wurden folgende Kundengruppen identifiziert: Banken, Versicherungen, Vermögensverwalter, Corporates, Family Offices, Pensionskassen, Versorgungswerke und Stiftungen. Diese Kundentypisierung entspricht der gängigen Marktgruppierung und findet sich bei allen befragten Asset Managern wieder. Abb. 3 Kundenstruktur gesamt Stiftungen 2 % Versorgungswerke 5 % Pensionskassen 13 % Sonstige 5 % Banken 12 % Versicherungen 55 % Family Offices 0 % Corporates 8 % Bei den institutionellen Portfolios können bezogen auf AuM drei Kundengruppen als dominierend angesehen werden: Versicherungen (55 %), Pensionskassen (13 %) und Banken (12 %). Mit einem Anteil von 55 % nimmt die Gruppe der Versicherungen auf diesem Markt eine entscheidende Position ein. Das hat für Kapitalanlagegesellschaften in Deutschland insofern Konsequenzen, als neue regulatorische Anforderungen für diese Kundengruppen (z. B. Solvency II) mittelbar auch für Kapitalgesellschaften von Bedeutung sind. Auffällig ist, dass sich 70 % der Gesellschaften auf eine Kundengruppe (Versicherungen, Banken oder Pensionskassen) konzentrieren und der Anteil dieser Gruppe teilweise bei weit über 50 % liegt. Dies wirft die Frage auf, ob sich diese Gesellschaften bewusst auf die jeweilige Kundengruppe konzentrieren und ihre Produkte entsprechend ausgestalten, um als Spezialist auf dem Markt auftreten zu können. In Erwartung einer weiteren Konsolidierung auf dem europäischen Markt für Asset Management könnte eine klare Fokussierung bei der Marktpositionierung als Chance für den Ausbau der eigenen Marktstellung angesehen werden. 14 Mehr Alpha statt Beta

15 Investmentprozess die sieben Teilprozesse D Investmentprozess die sieben Teilprozesse Analog zum Aufbau des Fragebogens erfolgt auch die Auswertung der Studie auf Basis der sieben Teilprozesse. Diese Differenzierung ermöglicht es, gängige Arbeitsweisen und Abläufe im Asset Management zu erkennen und Anforderungen an den Investmentprozess als Ganzes zu formulieren. Darüber hinaus soll die Trennung der obigen Teilprozesse offenlegen, welche Bedeutung die Branche den einzelnen Prozessschritten beimisst. Ziel ist es, den Status quo darzustellen und Möglichkeiten zur Prozessoptimierung sowie Alternativen zu bestehenden Vorgehensweisen zu skizzieren. 1 Research Research wird im Portfoliomanagement genutzt, um auf der Grundlage von Vergangenheitswerten Trends und Marktbewegungen besser einschätzen zu können. Es stellt eine Variable in der Meinungsbildung des Asset Managers dar und ist den anderen Prozessschritten in der Regel vorangestellt. Für den Peergroup-Vergleich wurde das Merkmal Diversifikation herangezogen. Wer erbringt die Researchleistungen? Im Rahmen dieser Studie ist deutlich geworden, dass Researchleistungen mehrheitlich von den Portfoliomanagern erbracht werden und dedizierte Researchabteilungen lediglich in 50 % der befragten Unternehmen vorhanden sind. Auffallend ist auch, dass die Portfoliomanager selbst dann noch mit Researchtätigkeiten betraut sind, wenn entsprechend spezialisierte Teams eingesetzt werden. In Anbetracht des breiten Aufgabenspektrums eines Portfoliomanagers ist diese Erkenntnis bemerkenswert und wirft die Frage auf, ob seine generelle Einbeziehung in das Research ihn von der Erledigung seiner eigentlichen Aufgaben abhält, oder ob es vielmehr ein unabdingbarer Bestandteil der Arbeit eines Portfoliomanagers ist. Hinsichtlich der optimalen Größe eines dedizierten Researchteams kann keine abschließende Aussage getroffen werden. Es hat sich jedoch gezeigt, dass die relative Anzahl der Mitarbeiter solcher Abteilungen mit steigendem Fondsvolumen abnimmt. So schwankt die Anzahl bei Gesellschaften mit einem Gesamtvolumen von unter 50 Milliarden Euro zwischen 4 und 8, während bei Volumina ab 200 Milliarden Euro durchschnittlich zwölf Mitarbeiter eingesetzt werden. Je diversifizierter eine Gesellschaft ist, desto eher ist auch eine Researchabteilung vorhanden. Diese Feststellung geht mit der Annahme konform, dass Asset Manager mit einem hohen Diversifikationsgrad entsprechende Ressourcen aufbringen müssen und eine effektive, selbstständige Researchabteilung für diese Gruppe unabdingbar ist. Bei eher spezialisierten Gesellschaften scheint die Integration von Portfoliomanagement und Research als vorteilhaft angesehen zu werden. Das gilt auch für den Fall, dass die Portfolios zwar über viele Assetklassen gestreut sind, der Schwerpunkt jedoch auf einer einzigen Anlageklasse liegt. Mehr Alpha statt Beta 15

16 Investmentprozess die sieben Teilprozesse Nichtsdestotrotz sollten auch Asset Manager, die bisher auf eine eigene Researchabteilung verzichtet haben, die Einrichtung einer solchen Einheit prüfen. Ein derartiger Schritt könnte Spezialisierungseffekte und damit Effizienzsteigerungen nach sich ziehen. Eine völlige Abgrenzung beider Bereiche ist sowohl für diversifizierte als auch für spezialisierte Gesellschaften wenig realistisch, da die Research informationen die Basis für die Entscheidungsfindung der Portfoliomanager sind. Trotzdem sollte sichergestellt werden, dass die Tätigkeiten des Portfoliomanagers in diesem Bereich nur eine Ergänzung und nicht die Basis des Prozesses darstellen. Abb. 4 Researcheinheiten innerhalb der Peergroups 1 gesamt 50 % spezialisiert 25 % diversifiziert 100 % diversifiziert mit Schwerpunkt 33 % 1 Vgl. Kapitel G Methodik der Studie. Einsatz von externem Researchmaterial Zusätzlich zum internen Research lassen sich fast alle Asset Manager unentgeltlich Informationen von Brokern zukommen. Die Mehrheit der Studienteilnehmer bezieht darüber hinaus Material von Banken, Ratingagenturen sowie aus speziellen Daten banken. In einigen Häusern wird Material auch direkt bei spezialisierten Research providern nach zuvor vereinbarten Standards eingekauft. Häuser mit einer relativ großen internen Einheit verzichten in der Regel auf einen kostenpflichtigen Bezug. Messung der Qualität und rückwirkende Auswertung Eine hohe Qualität sowohl des internen als auch des externen Researchmaterials wird von den Studienteilnehmern allgemein als wichtig erachtet. Die Mehrheit von ihnen misst die Performance von Modellportfolios und führt Attributionsanalysen durch, um interne Researchergebnisse adäquat beurteilen zu können. In Einzelfällen fließen auch nicht quantifizierbare Aspekte in die Ergebnisanalyse ein. 40 % der Häuser verzichten komplett auf eine Messung oder geben an, Empfehlungen lediglich durchzusehen bzw. die Researchqualität anhand der Gesamt portfolioperformance zu beurteilen. Grundsätzlich darf die Nutzung von Modellportfolios als Best Practice gelten. Abb. 5 Rückwirkende Auswertungen nein 40 % ja 30 % gelegentlich 30 % 16 Mehr Alpha statt Beta

17 Investmentprozess die sieben Teilprozesse Im Hinblick auf extern bezogenes Researchmaterial nennen die befragten Portfoliomanager eine ganze Bandbreite an Qualitätsanforderungen. Besonders Transparenz, Plausibilität, Marktorientierung und die Unabhängigkeit des Researchhauses werden als wesentlich erachtet. Zur Sicherstellung der Qualität werden darüber hinaus interne Analystenrankings geführt oder direkt das Gespräch mit den betroffenen Unternehmen gesucht. Immerhin ein Drittel der Befragten erstellt zusätzlich retrospektive Auswertungen über die Güte des extern bezogenen Materials. Allerdings ist die Gruppe der Häuser, die dies nicht oder nur gelegentlich durchführen, relativ groß. Möglicherweise wird die Wichtigkeit dieses Themas von den Marktteilnehmern unterschiedlich beurteilt. Hinsichtlich der internen Kommunikationswege ergibt sich ein gemischtes Bild: Informationen über aktuelle Researchergebnisse werden schriftlich oder in Meetings kommuniziert; in 30 % der Fälle steht den Portfoliomanagern eine zentrale Research plattform zur Verfügung. Je größer und diversifizierter eine Gesellschaft ist, desto eher ist eine solche Plattform zum Beispiel auch in Form einer Datenbank oder eines Schwarzen Bretts vorhanden. Je kleiner und spezialisierter die Gesellschaften sind, desto eher wird der Informationsaustausch auf die persönliche Ebene und in Richtung mündliche Kommunikation verlagert. In diesem Kontext ist zu hinterfragen, ob dadurch noch ein verlässlicher Informationsfluss vom Research zum Portfolio management gewährleistet ist. 2 Strategien und Modelle Erst die Formulierung klarer Anlagestrategien macht aus innovativen Ideen ein leistungsfähiges Produkt. Modelle unterstützen die Designer solcher Investmentprodukte dabei, die mit der jeweiligen Anlagestrategie verbundenen Performanceziele auch zu erreichen. Doch wer entwickelt eigentlich diese zum Teil hochkomplexen Strategien und setzt sie in Transaktionen um? Mit der folgenden Bestandsanalyse versuchen wir Antworten auf diese Fragen zu geben. Für die Bildung der Peergroups in diesem Teilprozess wurde das Verhältnis zwischen Retail- und institutionellen Portfolios herangezogen. Wer liefert die Strategien? Alle befragten Asset Manager haben Mitarbeiter, die speziell mit der Ausarbeitung von Strategien und Modellen beschäftigt sind. Für diese Studie wurde die Anzahl der auf diesen Teilprozess spezialisierten Analysten den AuM des jeweiligen Hauses gegenübergestellt. Durchschnittlich kommen 4,4 Milliarden Euro Fondsvolumen auf einen Strategielieferanten. Bei den großen Gesellschaften sind es bis zu 9 Milliarden Euro, bei den kleineren zum Teil nur 600 Millionen Euro. Die Anzahl der Mitarbeiter nimmt mit steigenden AuM ab. Mehr Alpha statt Beta 17

18 Investmentprozess die sieben Teilprozesse Abb. 6 Mitarbeiter der Strategieabteilung nach Fondsvolumen Anzahl der Mitarbeiter AuM in Mrd. 1 Log. Regression. Der Peergroup-Vergleich zeigt, dass Asset Manager mit einem vergleichsweise niedrigen institutionellen Anteil weniger Personal für die Strategie- und Produktentwicklung einsetzen als der Durchschnitt aller Befragten. Überdurchschnittlich viele Mitarbeiter sind dagegen bei Gesellschaften tätig, deren institutionelle Mandate 60 bis 85 % des Gesamtportfolios ausmachen. Asset Manager, die fast überhaupt keine Retailprodukte im Angebot haben, liegen in dieser Hinsicht jedoch nur im Mittelfeld. Dieses Resultat entspricht nur teilweise der zu Beginn getroffenen Annahme, dass die Entwicklung von Strategien und Modellen für den institutionellen Bereich von größerer Bedeutung ist als für Retailkunden. Es ist jedoch ersichtlich, dass die Anforderungen an die Strategie je nach Portfolioausrichtung differieren. Bemerkenswert ist, dass Strategielieferanten und Portfoliomanager in der Regel nicht organisatorisch getrennt sind. Lediglich in den größeren Häusern ist das üblicher weise der Fall. Eine Verzahnung von Portfoliomanagement und Strategieeinheit bietet den Vorteil guter Markt- und Instrumentenkenntnisse, die bei der Entwicklung marktnaher und realistischer Strategien nützlich sind. Auf der anderen Seite entfallen Spezialisierungsvorteile in der Modellierung, zum Beispiel im quantitativen Bereich. Abb. 7 Sind Strategielieferanten und Portfoliomanagement organisatorisch getrennt? üblicherweise 22 % nein 78 % 18 Mehr Alpha statt Beta

19 Investmentprozess die sieben Teilprozesse 60 % der befragten Asset Manager beziehen komplette Strategien gelegentlich auch von externen Quellen (z. B. durch Outsourcing). Interessant ist, dass in dieser Gruppe im Durchschnitt mehr Mitarbeiter dediziert an der Entwicklung von Strategien arbeiten als in Häusern, die komplett auf ein Outsourcing verzichten. Es ist anzunehmen, dass hier Kostenfaktoren ausschlaggebend sind bzw. der Wunsch einiger Häuser, die eigene Innovationskraft zu erhöhen. Musterportfolios und Seed Money Musterportfolios, mit denen Transaktionen unter realen Bedingungen simuliert werden, sind bei 60 % der Befragten immer oder zumindest mehrheitlich im Einsatz. 40 % der Teilnehmer geben an, wenigstens gelegentlich auf diese Möglichkeit zurückzugreifen. Abb. 8 Einsatz von Seed Money ja 10 % nein 50 % gelegentlich 40 % Die Möglichkeit, eigenes Geld einzusetzen und damit einen Track Record zu erzielen, wird nur in wenigen Fällen für Musterportfolios genutzt. 50 % der Befragten verzichten hierauf. Damit bleibt die Frage unbeantwortet, wie ein aussagekräftiger Track Record erzielt wird. Möglicherweise wird hier das Geschäfts potenzial nicht ganz ausgeschöpft. In der Peergroup 1 (vgl. Kapitel G: Methodik der Studie ) mit einem relativ hohen Retailanteil verzichten 75 % der Häuser auf den Einsatz von Seed Money. Messung des Erfolgs von Strategien Die Frage nach der Messung des Erfolgs oder Misserfolgs von Strategien beurteilen die befragten Asset Manager unterschiedlich. Am häufigsten werden Performancekennzahlen wie die absolute bzw. relative Rendite, Outperformance zur Benchmark sowie maximaler Drawdown zur Messung herangezogen. Bei den risikobezogenen Kennzahlen nennen die Studien teilnehmer mehrheitlich Volatilität, Value at Risk und Tracking Error. Auch kombinierte Performancerisikokennzahlen wie Sharpe Ratio oder Return on Risk Adjusted Capital sowie unabhängige Ratings (z. B. Morningstar oder Feri Fondsrating) gehen in die Erfolgsmessung mit ein. Die Entscheidung zur Beibehaltung oder Entfernung von Strategien richtet sich hauptsächlich nach den Kriterien der Performance und der Volumenentwicklung der Portfolios. Mehr Alpha statt Beta 19

20 Investmentprozess die sieben Teilprozesse Softwarelösungen Die wichtigsten technischen Systeme, die zur Unterstützung der Themen Strategien und Modelle zum Einsatz kommen, sind BarraOne und Bloomberg. Auch eigene Softwarelösungen und mathematisch bzw. statistische Anwendungen werden genutzt. Bei Inhousesystemen sollte stets der Wartungsaufwand mit in die Kosten- Nutzen-Rechnung einbezogen werden. Abb. 9 Systeme in der Strategieentwicklung Excel 6 % eigenentwickelte Software 11 % Thomson Reuters 8 % Datastream 8 % FactSet 6 % SCD 6 % Andere 1 14 % Bloomberg 19 % Barra 22 % 1 Andere: Mat Lab, Morningstar EnCorr, Ratex, Splus und Trade Signal haben jeweils einen Anteil von 3 %. 3 Portfolioimplementierung Der Teilprozess der Portfolioimplementierung umschreibt die Erstellung ganzheitlicher Portfolios aus Investmentstrategien. Dies beinhaltet unter anderem auch die Ex-ante-Limitprüfung und die Einhaltung von zuvor definierten Risiko kennzahlen. Darüber hinaus wird in diesem Abschnitt die Bedeutung regulatorischer Initiativen untersucht, die nach Einschätzung der befragten Asset Manager in den kommenden zwei Jahren für die Branche relevant sein werden. Für die Zusammenstellung der Vergleichsgruppe in diesem Prozessschritt wurde das Merkmal des Geschäftsmodells verwendet. Wie ist die Portfolioimplementierung organisiert? Bezogen auf die Gesamtzahl aller in den sieben definierten Teilprozessen tätigen Mitarbeiter ist durchschnittlich ein Drittel von ihnen im Bereich der Portfolioimplementierung tätig. Damit ist dieser Bereich personell deutlich überproportional ausgestattet, wobei zum Teil große Abweichungen zwischen den befragten Häusern existieren. 20 Mehr Alpha statt Beta

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