Warum steuern Firmen ihr Projektmanagement mit PMOs? Und warum hören viele damit wieder auf? Astrid Kuhlmey Karlsruhe, 28.

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1 Warum steuern Firmen ihr Projektmanagement mit PMOs? Und warum hören viele damit wieder auf? Astrid Kuhlmey Karlsruhe, 28. Juni 2013 Seite 1

2 Kurzvorstellung Astrid Kuhlmey VS Consulting Team GmbH, Tübingen Spezialanbieter für die Steuerung von Projektlandschaften und komplexen Einzelprojekten; Erfahrenes Beraterteam mit unterschiedlichen Spezialisierungsgebieten Astrid Kuhlmey 30 Jahre Erfahrung in der Industrie, überwiegend in Führungspostionen Projektleitungen und Expertise im Aufsetzen und Leiten komplexer Projekte (auch global) sowie in der Konzeption und Implementierung von Projekt-Offices Projekt Offices und Management Fachgruppe»Project Management Offices«Führt Experten für PMOs deutschlandweit zusammen; rund 150 Mitglieder. Seite 2

3 Inhalt 1. Was ist ein PMO? 2. Wozu ist es gut? 3. Wie funktioniert es? 4. Warum wird es abgeschafft? 5. Fachgruppe in der GPM Seite 3

4 Was verspricht ein Project Management Office?»Something that s going to fix our project management mess«quelle: Casey, W; Peck, W: Choosing the right PMO setup, PM Network, 15(2), 48, February 2001, gefunden in: Rad, Parviz F.; Levin, Ginger: The Advanced Project Management Office, 2002, Seite 125. Seite 4

5 Das Gesamtbild Wirkungsfelder * Scope Einzelprojekt Mehrprojekte, Programme Portfolio * aus der Fachgruppe PMO der Seite 5

6 Typische Leistungen von PMOs Projekt-Portfoliomanagement Multiprojektreporting und -management Entwicklung und Implementierung von Methoden, Prozessen, Tools und Templates Etablierung und Durchführung eines Ressourcenmanagements Professionalisierung des Projektgeschäfts Leistungen für Einzelprojekte Seite 6

7 Umgang mit Begriffen Definitionen in der DIN Project Management Office (PMO) Projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten. Project Office (PO) Einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt. Seite 7

8 Arten von PMOs Unternehmen Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Project Management Office Unternehmens-Project Management-Office Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Project Management Office Bereichs-Project Management-Office Projekt 1 Project Office Projekt 2 Project Office Einzel-Project-Office Projekt 3 Project Office Seite 8

9 Inhalt 1. Was ist ein PMO? 2. Wozu ist es gut? 3. Wie funktioniert es? 4. Warum wird es abgeschafft? 5. Fachgruppe in der GPM Seite 9

10 Erfolge von PMOs Beispiele aus unserer Praxis 1. Sichtbar gemacht, welche und wie viele Projekte gerade wirklich laufen 2. Vergleichende Entscheidung ermöglicht, welche Projekte gemacht werden sollen 3. Sinnigkeit des Projektportfolios prüfbar gemacht 4. Zahl der unabsichtlichen Projektabbrüche reduziert 5. Zahl der Projekte halbiert 6. Arbeitslast für die Belegschaft kontrolliert in den grünen Bereich gefahren 7. Begriffsverwirrung eliminiert 8. Motivation der Projektleiter /-mitarbeiter gesteigert 9. Fluktuation reduziert 10.Weiterbildung wirksam gemacht teilweise kostenlos Seite 10

11 Welche Stakeholder hat ein PMO? Management Projektleiter Projektauftraggeber PMO PMO-Mitarbeiter Projektmitarbeiter Seite 11 Kunden Chefs von Projektmitarbeitern

12 Typische Wertungen von Stakeholdern Ermöglicht Priorisierung von Projekten Ermöglicht verhindern unwichtiger Projekte Verbessert Wettbewerbsfähigkeit Schafft Zuverlässigkeit = Vertrauen Bürokratisiert das Projektmanagement Verbrennt Geld ohne zu nutzen Verhindert erfolgreiche Entscheidungen Stabsstellen sind schlecht Gibt einen sicheren Prozess, um Projekte einzusteuern Gibt Transparenz und Sicherheit bezogen auf eigene Projekte Sorgt für Zielerreichung Management PMO Projektleiter Sorgt für stabile Rahmenbedingungen Sorgt für klare Regeln Gibt langfristige Orientierung Unterstützt systematisch und wirksam Bürokratisiert das Projektmanagement Kostet nur Zeit Kennt nicht das Alltagsgeschäft Verhindert erfolgreiches Arbeiten Gibt klare, langfristige Orientierung Sorgt für produktiven Einsatz der bereitgestellten Kräfte Verhindert sichere Priorisierung der eigenen Projekte Intransparente Entscheidungskriterien Projektauftraggeber Chefs von Projektmitarbeitern Zieht die besten Leute ab Verhindert das Erreichen seiner Zielvereinbarung Treibt Themen voran, die im Konflikt mit seinen Zielen stehen Seite 12

13 PMO-Leistung»Projekt-Portfoliomanagement«Nutzen für das Management Ermöglicht bewusste Entscheidung über Priorisierung von Projekten gegeneinander Ermöglicht Abbrechen nicht mehr attraktiver Projekte Zeigt Konsequenzen des Einsteuerns neuer Projekte auf Ermöglicht Steuerung des gesamten Projektvolumens (steigern, reduzieren, lenken) Schafft Transparenz über Leistung und Veränderbarkeit der Organisation Booster Portfoliomanagement erhält ultimative Priorität, wenn sich durch die priorisierte Durchführung strategischer Projekte ein messbarer Vorteil im Wettbewerb ergibt. Nutzen für die Projektleiter Gibt Sicherheit, dass Projekte auch Priorität des Managements haben Schafft solide Rahmenbedingungen für die Arbeit im Projekt Dealkiller Kein bei den Stakeholdern akzeptiertes Priorisierungsverfahren Kein pragmatischer Weg, wie Projekte unterjährig eingesteuert werden Seite 13

14 PMO-Leistung»Multiprojektreporting und -management«nutzen für das Management Entscheidungen im Management werden auf Basis einer»neutralen«, umfassenden Wissensbasis getroffen, nicht nur auf einer durch Lobbying erzeugten. Projektgeschäft kann unterjährig beeinflusst werden. Ressourcen werden geschont, da Konflikte im Vorfeld ausgeräumt werden. Nutzen für die Projektleiter Nur ein Report statt vielen Absicherung durch Meldung von Konflikten Weniger Hektik da Konflikte im Vorfeld ausgeräumt werden Mehr Transparenz über Leistung verhindert blinde Überlastung Booster Multiprojektreporting und -steuerung ist essenziell für Unternehmen, die durch Entscheidungen regelmäßig neue Probleme in der Projektlandschaft erzeugen. Dealkiller Projektleiter, die den Nutzen nicht erkennen Misstrauenskultur (»Wie kann diese Zahl gegen mich verwendet werden?«) Seite 14

15 Inhalt 1. Was ist ein PMO? 2. Wozu ist es gut? 3. Wie funktioniert es? 4. Warum wird es abgeschafft? 5. Fachgruppe in der GPM Seite 15

16 Das Wirkungsmodell: Wettbewerbsvorteile entstehen hier Um den Zusammenhang zwischen Leistungen des PMO und erwartetem Nutzen zu klären, bietet sich ein Wirkungsmodell (ähnlich der Strategy Map) an: Leistung Treiber Ergebnis Multiprojektreporting wird standardisiert durchgeführt Entscheidungskompetenz im Management steigt Probleme werden früher erkannt und entschärft Reibungsverluste in den Projekten sinken Produktivität der Projektarbeit steigt Projektmanagement-Kosten sinken relativ zum Volumen Terminzuverlässigkeit steigt Zielerreichungsgrad der betreuten Projekte steigt Aufwandschätzung standardisiert, Q-gesichert Präzision der Aufwandschätzung steigt Höhere Ressourcenauslastung Plan-Ist-Abweichungen sinken Produktivität der Projektarbeit steigt Projektmanagement-Kosten sinken relativ zum Volumen Seite 16

17 Inhalt 1. Was ist ein PMO? 2. Wozu ist es gut? 3. Wie funktioniert es? 4. Warum wird es abgeschafft? 5. Fachgruppe in der GPM Seite 17

18 Warum werden PMOs abgeschafft? Laut Studien beträgt die Lebenserwartung von PMOs weniger als 5 Jahre. Offizielle Gründe für die Abschaffung: Quelle: The Global State of the PMO - On the Road to the Next Generation an ESI International Study, 2012 Seite 18

19 Was sind die wirklichen Gründe? 1. Unzufriedenheit mit den Leistungen des PMO Mangelnde Anpassung an Veränderungen im Unternehmen Zu viel (wahrgenommene) Bürokratie 2. Mangel an Wertschätzung für Projektarbeit in Organisationen 3. Nicht ausreichend begleitete Management-Entscheidungen 4. PMO als Overhead gesehen Um dem entgegen zu arbeiten, braucht es kontinuierliches Stakeholdermanagement Seite 19

20 Was man dagegen tun kann? Review Dienstleistungsangebot Vertrauen Service-Konzeption Dinge erproben Iterative Implementierungsstrategie PM Community Servicegedanke Chance Stolperstein Chance Chance Seite 20

21 Inhalt 1. Was ist ein PMO? 2. Wozu ist es gut? 3. Wie funktioniert es? 4. Warum wird es abgeschafft? 5. Fachgruppe in der GPM Seite 21

22 GPM-Fachgruppe Project Management Offices Von der Gründung bis zur Chance zur Mitarbeit VERANSTALTUNGEN

23 Zur GPM-Fachgruppe Project Management Offices Zielsetzung Austausch in Vor-Ort-Meetings - im Vortrag und dazwischen Weiterbildung, die man nicht kaufen kann Aktivitäten Eintägige Erfahrungsaustausche zu PMO- Spezialthemen mit Teilnehmern PMO-Tag jeweils vor dem PM-Forum in Nürnberg mit ca. 350 Teilnehmern Regularien Werbefreie Zone VERANSTALTUNGEN

24 Inhaltliche Zielsetzungen der Fachgruppe Austausch von Fallbeispielen zunächst innerhalb der Fachgruppe Klärung von Begriffen (Weiter-)Entwicklung von Best Practices v.a. zu den folgenden Schwerpunkten: - Beschreibung des Nutzens von PMO s (KPI s, Erfolgsmessung) - Aufbau von Assessments für PMO s - Integration PMO in die gängigen Standards für Projektmanagement - Erarbeiten von Lösungsansätzen für die organisatorische Eingliederung von PMO s in Organisationen Publikation der eigenen Ergebnisse und Aufnahme von Feedback von außerhalb der Fachgruppe; Einbringen in PM-Standards und PM-bezogene Normung Networking unter den beteiligten Experten (Beschluss Meeting Stuttgart ) VERANSTALTUNGEN

25 PMO-Praxistag, Leipzig, 11. Juni 2012 Seite GPM-Fachgruppe VERANSTALTUNGEN

26 PMO-Praxistag, Leipzig, 11. Juni 2012 VERANSTALTUNGEN

27 PMO-Tag, Nürnberg, 22. Oktober 2011 Seite GPM-Fachgruppe VERANSTALTUNGEN

28 PMO-Tag, Nürnberg, 22. Oktober 2011 Seite GPM-Fachgruppe VERANSTALTUNGEN

29 Seite GPM-Fachgruppe VERANSTALTUNGEN

30 Möglichkeiten zur Mitarbeit in der Fachgruppe Meetings besuchen einen Vortrag auf einem Meeting halten Idee zu einem Meeting einbringen (Thema etc.) Idee zu einer Publikation einbringen oder: sich erst mal in den Verteiler eintragen lassen Bei Bedarf bitte einfach eine Mail an VERANSTALTUNGEN

31 Ihr Kontakt Dr. Wolfram von Schneyder Leiter Fachgruppe Project Management Offices GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. c/o VS Consulting Team GmbH Europaplatz 3 D Tübingen Telefon Mobil PMOffices@gpm-ipma.de VERANSTALTUNGEN