Professionelles Projektmanagement in der Praxis

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Professionelles Projektmanagement in der Praxis"

Jens Baumhauer
vor 7 Jahren
Abrufe

1 Institute of Computer Science Chair of Communication Networks Prof. Dr.-Ing. P. Tran-Gia Vorlesung Professionelles management in der Praxis Prof. Dr. Harald Wehnes Veranstaltung 7 Teil 3 ( ) portfoliomanagement (PPM) SS 2015

2 Agenda ( ) Organisatorisches Lösungen der Aufgabe 6 (PL der Teams 1, 2 und 4) chancen und risikomanagement durchführung mit MS Project Aufgabe 7: risiken- und chancenmanagement portfoliomanagement Heute keine Videoanalysen, da um 16:15 Uhr ein Gastvortrag Professionelles management in der Praxis 2 2 2

chancen und risikomanagement durchführung mit MS Project Aufgabe 7: risiken-

3 e Programme Portfolio Strategische Ziele Portfolio Alle e und Programme eines Unternehmens Programme Gruppe von en, die koordiniert gemanagt werden e Professionelles management in der Praxis 3 3 3

4 Begriffe [DIN ]* Programm: Menge von en, die miteinander verknüpft sind, ein gemeinsames übergeordnetes Ziel verfolgen und spätestens mit Erreichung der Zielsetzung endet portfolio (PP): Zusammenfassung von en und Programmen in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zweck einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung Multiprojektmanagement (MPM): organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner e management Office (PMO): Zentrale Stelle zur ganzheitlichen Steuerung der landschaft eines Unternehmens *) Quelle: DIN Multiprojektmanagement Management von portfolios, Programmen und en Teil 1: Grundlagen Teil 2: Prozesse, Prozessmodell Professionelles management in der Praxis 4 4 4

(MPM): organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner e management Office (PMO): Zentrale Stelle zur ganzheitlichen Steuerung der landschaft eines

5 portfolio: Beispiel portfolio Programm Programm Professionelles management in der Praxis 5 5 5

6 Ziele des portfoliomanagements Die ganzheitliches Management aller e eines Unternehmens / einer Organisation(seinheit) stiftet einen gesamtoptimierten Nutzen Strategische auswahl nach den Zielen des Unternehmens: Auswahl der richtigen e/programme Transparentes Überwachen und Steuern der Unternehmensprojekte Steigerung der Effizienz durch verbesserten Ressourceneinsatz: gezielte Steuerung von Personalressourcen aus Portfoliosicht Vermeidung von Konflikten durch transparente Priorisierung Management der Abhängigkeiten zwischen en Abgestimmte management-kommunikation Professionelles management in der Praxis 6 6 6

Unternehmensprojekte Steigerung der Effizienz durch verbesserten Ressourceneinsatz: gezielte Steuerung von Personalressourcen aus Portfoliosicht

7 Workshop: Auswahlkriterien zur priorisierung Nach welchen Kriterien sollten e ausgewählt bzw. priorisiert werden? Jedes Team erarbeitet zwei Ko- und drei Auswahl-Kriterien (Dauer: 10 Minuten) Ergebniszusammenfassung im Plenum Ko-Kriterien Vergleichskriterien für ein Ranking Große rechtliche Bedenken Entspricht nicht dem Know How und der Strategie der Firma Geht gegen das Firmenimage Unwirtschaftlich und es gibt keine anderen Kriterien, die für das sprechen zu großes im Vergleich zur Unternehmensgröße außerhalb der Kernkompetenzen negativer Ertrag ist vorprogrammiert Imageschaden zu erwarten Wirtschaftlichkeit Kundenbedeutung Nutzen und Anwendbarkeit/Machbarkeit Hoher Erfahrungsschatz von ähnlichen en Prestigeprojekte Kosten / Nutzen-Relation Größenordnung der Chancen + Risiken Dauer ROI Innovationpotenzial Professionelles management in der Praxis 7 7 7

nicht dem Know How und der Strategie der Firma Geht gegen das Firmenimage Unwirtschaftlich und es gibt keine anderen Kriterien, die für das sprechen zu großes im Vergleich zur Unternehmensgröße

8 Der portfolio-management-regelkreis Vorbereitung portfolioboard- Meeting Agenda Berichte Hot Topics Durchführung portfolioboard- Meeting Maßnahmen Entscheidungen Protokoll Umsetzung portfolioboard- Entscheidungen Ressourcenmanagement management Controlling Verfolgen von Kennzahlen Verfolgen von Maßnahmen Aktualisierung portfolio (Re-Priorisierung) Professionelles management in der Praxis 8 8 8

portfolioboard- Entscheidungen Ressourcenmanagement management Controlling Verfolgen von

9 portfolio-management: Teilprozesse ins portfolio aufnehmen würdigkeitsanalyse analyse (Nutzenbeitrag) Genehmigung des antrags e im portfolio managen e priorisieren portfolio optimieren Krisenmanagement e aus dem portfolio entfernen Abschluss von en Abbruch/Einfrieren von en Professionelles management in der Praxis 9 9 9

priorisieren portfolio optimieren Krisenmanagement e aus dem portfolio entfernen

10 Portfolioplanung: Vorgehensansätze Top-down-Ansatz Vorstand gibt Ziele vor Daraus Ableitung/Initiierung von - und Programmen-Ideen Bottom-up-Ansatz An der Basis werden Ideen und e gesammelt und zunächst abteilungsintern bewertet Nach positiver Prüfung Weiterleitung eines antrags an das Zentrale büro / Project Management Office (PMO) Kombination der beiden Ansätze Umsetzung des Top-down-Ansatzes: Gesamtheitliche Planung des portfolios einmal pro Jahr (Strategietag) Portfolioplanung halbjährig überprüfen (ohne erneute Kompletterhebung) Zentrales büro/steuerkreis: überwacht und steuert, stößt Maßnahmen an zur Reaktion auf Änderungen im umfeld oder der Unternehmensstrategie Professionelles management in der Praxis

Ansätze Umsetzung des Top-down-Ansatzes: Gesamtheitliche Planung des portfolios einmal pro Jahr (Strategietag) Portfolioplanung halbjährig überprüfen (ohne erneute Kompletterhebung)

11 portfolio-darstellung durch Blasendiagramm Anwendungsbeispiel Zur priorisierung werden drei Kriterien (Dimensionen) herangezogen gemäß Kennzahlen aus WiBe Monetärer Nutzen (z.b. Kapitalwert) Strategische Bedeutung Operative Dringlichkeit Vorteile des Blasendiagramms Clustern von en durch Diagrammtechnik möglich (siehe folgende Folie) Vermeidung einer Pseudogenauigkeit durch Verwendung mehrerer Kriterien/ Dimensionen Professionelles management in der Praxis

Kapitalwert) Strategische Bedeutung Operative Dringlichkeit Vorteile des Blasendiagramms Clustern von en durch

12 portfolio-darstellung durch Blasendiagramm 10 operative Dringlichkeit Cluster 3 Cluster 1 = höchste Priorität Cluster Cluster 4 = niedrigste Priorität strategische Bedeutung Blasengröße = Kapitalwert Professionelles management in der Praxis

12 1 0 Cluster 4 = niedrigste Priorität 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 strategische

13 Aufgabenspektrum eines PMOs portfoliomanagement und Reporting Entwicklung und Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools, Vorlagen und Best Practice-Muster Ausbildung, Weiterbildung, Zertifizierung Quelle: A. Limbach, adpic.de Unterstützung für Einzelprojekte Beratung Coaching Weiterentwicklung des unternehmensweiten managements leiterboard (PLB) PM Community PM DAY PM Award Professionelles management in der Praxis

Ähnliche Dokumente

Effiziente Steuerung des Projektportfolios. Peter Buchmayr, MBA. Peter Buchmayr,

Effiziente Steuerung des Projektportfolios Peter Buchmayr, MBA Strom Erdgas Fernwärme Wasser Verkehr Telekommunikation Kabel-TV Internet Telefonie Peter Buchmayr, 07.10.2010 1 Inhalt Salzburg AG Ausgangssituation