Neue Wege Gleiche Chancen:

Transkript

1 Prof. Dr. Carsten Wippermann Neue Wege Gleiche Chancen: Gleichstellung im Lebenslauf Frauen in Führungspositionen Zentrale Immobilien Ausschuss e.v. (ZIA) Berlin, 01. März 2016

2 I Rollenbilder Erwerbstätigkeit vor und nach der Familiengründung II Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen III Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung VI Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

3 I Rollenbilder Erwerbstätigkeit vor und nach der Familiengründung II Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen III Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung VI Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

4 Erwerbstätigkeit vor und nach der Familiengründung Generation 18 bis 35 Jahre

5 Vollzeit-Erwerbstätigkeit junger Frauen und Männer (noch) ohne Kinder und nach der Familiengründung 100 Generation 18 bis 35 Jahre % ohne Kinder mit Kindern unter 18 J. im HH ohne Kinder mit Kindern unter 18 J. im HH Frauen Männer ab 18 Jahren, die nicht mehr in Ausbildung und noch nicht in Rente

6 Tatsächliche wöchentliche Erwerbsarbeitszeit nach Kinderzahl Stunden/Woche Durchschnittliche Stunden / Woche 40 35,5 5,0 Stunden 40,5 42,3 41,5 40,8 15,7 Stunden 29,3 25,7 25, Kein Kind im HH 1 Kind im HH Frauen 2 Kinder im HH 3 und mehr Kinder im HH Kein Kind im HH 1 Kind im HH Männer 2 Kinder im HH 3 und mehr Kinder im HH Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis = Erwerbstätige Frauen und Männer DELTA-Institut

7 Tatsächliche wöchentliche Erwerbsarbeitszeit nach Alter des jüngsten Kindes Stunden/Woche Durchschnittliche Stunden / Woche 40 19,9 Stunden 43,3 43,5 41,4 40,6 41,2 11,1 Stunden 23,4 24,1 27,0 26,7 30, Alter des Jüngsten Kindes 0-2 Jahre 3-5 Jahre 6-11 Jahre Jahre 15 Jahre und älter 0-2 Jahre 3-5 Jahre 6-11 Jahre Jahre 15 Jahre und älter Frauen Männer Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis = Erwerbstätige Frauen und Männer DELTA-Institut

8 Normative Rollenbilder für Frauen und für Männer Einstellung im Erwerbsalter 18 bis 64 Jahre Zur Berufstätigkeit von Frauen Zur Berufstätigkeit von Männern In den ersten Lebensmonaten eines Kindes sollte die Mutter zu Hause bleiben In den ersten Lebensmonaten eines Kindes sollte der Vater zu Hause bleiben Solange die Kinder noch klein sind, sollte die Mutter ihre Berufstätigkeit reduzieren Solange die Kinder noch klein sind, sollte der Vater seine Berufstätigkeit reduzieren Frauen stehen heute im Konflikt zwischen Familie und Beruf Männer stehen heute im Konflikt zwischen Familie und Beruf Der Mann sollte seiner berufstätigen Partnerin den Rücken freihalten Die Frau sollte ihrem berufstätigen Partner den Rücken freihalten Wenn die Frau gut verdient, reicht es, wenn ihr (Ehe-)Mann in Teilzeit etwas dazu verdient Wenn der Mann gut verdient, reicht es, wenn seine (Ehe-)Frau in Teilzeit etwas dazu verdient Unter der Berufstätigkeit von Frauen leidet die Partnerschaft 40 Unter der Berufstätigkeit von Männern leidet die Partnerschaft Für viele Frauen ist der Beruf auch eine Flucht vor den Arbeiten im Haushalt Für viele Männer ist der Beruf auch eine Flucht vor den Arbeiten im Haushalt Kulturwandel bei Männern Wenn die Frau gut verdient, braucht ihr (Ehe-)Mann nicht berufstätig zu sein 25 Wenn der Mann gut verdient, braucht seine (Ehe-)Frau nicht berufstätig zu sein 44 Mehrheit sagt NEIN %

9 Lebensform So würde ich am liebsten leben (Wunsch)

10 So würde ich am liebsten leben > (Teil-) Traditionelle Rollenteilung Gleichstellung in der Partnerschaft für Einkommen, Haushalt und Kinder [andere] Bevölkerung ab 18 Jahren 43,6 % 45,6 % Männer 46,1 % 41,4 % Frauen 40,8 % 50,1 % 18 bis 40 Jahre 34,0 % 53,8 % Männer 32,9 % 52,0 % Frauen 35,1 % 55,3 % 18 bis 29 Jahre 27,8 % 57,6 % Männer 29,4 % 52,6 % Frauen 26,4 % 61,7 %

11 Wunsch und Wirklichkeit der Lebensform Altersgruppe Jahre

12 Gleichstellung in der Partnerschaft Wunsch So würde ich am liebsten leben Wirklichkeit Das trifft auf mich derzeit zu Differenz Männer (30 bis 65 Jahre) 45,1 % 28,6 % 16,5 % Frauen (30 bis 65 Jahre) 50,1 % 23,5 % 26,6 %

13 I Rollenbilder Erwerbstätigkeit vor und nach der Familiengründung II Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen III Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung VI Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

14 Erledigt hauptsächlich/überwiegend die Frau Tätigkeiten im Haushalt Paare ohne Kinder % Paare mit Kind(ern) im HH % Veränderung % Bügeln Wohnzimmer/ Wohnung dekorieren (z.b. gemäß der Jahreszeit) Wäsche waschen Bettwäsche wechseln Kochen unter der Woche Bäder und Toiletten säubern Kochen zu besonderen Anlässen Geschenke für Freunde Verwandte besorgen Staubsaugen, Boden wischen Die Wohnung aufräumen Organisation der Tätigkeiten im Haushalt Geschirr spülen und abtrocknen; bzw. Geschirrspüler bedienen Lebensmittel einkaufen Kranke Familienmitglieder pflegen Ideen und Vorschläge, was in der Freizeit unternommen werden soll Kontakte zu Nachbarn Müll entsorgen Bank-/ Versicherungsangelegenheiten erledigen Steuererklärung machen Gartenarbeit Autowäsche, Autopflege Reparaturen im und am Haus

15 Führungsposition und Partnerschaft Mann in Führungsposition Frau in Führungsposition Partnerin auch in einer Führungsposition? Partner auch in einer Führungsposition? 9% 35% 91% Keine Führungsposition? 65% Halten ihm / ihr den Rücken frei Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis: Frauen und Männer im Erwerbsalter und gemeinsamen Haushalt DELTA-Institut

16 Erledigung der Aufgaben im Haushalt zunächst: Männer in mittleren Führungspositionen

17 Ein Mann in mittlerer Führungsposition Wer erledigt folgende Aufgaben im Haushalt? nur/überwiegend die Frau beide in etwa gleichem Maße nur/überwiegend der Mann HH-nahe Dienstleister Jemand anderes/ fällt bei uns nicht an Bügeln Wäsche waschen Wohnzimmer/Wohnung dekorieren Bettwäsche wechseln Kochen unter der Woche Kochen zu besonderen Anlässen Bäder/Toiletten säubern Geschenke besorgen Staubsaugen, Boden wischen Geschirr spülen Wohnung aufräumen Organisation der Tätigkeiten im HH Lebensmittel einkaufen Kranke Famlienmitglieder pflegen Ideen, Vorschläge für die Freizeit Müll entsorgen Gartenarbeit Bank-/Versicherungsangelegenheiten Autowäsche, Autopflege Reparaturen am Haus Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis: Frauen und Männer im gemeinsamen Haushalt 0% 25% 50% 75% 100% DELTA-Institut

18 Erledigung der Aufgaben im Haushalt nun: Frauen in mittleren Führungspositionen

19 Eine Frau in mittlerer Führungsposition Wer erledigt folgende Aufgaben im Haushalt? nur/überwiegend die Frau beide in etwa gleichem Maße nur/überwiegend der Mann HH-nahe Dienstleister Jemand anderes/ fällt bei uns nicht an Wohnzimmer/Wohnung dekorieren Geschenke besorgen Bettwäsche wechseln Bügeln Wäsche waschen Organisation der Tätigkeiten im HH Kochen zu besonderen Anlässen Bäder/Toiletten säubern Kochen unter der Woche Lebensmittel einkaufen Kranke Famlienmitglieder pflegen Staubsaugen, Boden wischen Wohnung aufräumen Bank-/Versicherungsangelegenheiten Geschirr spülen Gartenarbeit Ideen, Vorschläge für die Freizeit Autowäsche, Autopflege Müll entsorgen Reparaturen am Haus Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis: Frauen und Männer im gemeinsamen Haushalt 0% 25% 50% 75% 100% DELTA-Institut

20 I Rollenbilder Erwerbstätigkeit vor und nach der Familiengründung II Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen III Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung VI Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

21 Frauen in Vorständen der größten Unternehmen in Deutschland* Von den insgesamt 877 Vorstandspositionen der 200 größten Unternehmen waren mit Frauen besetzt (5,4 %) Bei den Top-100-Unternehmen war der Anteil von 2013 bis 2014 von 4,8 % auf 4,1 % gesunken (19 von insgesamt 461). Vorstands-Vorsitzende in den 200 Top-Unternehmen waren genau 4 Frauen. * ohne Finanzsektor

22 Seit 01. Januar 2016 rechtswirksam Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst Es gibt bei den 160 DAX-Unternehmen Fortschritte (!) Der Frauenanteil in Aufsichtsräten liegt 2015 bei 21,4 % 2011: 9,9 % 27 der 160 aktuell im DAX, MDAX, SDAX oder TecDAX notierten Unternehmen haben seit Januar 2011 erstmals eine Frau im Aufsichtsrat. Die Zahl der frauenfreien Führungsetagen (Aufsichtsrat und Vorstand) ist von 46 % (2011) auf 18 % (2015) gesunken. Der Frauenanteil in Vorständen ist zwischen 2011 und 2015 von 3,0 % auf 5,2 % gestiegen.

23 Es gibt bei den 160 DAX-Unternehmen Fortschritte, aber auch merkliche Rückschritte und neue Widerstände: Bei Vorständen ist der Frauenanteil derzeit wieder rückläufig: 01/2011: 3,0% 01/2013: 4,7% 2014: 6,0% 2015: 5,2% Keines der 160 im DAX notierten Unternehmen hat eine weibliche Vorstandsvorsitzende. Für die vom Gesetz betroffenen Unternehmen hat die Nichterfüllung der festzulegenden (und zu veröffentlichen) Planzahlen für Aufsichtsrat, Vorstand, oberste Management-Ebene keine Sanktionen zur Folge.

24 Seit 01. Januar 2016 rechtswirksam: Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst Viele Unternehmen, für die seit Januar das Gesetz gilt, haben sich noch keine Ziele für den Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen gesetzt einige meinen, vom Gesetz nicht betroffen zu sein, die meisten haben sich Planziele gesetzt, die den aktuellen (niedrigen Status) wiedergeben, Einige haben für den Frauenanteil im Vorstand als Zielgröße Null festgelegt.

25 Männer in Führungspositionen 3 dominante Mentalitätsmuster In den qualitativen Einzelinterviews mit männlichen Führungspersonen zeigen sich drei dominante Mentalitätsmuster, die sich voneinander signifikant unterscheiden und abgrenzen: 1. Konservative Exklusion: kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht 2. Emanzipierte Grundhaltung doch chancenlos gegen männliche Machtrituale 3. Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen Frauen"

26 Konservative Exklusion: Ablehnung von Frauen qua Geschlecht Die Wirtschaft ist konservativ! Habitus der Einzelkämpferin Frauen sind eine Irritation im "inner circle" Härte im Führungsstil Im Vorstand sind Frauen unerwünscht! "Es gäbe womöglich nicht absehbare Nebenfolgen in bezug auf die Führungsstärke und Akzeptanz der Leitung und das ist ein nicht notwendiges Risiko." "Dieser Konzern ist erzkonservativ und duldet keine Frau im Vorstand. Ende. Ist so." "Die Hauptbedingung für Vorstände im Regelfall ist, keine Frau zu sein."

27 Emanzipierte Grundhaltung doch meist chancenlos gegen Machtrituale und gesellschaftliche Rollenbilder Topmanagement verlangt Härte! Widerspruch zum Frauenbild in unserer Gesellschaft Flexibles Rollenspiel: Authentizität als Problem Rollenflexibilität versus Rollenspagat! "Sie spielen verschiedene Rollen, also: Der charismatische Redner und in derselben Minute der richtig Unangenehme, Fiese und Dreckige. Das können sie alle." "Dieses Männliche»wir sind hart, wir sind Kameraden und wenn wir umfallen, dann macht uns das nur noch härter«. In dieser Welt des Erfolgs»Ja, press mal mehr aus deinen Jungs raus!«, und diese ganzen Sprüche, die sind ja für Frauen deplatziert." "Frauen dürfen das nicht, was Männer auszeichnet, womit Männer Erfolg haben." "Also aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Einer muss optimieren. Wenn beide maximieren, dann bitte ohne Kinder."

28 Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen Frauen" Geschlecht ist nicht mehr das Entscheidende Conditio sine qua non: Authentizität Conditio sine qua non: Kontinuität der Berufsbiographie Manche Frauen neigen zur Überkompensation "Ich bin der Meinung, dass Karriere personenbezogen ist. Sie erleben bei Männern solche und solche, und bei Frauen solche und solche. Irgendwann ist das Geschlecht nicht das Entscheidende." "Authentizität! Nicht einem theoretischen Bild nachzufolgen! Die Stärke kommt aus der Person heraus. Die Persönlichkeit wirkt aus sich heraus und nicht aus einem Schema, dem sie vermeintlich folgt." "Kontinuität in der Berufsbiografie. Das ist ein wichtiger Punkt, das ist das Wesen einer Führungskraft, die ist geschlechtsunspezifisch. Und, so blöd es klingt, bei einer Schwangerschaft haben sie eben eine Unterbrechung, und da müssen wir die Randbedingungen schaffen."

29 3 Mentalitätsmuster bei Männern in Führungspositionen Emanzipierte Grundhaltung, aber Unvereinbarkeit von notwendigen Machtritualen und Rollenzwängen von Frauen Top- Management Konservative Exklusion aus traditionellen, kulturellen und funktionalen Gründen Mangel im Markt an authentischen & flexiblen Frauen

30 Ergebnis Gerade in der Summe und im Zusammenwirken funktionieren diese zum Teil gegensätzlichen Mentalitäten als mehrdimensionale und miteinander verschränkte Sperren gegen Frauen. Werden Frauen einer "Anforderung" gerecht, fallen sie damit unter das diskreditierende Verdikt des anderen. Beispiel: "Authentizität", Familienstand Als Elemente eines Systems erzeugen sie eine mehrfach gesicherte soziale Schließfunktion mit sehr selektiver Durchlässigkeit.

31 Männer und Frauen in Führungspositionen "Im gehobenen Management wird sich aufgrund des zunehmenden Bedarfs an besonders gut qualifizierten Führungskräften der Anteil von Frauen zeitnah von alleine erhöhen" % Top-Box einer 4-stufigen Skala Frauen Männer

32 Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr Frauen die realistische Chance haben, in Führungspositionen zu gelangen? Schaffung besserer struktureller Voraussetzungen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, z.b. hinsichtlich Kinderbetreuung 91% 96% Veränderungen im gesellschaftlichen Bewusstsein, dass selbstverständlich auch Frauen in Führungspositionen sind 87% 95% Schaffung einer neuen Unternehmenskultur, in der es "selbstverständlich" ist, dass Frauen in Führungspositionen sind 85% 92% Modernes Personalmanagement, das die unterschiedlichen Potentiale und Bedürfnisse von Männern und Frauen in Führungspositionen berücksichtigt 81% 91% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Frauen Männer

33 Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr Frauen die realistische Chance haben, in Führungspositionen zu gelangen? Top-2-Box einer 4-stufigen Skala Mehr betriebsinterne Mentoring-Programme und gezielte Förderung von Nachwuchskräften Modernes Personalmanagement, das Quereinstiege und Durchlässigkeit zwischen Branchen und Professionen fördert Mehr Mentoring-Programme und Coachings für Nachwuchskräfte durch externe Dienstleister Betriebliche Zielvereinbarungen zur Steigerung des Anteils von Frauen in operativen Führungspositionen Frauen Männer

34 Zwischen-Fazit Portfolie von Maßnahmen Für einen Wandel zu mehr Frauen in Führungspositionen müssen nach Auffassung der heutigen Führungskräfte der deutschen Wirtschaft auf verschiedenen Ebenen politische, betriebliche und kommunikative Maßnahmen ergriffen werden, um bestehende resistente und persistente Mentalitätsmuster sowie Strukturen zu verändern. Ein typischer Appell der Unternehmensleitung nach innen ist: Wir brauchen in unserem Unternehmen zunächst einen kulturellen Wandel!

35 I Rollenbilder Erwerbstätigkeit vor und nach der Familiengründung II Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen III Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung VI Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen

36 Fragen an Personalberater/innen Warum gibt es heute noch immer so wenige Frauen in Führungspositionen? Was sind Ursachen und Motive? Was sind typische Verhaltensmuster von Frauen und Männern im Prozess der Besetzung einer vakanten Führungsposition? Welche Kompetenzen (Skills) sind in Führungspositionen erforderlich? Was sind geeignete und wirksame Instrumente, damit mehr Frauen in Führungspositionen kommen?

37 Spektrum und Typen von Personalberatern Gatekeeper Türöffner Die <gesetzliche> Quote konservativetabliert progressivinnovativ Typ I Typ II

38 Typ I: Konservativ-etablierte Personalberater Im Effekt Gatekeeper Mangelnde Masse Mangelnde Bereitschaft von Frauen Mangelnde Zielstrebigkeit, zu frühe Beförderung Ich habe einige gestandene Frauen erlebt, die aus Vorstellungsgesprächen heulend rausgegangen sind. Ich wage nicht zu träumen, dass es einen solchen Schwachsinn wie eine gesetzliche Quote einmal gibt. Die Quote geht gegen die Qualität! Jüngere Frauen wollen von diesem Thema Quote nichts wissen. Die sind selbstbewusster und fordern mehr. Es sind die mittelalten Frauen, die in ihrer Karriere stecken geblieben sind und deshalb die Quote wollen. Ich glaube nicht, dass Frauen das nötig haben. Frauen sind schwer im Kommen. In zwanzig Jahren müssen wir uns mehr um die Männer kümmern. Sollte eine Frauenquote kommen: Die überlebt sich, weil in 15 Jahren die Frauen sowieso in der Mehrheit sind. Wir werden bald Amazonien haben.

39 Typ II: Progressive Personalberater Im Effekt Türöffnende Der Markt hat sich verändert: Es gibt genug qualifizierte Frauen mit der Voraussetzung, Motivation und Bereitschaft für Top-Managementfunktionen Ökonomische Rationalität und Geschlechtergerechtigkeit begründen und befördern sich wechselseitig Frauen trauen sich oft nicht, wagen den Sprung nicht; und werben nicht offensiv für sich Unternehmen sowie ihre Personalberater sind gefordert, neue Wege zu gehen Geeignete Frauen für Führungsaufgaben gibt es genug! Man muss sie nur sehen wollen und der Kundschaft empfehlen wollen. Man muss den Frauen eine Chance geben. Und die Frauen können das genauso gut wie Männer. In neue Aufgaben kann man sich in wenigen Wochen und Monaten bestens einarbeiten. Das müssen Männer auch tun. Wir müssen nur den Frauen hier dasselbe zutrauen und ihnen mehr zusprechen. Natürlich machen Frauen in Führungspositionen auch Fehler. Aber wenn eine Frau wie neulich einen Fehler macht sie musste ja dann auch gehen wird das sofort einsortiert unter der Kategorie Geschlecht. Aber Männer machen genauso Fehler, aber es wird ihnen nicht als Mann angelastet. Ich sage es mal sarkastisch so: Wenn wir genug unfähige Frauen in Führungspositionen haben, dann haben wir Gleichberechtigung.

40 Personalberatungen: Türöffner oder Gatekeeper für mehr Frauen in Führungspositionen

41 Ergebnis I Gerechtigkeit und Subsidiarität in der Partnerschaft: Frauen in Führung sollten sich und ihren Partner fragen: Habe ich einen Mann, der meinen nächsten Karriereschritt (unter)stützt? auch schon in den Jahren davor zur Vorbereitung Vorbehalt und Selbstzweifel oft bei Frauen: Stehe ich mit meinem anstehenden Karriereschritt der beruflichen Karriere meines Partners im Weg? Hemme oder verhindere ich diese? Karriereschritt ist eine harte Entscheidung, weil noch immer überwiegend die Frau Kinder und Haushalt organisiert - aber Führung ist kein 9-17 Uhr-Job; und das über 10, 15, 20 Jahre Qualifizierte und ambitionierte Frauen warten oft auf die persönliche Berufung. Sie machen gute Arbeit und wollen gefragt werden. Das aber funktioniert nur in wenigen Fällen! Vorgesetzter zu einer qualifizierten Frau: Wenn Sie mich nicht fragen, kann ich Ihnen nicht JA sagen.

42 Ergebnis II Frauen in gehobenen Führungspositionen sagen rückblickend, dass sie oft nicht länger als 2 bis 4 Jahre denselben Job hatten. Aufgaben (Bereich, Unternehmen) wechseln! Förderer suchen, fordern und pflegen! Bringen Sie sich in die Datenbanken von Personalberatern! Selbstbewusstes, machtbewusstes und sprungbereites Auftreten im Sondierungsgespräch Aktive Ansprache von Personalberatern Selbstverständnis und Kommunikation: Statt: Ich will aber keine Quotenfrau sein! Besser: Ich will/habe den Job, weil ich die (beste) Leistung bringe.

43 Anregungen für Arbeitgeber Gute Mitarbeiterinnen während der Erwerbsunterbrechung nicht verlieren: Zu qualifizierten Mitarbeiterinnen mit Potenzial für Führungsaufgaben, aktiv und regelmäßig Kontakt halten (Information, Einbindung). Mentoring mit externen Dienstleistern Cross-Mentoring-Programme offener und angstfreier Austausch zwischen Mentees mit Mentoren über Unternehmensgrenzen hinweg (auch aus anderen Branchen) Mentorinnen und Mentoren aus Personalberatungs-Unternehmen gewinnen Einbeziehen der Partner der Mentees (z.b. bei Workshops) Top-Down-Kommunikation mit verbindlichen und transparenten Zielen bzw. Mindestanteilen von Frauen in Führungspositionen: Attraktiv werden auch für Quereinsteigerinnen aus anderen Branchen! Führen in Teilzeit / (Aufbau von) Leitungsverantwortung in Teilzeit Flexibilität von Arbeitsort und Arbeitszeit? Kurt Marti

44 Fischhaberstraße 49a Penzberg Tel GF: Prof. Dr. Carsten Wippermann HRB , Amtsgericht München