INSIGHTS 20. Batten & Company Marketing & Sales Consultants

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1 INSIGHTS 20 Ein gutes Preis- und Konditionensystem ist Vertriebsstrategie in Zahlen Customer Experience Innovation die Antwort auf disruptive Gefahren in der Finanzdienstleistungsbranche Applied Research mit Smart Data zu besserem Kundenverständnis Baustelle Kundenwandel das Prozessfundament als Basis für Ihren Markterfolg Kundenorientierte Prozessoptimierung wie Händler mit dem COP-Ansatz Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit steigern können Handlungsbedarfe einer Branche im Umbruch Beispiel Energie Batten & Company Marketing & Sales Consultants

2 Batten & Company ist eine der führenden Strategieberatungen für Marketing und Vertrieb. Mit über erfolgreich durchgeführten Projekten für internationale Blue Chip-Kunden ist Batten & Company Marktführer für Beratungsleistungen rund um marktorientierte Unternehmensführung als BBDO Consulting gegründet, haben wir als Tochter der BBDO und Teil des BBDO Netzwerks vollen Zugriff auf die Ressourcen und Kompetenzen eines globalen Netzwerks mit über 290 Büros in 77 Ländern. Wir beraten Unternehmen zu Themen rund um profitables und nachhaltiges Wachstum. Das Leistungsspektrum reicht von der Analyse und Strategieentwicklung bis zum Umsetzungsmanagement. Batten & Company versteht sich als verbindendes Element zwischen Unternehmensstrategie und der Übersetzung in konkrete Marketingprogramme und Maßnahmen. Der Branchenfokus liegt auf Branchen mit hoher Veränderungsdynamik in Marketing und Vertrieb.

3 3 Inhalt 4 Editorial Ein gutes Preis- und Konditionensystem ist Vertriebsstrategie in Zahlen Dr. Nicolas Nasner, Norman Walter Customer Experience Innovation die Antwort auf disruptive Gefahren in der Finanzdienstleistungsbranche Florian Bruckmaier, Jaqueline Sattler Applied Research mit Smart Data zu besserem Kundenverständnis Claudia Masuch, Sebastian Kurczynski, Axel Schmidt Baustelle Kundenwandel das Prozessfundament als Basis für Ihren Markterfolg Daniel Gerdes, Steffen Thiel Kundenorientierte Prozessoptimierung wie Händler mit dem COP-Ansatz Kundenzufrie denheit und Wirtschaftlichkeit steigern können Tobias Göbbel, Ferdinand Mitschke Handlungsbedarfe einer Branche im Umbruch Beispiel Energie Björn Sander, Alexandra Drissner 72 Autorenverzeichnis 76 Impressum

4 4 Editorial In der 20. INSIGHTS-Ausgabe von Batten & Company werden folgende Themen behandelt: 1. Preis- und Konditionensystem als Vertriebsstrategie 2. Customer Experience Innovation 3. Applied Research mit Smart Data zu besserem Kundenverständnis 4. Markt- und kundenorientierte Prozessoptimierung 5. Kundenorientierte Prozessoptimierung im Handel 6. Handlungsbedarfe einer Branche im Umbruch Beispiel Energie Der erste Beitrag Ein gutes Preis- und Konditionensystem ist Vertriebsstrategie in Zahlen widmet sich dem sensibelsten Hebel zur Profitverbesserung dem Pricing. Wie funktioniert erfolgreiches Pricing im B2B-Bereich? Welche Preispotenziale liegen derzeit noch ungenutzt auf der Straße? Das Stichwort Pay for Performance für ein strategisch ausgerichtetes Preis- und Konditionensystem ist dazu in vieler Munde. Auf den folgenden Seiten soll eine bewährte Vorgehensweise aufgezeigt werden, wie Sie Ihr Pricing selbst in sehr wettbewerbsintensiven Märkten nachhaltig optimieren können. Die Welt der Finanzdienstleister und Versicherer ist mit einem elementaren Wandel konfrontiert. Branchen grenzen verschwimmen, Technologieriesen wie Google und kleine Start-up-Unternehmen drängen auf den Markt und machen mit disruptiven Innovationen den alteingesessenen Geldhäusern und Versicherungsgesellschaften Konkurrenz. Neue digitale Touchpoints entstehen, und der Kunde 2.0 ist zunehmend informierter, anspruchsvoller und ungeduldiger. Spätestens jetzt ist es daher an der Zeit für Banken und Versicherungen, ihre Hausaufgaben zu machen und auf die disruptiven Gefahren zu antworten. Der Artikel Customer Experience Innovation die Antwort auf disruptive Gefahren in der Finanzdienstleistungsbranche zeigt wie das gelingen kann; indem Finanzdienstleister Kunden in den Fokus stellen und ihnen einen echten Mehrwert schaffen. Der dritte Beitrag stellt ein von Batten & Company entwickeltes onlinebasiertes Messsystem vor, dass als dynamisches, voll automatisierte Steuerungs-Cockpit den Stakeholdern auf allen Unternehmensebenen von der Geschäftsleitung bis zur operativen Geschäftseinheit in unterschiedlichen Detaillierungsgraden Aufschluss über die Wahrnehmung der Unternehmensleistung an allen für Kunden relevanten Kontaktpunkten gibt. Das modulare Baukastensystem umfasst dabei neben einem Modul zur Abfrage klassischer Kundenzufriedenheitsdaten auch Komponenten, die sich mit Kundenverhalten und -einstellungen auseinandersetzen.

5 5 Der Markterfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von der konsequenten Berücksichtigung der relevanten Kundenanforderungen und einer entsprechenden Harmonisierung der Geschäftsprozesse ab. Auf operativer Ebene lautet die Zauberformel hierfür: Markttrends müssen rechtzeitig erkannt, sich verändernde Kundenanforderungen darauf basierend schnell identifiziert, gute Ideen daraus abgeleitet und alles zusammen dann in maßgeschneiderte Prozesse überführt werden. Batten & Company hat in diesem Zusammenhang den Ansatz einer markt- und kundenorientierte Prozessoptimierung entwickelt und zeigt dabei in diesem Artikel auf, welche Kernelemente zu berücksichtigen sind und welchen Mehrwert die kundenorientierte Prozessoptimierung liefert. Bei dem Ansatz Kundenorientierte Prozessoptimierung im Handel geht es darum, die Flächenleistung im Handel durch konsequente Kundenorientierung der Filialen zu steigern. Mit dem ganzheitlichen Vorgehen in Form des COP-Ansatzes werden nicht wertschöpfenden Tätigkeiten des Filialpersonals reduziert, um mehr Zeit für Kunden zu schaffen und dadurch Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit des Händlers zu steigern. Am Beispiel der Energiebranche zeigt sich die Erosionsgefahr von Geschäftsmodellen aber auch die Chance, durch einen konsequenten und professionellen Turnaround in der Marktbearbeitung gegenzusteuern. Die Vertrauenskrise der Branche ist größtenteils selbst verschuldet. Zu lange haben sich ihre Player unter der Käseglocke des geschützten Marktes komfortabel eingerichtet und versäumt, ihre Geschäftsmodelle für die Zukunft zu rüsten. Konfrontiert mit freien Marktkräften, Wettbewerb und mündigen Verbrauchern wirken sie heillos überfordert. Dabei bietet sich gerade für die Heimspieler der Branche die große Chance, verunsicherten Verbrauchern kompetente Orientierung zu geben, sie in ihren Bedürfnissen zu verstehen und mit Leistungen, Innovationen und vertrieblichen Maßnahmen gezielt anzusprechen. Der Artikel zeigt, wie sich die ruinöse Abwärtsspirale aus Kompetenzverlust, Austauschbarkeit und Preiskämpfen stoppen lässt. Wir hoffen, Ihnen auch mit diesem 20. INSIGHTS-Band Impulse und Anregungen für ihre Arbeit geben zu können und laden Sie wie immer herzlich zum Dialog mit uns ein. Ihr Udo Klein-Bölting Managing Partner & CEO

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7 Dr. Nicolas Nasner, Norman Walter Ein gutes Preis- und Konditionensystem ist Vertriebsstrategie in Zahlen

8 8 INSIGHTS 20 Oft klaffen Strategie und gelebtes Pricing auseinander Es ist fast egal, in welche Branche man blickt: Pricing und dessen Optimierung ist in den letzten Jahren zum Top-Thema im Vertrieb aufgestiegen. Im B2B-Vertrieb stehen hierbei Fragen im Vordergrund wie: Welche Preispotenziale stecken noch in unserem Produktportfolio, und wie können wir sie beim Kunden realisieren? Wie sollen wir künftig internationales Pricing betreiben? Wie können wir aus dem aktuellen Konditionendschungel wieder ein leistungsorientiertes System machen? Immer mehr Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihr Preis- und Konditionensystem für die Zukunft grundlegend neu auszurichten. Dabei ist es keine neue Erkenntnis, dass der Preis den stärksten Hebel zur Verbesserung der eigenen Profitabilität darstellt: Bereits eine durchgesetzte Netto-Netto-Preiserhöhung von 1 % führt im Durchschnitt zu einer Profitsteigerung von 11 %. Zum Vergleich: Eine ebenfalls 1 %ige Erhöhung der Absatzmenge oder Reduzierung der Fixkosten führen nur zu einer durchschnittlichen Profitsteigerung von 4 bzw. 3 %. Was macht es aber so schwierig, ein zukunftsfähiges Preis- und Konditionensystem aufzubauen? Ein wesentlicher Punkt, an dem es häufig mangelt, ist der Strategiebezug. Zukunftsorientiertes Pricing setzt auf der Vertriebsstrategie auf. Erst wenn die Ziele der nächsten Jahre klar definiert sind, können daraus zielkonforme Preise und leistungsbezogene Konditionen entsprechend dem Pay for Performance - Prinzip abgeleitet werden. Vielfach klaffen aber Strategie und gelebtes Pricing deutlich auseinander. Zum einen sind die marktorientierten Ziele nicht klar genug definiert, zum anderen sind insbesondere die Kundenkonditionen eher historisch gewachsen als strategisch ausgerichtet. Die Folge: Das Pricing hängt in der Luft und erfolgt größtenteils nach kurzfristigen Opportunitäten statt nach einem strategischen Plan. In zunehmend enger werdenden Märkten entwickelt sich das zu einem strategischen Wettbewerbsnachteil. Konsequenzen gewachsener Pricing-Systeme Gewachsene Preis- und Konditionensysteme haben drei zentrale Negativfolgen: 1. Vorhandene Profitpotenziale im Produkt-Pricing werden nicht realisiert Auf Produktebene werden die bestehenden Preispotenziale zu wenig ausgeschöpft, das eigene Portfolio wird preislich kaum systematisch gesteuert. Bei einer detaillierten Analyse des Produktportfolios zeigt sich hier branchenübergreifend immer wieder das Bild, dass die Produktpreise zu stark an Wettbewerbspreisen und zu wenig an den eigenen Stärken ausgerichtet sind. Als Instrument dazu bietet sich die Produkt-Pricing-Matrix an, in der die erwirtschaftete Profitabilität je Produkt und die jeweilige Marktstellung einander gegenübergestellt werden.

9 PREIS- UND KONDITIONENSYSTEM IST VERTRIEBSSTRATEGIE 9 Praxisbeispiel einer Produkt-Pricing-Matrix Leicht austauschbar Marktstellung Schwer austauschbar Potenzialsortiment Produkt A B E D C Standardsortiment Premiumsortiment Kreisgröße = Umsatz Ergänzungsortiment Profitziel nicht erreicht Profit Profitziel erreicht Abbildung 1: Praxisbeispiel einer Produkt-Pricing-Matrix In Abbildung 1 ist zu erkennen, dass die Produkte A und B trotz starker Marktstellung nur einen unterdurchschnittlichen Profit erwirtschaften ein gewichtiges Indiz für nicht ausgeschöpftes Preispotenzial. Im konträren Feld der Matrix, das heißt im sogenannten Ergänzungssortiment, lauert eine ganz andere Gefahr: Hier sind die Produkte zwar überdurchschnittlich profitabel, sie weisen aber auch eine schwache Marktstellung auf der Profit ist also vergleichsweise leicht angreifbar. Dass einige Unternehmen in ihren Vertriebsstruk turen mit kundenindividuellen Listenpreisen arbeiten, kommt hier noch erschwerend hinzu. Diese im Regelfall stark heterogene Preisstruktur für eine vergleichbare Leistung bzw. ein vergleichbares Produkt erhöht das Risiko unrealisierter Preispotenziale durch eine unzureichende Steuerung enorm. In dem Fall einer Price Off -Attacke durch Wettbewerber sind solche Unternehmen kaum in der Lage, strategisch und profitoptimal zu reagieren. Als Folge befinden sich diese Unternehmen schnell mitten in einem ruinösen Preissog nach unten. 2. Internationale Preispositionierung bremst den Ausbau der Marktanteile Ein typisches Bild: Die Preise eines Herstellers von Premiumprodukten berücksichtigen die regional unterschiedlichen Erwartungen zu wenig. Die Preis-Leistungs-Wahrnehmungen und Premiumerwartungen der Kunden unterscheiden sich in der Regel gravierend, abhängig davon, ob die Unternehmen ihre Produkte beispielsweise in Deutschland, Rumänien, Russland oder China verkaufen wollen. Viele Unternehmen haben aus diesem Grund die Preisfestsetzung der jeweiligen Landesgesellschaft überlassen. Die dezentrale Vorgehensweise,

10 10 INSIGHTS 20 gepaart mit mangelnder internationaler Abstimmung, führte aber in den letzten Jahren zu immer drängenderen Problemen: So sind beispielsweise in vielen Branchen Cross-Border-Geschäfte zwischen Kunden deutlich angestiegen, um regional unterschiedliche Preisniveaus für identische Produkte auszunutzen. Weiterhin stehen Unternehmen vielfach vor größeren internen Herausforderungen, wenn internationale Kunden auf einen global einheitlichen Preis pochen. 3. Das Konditionensystem ist zum kaum steuerbaren Dschungel geworden Nach unseren Erfahrungen sind das über Jahre gewachsene und ausgeuferte Konditionensystem und damit einhergehend die mangelnde Durchsetzung von Zielpreisen auf Netto-Netto-Ebene das größte Problem. Im Laufe der Zeit wurde die eigentliche Funktion der Konditionen, einen monetären Anreiz für eine gewünschte Kundenleistung zu liefern, immer weiter verwässert. In Verhandlungen wurden Konditionszahlungen festgeschrieben, ohne diesen die spezifische Gegenleistung genau gegenüberzustellen. In vertrieblich schwierigen Jahren wurden zudem Preiserhöhungen durch zusätzliche Konditionierungen teilweise oder gänzlich ausgeglichen oder sogar neue Konditionsarten eingeführt. Im Ergebnis haben sich von Jahr zu Jahr Konditionen immer weiter aufgetürmt, die Listenpreise sind zu Mondpreisen degeneriert. Der Verwal tungsund Abrechnungsaufwand des Konditionendschungels ist immens; gleichzeitig schmelzen die Kundenerträge je Mengeneinheit mit jeder Verhandlungsrunde. Auch erfolgreiche Markenproduzenten erwirtschaften ihre Profitsteigerung meist über Mengenzuwächse und viel zu selten über eine Wertsteigerung je verkauftes Produkt. Hinzu kommen nicht zu unterschätzende Zukunftsrisiken von derart gewachsenen Systemen. So werden Konditionsspreizungen zwischen Kunden mehr und mehr im Markt transparent, Konditionenabgleiche zwischen Kunden führen zum Teil zu erheblichen Nachforderungen, die eins zu eins ergebniswirksam werden. Aus diesen Gründen stellen sich immer mehr Unternehmen die Frage: Wie generieren wir aus dem bestehenden System, das eher die Kunden größe und deren Verhandlungsmacht der vergangenen Jahre widerspiegelt, ein klares Pay for Performance -System für ein werthaltiges Wachstum? Wie Vertriebsstrategie und Pay for Performance zusammenhängen Der Zusammenhang von Vertriebsstrategie und Pay for Performance -Konditionen ist in Abbildung 2 dargestellt. Er besteht aus vier logisch aufeinander aufbauenden Schritten. Voraussetzung dafür ist eine klar ausgestaltete und dokumentierte Vertriebsstrategie. Nur wenn die Vertriebsziele der nächsten Jahre entsprechend aufbereitet sind, kann darauf aufbauend ein Preisund Konditionensystem konstruiert werden, das hilft, diese Ziele zu erreichen. Aus der Vertriebsstrategie wird im ersten Schritt die Pricing-Strategie abgeleitet. Dort sind die Fragen zu beantworten, welche Preislagen mit welchen Produkten besetzt werden und wie die internationale Preispositionierung erfolgt. Zudem beinhaltet die Pricing-Strategie einen Plan, wie die Preise je Channel auf Netto-Netto-Basis entwickelt werden sollen. Im zweiten Schritt lassen sich aus der Vertriebsund Pricing-Strategie die Werttreiber in den Ge-

11 PREIS- UND KONDITIONENSYSTEM IST VERTRIEBSSTRATEGIE 11 Von der Vertriebsstrategie zu Pay for Performance -Konditionen Vertriebsstrategie 1 Ableitung Pricing-Strategie 2 Identifikation Werttreiber 3 Definition Kundenleistung 4 Definition KPIs Preis-/Konditionensystem Abbildung 2: Von der Vertriebsstrategie zu Pay for Performance -Konditionen schäftsbeziehungen mit den kaufenden Kunden ableiten. Hierbei werden Fragen beantwortet wie: Was treibt das Geschäft erfolgreich an? Wie kann gemeinsam mit dem Kunden zusätzlicher Wert geschaffen werden? Typische Werttreiber sind zum einen vermarktungsorientierte Erfolgskriterien wie beispielsweise die Verfügbarkeit und Präsentation des Produkts beim Kunden oder die Produktberatung. Zum anderen sind Werttreiber auch Effizienzkriterien wie zum Beispiel das Auftragsvolumen oder das Teilen wichtiger Absatz- und Category-Daten. Im dritten Schritt werden diese Werttreiber detailliert und in konkrete Kundenleistungen übertragen. Die Kernfrage hierbei ist immer: Was kann unser Kunde leisten, um die Werttreiber positiv zu beeinflussen? Die neuen Konditionsarten adressieren genau diese strategischen Kundenleistungen. Damit ist der Link geschaffen, auf welche Weise der Kunde helfen kann, die eigenen strategischen Ziele der nächsten Jahre zu erreichen. Diese Leistungen sind es wert, durch einen angemessenen konditionellen Anreiz honoriert zu werden. Im letzten Schritt muss sichergestellt werden, dass die Kundenleistung auch objektiv messbar ist. Es müssen sich also KPIs 1 finden lassen, um die Kundenleistung zu operationalisieren. Nur Leistungen, die messbar sind, eignen sich für eine Berücksichtigung im Pay for Performance -System. Mithilfe der KPIs werden die spezifischen Anforderungen, Leistungsstufen und Vergütungssätze der jeweiligen Konditionenart definiert und anschließend in einem Manual dokumentiert. 1 KPIs: Key Performance Indicators

12 12 INSIGHTS 20 Was ein strategisches Pay for Perfor mance -System bringt Pricing-Projekte sind für unsere Kunden sehr lukrative Projekte. Das ergibt sich schon aus der eingangs beschriebenen Sensibilität des Pricing- Hebels in Bezug auf die Unternehmensprofitabilität. Im Durchschnitt unserer Projekte realisierten unsere Kunden eine Profitsteigerung je Mengeneinheit von 12 % innerhalb von zwei Jahren nach Projektabschluss. Dieser Gesamteffekt setzt sich zusammen aus einer konsequenteren Ausschöpfung vorhandener Preissteigerungspotenziale und einem transparenten, werttreibenden Pay for Performance -Konditionensystem. Letzteres minimiert Ertragsrisiken aus nicht begründbaren Konditionsspreizungen und incentiviert wertsteigerndes Kundenverhalten. Hinzu kommen Wachstumseffekte durch verbesserte Vermarktungsanreize der Kunden, die durchschnittlich 6 % des Umsatzes ausmachten. Das führte dazu, dass sich unsere Projekte bereits nach weniger als einem Jahr refinanziert haben. Im jeweiligen Projekt sind durchschnittliche Erfahrungswerte aber nicht zuverlässig genug. Aus diesem Grund erstellen wir nach der Konzepterarbeitung einen detaillierten Businessplan der Pricing-Umstellung für die nächsten sechs bis acht Jahre, inklusive aller gegebenenfalls eintretenden Kundenrisiken. Dabei gilt eine Grundregel: Je stärker die Marktbedeutung der Produkte, desto größer ist der zu realisierende Positiveffekt und desto kleiner fallen die Risiken aus. Neben den quantitativen Effekten sind auch zwei qualitative Punkte nicht zu vernachlässigen: zum einen die umfassende Sensibilisierung der Vertriebsmitarbeiter für Pricing. Es wird das Verständnis geschärft, dass auch optisch geringe Preiszugeständnisse einen deutlichen Profitabilitätseffekt mit sich bringen können. Zudem wird im neuen Konditionensystem die Vertriebsstrategie operationalisiert und damit klar aufgezeigt, welche Schwerpunkte in den Kundenverhandlungen zu legen sind. Zum anderen steigt durch die (wieder-)gewonnene Struktur und Transparenz des Preis- und Konditionensystems die aktive Kontroll- und Steuerbarkeit. Entwicklungen von Konditionen und von Netto-Netto-Preisen sind gesicherter prognostizierbar Überraschungen zum Jahresende werden weitestgehend ausgeschlossen. Über Adjustierungen der Incentive-Hebel lassen sich zudem im Zeitablauf strategische Ziele und deren Erreichung nachsteuern (s. Abb. 3). Übersicht über die Effekte einer Pay for Performance -Umstellung Quantitativ Qualitativ Profitabilität + 12 % Wachstumseffekte + 6 % Steuerungsfunktion Operationalisierung der Vertriebsstrategie Struktur & Transparenz Abbildung 3: Übersicht über die Effekte einer Pay for Performance -Umstellung

13 PREIS- UND KONDITIONENSYSTEM IST VERTRIEBSSTRATEGIE 13 Der Weg zum neuen Pricing: 18 bewährte Module Insgesamt haben sich 18 Module auf dem Weg zur Umsetzung eines strategischen Pay for Performance -Systems bewährt, die in der Projektlandkarte in Abbildung 4 dargestellt sind. Sie gliedern sich in die vier Projektphasen IST-Analyse, Konzeption, Kundensimulation und Umsetzungsvorbereitung. Erfahrungsgemäß sind die erste und die letzte Phase die erfolgskritischsten: Zu Projektbeginn sind mit einer fundierten Analyse die umsetzbaren Profitpotenziale zu identifizieren, und darauf aufbauend ist eine tragfähige Pricing-Strategie zu erarbeiten. In der letzten Phase gilt es, die berühmten PS des neu erarbeiteten Konzepts auf die Straße zu bringen. Das zentrale Element dabei ist, den Vertrieb argumentativ so vorzubereiten und zu trainieren, dass er das neue System in den Kundenverhandlungen gewinnbringend umsetzt. Das ist keineswegs trivial geschulte Einkäufer testen die Ernsthaftigkeit der Systemumstellung und mögliche Sollbruchstellen sehr genau und versuchen, die Situation zu ihren Gunsten auszunutzen. Somit bringt das beste Neukonzept nichts, wenn die Kundenverantwortlichen nicht zu 100 % auf die Situation vorbereitet sind. Der Grundstein für den Umsetzungserfolg wird allerdings bereits in den Phasen davor, in der Konzeption und in der häufig unterschätzten Kunden simulation, gelegt. Die Simulationsrechnung kalkuliert je Kunde, wie er sich preislich und konditionell gestellt hätte, wenn bereits in diesem Jahr das Neusystem eingeführt worden wäre, und vergleicht die Ergebnisse mit dem Status quo des bestehenden Systems. Dadurch lassen sich Gewinner und Verlierer der Umstellung identifizieren und konkrete Entwicklungspfade für den jeweiligen Projektlandkarte Pay for Performance IST-Analyse Pricing & Konditionen Konzeption Pay for Performance Kundensimulation Umsetzungsvorbereitung 1 Pricing Research 6 Key Business Driver Bewertung 10 Simulationstool 14 Interne Kommunikation 2 Stärken-/ Schwächen- Profil 7 Wertbeitragsmessung der Performances 11 Kundenentwicklungspfade 15 Externe Kommunikation 3 Margenanalyse 8 Konditionen Konfiguration 12 Reaktionsplan 16 Vertriebstraining 4 Produkt- Pricing- Matrix 9 Business Case Neusystem 13 Pretesting 17 System- & Prozessoptimierung 5 Pricing Strategie 18 Konditionencontrolling Abbildung 4: Projektlandkarte Pay for Performance

14 14 INSIGHTS 20 Kunden aufzeigen. Diese Pfade der Leistungs- und damit Konditionsentwicklung dienen als wichtige Bausteine für die Vorbereitung der Kunden gespräche. Der Einsatz der einzelnen Module ist vor Projektbeginn stets je nach spezifischer Ausgangssituation festzulegen. Häufig ist nur eine Auswahl der 18 Module relevant. Da sie in sich autark funktionieren, können einzelne Module an- oder ausgeschaltet werden. Die Projektlandkarte bietet dabei eine gute Orientierungshilfe und optimale Unterstützung, um den Projektumfang genau festzulegen. Aus internationaler Perspektive betrachtet, hat es sich bewährt, gleich geartete Länder zu Re gio nen zu clustern und dann die Umstellung je Region Schritt für Schritt zu realisieren. Die Umsetzungen aus den vorherigen Schritten dienen dabei jeweils als Blueprint für die aktuelle Ländergruppe, das Vorgehen bietet aber die Flexibilität, Feinanpassungen aus den gesammelten Erfahrungen umzusetzen. Ausblick: vom Pay for Performance zum Joint Business Planning Die beschriebene Grundidee des strategisch abgeleiteten Pay for Performance funktioniert in praktisch jeder B2B-Branche. Vorausgesetzt, die entsprechenden Produkte sind stark genug, die Pricing-Umstellung auch gegen mögliche Widerstände von Kunden, die alten konditionellen Besitzstand aufgeben müssen, durchzusetzen. Es bietet sich daher an, solche Initiativen aus der Position der Stärke heraus durchzuführen, statt zu warten, bis der Profitdruck für alle offensichtlich geworden ist. Gerade in sich weiter verschärfenden globalen Märkten wird es immer entscheidender für den nachhaltigen Erfolg, ein strategisches, vom Kunden als fair empfundenes Pricing-System etabliert zu haben. Die Vorreiter in einer Branche nutzen es verstärkt als Wettbewerbsvorteil, der von den Konkurrenten erst mühsam egalisiert werden muss. Dabei ist für viele Vorreiter das Pay for Performance -System nicht das endgültige Ziel, sondern vielmehr eine zentrale Stufe zum Joint Business Planning mit dem Kunden. In diesem Szenario wird nicht mehr über Konditionssätze und Leistungssteigerungen gefeilscht, sondern es werden verhandelte Vergütungshöhen eingefroren zugunsten der gemeinsamen Perspektive mit dem Kunden: Wie können wir das gesamthafte Geschäft bis zum Endkunden bzw. Konsumenten noch ertragreicher gestalten? Die gemeinsame Wertschöpfung löst also den Verhandlungspoker im Modus des Gegeneinanders ab. Für die allermeisten Hersteller, insbesondere in Deutschland, ist das noch eine ferne, aber erstrebenswerte Vision.

15 PREIS- UND KONDITIONENSYSTEM IST VERTRIEBSSTRATEGIE 15

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17 Florian Bruckmaier, Jaqueline Sattler Customer Experience Innovation die Antwort auf disruptive Gefahren in der Finanzdienstleistungsbranche

18 18 INSIGHTS 20 Die Welt der Finanzdienstleister und Versicherer ist mit einem elementaren Wandel konfrontiert. Branchengrenzen verschwimmen, Technologieriesen wie Google und kleine Start-up-Unternehmen drängen auf den Markt und machen mit disruptiven Innovationen den alteingesessenen Geldhäusern und Versicherungsgesellschaften Konkurrenz. Neue digitale Touch-points entstehen, und der Kunde 2.0 ist zunehmend informierter, anspruchsvoller und ungeduldiger. Spätestens jetzt ist es daher an der Zeit für Banken und Versicherungen, ihre Hausaufgaben zu machen und auf die disruptiven Gefahren zu antworten. Mit Innovationen, die den Kunden in den Fokus stellen und ihnen einen echten Mehrwert schaffen, kann dies gelingen. Wandel: keine Fragen von Branchen, sondern von Zielgruppen! Die Zeiten ändern sich. Innovative Produkte, neuartige Geschäftsmodelle und veränderte Kundenbedürfnisse prägen die Märkte, brechen vorhandene Strukturen auf und verändern die Lebenswelten der Kunden. Die Digitalisierung ist angekommen: Bankgeschäfte werden online erledigt, Produktpreise über Barcode-Scanner auf dem Smartphone direkt am Point of Sale verglichen und Mobilfunk- oder Versicherungsverträge über die Homepage der jeweiligen Anbieter abgeschlossen. Unternehmen wie Amazon und Apple sind beispielhaft dafür, wie man mit umfangreichen Produktbewertungen, mit einer konsequenten Ausrichtung der Services an Kundenerwartungen, kostenlosem und reibungslosem Versand, Empfehlungssystemen und einfachen und schnellen Bestellvorgängen den Geschmack der Kunden trifft und für positive Erlebnisse und zufriedene Kunden sorgt. Die Erwartungen der Konsumenten sind gestiegen. Der Kunde emanzipiert sich. Diesen neuen Ansprüchen gerecht zu werden, d. h. die Erwartungen der Kunden zu übertreffen und gleichzeitig auf die nachhaltigen Veränderungen in den Märkten nicht nur zu reagieren, sondern eigene Innovationen mit Kundennutzen mit zu schaffen, wird immer mehr zur Voraussetzung, um als Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Management positiver Leistungserlebnisse Customer Experience Management wird vor diesem Hintergrund für viele Unternehmen zur wichtigsten Hausaufgabe. Dass sich das auszahlt, zeigen Vorreiter in Sachen Customer Experience, unter ihnen auch Amazon oder Priceline, durch hohe Umsatzsteigerungen, angetrieben durch zusätzliche Absätze, eine geringere Churn-Rate oder die Akquisition von Neukunden durch positives

19 CUSTOMER EXPERIENCE INNOVATION 19 Entwicklung kumulierter Gesamtertrag ( ) Customer Experience Leader + 46,3 % S&P 500 Index 1,3 % Customer Experience Laggard 22,5 % + 69 % Gesamtertrag (Leaders vs. Laggards) Quelle: Forrester and Watermark Consulting, Zeitraum 2007 bis 2011; Leaders and Laggards ausgewählt anhand ihres CxPi Index. CxPi Index based on N=4,564 consumers about their interactions with companies, gauging the usefulness, usability, and enjoyability of those experiences. Abbildung 1: Entwicklung kumulierter Gesamtertrag ( ) Word of Mouth. 1 Auch beim Gesamtertrag liegen die Customer Experience-Pioniere ca. 69 % vor ihren Konkurrenten (s. Abb. 1). 2 Innovative Funktionen und Produkte, ob bei Apple, Amazon oder Google, setzen neue Maßstäbe, die keine Branchengrenzen kennen und Erwartungen steigern irreversibel. Verantwortliche müssen sich mit den Auswirkungen auf das Informations-, Interaktions- und Kaufverhalten ihrer Zielgruppen auseinandersetzen. Finanzdienstleister unter Druck Auch die Banken- und Versicherungsbranche be kommt diesen Druck immer deutlicher zu spüren. Wo man vor einigen Jahren noch mit relativ beständigen Strukturen, loyalen Kunden und bekannten Markt-Playern konfrontiert war, zeichnet sich ein deutlicher Wandel ab. Der heutige Kunde ist unabhängiger, informierter, dialoginteressiert, aber auch preissensitiver. 3 Zudem zeigt sich der heutige Kunde deutlich wechsel bereiter, was Banken und Versicherungen betrifft, als noch vor wenigen Jahren. 4 Finanzdienstleister sind also stärker denn je gezwungen, umzudenken, um sich gegen die zahlreichen Neuerungen in ihrer Branche zu behaupten und ihre Kunden nicht zu verlieren. Viele Banken und Versicherungen sind allerdings noch sehr zögerlich, wenn es darum geht, ihre Wertschöpfungskette konsequent zu digitalisieren, während andere sich der Dringlichkeit kundenzentrierter Innovationen bereits bewusst sind und versuchen, sich entsprechend in der Branche zu positionieren. Online-Direktbanken machen es den Filialbanken vor, wie man erfolgreich das veränderte Kundenverhalten im Wettbewerb nutzt. Die stark ansteigende Entwicklungen von 1 Temkin, B. (2009): Customer Experience Boosts Revenue. 2 Forrester and Watermark Consulting, Zeitraum 2007 bis Studie (2014) von Accenture und dem Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen. 4 Moments of Truth-Studie, Batten & Company (2013).

20 20 INSIGHTS 20 Trend zu Online-Banking in Deutschland Anteil Online-Banking-Nutzer in Prozent Anzahl Direktbankkunden in Millionen + 15 % * * Quelle: Comdirect *Prognose Abbildung 2: Trend zu Online-Banking in Deutschland Online-Banking-Nutzern und Direktbankkunden zeigen eindrücklich, wie rasch die Direktbanken Marktanteile gewinnen (s. Abb. 2). Es gilt aber bereits auch für die Direktbanken, sich die Frage zu stellen, inwieweit sie gewappnet sind gegen die neuen Game Changern, die mit noch höherem Innovationsgrad Kunden anziehen. Marktneulinge mit disruptiven Innovationen stellen eine Bedrohung auch für Banken und Versicherungen dar. Gefahr durch Game Changer Was, wenn Google eine Bank aufmacht? Diese Frage stellte das manager magazin Ende letzten Jahres stellvertretend für die Finanzdienstleistungsbranche. 5 Weltweit machen aktuell rund Start-ups den Geldhäusern Konkurrenz. 6 Das Phänomen der disruptiven Innovation beschäftigt die Finanzdienstleistungsbranche. Disruptive Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf bestehende Geschäftsmodelle zerstörerische Wirkung haben, da sie in der Regel technologisch getrieben bestehende Produkte und Services nicht nur ergänzen, sondern vollkommen verdrängen. Disruptive Innovationen sind meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders aufgrund ihres zunächst kleinen Volumens/Kundensegments, uninteressant Handelsblatt, Wikipedia.