den Aufstieg von Frauen bremsen

Transkript

1 Dr. Carsten Wippermann Zu selten an der Spitze wie Vorurteile den Aufstieg von bremsen Ergebnisse einer Repräsentativbefragung mit n und in Führungspositionen im Rahmen eines mehrstufigen Forschungsprogramms im Auftrag des BMFSFJ (Abt. 4, Gleichstellung) Mentoring.Macht.Erfolg. 10 Jahre Mentoring-Programm KIM Düsseldorf, 20. Februar 2010

2 Forschungsprogramm des BMFSFJ zu Gleichstellung von und n Rollenbilder und Lebensperspektiven von jungen und n Rollenwandel von n Rolle vorwärts Rolle rückwärts? Entgeltungleichheit Beruflicher Wiedereinstieg von nach familienbedingter Erwerbsunterbrechung und Führungspositionen

3 Repräsentativbefragung und in Führungspositionen Grundgesamtheit Methode Führungskräfte in Unternehmen mit Standort in Deutschland, die "am Standort" 20 und mehr Mitarbeiter beschäftigen Führungskräfte müssen einer der folgenden Gruppen angehören: Aufsichtsratsmitglieder / Firmeninhaber, -inhaberinnen / Vorstandsmitglieder / Geschäftsführung / Betriebsleitung, Bereichsleitung, Niederlassungsleitung / Abteilungsleitung, Teamleitung / Stabstellenverantwortung Stichprobe 511 Repräsentativ-Interviews Disproportional geschichtete Zufallsauswahl: je zur Hälfte und

4 und in Führungspositionen Familienstand Alleinlebend (ohne Partner) In Partnerschaft (zusammenlebend) Verheiratet Normalitätsmodell % Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

5 und in Führungspositionen Anzahl der eigenen Kinder Keine Kinder 1 Kind 2 Kinder 56% der in FüPos haben Kinder! 3 Kinder Bei 61% leben Kinder noch im Haushalt 4 Kinder und mehr % Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

6 und in Führungspositionen Haben sie die Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen? Ja Jeder 4. Mann Nein, noch nie % Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

7 und in Führungspositionen Häufigkeit der Berufsunterbrechung 1 mal 2 mal : Bis zu zwei Erwerbsunterbrechungen ist normal und offenbar akzeptiert 3 mal 4 mal und mehr % Basis = 177 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland * Basis: Haben ihre Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen

8 und in Führungspositionen Dauer der längsten Unterbrechung Bis 3 Monate 4 6 Monate ca. 60% der max. 12 Monate 7 12 Monate Monate Monate ca. 40% der mehr als 1 Jahr Monate Mehr als 60 Monate % Basis = 177 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland * Filter: Haben bereits einmal Berufstätigkeit unterbrochen

9 und in Führungspositionen Erfolgsfaktoren, die für wichtiger halten als Eine Familie haben, die im Hintergrund den Rücken freihält Mehr arbeiten als andere Pragmatismus / Machbarkeitsdenken Sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen und auf Managen und Delegieren konzentrieren % Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

10 Die Top-10 der Erfolgsfaktoren der Top-2-Box einer 4-stufigen Skala Vorbildfunktion für Mitarbeiter Authentisch sein Fachliche Kompetenz Konflikt- und Kompromissfähigkeit Teamfähigkeit Durchsetzungskraft 62% 62% 63% 63% 62% 70% 79% 75% 73% 72% 71% 70% Entscheidungsfreude Flexibilität im Denken und Argumentieren Kommunikationsfähigkeit, rhetorische Stärke Delegieren können 69% 68% 68% 62% 66% 57% 64% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

11 Top-10 der Erfolgsfaktoren, die und für wichtig halten Top-2-Box einer 4-stufigen Skala Vorbildfunktion für Mitarbeiter Authentisch sein Fachliche Kompetenz Konflikt- und Kompromissfähigkeit Teamfähigkeit Durchsetzungskraft 62% 62% 63% 63% 62% 70% 79% 75% 73% 72% 71% 70% Entscheidungsfreude Flexibilität im Denken und Argumentieren Kommunikationsfähigkeit, rhetorische Stärke Delegieren können 69% 68% 68% 62% 66% 57% 64% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

12 und in Führungspositionen "Im gehobenen Management sind ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen" % Top-Box einer 4-stufigen Skala Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

13 und in Führungspositionen "Im gehobenen Management sollten die Positionen sowohl mit als auch mit n besetzt sein, da dies den ökonomischen Erfolg erhöht" % Top-Box einer 4-stufigen Skala Eine Fokussierung auf findet weniger Akzeptanz als gleichmäßig besetzte Leitungsteams ( Diversity) Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

14 und in Führungspositionen "Im gehobenen Management müssen mehr leisten als, um akzeptiert zu werden" % Top-Box einer 4-stufigen Skala Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

15 und in Führungspositionen Selbst bereits eine oder mehrere Karrierestufen übersprungen Nein, noch nie Ja, einmal Ja, mehrfach Für ist es normal, Stufen (mehrfach) zu überspringen - nicht der Marsch durch die "institutionellen Curricula" % Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

16 Qualitative Tiefeninterviews (narrative Interviews) von n im mittleren und gehobenen Management "Hüter der gläsernen Decke"

17 in Führungspositionen 3 dominante Mentalitätsmuster In den qualitativen Einzelinterviews mit männlichen Führungspersonen zeigen sich drei dominante Mentalitätsmuster, die sich voneinander signifikant unterscheiden und abgrenzen: 1. Konservative Exklusion: kulturelle und funktionale Ablehnung von qua Geschlecht 2. Emanzipierte Grundhaltung doch chancenlos gegen männliche Machtrituale 3. Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen "

18 Konservative Exklusion: Ablehnung von qua Geschlecht Die Wirtschaft ist konservativ! Habitus der Einzelkämpferin Zu sehr Engagement im operativen Alltagsgeschäft sind eine Irritation im "inner circle" Härte im Führungsstil Im Vorstand sind unerwünscht! "Es gäbe womöglich nicht absehbare Nebenfolgen in bezug auf die Führungsstärke und Akzeptanz der Leitung und das ist ein nicht notwendiges Risiko." "Dieser Konzern ist erzkonservativ und duldet keine Frau im Vorstand. Ende. Ist so." "Die Hauptbedingung für Vorstände im Regelfall ist, keine Frau zu sein."

19 Emanzipierte Grundhaltung doch meist chancenlos gegen Machtrituale und gesellschaftliche Rollenbilder Topmanagement verlangt Härte! Widerspruch zum bild in unserer Gesellschaft Flexibles Rollenspiel: Authentizität als Problem Rollenflexibilität versus Rollenspagat! "Sie spielen verschiedene Rollen, also: Der charismatische Redner und in derselben Minute der richtig Unangenehme, Fiese und Dreckige. Das können sie alle." "Dieses Männliche»wir sind hart, wir sind Kameraden und wenn wir umfallen, dann macht uns das nur noch härter«. In dieser Welt des Erfolgs»Ja, press mal mehr aus deinen Jungs raus!«, und diese ganzen Sprüche, die sind ja für deplatziert." " dürfen das nicht, was auszeichnet, womit Erfolg haben." "Also aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Einer muss optimieren. Wenn beide maximieren, dann bitte ohne Kinder."

20 Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen " Geschlecht ist nicht mehr das Entscheidende Conditio sine qua non: Authentizität Conditio sine qua non: Kontinuität der Berufsbiographie Manche neigen zur Überkompensation "Ich bin der Meinung, dass Karriere personenbezogen ist. Sie erleben bei n solche und solche, und bei solche und solche. Irgendwann ist das Geschlecht nicht das Entscheidende." "Authentizität! Nicht einem theoretischen Bild nachzufolgen! Die Stärke kommt aus der Person heraus. Die Persönlichkeit wirkt aus sich heraus und nicht aus einem Schema, dem sie vermeintlich folgt." "Kontinuität in der Berufsbiografie. Das ist ein wichtiger Punkt, das ist das Wesen einer Führungskraft, die ist geschlechtsunspezifisch. Und, so blöd es klingt, bei einer Schwangerschaft haben sie eben eine Unterbrechung, und da müssen wir die Randbedingungen schaffen."

21 3 Mentalitätsmuster bei n in Führungspositionen Emanzipierte Grundhaltung, aber Unvereinbarkeit von notwendigen Machtritualen und Rollenzwängen von Top- Management Konservative Exklusion aus traditionellen, kulturellen und funktionalen Gründen Mangel im Markt an authentischen & flexiblen

22 Fazit Gerade in der Summe und im Zusammenwirken funktionieren diese zum Teil gegensätzlichen Mentalitäten als mehrdimensionale und miteinander verschränkte Sperren gegen. Werden einer "Anforderung" gerecht, fallen sie damit unter das diskreditierende Verdikt des anderen. Beispiel: "Authentizität", Familienstand Als Elemente eines Systems erzeugen sie eine mehrfach gesicherte soziale Schließfunktion mit sehr selektiver Durchlässigkeit.

23 "Im gehobenen Management wird sich aufgrund des zunehmenden Bedarfs an besonders gut qualifizierten Führungskräften der Anteil von zeitnah von alleine erhöhen" Top-Box einer 4-stufigen Skala % Wenig Optimismus, dass der Anteil von im (Top)Management von allein bald steigt Basis = 511 Fälle Grundgesamtheit = Führungskräfte in Deutschland

24 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! SINUS Sociovision GmbH Ezanvillestr Heidelberg Dr. Carsten Wippermann Direktor Sozialforschung carsten.wippermann@sociovision.de