Content Management zur Unterstützung von kundenorientierten

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1 Content Management zur Unterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen Fallstudien, Architektur und Methodenvorschlag DISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Adrian Büren aus Deutschland Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Walter Brenner und Prof. Dr. Hubert Österle Dissertation Nr Difo-Druck GmbH, Bamberg 2005

2 Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 20. Januar 2005 Der Rektor: Prof. Dr. Peter Gomez

3 Vorwort Diese Arbeit entstand im Rahmen des Forschungsprogramms Business Engineering Universität St. Gallen in den Kompetenzzentren Customer Knowledge Management (CC CKM) und Customer Knowledge Performance (CC CKP) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Die Kompetenzzentren forschten in enger Zusammenarbeit mit Partnern aus der Praxis auf dem Gebiet der Wissensunterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen. In dieses Themengebiet ordnet sich auch die vorliegende Arbeit zum Thema Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen ein. An dieser Stelle möchte ich allen danken, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. In erster Linie danke ich Prof. Dr. Walter Brenner als Referent und Prof. Dr. Hubert Österle als Korreferent für die wissenschaftliche Betreuung und die ausgezeichneten Arbeitsbedingungen während meiner mehr als dreijährigen Forschungsarbeit. Ihr intensives Engagement für die praxisorientierte Forschung in Zusammenarbeit mit namhaften Partnern aus der Wirtschaft und ihre zahlreichen wertvollen Hinweise und Anregungen prägten meine Arbeit in einer einzigartigen Umgebung am Institut für Wirtschaftsinformatik. Mein besonderer Dank gilt auch Dr. Lutz Kolbe und dessen Vorgänger Dr. Gerold Riempp für die fachliche und persönliche Unterstützung und die freundschaftliche, kollegiale Zusammenarbeit. Als Leiter der beiden Kompetenzzentren waren sie massgeblich beteiligt an der Themenfindung und der forscherischen Tätigkeit für diese Arbeit und ermöglichten wertvolle Kontakte zur Praxis, um die theoretischen Konzepte umzusetzen und zu reflektieren. Bei meinen Kollegen und Freunden am Institut möchte ich mich für die heitere und aufmunternde Arbeitsatmosphäre und kollegiale Zusammenarbeit bedanken. Durch die gemeinsame Arbeit und produktive Diskussion in den Kompetenzzentren sind wesentliche Elemente dieser Dissertation entstanden. Deshalb gilt mein spezieller Dank meinen Teamkollegen Dr. Sandra Gronover, Susanne Glissmann, Annette Reichold, Dr. Oliver Christ, Malte Dous, Harald Gabriel, Dr. Henning Gebert, Malte Geib, Dr. Stefan Kremer, Harald Salomann, Ragnar Schierholz und Dr. Enrico Senger für die zahlreichen Diskussionen und Anregungen. Gleiches gilt für die Kollegen aus anderen Kompetenzzentren der Lehrstühle IWI 4 und IWI 2, insbesondere Dr. Steffen Breuer, sowie Oliver Kutsch von der IMG AG. Ganz besonders möchte ich Annette Reichold, Enrico Senger und Ragnar Schierholz hervorheben, die mich intensiv und mit grosser Flexibilität mit zahlreichen Hinweisen während der Korrekturphase gemeinsam mit meinem Vater, Dr. Ingo Büren, unterstützt haben. Des Weiteren möchte ich mich auch bei Rita Bruderer, Barbara Rohner und Caroline Andenmatten aus dem Sekretariat des Instituts und dem Geschäftsführer Dr. Ernst Ensslin sowie seinem Vorgänger Dr. Dieter Zerndt bedanken, die wesentlich zum guten Arbeitsklima und dem reibungslosen Ablauf der Forschungsarbeit beigetragen ha-

4 ben. Massgeblich für ein erfolgreiches Gelingen der Arbeit war auch die technische Unterstützung durch das IWI-Infrateam mit Daniel Seiler und Markus Handke, die insbesondere in technischen Notfällen jederzeit verfügbar waren und schnelle Abhilfe leisten konnten. Dank gilt an dieser Stelle auch meinen studentischen Mitarbeitern Rolf Graber, Matthias Waelchli und Barbara Jenny, welche mich tatkräftig unterstützt haben, sowie Dr. Eva Novakova für die schnelle und flexible Abwicklung der Literaturbeschaffung. Ein wesentlicher Grundstein dieser Arbeit ist die Rückkoppelung der eigenen Erkenntnisse mit der Praxis. In diesem Zusammenhang gilt mein besonderer Dank Sabine Vincze, Thomas Pitz und Martin Werner von der Union Investment, die mir die Möglichkeit boten, einen tiefen Einblick in die kundenorientierten Geschäftsprozesse ihres Unternehmens zu gewinnen und gemeinsam wesentliche Elemente dieser Arbeit in die Praxis umzusetzen. Ebenso bedanken möchte ich mich bei allen weiteren Interviewpartnern, die mir mit ihrer Offenheit und Hingabe erlaubten, die verschiedenen Fallbeispiele aufzunehmen und in dieser Arbeit zu veröffentlichen. Es sind dies Heinz Rosenberger und Roland Bossy von ABB Turbo Systems, Klaus Neidert, Dr. Christoph Wargitsch und Dr. Stefan Scholer von Audi, Martin Liebich von der IMG AG, Daniel Kolvenbach, Andreas Niß und Christoph Scheide von der Signal Iduna Bausparen sowie Walter Dyttrich von Winterthur Versicherungen. Bedanken möchte ich mich auch bei allen Teilnehmern der Partnerunternehmen des CC CKM und des CC CKP für die vielen interessanten Diskussionen während der Workshops und Beiratssitzungen. Von ganzem Herzen danke ich Stefanie Blum für die Unterstützung, das Verständnis und den Rückhalt in all diesen Jahren und auch während der Dissertationsphase. Ganz besonders danke ich schliesslich meinen lieben Eltern, die mich immer förderten, die akademische Ausbildung ermöglichten und mich zu dieser Arbeit motivierten. Ihnen widme ich diese Arbeit. St. Gallen, im Januar 2005 Adrian Büren

5 Inhaltsübersicht i Inhaltsübersicht 1 Einleitung Ausgangslage Handlungsbedarf Entstehung und Einordnung der Arbeit Forschungsziele und Adressaten Forschungsmethodik und Vorgehensweise Aufbau der Arbeit Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Ergebnistypen der Arbeit Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management Wissensmanagement als Grundlage des Content Management Entwicklung und Eigenschaften des Content Management Bestehende Ansätze für Content Management Metamodell für Content Management Erfahrungen aus der Praxis Übersicht über die Fallbeispiele Fallbeispiele für Content Management Erkenntnisse aus den Fallbeispielen Architektur für Content Management Methodenvorschlag für Content Management in CRM-Prozessen Überblick Potenzialanalyse Strategieplanung Prozessentwicklung Systemplanung Systemauswahl und Einführung Dokumentationsmodell

6 ii Inhaltsübersicht 5 Zusammenfassung und Ausblick Ergebnisse der Arbeit Kritische Würdigung Ausblick und Erweiterungsmöglichkeiten Anhang: Ergänzungen zu den Erfahrungen aus der Praxis Leitfaden zur Aufnahme der Fallbeispiele Interviewverzeichnis zur Aufnahme der Fallbeispiele Literaturverzeichnis Lebenslauf

7 Inhaltsverzeichnis iii Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Ausgangslage Handlungsbedarf Entstehung und Einordnung der Arbeit Forschungsziele und Adressaten Forschungsmethodik und Vorgehensweise Aktions- und Fallstudienforschung als Forschungsmethode Business Engineering als Forschungsrahmen Aufbau der Arbeit Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Ergebnistypen der Arbeit Modelle und Architekturen Methoden Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management Grundlagen des Customer Relationship Management Prozessmodell für das Customer Relationship Management Die Bedeutung von Wissen in kundenorientierten Geschäftsprozessen Wissensmanagement als Grundlage des Content Management Grundlagen und zentrale Begriffe des Wissensmanagements Das CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement Entwicklung und Eigenschaften des Content Management Die Entwicklung des Content Management Abgrenzung und Definition von Content Management Aspekte des Wissensmanagements im Content Management Arten und Reichweite von Content Management Bestehende Ansätze für Content Management Anforderungen an eine Methode für Content Management... 44

8 iv Inhaltsverzeichnis Dokumentenmanagementsysteme [Berndt/Leger 1994] Integrative Document and Content Management [Asprey/Middleton 2003] Einführung von Content Management [Kronz 2004] Erfolgsfaktor Content Management [Koop et al. 2001] Übergreifender Methodenvergleich Metamodell für Content Management Erfahrungen aus der Praxis Übersicht über die Fallbeispiele Fallbeispiele für Content Management Union Investment Winterthur Versicherungen ABB Turbo Systems Audi AG Deutsche Post World Net PricewaterhouseCoopers Erkenntnisse aus den Fallbeispielen Nutzenpotenziale von Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen Erfolgsmessung für Content Management Content-Management-Prozesse Informationssysteme für Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen Architektur für Content Management Methodenvorschlag für Content Management in CRM-Prozessen Überblick Potenzialanalyse

9 Inhaltsverzeichnis v CRM-Strategie und Prozesse analysieren Bestehendes Content Management analysieren Informationssystem analysieren Nutzenpotenziale identifizieren Strategieplanung Ziele und Leistungen definieren Wirtschaftlichkeitsbetrachtung aufstellen Content-Management-Erfolgsmessung aufbauen Prozessentwicklung Nutzerprozesse analysieren Ablauf des Nutzerprozesses Anforderungen des Nutzerprozesses an Inhalte und Strukturierung Funktionelle Anforderungen des Nutzerprozesses Content-Management-Leistungsprozess entwickeln Ablauf des Content-Management-Leistungsprozesses Rollen im Content-Management-Leistungsprozess Funktionelle Anforderungen des Content-Management- Leistungsprozesses Content-Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse entwickeln Führungsprozess des Content Management Taxonomie- und Strukturpflege Systemtechnische Betreuung Rollen und funktionelle Anforderungen der Content- Management-Führungs- und Unterstützungsprozesse Systemplanung Benutzeroberfläche und Templates spezifizieren Funktionen bestimmen

10 vi Inhaltsverzeichnis Strukturierung bestimmen IS-Architektur planen Systemanforderungen konsolidieren Systemauswahl und Einführung Dokumentationsmodell Zusammenfassung und Ausblick Ergebnisse der Arbeit Kritische Würdigung Ausblick und Erweiterungsmöglichkeiten Aufbau eines integrierten Wissensmanagements Integration von Content und Transaktionen Content Management im direkten Kundenkontakt Schlussbemerkung Anhang: Ergänzungen zu den Erfahrungen aus der Praxis Leitfaden zur Aufnahme der Fallbeispiele Interviewverzeichnis zur Aufnahme der Fallbeispiele Literaturverzeichnis Lebenslauf

11 Abkürzungsverzeichnis vii Abkürzungsverzeichnis ACL ASP BE BECS BKM BPM BSC CAD CC CCC CGI CKM CKO CKP CMA CM CMS COLD CRM CSS DM DMS DPWN ECM eepk EPK ERP Fraunhofer IAO FAQ GKO HTML HIP ICE IDCM Access Control List Active Server Pages Business Engineering Business Engineering Case Studies Business Knowledge Management Business Process Management Balanced Scorecard Computer aided Design Kompetenzzentrum Customer Communication Center Common Gateway Interface Customer Knowledge Management Chief Knowledge Officer Customer Knowledge Performance Content-Management-Applikation Content Management Content-Management-System Computer Output on Laser Disc Customer Relationship Management Cascading Style Sheets Dokumentenmanagement Dokumentenmanagementsystem Deutsche Post World Net Enterprise Content Management Erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten Ereignisgesteuerte Prozessketten Enterprise Resource Planning Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation Frequently Asked Questions Global Knowledge Objects Hypertext Markup Language Hilfe- und Informationsplattform Information and Content Exchange Integrated Document and Content Management

12 viii IHF IMG IS ISO IT IWI-HSG JSP KAG KEF KM LDAP McB MS ODBC ODMA OE PAR PDF PHP PID PROMET PwC ROI SAN SWOT UML WCM WCMS WebDAV WM WML WMS WWW XHTML XML Abkürzungsverzeichnis Informationsmedien Help Desk Filialen Information Management Group Informationssystem International Organization of Standardization Informationstechnologie Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen Java Server Pages Kapitalanlagegesellschaft Kritischer Erfolgsfaktor Knowledge Management Lightweight Directory Access Protocol Management of closed Blocks Microsoft Open Database Connectivity Open Document Management API Organisationseinheit Participatory Action Research Portable Document Format PHP: Hypertext Preprocessor Persistent Identifier Prozessmethode PricewaterhouseCoopers Return on Investment Storage Area Network Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Unified Modeling Language Web Content Management Web-Content-Management-System Web-based Distributed Authoring and Versioning Wissensmanagement Wireless Markup Language Wissensmanagementsystem World Wide Web Extensible Hypertext Markup Language Extensible Markup Language

13 Abkürzungsverzeichnis ix XSL XSLT z.b. Extensible Style Sheet Language Extensible Style Sheet Language Transformation Zum Beispiel

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15 1.1 Ausgangslage 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Bedingt durch technische und politische Entwicklungen befinden wir uns seit einigen Jahren in einer tief greifenden Transformation zur Informationsgesellschaft. Dadurch entsteht eine zunehmend globale Wirtschaft mit veränderten Spielregeln, in welcher sich Unternehmen mit zwei zentralen Herausforderungen konfrontiert sehen [s. Österle/Winter 2003, 4ff.]: Steigende Anforderungen von Kunden fordern immer höhere Qualität und Innovation bei konstanten Kosten seitens der Unternehmen. Globale Wettbewerbsverhältnisse erzeugen einen hohen Druck zur effizienten und kostengünstigen Erstellung von Produkten und Dienstleistungen. Diese Schere aus steigenden Anforderungen an Flexibilität und Qualität einerseits und wachsendem Kostendruck andererseits versuchen Unternehmen durch neue Geschäftsansätze zu entschärfen. Mögliche Ansätze sind insbesondere: Zusammenarbeit in Netzwerken: Durch die Zusammenarbeit in Netzwerken können erhebliche Effizienzpotenziale realisiert werden, indem Unternehmen auf der Basis moderner Informationstechnologien (IT) effizienter kooperieren. Dies ermöglicht die Abdeckung eines breiten Leistungsspektrums gegenüber den Endkunden bei gleichzeitiger Spezialisierung der verschiedenen Partner auf deren Kernkompetenzen [vgl. Fleisch 2001, 20]. Fokussierung auf Kundenbedürfnisse: Zunehmendes Wissen über den Kunden ermöglicht den Übergang vom produkt- zum kundenorientierten Unternehmen. Dabei steht der Prozess des Kunden (beispielsweise der Prozess des Autobesitzes) im Vordergrund. Diesen Prozess können Unternehmen durch eine innovative Kombination von Produkten und Dienstleistungen möglichst aus einer Hand bedienen (s. [Österle/Winter 2003, 8], [Häcki/Lighton 2001]). Gerade die Fokussierung auf Kundenbedürfnisse erfordert in besonderem Mass den Einsatz von Wissen. Dabei muss das Unternehmen über Wissen betreffend der Bedürfnisse der Kunden verfügen, aber auch deren Wissen verarbeiten können und diesen eigenes Wissen zur Verfügung stellen. Verschiedene Autoren (s. bspw. [Drucker 1999, 79], [Davenport/Prusak 1998, 13]) fassen Wissen folglich als wichtigste und kritischste Ressource im Wettbewerb des 21. Jahrhunderts auf. Die Bewirtschaftung von Wissen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse ist Aufgabe des Wissensmanagements (WM). Content Management (CM) ist ein zentrales Instrument des Wissensmanagements und befasst sich mit der Abbildung von Wissen in digitaler Form als Content und dessen Speicherung und Verwaltung in Informationssystemen.

16 2 1 Einleitung 1.2 Handlungsbedarf Eine Betrachtung aktueller Publikationen und Entwicklungen aus Theorie und Praxis zeigt verschiedene Herausforderungen für das Content Management, welche als Ausgangspunkt für das in dieser Arbeit beschriebene Forschungsvorhaben dienen: Nach verschiedenen Quellen sind 80% der Daten in Unternehmen nur schwach strukturiert und liegen in digitaler oder papierbasierter Dokumentenform als Content vor (s. [Gulbins et al. 1999, 359] [Hopfenbeck et al. 2001, 323], [Stellent 2002, 9], [Studer 2003]). Im Gegensatz zum Management von stark strukturierten Transaktionsdaten haben Unternehmen ein integriertes Management von schwach strukturierten Daten (z.b. in Form von Dokumenten) bisher häufig nur rudimentär umgesetzt [s. Dalton 2001, 3ff.]. Des Weiteren ist bei Content in Intranets, der meist in Dokumentenform vorliegt, ein stark exponentielles Wachstum festzustellen. Prognosen gehen von einer Versechsfachung für den Zeitraum zwischen 2001 und 2006 aus [s. Murray 2001, 2]. Eine Studie der University of California ergab ein jährliches Informationswachstum von ca. 30% für die Jahre [s. Lyman/Varian 2003]. Die genannten Faktoren führen zu einem Überangebot an Informationen und verursachen bei Mitarbeitern mit wissensintensiven Aufgaben (sog. Knowledge Worker ) einen erheblichen Zeitaufwand beim Auffinden und Verwenden von benötigten Informationen (s. [Ericson 2003a], [Kontzer 2003]). Gemäss einer Studie der Gartner Group [s. Casonato/Harris 2002, 2] befinden sich 80% der digitalen Ressourcen von Unternehmen auf individuellen Rechnern und erlauben keinen allgemeinen Zugriff. Die Studie stellt ausserdem fest, dass 90% der befragten Unternehmen einen Information Overload wahrnehmen und dieser Anteil bei Unternehmen mit Wissensmanagementsystemen (WMS) höher ist als bei Unternehmen ohne WMS. Neben der Bereitstellung von neuen Inhalten ist vor allem die Verwaltung und Pflege von bestehenden Inhalten mit hohem Aufwand verbunden. So ergab eine Studie von [Stellent 2002, 9], dass die Verwaltung und Pflege von webbasierten Inhalten mit 47% der Gesamtkosten mehr als das Doppelte der Erstellung (20%) betragen. Eine Studie der Fachzeitschrift ix beziffert den Aufwand zur Pflege von grösseren Websites sogar auf 90% der Gesamtkosten [s. Karajannis/Bissel 2000], [Versteegen et al. 2002, 130] beziffern ihn auf 75% der Gesamtkosten der Informationsbereitstellung. Der Bezug von Informationssystemen zu kundenorientierten Geschäftsprozessen, das sog. Business-IT-Alignment, ist häufig ein wichtiges, aber nicht vollständig gelöstes Problem, um einen Nutzen bringenden Einsatz von Informationssystemen zu ermöglichen (s. [Brenner et al. 2003], [Poe 2002, 1]). Dieses Problem besteht insbesondere auch im Bereich der Wissensmanagementsysteme und der

17 1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit 3 Content-Management-Systeme (CMS), welche sich zunächst nur mit geringem Bezug zu Geschäftsprozessen entwickelten und deren Integration in Geschäftsprozesse weiterhin einen hohen Forschungsbedarf erzeugt [s. Nohr 2003, 47]. Vor allem wissensintensive Geschäftsprozesse benötigen Wissensmanagement [s. Eppler et al. 1999]. Kundenorientierte Geschäftsprozesse fallen in diese Kategorie (s. Abschnitt 2.2.3). Die Ausrichtung an Kundenbedürfnissen erfordert den gezielten Einsatz von Wissen von, über und für die Kunden als wesentlichen Bestandteil des Customer Relationship Management (s. [Harris 2003], [Rowley 2002]). Gemäss einer Studie des Instituts für Wirtschaftsinformatik aus dem Jahr 2001 [s. Büren et al. 2001, 2] betrachteten 70% der befragten Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum das Thema Content Management als sehr wichtig und weitere 20% als wichtig, um die Informationsversorgung zu gewährleisten. Eine Studie der Unternehmensberatung A.T. Kearney [s. MacDonald/Higgins 2003] aus dem Jahr 2003 ergab, dass Content-Management-Systeme und Dokumentenmanagementsysteme (DMS) im Bereich der E-Business-Tools mit 31% des Investitionsvolumens den Spitzenplatz einnehmen 1. Im Zentrum dieser Arbeit steht deshalb die Gestaltung und Umsetzung des Instruments Content Management zur verbesserten Wissensunterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen. 1.3 Entstehung und Einordnung der Arbeit Das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (IWI-HSG) befasst sich seit einigen Jahren mit der Synthese aus Wissensmanagement (WM) und Customer Relationship Management (CRM). Diese Synthese der Kompetenzzentren (CC) CRM (2000) und Business Knowledge Management (BKM, ) führte zu einer mehrjährigen gemeinsamen Forschungsarbeit mit verschiedenen Grossunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum und dem IWI-HSG im Rahmen der Kompetenzzentren Customer Knowledge Management 2 (CC CKM, ) und Customer Knowledge Performance (CC CKP, ). Die Zusammenarbeit erfolgte primär in Workshops und bilateralen Partnerprojekten, mit der Zielsetzung, Wissensmanagement-Instrumente anzuwenden und deren organisatorische und technische Umsetzung zu untersuchen. Ergebnisse sind Konzepte, Methoden, Fallstudien, Best- Practice-Untersuchungen sowie umgesetzte Lösungen im Bereich der kundenorien- 1 E-Business-Tools umfassen in der Studie neben Content Management Technologien wie Suche, Personalisierungs-Engine und analytische Werkzeuge, während zu E-Business-Applikationen Kategorien wie Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme oder Customer-Relationship-Management-Systeme gehören. 2 Weitere Informationen finden sich unter

18 4 1 Einleitung tierten Geschäftsprozesse, welche sowohl wissenschaftlich fundiert, als auch durch die Umsetzung in den Partnerfirmen praxisbezogen und bewährt sind. Diese Arbeit entstand im Rahmen der Kompetenzzentren CC CKM und CC CKP. Sie befasst sich mit der Unterstützung von Wissensflüssen in kundenorientierten Geschäftsprozessen bzw. CRM-Geschäftsprozessen, kurz CRM-Prozesse. Dabei liegt der Fokus auf dem Management von expliziertem Wissen, welches Informationssysteme in Form von digitalen Informationsobjekten (beispielsweise Dokumente, Abbildungen) als Dateien speichern und verwalten können. Im Gegensatz dazu steht die Bewirtschaftung von implizitem, nicht von Wissensträgern lösbarem Wissen, welches Betrachtungsgegenstand des Kompetenzmanagements ist [s. Gebert 2004]. Im Rahmen des CC CKM entwickelte das IWI-HSG zusammen mit den Forschungspartnern ein integriertes CKM-Modell, das auch die Rolle von Content Management definiert (s. Abschnitt 2.3.2). Weitere wesentliche Grundlagen dieser Arbeit sind Erkenntnisse aus Workshops und bilateralen Partnerprojekten des CC CKM. Die Partnerunternehmen waren dabei im Einzelnen: AGI Kooperation, BASF, Bausparkasse Schwäbisch Hall, Credit Suisse, Deutsche Krankenversicherung, Deutsche Telekom, Helsana Krankenversicherungen, Landesbank Baden-Württemberg, Postfinance, Swisscom IT Services, Union Investment und Winterthur Versicherungen. Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit waren bilaterale Projekte mit Union Investment (8/2001 bis 11/2003) sowie Winterthur Versicherungen (12/2000 bis 03/2001). Durch den Ansatz einer gemeinschaftlichen Forschung stehen andere Forschungsergebnisse des IWI-HSG in direktem Zusammenhang mit dieser Arbeit. Neben dem CC CKM/CKP lieferten vor allem folgende Forschungsarbeiten Anhaltspunkte und Erkenntnisse für diese Dissertation: Integrierte Wissensmanagement-Systeme in dienstleistungsorientierten Organisationen: [Riempp 2004] Information Retrieval in Portalen: [Kremer 2004] IT-gestütztes Kompetenzmanagement: [Gebert 2004] Prozessorientiertes Wissensmanagement: [Thiesse 2001] Eine Architektur für das Content Management: [Christ 2002] Content Management für das Business Engineering: [Blessing 2001] 1.4 Forschungsziele und Adressaten Basierend auf den genannten Herausforderungen beschäftigt sich die Dissertation mit den folgenden zentralen Fragestellungen:

19 1.4 Forschungsziele und Adressaten 5 Häufig sind die Aufgabe und das Potenzial von Content Management bei der Unterstützung der Geschäftsprozesse nicht transparent. Die Dissertation nimmt eine Einordnung des Instruments Content Management in das CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement vor [s. Büren et al. 2003c, 376]. Daraus leitet sich die Frage ab, welche Wertschöpfungspotenziale durch das Content Management in diesem Rahmen realisierbar sind und wie Unternehmen diese messen können. Bezüglich der konkreten Umsetzung stellt sich die Frage, wie Projektverantwortliche Prozesse, Rollen und die Organisation ausrichten müssen, um die Potenziale des Content Management realisieren zu können. Die Dissertation identifiziert und beschreibt die notwendigen Elemente auf der Prozessebene und gibt Gestaltungsmöglichkeiten vor. Eine zentrale Fragestellung ist das Unterstützungspotenzial von Informationssystemen für Content Management. Wesentlich sind dabei die Untersuchung der Schnittstelle zwischen Prozessen und Informationssystemen und die Umsetzung der fachlichen Anforderungen durch ein CMS. Die Dissertation zeigt auf, wie ein Unternehmen fachliche Anforderungen für das Content Management ableiten kann, um daraus Kriterien für die Systemauswahl zu bilden. Neben der Identifikation der erforderlichen Gestaltungselemente befasst sich die Dissertation vor allem mit der Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Umsetzung in der Praxis sowie dem Aufzeigen von wichtigen Rahmenbedingungen und Risiken. Diese Fragestellungen adressiert die Arbeit durch drei wesentliche Forschungsziele: Die Darstellung von Problemstellungen für das Content Management in CRM- Prozessen und deren Lösung im konkreten Einzelfall anhand von Fallbeispielen (s. Abschnitt 3.2). Die Ableitung einer Content-Management-Architektur auf den Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme zur Identifikation notwendiger Gestaltungselemente (s. Abschnitt 3.4). Gestaltungsempfehlungen und Umsetzungshinweise für die Elemente der Content-Management-Architektur im Rahmen eines Methodenvorschlags (s. Kapitel 4). Der wesentliche Beitrag der Arbeit am Fortschritt der Forschung zu Content Management in CRM-Prozessen ist dabei in der Erstellung der Content-Management-Architektur und des darauf aufbauenden Methodenvorschlags zu sehen. Diese Arbeit richtet sich an Interessierte aus der Wissenschaft wie auch der Praxis. Aus wissenschaftlicher Sicht soll die Arbeit einen Beitrag zur Diskussion der werk-

20 6 1 Einleitung zeuggestützten Umsetzung von Wissensmanagement in Geschäftsprozessen liefern. Ziel ist eine Ausrichtung des Instruments Content Management auf den Bereich des Wissensmanagements und die Einordnung gegenüber anderen WM-Instrumenten. Auf Seiten der Praxis sind Projektverantwortliche in Fachabteilungen, IT-Abteilungen, Wissensmanagement-Bereichen und Berater primäre Adressaten. Insbesondere sollen die Ergebnisse Verantwortliche in den Fachabteilungen bei der Kommunikation mit IT-Spezialisten im Rahmen der Konzeption von Content-Management-Systemen unterstützen und die direkte Ableitung von Handlungsempfehlungen erlauben. Die Anwendung von Content Management im Bereich der CRM-Prozesse betrachtet diese Arbeit aus Sicht der Wirtschaftsinformatik. Daraus folgt eine Beschränkung des Blickwinkels auf Aspekte der Prozessgestaltung und der Informationssysteme. Bereiche wie Anreizsysteme, Aufbauorganisation und rechtliche Aspekte im Bereich der Prozessgestaltung sowie Aspekte des Projekt- und Change-Managements liegen nicht im Schwerpunkt dieser Arbeit. 1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise Aktions- und Fallstudienforschung als Forschungsmethode Die Managementlehre betrachtet [Ulrich 1984, 178ff.] als eine angewandte oder handlungsorientierte Wissenschaft. Der Betrachtungsgegenstand entstammt der betrieblichen Wirklichkeit und das Fortschrittskriterium ist die praktische Problemlösungskraft der erarbeiteten Modelle und Handlungsempfehlungen bzw. Methoden. Die Managementlehre trifft zur Problemlösung wertende und normative Aussagen. In diesem Bereich ordnet sich aufgrund ihres Charakters als angewandte Wissenschaft auch die Wirtschaftsinformatik ein [s. Gutzwiller 1994, 6]. Aufgrund der Eigenschaften der zu untersuchenden Geschäftslösungen als komplexe, dynamische und schwer vom Kontext zu differenzierende Phänomene mit vielen Einflussgrössen ergibt sich die Eignung von qualitativen Forschungsmethoden wie der ethnografischen Forschung, der Grounded Theory, der Fallstudienforschung oder der Aktionsforschung [s. Myers 2002]. Dabei leiten Forschungsziele die Erstellung von Ergebnissen und ersetzen so die in quantitativen Forschungsmethoden übliche Hypothesenbildung [s. Binz-Scharf 2003, 57]. Für diese Arbeit sind die beiden folgenden Ansätze von besonderem Interesse: Aktionsforschung (Participatory Action Research (PAR)) Dieser Forschungsansatz verbindet die Lösung konkreter praktischer Herausforderungen mit Zielsetzungen der Sozialwissenschaften durch die Zusammenarbeit zwischen Forschern und Praktikern auf der Grundlage eines beiderseitig vertretbaren ethischen Rahmenwerks (s. [Rapoport 1970, 499], [Avison et al. 1999]). So eignet sich die Aktionsforschung nach [Fleisch 2001, 290ff.] auch für

21 1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise 7 Forschungsarbeiten, deren Ziel es ist, Orientierungshilfen und Handlungsanweisungen zur Gestaltung von IT-gestützten Geschäftsbeziehungen und damit auch zur Gestaltung von Geschäftsprozessen abzuleiten. Die Aktionsforschung hebt die strikte Trennung zwischen Forscher und Forschungsobjekt auf [s. Whyte et al. 1991, 20] und vereint Forscher und Praktiker in einem partizipativen Prozess, der Lernen zum gegenseitigen Nutzen anstrebt [Probst/Raub 1995, 3]. Fallstudienforschung Die Fallstudienforschung dient dem Erkenntnisgewinn durch die Untersuchung von Beobachtungen zu Phänomenen im sozialen betrieblichen Kontext, bei denen die Zusammenhänge zwischen dem Beobachtungsgegenstand und der Umwelt aufgrund vielfacher Variablen und Einflussgrössen nicht vollständig voneinander trennbar sind [s. Yin 1994, 1-13]. Sie versucht, Fragen des Wie oder Warum zu lösen. Dabei kommen Techniken wie Interviews, Dokumentenanalysen und Beobachtungen zum Einsatz [s. Yin 1994, 8]. [Lee 1989, 2] bekräftigt die Eignung der Fallstudienforschung für Problemstellungen im Bereich der Wirtschaftsinformatik, in welchen auch diese Arbeit fällt. Neben der Beschreibung von Phänomenen eignet sich die Fallstudienforschung ausserdem zum Testen von bestehenden und der iterativen Entwicklung von neuen Theorien (s. [Eisenhardt 1989, 533], [Scholz/Tietje 2002, 11f.]). Darunter fällt auch die Entwicklung eines umsetzungsorientierten Methodenvorschlags. Der Methodenvorschlag basiert neben theoretischen Erkenntnissen vor allem auf den dargestellten Fallbeispielen aus der Aktions- und Fallstudienforschung. Österle, Hilbers und Brenner haben auf dieser Basis für das Gebiet des Business Engineering einen arbeitsteiligen Forschungsprozess zwischen Wissenschaft und Praxis entwickelt, welcher sich an der Methode der Aktionsforschung orientiert [s. Österle et al. 1992, 35-36]. Danach definieren Praxis und Wissenschaft gemeinsam die Problemstellung. Die Wissenschaft erfasst und strukturiert die Probleme, um darauf basierend Vorschläge zu deren Lösung zu entwickeln. Grundlagen hierfür sind theoretisches Wissen sowie Praxiserfahrungen. Im Dialog mit der Praxis überprüft und verfeinert die Wissenschaft die Vorschläge weiter. Zusammen wenden beide Parteien die Vorschläge an, d.h. sie gestalten die betriebliche Wirklichkeit gemäss den Empfehlungen. Beide Parteien überprüfen die Ergebnisse gemeinsam und entwickeln die resultierenden Vorschläge entsprechend weiter. Auf dieser Grundlage basieren auch die am IWI-HSG durchgeführten Kompetenzzentren wie das CC CKM. Aus den Kriterien der Aktionsforschung und der Fallstudienforschung ergeben sich für die Dissertation die folgenden Konsequenzen: Die Probleme stammen direkt aus der betriebswirtschaftlichen Praxis. Die Problemstellung der Dissertation ergibt sich aus den Anforderungen der in den Kompetenzzentren Customer Knowledge Management und Customer Knowledge Per-

22 8 1 Einleitung formance vertretenen Forschungspartner. Diese äussern sich in Ergebnissen von Workshops und bilateralen Projekten. Darüber hinaus bekräftigen Ergebnisse einer Studie zum State-of-the-Art des Content Management aus dem Jahr 2001 im deutschsprachigen Raum (nachfolgend als CM-Studie bezeichnet) [s. Büren/Riempp 2002] die Bedeutung der Forschungsziele und die Ausgangslage. Die Anforderungen der Praxis sollen nach wissenschaftlichen Methoden analysiert und lösungsorientiert bearbeitet werden. Zur strukturierten Erarbeitung der kritischen Elemente des Content Management dienen u.a. Bestandteile des Methoden-Engineerings [s. Gutzwiller 1994, 11ff.] sowie des Business Engineering [s. Österle 1995]. Die durch eine Literatur-Recherche gewonnenen theoretischen Erkenntnisse erlauben den Schluss auf die Lücke zu den Anforderungen der Praxis. Des Weiteren fliessen Erkenntnisse aus verschiedenen bilateralen Projekten des CC CKM, aus weiteren Fallbeispielen und aus Analysen von Content-Management-Systemen, die der Autor am IWI-HSG installieren und testen konnte, in die Arbeit ein. Die Ergebnisse der erarbeiteten Lösungen und deren Wirkung in der Praxis sollen einer strukturierten Reflexion unterzogen werden. Die Ergebnisse wurden mit weiteren Fallbeispielen und bestehenden Ansätzen verglichen. Die Publikation der Zwischenergebnisse in Fachzeitschriften und auf Konferenzen (s. [Büren/Riempp 2002], [Büren et al. 2003a], [Büren et al. 2004]) konnte die wissenschaftliche Diskussion während der Forschungsarbeit anregen. Die entsprechenden Fallbeispiele sind zur intersubjektiven Überprüfbarkeit ausführlich beschrieben. Ziel der Dissertation ist ein praktisch verwertbarer Wissensgewinn. Die Ergebnisse enthalten eine Potenzialbeurteilung von Content Management als Instrument des Wissensmanagements in kundenorientierten Geschäftsprozessen und geben Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen zur Umsetzung dieser Potenziale. Bei qualitativen Forschungsmethoden ist eine Generalisierbarkeit auf die Grundgesamtheit nicht ohne weiteres möglich [s. Lee/Baskerville 2003]. Diesen Umstand sollen die Fallbeispiele auf Basis der Fallstudienforschung zumindest abmildern, indem zentrale Erkenntnisse aus der Aktionsforschung und der Literatur in weiteren Situationen validiert werden können [s. Scholz/Tietje 2002, 12]. [Eisenhardt 1989, 545] beschreibt in ihrer Arbeit die Erstellung von Theorien aus einem Zusammenspiel von Fallstudienforschung und bereits bestehenden theoretischen Erkenntnissen und fordert für verbreitete und überschaubare Phänomene vier bis zehn Fallstudien für eine grundsätzliche Generalisierbarkeit der Erkenntnisse. Neben der Verwertung von theoretischen Erkenntnissen aus vorhandenen wissenschaftlichen Arbeiten sowie weiteren fachspezifischen Quellen stellen somit vor allem

23 1.5 Forschungsmethodik und Vorgehensweise 9 die in Tabelle 1-1 aufgeführten Fallbeispiele aus der Aktionsforschung (im Rahmen des CC CKM) und der Fallstudienforschung, ergänzt um weitere Fallbeispiele für spezielle Aspekte (vgl. Abschnitt 3.1 sowie Anhang), das Fundament dieser Arbeit dar. Dabei bieten die Aktionsforschungsfälle aufgrund ihrer längeren Bearbeitungsdauer einen tiefen Einblick in betriebliche Problemstellungen für den Bereich dieser Arbeit. Weitere, in einer späteren Phase erhobene Fallstudien dienen zur Vertiefung und Validierung der Erkenntnisse. Die verwendeten Techniken waren Interviews, Dokumentenanalysen und Demonstrationen der beschriebenen Softwaresysteme. Fallbeispiel Typ der Forschung Zeitraum der Erhebung/Durchführung Union Investment Aktionsforschung 08/ /2003 Winterthur Versicherungen Aktionsforschung 11/ /2001 ABB Turbo Systems Fallstudienforschung 11/2003 Audi Fallstudienforschung 01-03/2004 Deutsche Post World Net Fallstudienforschung Stand 06/2003 PricewaterhouseCoopers Fallstudienforschung Stand 06/2003 Tabelle 1-1: Umfassende Fallbeispiele in der Arbeit Business Engineering als Forschungsrahmen Business Engineering (BE) unterstützt den Wandel von Unternehmen von der Industrie- in die Informationsgesellschaft [s. Österle/Winter 2003]. Eine zentrale Rolle spielen dabei der Einsatz von Informationstechnologie und eine Neugestaltung der Geschäftsprozesse [s. Brenner/Keller 1995, 19]. Durch die integrierte Betrachtung der drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme entsteht ein ganzheitlicher Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsmodellen im Informationszeitalter. Die Integration der Ebenen unterscheidet Business Engineering von solchen Gestaltungsansätzen, die sich auf einzelne Aspekte der betrieblichen Wirklichkeit konzentrieren [s. Brenner 1995, ]. Business Engineering gibt den Rahmen für die inhaltliche Gestaltung dieser Arbeit vor. Im Einzelnen sind vor allem folgende Elemente von Bedeutung: Ingenieurmässiges Vorgehen: Vorgegebene Methoden und eine strukturierte Entwicklung von Handlungsoptionen unterstützen den Transformationsprozess. Das Methoden-Engineering bildet dabei die Grundlage für die Entwicklung von Methoden [s. Gutzwiller 1994, 11ff.]. Prozessorientierung: Business Engineering betrachtet das Unternehmen aus der Perspektive der Prozesse [s. Brenner 1994]. Aus der Prozessorientierung entstand die Geschäftsarchitektur des Informationszeitalters, welche die Zusammenarbeit

24 10 1 Einleitung von Unternehmen in Netzwerken mit Kunden und Lieferanten beschreibt [s. Österle/Winter 2003, 9]. Ganzheitlichkeit. Business Engineering umfasst alle Gestaltungsebenen in Unternehmen, da nur durch eine ganzheitliche Betrachtung Innovationen mittels Transformationsprozessen umgesetzt werden können. Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit ist die Betrachtung des Problembereichs in den drei Gestaltungsebenen Strategie, Prozesse und Systeme [s. Österle/Blessing 2003, 67-79], die auch andere Ansätze in der Wirtschaftsinformatik verwenden (s. [Ferstl/Sinz 1996], [Scheer 1998a]): Strategie: Die strategische Ebene definiert die Positionierung des Unternehmens nach aussen. Die Positionierung sichert Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen und gibt insbesondere die zu erbringenden Marktleistungen und damit die Ziele für die beiden untergeordneten Ebenen vor. Prozesse: Die Definition von Prozessen sowie deren Gestaltung als Abfolge von Aufgaben zur effizienten Erbringung der Marktleistungen basiert auf der Strategieebene. Eine wichtige Rolle spielt hierbei die Etablierung einer Prozessführung, welche Ziele sowie Kenngrössen setzt und verfolgt sowie für die effiziente Durchführung und Weiterentwicklung des Prozesses verantwortlich ist [s. Mende 1995, 8]. Systeme: In ihrer Abwicklung hängen Prozesse wesentlich von der Unterstützung durch (Informations)-Systeme (IS) ab. Diese müssen auf die Prozesse angepasste Funktionen anbieten. Typischerweise kommen sowohl Systeme zur Verwaltung von Transaktionsdaten in Datenbanken als auch Systeme zum Verwalten schwach strukturierter Daten in Dateiform zum Einsatz. Informationstechnologie ist die Basis von Informationssystemen in Form von Hardware und Software. 1.6 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Dissertation reflektiert die in diesem Kapitel dargestellten Forschungsziele und die Forschungsmethodik durch einen Aufbau aus fünf Kapiteln. Abbildung 1-1 stellt die wesentlichen Bestandteile und Ergebnisse der einzelnen Kapitel dar. Das erste Kapitel bietet einen Einstieg in die Problemlage und erläutert den Handlungsbedarf. Aus den Forschungszielen der Arbeit leitet sich ein qualitativer Forschungsansatz auf der Basis von Aktions- und Fallstudienforschung im inhaltlichen Forschungsrahmen des Business Engineering ab. Kapitel 2 erläutert die benötigten konzeptionellen Grundlagen. Content Management ist im Rahmen dieser Arbeit ein Instrument des Customer Knowledge Management. Aus diesem Grund umfasst Kapitel 2 neben einer Erläuterung der Ergebnistypen die

25 1.6 Aufbau der Arbeit 11 Forschungsgebiete Customer Relationship Management und Wissensmanagement sowie darauf aufbauend das Customer Knowledge Management. Den Kern von Kapitel 2 bilden die Abgrenzung und Einordnung des Begriffs Content Management in die Thematik sowie die Definition von weiteren zentralen Begriffen für diese Arbeit. Eine Darstellung bestehender Ansätze für das Content Management zeigt die theoretische Lücke bezüglich der Forschungsziele der Dissertation und dient als Grundlage zur Herleitung eines Metamodells für das Content Management. Kapitel 3 beschreibt sechs Fallbeispiele, welche neben den theoretischen Erkenntnissen das Fundament der weiteren Arbeit darstellen (s. Tabelle 1-1). Diese Beispiele dienen zur Validierung des Metamodells und sind die Grundlage der in Kapitel 3 dargestellten Architektur für das Content Management. Auf dem Vorgehen in den Fallbeispielen bauen ausserdem die einzelnen Techniken des Methodevorschlags auf. 1) Einführung => Struktur der Arbeit 2) Konzeptionelle Grundlagen - Ergebnistypen - Customer Relationship Management - Customer Knowledge Management, - Content-Management-Grundlagen und bestehende Methoden => Metamodell für Content Management 3) Fallbeispiele aus der Praxis Union Investment Winterthur Versicherungen ABB Turbo Systems Audi Deutsche Post World Net PriceWaterhouseCoopers => Architektur für Content Management in CRM- Prozessen 4) Methode zur Umsetzung der Architektur 4b) Strategieplanung: - Ziele und Leistungen - Wirtschaftlichkeitsrechnung - Performance Management 4a) Potenzialanalyse 4c) Prozessentwicklung: - Nutzerprozessanalyse - Content-Management-Prozessentwicklung - Unterstützungsprozessentwicklung 4d) Systemplanung: - Benutzeroberfläche - Funktionen - Struktur - Architektur 5) Zusammenfassung und Ausblick Abbildung 1-1: Aufbau und Ergebnisse der Arbeit Der Methodenvorschlag in Kapitel 4 gestaltet die im Rahmen des Metamodells und der Architektur identifizierten Elemente für das Content Management. Dazu enthält er ein Vorgehensmodell, welches aus in vier Techniken gegliederten Aktivitäten und einem Dokumentationsmodell besteht. Der Methodenvorschlag bezieht sich auf die konzeptionelle Ebene bei der Gestaltung von Strategie, Prozessen und Systemen für das Content Management und adressiert die Systemeinführung und Umsetzung nur am Rande. Kapitel 5 schliesst die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf aktuelle Entwicklungen im Bereich des Content Management ab.

26 12 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management 2.1 Ergebnistypen der Arbeit Zur Generierung von praktischen Handlungsempfehlungen im Bereich des Business Engineering eignen sich verschiedene Ergebnistypen. Zur Strukturierung und Gestaltung des Content Management dient in dieser Arbeit eine auf einem Metamodell basierende Architektur, deren Elemente der Methodenvorschlag umsetzungsorientiert beschreibt. Neben der strukturierten Übersicht des Betrachtungsgegenstands stellt die Architektur auf diese Weise sicher, dass alle erforderlichen Elemente des Methodenvorschlags erkennbar sind. Das Zusammenspiel der Ergebnistypen entspricht somit einem in der Literatur verbreiteten Vorgehen (s. [Rubenstein-Montano et al. 2001, 311], [Brenner 1995, 11], [Gutzwiller 1994, 24]), bei dem ein übergeordnetes Konstrukt wie ein Metamodell oder eine Architektur den Umfang der Methode abgrenzt Modelle und Architekturen Zur Darstellung von Forschungsergebnissen des Business Engineering dienen in erster Linie Modelle und Methoden. Modelle versuchen, einen subjektiv wahrgenommenen Ausschnitt der betrieblichen Realität vereinfacht darzustellen und auf die für den jeweiligen Betrachter wesentlichen Merkmale zu reduzieren (s. [Becker/Schütte 1996, 23-24], [Heinrich 1993, ]). Grundlegende Arten von Modellen sind nach [Krallmann 1996, 16-17] Beschreibungsmodelle, Erklärungsmodelle und Gestaltungsmodelle. Während Beschreibungs- und Erklärungsmodelle vor allem zum Verständnis des Untersuchungsgegenstandes dienen, ist es das Ziel von Gestaltungsmodellen, den Untersuchungsgegenstand zu gestalten und den Anwender mit Handlungsoptionen zu unterstützen. Gestaltungsmodelle sind nach dem Verständnis von [Ulrich 1970, 147] ein besonders geeigneter Ergebnistyp für den entscheidungsorientierten Ansatz der Betriebswirtschaft, zu welchem auch das Business Engineering gehört. Eine besondere und im Business Engineering häufig verwendete Art des Modells ist die Architektur (s. [Puschmann 2003], [Schmid 2001], [Christ 2002]). Der im Business Engineering verwendete Architekturbegriff basiert auf dem der Informationssystemarchitektur. Diese beschreibt die einzelnen Bausteine, aus denen ein Informationssystem besteht, hinsichtlich ihrer Art, funktionalen Eigenschaften und ihres Zusammenwirkens [Scheer 1998b, 1]. Neben der Beschreibung umfassen IS-Architekturen eine Entwurfmethodik für die Implementierung eines Informationssystems (s. [Clements/Northrop 1996, 3], [Cook 1996, 12]). [Sinz 1999] unterstreicht in seinem Vergleich ausgewählter Architekturkonzepte die Notwendigkeit eines das Modellsystem beschreibenden Metamodells, welches die Konstruktionsregeln für das Modellsystem zusammenfasst und die Sprache des Modellsystems abbildet [s. Strahringer 1996, 23].

27 2.1 Ergebnistypen der Arbeit 13 Markt beeinflusst Strategisches Geschäftsfeld bietet an Marktleistung Strategie verwendet kann sein Aufgabe besteht aus Prozess produziert/ Leistung konsumiert Prozess unterstützt Funktion führt aus Applikation greift zu auf Datensammlung läuft auf System IT-Komponente Abbildung 2-1: Metamodell des Business Engineering [s. Österle/Blessing 2003, 81] Das Business-Engineering-Konzept erweitert die IS-Architektur um die Ebenen Strategie und Prozesse zur vollständigen Abbildung eines Geschäftsmodells [s. Österle 1995, 16]. Das daraus resultierende Metamodell des Business Engineering (s. Abbildung 2-1) umfasst drei Architekturen, welche die gestaltbaren Elemente und deren Beziehungen auf den einzelnen Ebenen formal beschreiben: Die Geschäftsarchitektur enthält strategische Komponenten wie z.b. angebotene Marktleistungen, strategische Geschäftsfelder, Allianzen oder Kooperationen und definiert, welche Marktleistungen zu erbringen sind. Die Prozessarchitektur beschreibt die Ablauf- und Aufbauorganisation zur Erbringung der notwendigen Marktleistungen. Komponenten der Ablauforganisation sind Prozesse, Aufgaben, Leistungen und Führungsgrössen des Prozesses. Die Aufbauorganisation besteht aus den Elementen Rolle und Organisationseinheit (OE). Die IS-Architektur beschreibt die logische Struktur von Informationssystemen und besteht aus den Komponenten Funktionen, Applikationen und Daten: Funktionen unterstützen einzelne Aufgaben der Geschäftsprozesse. Applikationen bündeln Funktionen, die eine logische Verbindung aufweisen. Bei der Ausführung von Funktionen greifen die Applikationen auf Daten(sammlungen) zu. Daten sind funktionsübergreifend und häufig auch applikationsübergreifend verfügbar.

28 14 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Das in dieser Arbeit enthaltene Metamodell orientiert sich am Metamodell des Business Engineering und verfeinert dessen Elemente zur Beschreibung des Content Management. Dieses adaptierte Metamodell dient zusammen mit den in den Fallbeispielen identifizierten Instanzen der Metamodellelemente als Grundlage für die gestaltungsorientierte Content-Management-Architektur. Die Elemente der Architektur stellen wiederum die notwendigen Gestaltungselemente des im Anschluss dargestellten Methodenvorschlags dar. Da es sich bei Content Management um einen Unterstützungsprozess handelt, wird die Ebene der Geschäftsarchitektur nur teilweise berücksichtigt und bezieht sich mit ihren Elementen auf die zu unterstützenden kundenorientierten Geschäftsprozesse Methoden Methoden sind planmässige, begründete Vorgehensweisen zur Erreichung definierter Ziele im Rahmen festgelegter Prinzipien [s. Balzert 1996, 36]. Im Bereich der Wirtschaftsinformatik gilt die Entwicklung von Methoden als eines der Kerngebiete [s. Becker et al. 2003a, 397]. Arbeiten im Business Engineering mit Ergebnissen in Form von Methoden (s. z.b. [Gebert 2004], [Kaiser 2000], [Schulze 2000], [Thiesse 2001]) beziehen sich bei der Methodenentwicklung auf die Metamethode Methoden-Engineering [s. Gutzwiller 1994, 11ff.]. Diese dient zur Qualitäts- und Konsistenzsicherung der Ergebnisse und enthält ein eigenes Metamodell zum Aufbau und zur Darstellung von Methoden. Das zentrale Element des Methoden-Engineerings ist die Erstellung von Ergebnissen, welche die Gestaltungselemente auf den Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme beschreiben und das Dokumentationsmodell bilden (s. Abbildung 2-2). Die Ergebnisse messen sich an ihrem Wertbeitrag gegenüber allen beteiligten Interessensgruppen (Stakeholder Value). Metamodell Struktur der Entwurfsaktivitäten Ablauffolge Entwurfsaktivitäten Entwurfsergebnis ist problemorientierte Sicht auf das Metamodell Entwurfsaktivität Abhängigkeit erzeugt/verwendet der Ergebnisse Ergebnis Ergebnis Ergebnis erzielt Stakeholder Value Technik unterstützt Ergebniserstellung Aktivität Technik Rolle führt Entwurfsaktivität aus Rolle Stakeholder Value Abbildung 2-2: Metamodell des Methoden-Engineerings [s. Österle/Blessing 2003, 80]

29 2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management 15 Aktivitäten erzeugen und verwenden die Ergebnisse. Ein Vorgehensmodell strukturiert den Ablauf der Aktivitäten und legt die Abfolge der Ergebniserstellung fest. Zur Festlegung der Verantwortung bedarf es Rollen, welche die Aktivitäten bestimmten Mitarbeitern oder Gremien zuordnen. Techniken beschreiben, wie die Entwurfsergebnisse innerhalb der einzelnen Entwurfsaktivitäten im Detail zu erstellen sind, z.b. in der Form von Checklisten. Das Metamodell beschreibt und strukturiert die erforderlichen Gestaltungsobjekte und deren Beziehungen als Metaentitätstypen in Form eines semantischen Netzes (s. [Brenner 1995, 154], [Österle/Gutzwiller 1992, 44]). Es skizziert die wesentlichen Elemente auf den drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme im Kontext des betrachteten Problembereichs (s. zur Metamodellierung [Ferstl/Sinz 1998, 119], [Scheer 1998b, 29 und 43]). [Hess 1996, 105f.] teilt das Metamodell des Methoden-Engineerings in einen generischen und einen unternehmens- bzw. projektspezifischen Teil. Demnach sind die Bestandteile Aktivität und Rolle in der Methodenanwendung stark von individuellen Einflussfaktoren im Unternehmen abhängig und somit nicht sinnvoll generalisierbar. Deshalb beinhaltet der Methodenvorschlag in dieser Arbeit kein methodenspezifisches Rollenmodell. Aufgrund der vielfältigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Ergebnisdokumenten soll allerdings ein Vorgehensmodell den Ablauf der Aktivitäten regeln. In Anlehnung an [Gebert 2004, 147] und [Kremer 2004, 123] gilt eine Technik folglich als Abfolge von Aktivitäten, welche die erforderlichen Ergebnisdokumente für einen bestimmten Bereich des Vorgehensmodells generiert. Aufgrund der Tatsache, dass die einzelnen Teile der in dieser Arbeit entwickelten Methode nicht vollständig im Rahmen des gleichen Projekts zur Anwendung kamen, kommt der Begriff Methodenvorschlag zur Anwendung. 2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management Grundlagen des Customer Relationship Management Customer Relationship Management (CRM) befasst sich mit der Beziehung des Unternehmens zu den Kunden. Ursprünglicher Gedanke war die effiziente Bewirtschaftung von existierenden Kundenbeziehungen zur Erhöhung der Loyalität bestehender Kunden in Zeiten verstärkten Wettbewerbs [s. Day 2000, 1]. Dies sollte vor allem durch die Unterstützung mit Informationstechnik realisiert werden, welche eine integrierte Sicht auf die Kunden unabhängig von Kontaktkanälen und den am Kontakt beteiligten organisatorischen Einheiten erlaubt. Da eine Differenzierung im Produktbereich aufgrund des hohen Qualitätsniveaus zunehmend schwerer zu erreichen ist, kommt dem Kundenbeziehungsmanagement im Sinne von ergänzenden Dienstleistungen und Informationsangeboten eine entscheidende Rolle zu [s. Lassak/Werner 2000,

30 16 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management 29]. Von wachsender Bedeutung sind damit auch die Qualität der Kommunikation und Servicedienstleistungen in der Interaktion der Kunden mit den Anbietern [s. Krafft 1999, 515]. Die Konsequenz des CRM-Gedankens ist die Bereitstellung aller notwendigen Produkte und Dienstleistungen, um die Bedürfnisse eines Kundenprozesses abzudecken und die Wettbewerbsposition langfristig zu sichern (s. Abschnitt 1.1). Diese Arbeit versteht Customer Relationship Management analog zu ([Shaw/Reed 1999], [Schulze 2000, 18], [Schmid 2001, 12], [Gronover 2003, 16]) als ein technologieorientiertes Managementkonzept mit dem Ziel, ein möglichst gutes Verhältnis zwischen Investitionen und Kundenzufriedenheit zu erzeugen, um das Unternehmensergebnis zu maximieren. Dies erfordert das Messen von eingesetzten Mitteln in allen Prozessen und Ergebnissen wie Umsatz, Gewinn und Kundenwert, das Sammeln und Aufbereiten von Wissen über die Bedürfnisse der Kunden, deren Motivation und deren Verhalten im Kundenlebenszyklus, die Anwendung von Kundenwissen zur fortlaufenden Verbesserung der Leistungen und Prozesse, die Integration der Funktionen Marketing, Vertrieb und Service mit einem gemeinsamen Ziel und die Implementierung von geeigneten Informationssystemen zur Unterstützung der Kundenbeziehung und der Messung der CRM-Effektivität. Charakteristisches Merkmal ist hierbei die explizite Unterstützung durch Informationstechnologie [s. Schwede/Spies 2001, 23]. Der Bezug zur IT differenziert CRM von weiteren kundenorientierten Managementansätzen wie dem Total Quality Management [s. Grant/Shani 1994], dem Relationship Management [s. Levitt 1983] und dem Kundenbeziehungsmanagement [s. Kunz 1996], welches deshalb nicht mit CRM gleichzusetzen ist. Analog zum aufgabenorientierten Ansatz des Marketings [s. Tomczak/Reinecke 1996] sind die verbesserte Kundenakquisition und Kundenbindung Zielsetzungen für CRM [s. Schmid 2001, 13], wie auch die Einflussnahme auf das Leistungsangebot aufgrund des von Kunden gewonnenen Wissens. CRM liegt der elementare Gedanke zugrunde, dass eine starke Korrelation zwischen der Kundenorientierung und der Kundenprofitabilität besteht. Dieser Zusammenhang bestätigte sich in den meisten wissenschaftlichen Arbeiten 3 : 3 Einzelne Forschungsergebnisse zeigen, dass zufriedene Kunden nicht zwangsläufig treu bleiben und einen höheren Umsatz generieren [s. Homburg/Giering 2000]. [Bruhn/Homburg 2000, 84] erklären dieses Verhalten mit dem sog. Variety Seeking : Trotz Zufriedenheit mit den Produkten und Dienstleistungen wechselt der Kunde aufgrund des Wunsches nach Abwechslung oder aus Neugier bzw. Langeweile zu einem anderen Anbieter. Auch die Attraktivität eines Konkurrenzangebots kann einen Wechsel auslösen.

31 2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management 17 Durch die verstärkte Ausrichtung an Kundenbedürfnissen steigt die Kundenzufriedenheit [s. Reichheld/Sasser 1990]. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit erhöht die Kundenloyalität und gestattet es Unternehmen, im Laufe der längerfristigen Beziehung durch die geringere Preissensibilität der Kunden eine Beziehungsrente zu realisieren [s. Jendrosch 2001, 2f.]. Erhöhte Kundenloyalität steigert den mit bestehenden Kunden realisierbaren Umsatz [s. Reichheld/Schefter 2000]. Besteht dieser Umsatz aus Produkten mit positiver Marge und lässt das Kommunikationsverhalten der Kunden eine kostendeckende Beziehung zu, erhöht sich auch der Gewinn. Gerade in Branchen mit hohen Akquisitionskosten wie in der Beratungs- oder Finanzdienstleistungsbranche ist es erheblich kostenintensiver, Neukunden zu gewinnen, als Bestandskunden zu halten (s. [Ryals/Payne 2001, 9], [Filiatrault/Lapierre 1997]). Des Weiteren sind Massnahmen zum Verkauf von zusätzlichen Leistungen durch Crossund Up-Selling bei Bestandskunden wesentlich erfolgreicher als bei Neukunden [s. Reichheld/Sasser 1999, 139]. Dies führt zu einer Erhöhung des Anteils des Unternehmens an den Ausgaben der einzelnen Kunden, dem sog. Share of Wallet [s. Jendrosch 2001, 2ff.]. Zufriedene Kunden stärken durch Weiterempfehlungen den Ruf des Unternehmens und erhöhen dadurch die Effektivität von Marketingmassnahmen (s. [Payne 1998, 10-11], [Reingen/Kernan 1986]). Im Gegenzug vermitteln unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse überproportional häufig und beeinträchtigen dadurch das Unternehmensimage [s. Hansen/Jeschke 2000, 447]. Studien der Purdue-University in den USA haben ergeben, dass über 50% der Kunden, welche ein Unternehmen verliert, als Gründe negative Serviceerlebnisse angaben und nicht Mängel beim eigentlichen Kernprodukt. Diese verbinden sie vor allem mit der schlechten Verfügbarkeit von benötigten Informationen [s. Feinberg et al. 1999]. Mit dem expliziten Bezug auf den Einsatz von Informationstechnologie ergeben sich durch CRM-Projekte neue Möglichkeiten, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und intern Kosten zu senken: Durch die integrierte Verarbeitung von Informationen können Unternehmen besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und die Kommunikation wie auch die Leistungsangebote auf individueller Basis erstellen [s. Davenport et al. 2001, 65]. Die Kombination von individuellen Kundendaten mit externen Daten ermöglicht durch Analysen neue Erkenntnisse über Präferenzen einzelner Kunden. Beispielsweise verfügt der Online-Buchhändler Amazon über ein System zur Empfehlung von weiteren Produkten, welches im Rahmen des sog. Collaborative Filtering auf der Basis der eigenen Kaufhistorie und der Kaufhistorie anderer Kunden Empfehlungen ausspricht. Einen Vergleich derartiger Systeme führten [Sinha/Swearingen 2001] durch.

32 18 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Die Unterstützung durch Informationstechnologie kann betriebliche Abläufe an den Kundenschnittstellen beschleunigen. Insbesondere benötigen Mitarbeiter weniger Zeit zur Ermittlung von Informationen, wodurch sich die Prozesskosten für einzelne Schritte erheblich reduzieren [s. Schulze 2000, 61]. Produktivitätssteigerungen in kundenorientierten Prozessen sind in der Regel ohne IS-Unterstützung nicht möglich, da die im Privatkundensektor anfallenden Datenmengen nicht mehr sinnvoll manuell zu verwalten sind [vgl. Reichheld/Sasser 1999, 144]. Durch die Unterstützung verschiedener Verkaufskanäle mittels einer konsolidierten Informationsbasis stellen Unternehmen sicher, dass an der Kundenschnittstelle jeweils ein vollständiges Bild der Interaktion mit den Kunden vorliegt (s. [Stender/Schulze-Klein 1998, 76], [Berry/Linoff 2000, 14]). Diese Informationen erlauben es, Kunden zielgenauer zu adressieren und verbessern die Chancen für Cross- und Up-Selling [s. Davenport et al. 2001, 69]. Andererseits reduzieren personalisierte Kampagnen bei gleicher Effektivität die Marketingkosten [s. Gordske/Steinecke 2002]. Finanzen Finanzen Gewinn Umsatz Marktanteil Share of Wallet Höheres Preisniveau Cross-/Up- Selling Kunde Kunde Kosten Image Kundengewinnung Kundenzufriedenheit Kundenbindung Prozessproduktivität Kanäle Leistungsinnovation Serviceverbesserung Prozessgeschwind. Prozessqualität Daten Vorschlagswesen Interne Interne Prozesse Prozesse IT-Infrastruktur Mitarbeiterzufriedenheit Lernen/Entwicklung Lernen/Entwicklung Abbildung 2-3: Ursachen-Wirkungskette im CRM-Umfeld (s. [Hippner et al. 2001, 29], [Gronover 2003, 16]) Abbildung 2-3 stellt zusammenfassend die Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen Kundenorientierung, Prozesseffizienz und Rentabilitätssteigerung in den Perspektiven des Balanced-Scorecard-Ansatzes dar [s. Kaplan/Norton 1992]. Anhand der verschiedenen Perspektiven verdeutlicht diese Darstellung, dass CRM keinen allein technikgetriebenen Ansatz darstellt, sondern eine Berücksichtigung anderer Aspekte, insbesondere der Prozesse und Mitarbeiter erfordert, welche in der Ursache-Wirkungskette eine wichtige Rolle spielen. Die Darstellung verdeutlicht auch, dass eine

33 2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management 19 Erfolgsmessung von CRM-Projekten auf verschiedenen Ebenen ansetzen muss und eine Vielzahl externer Einflussfaktoren die Auswahl von geeigneten Führungsgrössen, welche die Wirkung von konkreten CRM-Massnahmen messen, ausserordentlich schwierig macht [s. Neely 1998] Prozessmodell für das Customer Relationship Management Von zentraler Bedeutung für die Gestaltung des CRM in Unternehmen ist die Ebene der Prozesse. CRM-Prozesse sind Geschäftsprozesse auf Anbieterseite und zeichnen sich durch direkten Kundenkontakt oder durch einen engen Bezug zu Kunden aus [s. Gronover 2003, 18]. CRM-Prozesse entsprechen in dieser Arbeit dem Begriff der kundenorientierten Geschäftsprozesse. Ein prozessorientiertes CRM-Modell findet sich in der Literatur bisher nur ansatzweise. In der Wissenschaft nehmen CRM-Ansätze meist analog der funktionellen Trennung eine Untergliederung in die drei (Geschäfts-)Prozesse Marketing, Vertrieb und Service vor (s. [Herrmann/Füllgraf 2001, 47-48], [Greenberg 2001, 38], [Vavra 1995, 17]). Erfahrungen von Partnerunternehmen im Rahmen des CC CKM haben allerdings ergeben, dass für die Gestaltung von CRM-Prozessen und den sie unterstützenden Informationssystemen die Gliederung aus Sicht der von [Porter 1998, 37] vorgeschlagenen Wertschöpfungskette nicht ausreichend detailliert ist [s. Gronover et al. 2003, 18]. Ein anderer weit verbreiteter Ansatz zur Strukturierung des CRM basiert auf den zum Einsatz kommenden Kategorien von Informationssystemen in CRM-Prozessen (s. [Hettich et al. 2000, 1350], [Schwede/Spies 2001]). Analytisches CRM umfasst die Datengewinnung, -haltung und -auswertung aus verschiedenen Datenbeständen, um daraus Informationen über die Bedürfnisse von Kunden und deren Wert für das Unternehmen abzuleiten [s. Becker et al. 2003c, 12]. Das operative CRM unterstützt die Durchführung von Aufgaben in CRM-Prozessen wie die Planung von Kampagnen oder die Bearbeitung einer Beschwerde zur gesamthaften Abdeckung der Kundenbeziehung [s. Shahnam 2000]. Das kommunikative CRM umfasst die Integration und Synchronisation der unterschiedlichen Kontaktkanäle [s. Schwede/Spies 2001, 23] und unterstützt damit das Multi Channel Management, welches unterschiedliche Kanäle und Medien zu den Kunden abstimmt [s. Wirtz 2002, 49]. Die drei CRM-Bereiche bilden gemeinsam einen geschlossenen Kreislauf ( closed loop ), welcher den Informations- und Datenfluss beschreibt, dabei die Interaktion mit den Kunden aber nicht weiter detailliert. So fliessen Informationen und Daten über das kommunikative CRM an der Kundenschnittstelle zum analytischen CRM. Die Auswertung solcher Daten wiederum generiert Erkenntnisse über einzelne Kunden und Kundengruppen, welche im operativen CRM zum Einsatz kommen und ein Feedback der Kunden hervorrufen. Die Erstellung eines Prozessmodells zur Strukturierung der CRM-Prozesse war eine der zentralen Aufgabenstellungen des CC CKM. Forscher des IWI-HSG entwickelten

34 20 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management zusammen mit Forschungspartnern aus der Praxis in diesem Rahmen das in Abbildung 2-4 dargestellte CRM-Prozessmodell mit sechs Kernprozessen und drei Aktivitäten [s. Gebert et al. 2003]. Dieses Modell konnte in der mehrjährigen Zusammenarbeit in Workshops und bilateralen Projekten mit Forschungspartnern bestätigt werden [s. zu den Ergebnissen des CC CKM Kolbe et al. 2003]. Es detailliert dabei die primären Funktionen Marketing, Verkauf und Service und berücksichtigt vor allem Elemente aus dem operativen und kommunikativen CRM. Marketing Kampagnenmanagement Leadmanagement Verkauf Service Angebotsmanagement Vertragsmanagement Beschwerdemanagement Servicemanagement Kundenprozess Interaktionsmanagement Kanalmanagement Opportunity Management Legende: Kernprozess Aktivität Abbildung 2-4: Prozessmodell des Customer Relationship Management Kampagnenmanagement verwirklicht die Vision des individuellen Marketings und wird auch als One-to-One-Marketing bezeichnet [s. Peppers/Rogers 1993]. Durch die Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle mediengestützter Marketingaktionen auf der Basis des analytischen CRM ermöglicht Kampagnenmanagement die gezielte Ansprache von bekannten Empfängern und generiert Kontaktmöglichkeiten, sog. Leads. Leadmanagement befasst sich mit der Sammlung, Aufbereitung und Priorisierung der Leads, welche Vertriebsmitarbeiter als Grundlage ihrer Tätigkeit verwenden können. Im Rahmen des Angebotsmanagements erstellen Vertriebs- oder Servicemitarbeiter auf der Basis von Leads kundenindividuelle Leistungsangebote. Diese berücksichtigen auch die spezifischen Konditionen und Eigenschaften des jeweiligen Vertriebskanals sowie die Verfügbarkeit bestimmter Leistungen im Rahmen unternehmensinterner logistischer Prozesse und Kapazitäten. Das Vertragsmanagement ist die Grundlage für eine Abwicklung der vereinbarten Angebote. Es stellt die für eine Angebotserstellung erforderlichen Musterverträge und allgemeinen Geschäftsbedingungen bereit und beschreibt die zu erbringenden Produkte und Dienstleistungen inklusive den Folgeleis-

35 2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management 21 tungen wie Garantiefälle und Serviceleistungen. Das Vertragsmanagement sichert die konsistente Erstellung von Verträgen und Angeboten im gesamten Unternehmen. Das Beschwerdemanagement nimmt Beschwerden von Kunden auf und bearbeitet diese in einem geregelten Prozessablauf [s. Stauss/Seidel 2002, 82]. Neben der Bearbeitung und, falls möglich, Auflösung der Beschwerden im Sinne der Kunden dient das Beschwerdemanagement vor allem zur kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen und Produkten durch die Weiterleitung des Kundenwissens an die betroffenen Unternehmensbereiche [s. Stauss/Seidel 2002, 86]. Dieser Prozess ist für das CRM von besonderer Bedeutung, da unzufriedene Kunden durch erfolgreich gelöste Beschwerden häufig die Geschäftsbeziehung nicht abbrechen, sondern sogar intensivieren [s. Vavra 1995, 94]. Das Servicemanagement befasst sich mit der Planung, Umsetzung und Kontrolle von sog. Sekundärleistungen [s. Grönroos 2000, 45ff.], welche die eigentlichen Marktleistungen unterstützen und ergänzen. Beispiele sind Wartung und Reparatur, erweiterte Informationsangebote oder die Bearbeitung und Lösung von Kundenanfragen und Problemen bei der Leistungsnutzung. Das Opportunity Management soll übergreifend zu den vorhandenen Prozessen das Ausschöpfen von Verkaufsmöglichkeiten erleichtern, die sich den Mitarbeitern situativ ergeben, beispielsweise durch die Vorgabe von einfachen Regeln und Heurismen zur Erkennung und Verwertung von Verkaufsgelegenheiten [s. Eisenhardt/Sull 2001]. Übergreifend zu den CRM-Prozessen werden ausserdem Aktivitäten benötigt, welche den Kunden Kommunikationsschnittstellen zum Unternehmen bieten. Das Interaktionsmanagement optimiert den Wert der Interaktion im Sinne der Kunden durch Bereitstellung von den Kundenbedürfnissen entsprechenden mediengestützten Kommunikationskanälen, wie beispielsweise Internet Self Service oder direkte Interaktion durch Call Center [s. Senger et al. 2002]. Das Kanalmanagement stimmt die einzelnen Kommunikationskanäle intern ab und regelt Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten in der Aufbauorganisation [s. Gronover 2003, 20] Die Bedeutung von Wissen in kundenorientierten Geschäftsprozessen Die Versorgung mit Wissen über Produkte, Märkte und Kunden spielt für das Ergebnis von CRM-Prozessen eine zentrale Rolle (s. [Rowley 2002, 268], [Harris et al. 2003], [Jara et al. 1999, 158]). Beispielsweise zeigt ein Studie der Service and Support Professionals Association in den USA aus dem Jahr 2003, dass bei Kundeninteraktionen im Servicebereich, die aus den Phasen Routing (Anfrage zur richtigen Kontaktperson leiten), Case Management (bisherige Kontakte abrufen) und Problemlösung bestehen, die Kundenberater 82% der Zeit für die schwer planbare und wissensintensive Phase der Problemlösung benötigen [s. Kelly 2004].

36 22 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Dementsprechend weisen zahlreiche Studien und wissenschaftliche Arbeiten dem Management von Wissen in CRM-Prozessen eine erfolgskritische Rolle zu (s. [Jutla et al. 2001, 7023], [Battista/Verhun 2000], [Puschmann/Alt 2001, 7024]). Aus struktureller Sicht sind zur Durchführung von CRM-Aufgaben neben stark strukturierten transaktionsorientierten Daten auch schwach strukturierte Inhalte in Dokumentenform oder als audiovisuelle Inhalte notwendig. Das Management dieser in Dokumentenform vorhandenen Inhalte ist Aufgabe des Content Management (s. Abschnitt 2.4). Betrachtet man die Wissens- und Informationsflüsse im Rahmen der CRM-Prozesse nach den Adressaten, ergibt sich die folgende Kategorisierung: Wissen für die Kunden befriedigt deren Informationsbedürfnisse. Beispiele sind Wissen über Märkte, Produkte, Lieferanten oder unternehmensinterne Prozesse [s. Garcia-Murillo/Annabi 2002]. Da Wissenslücken seitens der Kunden auch das Kauf- und Entscheidungsverhalten beeinflussen, gilt es, identifizierte Wissenslücken zu füllen [s. Korell/Spath 2003, 16]. Wissen über die Kunden hilft den Mitarbeitern auf Unternehmensseite, Kundenbedürfnisse zu verstehen und ist die Grundlage für eine personalisierte Interaktion. Dies beinhaltet die Kundenkontakthistorie, Präferenzen, Erwartungen, Eigenschaften der Kunden und in der Vergangenheit erworbene Leistungen [s. Davenport et al. 2001]. Wissen von Kunden ist Wissen über Produkte, Lieferanten, Märkte und unternehmensinterne Prozesse aus Sicht der Kunden. Die Herausforderung ist dabei, dieses Wissen in Interaktionen mit den Kunden zu extrahieren und so für Innovationsprozesse in der Leistungsentwicklung und die Verbesserung von Geschäftsprozessen nutzbar zu machen [s. Gibbert et al. 2002]. Eine stärker prozessorientierte Strukturierung von Wissensarten im CRM stellen [Bose/Sugumaran 2003, 10] vor. Sie differenzieren als generische Klassen Wissen über Kundentransaktionen, Kundenprofile, Prozesse und Vorgehensweisen sowie Fachinformationen. Diese Einteilung eignet sich auch für eine Abgrenzung von typischen CRM-Systemen, die vor allem die ersten beiden Klassen behandeln, und Content-Management-Systemen, welche Informationsobjekte der letzteren beiden Klassen umfassen. CRM-Prozesse erfüllen nach [Eppler et al. 1999] die Kriterien von wissensintensiven Prozessen. Sie sind häufig in ihrem Verlauf nicht vollständig vorhersehbar, enthalten viele Sondervarianten und erfordern von den Mitarbeitern einen grossen Entscheidungsspielraum, der nur bei entsprechender Autonomie möglich ist [s. Remus 2002, 109ff.]. Gerade bei direkter Kundeninteraktion können Unternehmen viele Abläufe aufgrund der hohen Komplexität und des zur Lösung notwendigen Wissens über den Kontext der Kunden nicht automatisieren. Vielmehr müssen die Mitarbeiter selbstän-

37 2.2 Customer Relationship Management als Anwendungsbereich für Content Management 23 dig entscheiden, welche Lösungsalternative sich in einem bestimmten Kontext am besten eignet und üben so einen direkten und erheblichen Einfluss auf das Prozessergebnis aus. CRM-Prozesse erfordern Wissen aus heterogenen Quellen, welches nicht unbedingt in digitaler Form vorliegt, um die Prozessziele zu erreichen. Das Wissen in CRM-Prozessen hat vielfach eine kurze Halbwertszeit. Ausserdem benötigen die Mitarbeiter in solchen Prozessen eine relativ lange Einlernzeit. Wissensintensive Prozesse eignen sich besonders für eine Unterstützung durch Instrumente des Wissensmanagements (s. [Korell/Spath 2003, 15], [Harris et al. 2003]). Dies gilt insbesondere für wissensintensive Prozesse mit einer hohen Prozesskomplexität [s. Eppler et al. 1999] 4. Komplexe wissensintensive Prozesse wie bspw. der Beratungsprozess weisen eine komplexe oder auch eine gering ausgeprägte Struktur auf und erfordern folglich von den Mitarbeitern ein hohes Wissensniveau. Auch [Dawson 2000, 20] illustriert in seiner Arbeit den positiven Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und den Ergebnissen der CRM-Prozesse in Form einer höheren Qualität der Kundenbeziehung und eines gesteigerten Umsatzes (s. Abbildung 2-5). Effektiverer Content- und Wissenstransfer vom, über und zum Kunden Veredelung von Content und Wissen Wertschöpfung für die Kunden steigt Verbessertes Verständnis der Kundenprozesse Aufmerksamkeit der Kunden steigt Gegenseitiges Vertrauen wächst Personalisierung der Interaktion Intensivierung der Kundenbeziehung Umsatzsteigerung Abbildung 2-5: Wirkungszusammenhang zwischen Wissensmanagement und der Qualität einer Kundenbeziehung (Darstellung von [Kutsch 2004, 145] in Anlehnung an [Dawson 2000, 20]) Eine Studie des Fraunhofer-Instituts IAO zeigt, dass bei 70% der befragten Unternehmen neben einer Kundendatenbank auch ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) 4 [Eppler et al. 1999] ordnen insbesondere Marketing, Kundenservice und Beschwerdemanagement als wissensintensive und komplexe Prozesse ein.

38 24 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management als Instrument des Wissensmanagements zum Einsatz kommt, um das CRM zu unterstützen [s. Göbel et al. 2003, 14]. Die Bedeutung von Wissensmanagement für CRM- Prozesse belegt auch die Tatsache, dass Unternehmen häufig diese Geschäftsprozesse bewusst oder unbewusst als Pilotprojekte für die Einführung von Wissensmanagement auswählen (s. [Davenport/Klahr 1998, 195], [Caldwell 2003]). Die Anwendung von Wissensmanagement in CRM-Prozessen ist das Customer Knowledge Management (CKM), welches alle Informations- und Wissensflüsse (von, zu und über Kunden) in CRM-Prozessen berücksichtigt und gestaltet (s. Abschnitt 2.3.2). Die CRM-Prozesse stellen im Rahmen dieser Dissertation die zu unterstützenden Geschäftsprozesse dar. Neben der Wissensintensität begründet sich die Auswahl vor allem auch in der Bedeutung dieser Prozesse für die Wettbewerbsposition von Unternehmen (s. [Davenport/Short 1990, 15], [Harrington 1991, 36], [Hammer/Champy 1993, 122ff.]). Neben den beschriebenen CRM-Prozessen fliessen in die Ergebnisse der Dissertation Erkenntnisse aus Fallbeispielen im Rahmen von Beratungsprozessen ein, d.h. wissensintensive Geschäftsprozesse, deren Ziel eine Leistungserstellung für interne und externe Kunden ist. Typisches Einsatzgebiet für das Instrument Content Management ist insbesondere das Wissen für die Kunden, welches diesen entweder direkt zur Verfügung steht (beispielsweise durch Internet Self Service), oder welches Mitarbeiter in den richtigen Kontext setzen und an Kunden ausliefern. 2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management Grundlagen und zentrale Begriffe des Wissensmanagements Die Bedeutung und Einordnung von Wissen als Ressource in Unternehmen hat sich in der Literatur zum strategischen Management in den letzten Jahrzehnten erheblich verändert. In den 1980er Jahren dominierte vor allem die marktorientierte Betrachtungsweise in Form des Five Forces Model [s. Porter 1984, 4], welches als Grundlage für Wettbewerbsvorteile das äussere Umfeld von Unternehmen innerhalb einer Industrie betrachtet (Lieferanten, Kunden, Wettbewerber, Markteintrittsbarrieren und Substitutionsprodukte). Als Gegenpol etablierte sich Ende der 1980er Jahre die ressourcenorientierte Betrachtungsweise [s. Prahalad/Hamel 1990]. Diese basiert auf der Annahme, dass Unternehmen Wettbewerbsvorteile vor allem durch die geschickte Ausnutzung von internen Kernkompetenzen dauerhaft sichern können. Kernkompetenzen zeichnen sich dadurch aus, dass sie entscheidenden Einfluss auf die Wertschöpfung haben, nicht substituierbar sind, und aufgrund ihrer Verankerung im Kontext des Unternehmens nur schwer imitiert werden können [s. Prahalad/Hamel 1990, 83]. Die erforderlichen Kernkompetenzen leiten sich aus den Kundenprozessen ab, die das Unternehmen durch seine Dienstleistungen und Produkte unterstützt [s. Österle 2001, 22]. Auf dieser Basis entstand die wissensbasierte Betrachtung als Erweiterung der ressourcenorientierten Betrachtung [s. Zahn et al. 2000, 52]. Aus Sicht der wissensorien-

39 2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management 25 tierten Betrachtung bildet Wissen, welches in einer Unternehmung vorhanden ist, den wesentlichen Treiber aller Unternehmenskompetenzen und hat als Ressource im Sinn klassischer Produktionsfaktoren eine erhebliche Auswirkung auf die Wertschöpfung des Unternehmens (s. [Probst et al. 1999, 72], [Schüppel 1996, 184], [Bach 2000, 68ff.]). Wissen ermöglicht neue Produkte und Dienstleistungen, stellt eine Grundlage für Kernkompetenzen dar und sichert dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile [s. Hamel 1994, 28ff.]. Diese begründen sich auch in der Tatsache, dass Wissen nur schwer imitierbar ist. [Drucker 1999, 79] fasst die Entwicklung treffend zusammen, indem er Wissen als wertvollste Ressource des 21ten Jahrhunderts bezeichnet. Das Ergebnis der zunehmenden Forschung war eine Vielzahl von Wissensmanagement-Modellen und -Ansätzen. (s. z.b. [Probst et al. 1999], [Nonaka/Takeuchi 1995], [Wenger 1998], [von Krogh et al. 2000], [Maier 2002]). Die entscheidende Grundlage eines WM-Modells ist die Definition des Begriffs Wissen (s. zum Wissensbegriff bspw. [Grover/Davenport 2001, 6], [Fahey/Prusak 1998, ], [Demarest 1997, 8], [von Krogh/Roos 1995, 61]). Die meisten Ansätze lassen sich auf zwei Wurzeln zurückführen, den epistemologischen oder den ontologischen Ansatz [s. Gebert et al. 2003, 113ff.]. Während epistemologische Ansätze die Eigenschaften von Wissen an sich betrachten, fokussieren ontologische Ansätze auf die Beziehungen des Objekts Wissen zu seiner Umwelt, beispielsweise den Lebenszyklus des Wissens oder die Trägerschaft (individuell oder kollektiv). [Probst et al. 1999] erstellten mit den Bausteinen des Wissensmanagements einen ontologischen Ansatz. Dieser beschreibt den Lebenszyklus des Wissens von der Entstehung über die Verteilung bis zur Nutzung und Erneuerung. Wissen definiert sich aus der Relation zu Informationen und Daten. Es bildet sich aus der Vernetzung von Informationen in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen durch Individuen und ist an diese gebunden (s. [Probst et al. 1999, 36ff.], [Warnecke et al. 1998, 4]). Informationen wiederum sind Daten in einem gewissen Kontext, beispielsweise ist das Datum 1,70 im Kontext von der Preis der Ware beträgt 1,70 eine Information. Der Schwerpunkt des Modells liegt aber nicht auf den Eigenschaften von Wissen, sondern auf dessen Lebenszyklus und der Gestaltung von Prozessen zur wertschöpfenden Gestaltung dieses Zyklus im Unternehmen. Epistemologische Ansätze beziehen sich auf die Eigenschaften von Wissen selbst und leiten daraus ab, dass Wissensmanagement verschiedene Wissensarten unterschiedlich adressieren muss. [Polanyi 1958, 69ff.] beschreibt in seiner Arbeit, dass Wissen in verschiedenen Dimensionen existiert. Während Wissen grundsätzlich an Menschen als Wissensträger gebunden ist, gibt es Bestandteile, welche explizierbar und so beispielsweise als digitale Inhalte dokumentierbar sind (explizites Wissen oder explicit knowledge). Andere Bestandteile sind aufgrund ihrer Verankerung in den unbewussten individuellen Denkstrukturen der Wissensträger nicht explizierbar (implizites Wissen oder tacit knowledge). [Nonaka/Takeuchi 1995, 70] modifizieren diesen Zusammen-

40 26 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management hang und setzen in ihrem Modell die Transferierbarkeit von implizitem und explizitem Wissen als Grundlage des Wissensmanagements voraus. Das SECI-Modell von [Nonaka/Takeuchi 1995, 62ff.] beschreibt verschiedene Transformationsprozesse zur Umwandlung der Wissensarten: So wird implizites Wissen teilweise transferiert, indem es die Wissensträger schriftlich festhalten (Externalisierung) und so anderen Mitarbeiter dessen Verinnerlichung ermöglichen (Internalisierung). Ausserdem ist es auch denkbar, dass durch Beobachtung oder Learning-by-doing implizites Wissen direkt von einer Person auf die andere übergeht (Sozialisierung). Schliesslich wird durch die Verbindung und Aggregation von vorhandenem expliziten Wissen neues Wissen geschaffen (Kombination). Von besonderer Bedeutung für diese Arbeit ist der ontologische, prozessbasierte Ansatz. Dieser bekräftigt das Ziel, Geschäftsprozesse durch Wissensmanagement zu unterstützen und so einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten. Als Ausgangspunkt für das Wissensmanagement stellt sich daher immer die Frage, welches Wissen ein Geschäftsprozess benötigt, um die Leistung des Unternehmens verbessern zu können [s. Demarest 1997, 8ff.]. Gleichzeitig spielt für das Content Management aber auch das Verhältnis von Informationen und Wissen eine wichtige Rolle. Diese Arbeit verwendet als Wissensbegriff die im englischen Sprachgebrauch für den Begriff Knowledge etablierte Definition von capacity for effective action [s. Sanchez 1997]. Daraus folgt, dass Wissen nicht nur das Verständnis eines Sachverhalts umfasst, sondern auch die Fähigkeit, es in Handlungen umzusetzen und diese reflektieren zu können [s. Zahn et al. 2000]. Wissen bezeichnet die Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Problemlösung einsetzen. Daher können nur Personen Wissensträger sein [s. Drucker 1999, 87]. [Davenport/Prusak 1998, 5ff.] definieren Wissen als Gesamtheit der menschlichen Eindrücke und Erfahrungen, die einem ein Verständnis von neuen Sachverhalten geben können. Wissen dient folglich zur Interpretation und Verwendung von Informationen. Durch Wissen bilden sich mentale Modelle, mit welchen Individuen Ereignisse in ihrer Umwelt erklären und darauf reagieren können (s. [Rouse/Morris 1986], [Schutz 1967]). Hierbei zeigt sich wieder die Trennung in verschiedene Wissensarten [s. Riempp 2004, 77]: Implizites Wissen ist der unbewusste Teil der mentalen Modelle eines Individuums, der sich in intuitiven Handlungen und Entscheidungen zeigt. Explizites Wissen sind die Teile der mentalen Modelle, die dem Wissensträger bewusst sind und die er bewusst verwenden sowie in Abhängigkeit von seiner Explikationsfähigkeit weitergeben kann. Eine solche permanente oder flüchtige Explikation eines Teils des mentalen Modells eines Individuums als Informationsanbieter ist eine Information, respektive ein Informationsobjekt, soweit der Träger der Information ein Informationssystem ist [s. Riempp 2004, 80]. Somit übertragen Menschen Wissen niemals direkt, sondern sind

41 2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management 27 lediglich in der Lage, es in der Form von Informationen zu artikulieren. Informationsobjekte sind unvollständige Abbildungen von Wissen, da dieses nur begrenzt darstellbar ist. Folglich entspricht der von [Nonaka/Takeuchi 1995] verwendete Begriff des expliziten Wissens dem der Information. Auf der Seite des Informationsnachfragers bedeutet eine Information dagegen die Interpretation von Daten in einer konkreten Anwendungssituation. Dadurch gewinnen diese Daten an Bedeutung und Wert, unterstützen die Problemlösung und dienen dazu, neues Wissen zu entwickeln und einzusetzen [s. Schucan 1999, 26]. Somit dienen Informationen auch als Grundlage der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und dadurch der des Unternehmens [s. Zahn 1998, 46]. Entscheidend ist, dass der Informationsnachfrager in der Lage ist, den Kontext eines Informationsobjekts nachzuvollziehen [s. Wilson 2002, 3]. Der Kontext sind Eigenschaften, welche typischerweise nicht Teil des Inhalts eines Informationsobjekts sind, sondern diesen beschreiben wie beispielsweise der Ursprung einer Information im Unternehmen. Desto stärker der Kontext zwischen Informationsanbieter und -nachfrager übereinstimmt, desto eher interpretiert der Nachfrager Informationsobjekte im Sinne des Anbieters und desto besser können Informationen zum Wissensaustausch übertragen werden. Eine Beschreibung des Kontexts erleichtert die Einordnung von Informationen in bestehende mentale Modelle. Der Kontext von Informationsobjekten spielt bei der Konzeption von Content-Management-Systemen deshalb eine wichtige Rolle, weil Informationsobjekte in solchen Systemen nur für Adressaten verständlich sind, die den Kontext nachvollziehen können. Ein Beispiel für hohe Kontextspezifität sind naturwissenschaftliche Formeln, welche in mathematischer Form einfach explizierbar sind, zur Interpretation aber ausführliches Hintergrundwissen erfordern. Auf der Basis der dargelegten Definitionen ist Wissensmanagement ein systematischer Prozess, um Informationen zu finden, zu selektieren, zu organisieren, zu verbreiten und zu präsentieren mit dem Ziel, das Verständnis der Adressaten in einem bestimmten Interessensgebiet zu erhöhen [s. University of Texas 1998]. Dabei erfüllt das Wissensmanagement klassische Managementaufgaben durch die Steuerung der Entwicklung, Unterstützung, Überwachung, und Verbesserung von Strategien, Prozessen, Organisationsstrukturen und Technologien zur Wissensverarbeitung in Unternehmen [s. Allweyer 1998, 38]. Aufgrund der Eigenschaften von Wissen steht dabei die Versorgung der Geschäftsprozesse mit Informationen und Verweisen auf Experten im Vordergrund, im Gegensatz zum in der Vergangenheit häufig verfolgten Ziel, Wissen zu kodifizieren und von Personen zu lösen (s. [Albino et al. 2001], [Hansen et al. 1999]). Betrachtungsobjekte des Wissensmanagements sind explizierbare und nicht explizierbare Formen des Wissens. Das im nächsten Abschnitt vorgestellte CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement vereinigt deshalb Aspekte aus der epistemologischen und ontologischen Betrachtung und differenziert Instrumente zum Management von implizitem wie auch von explizierbarem Wissen. Es ist eines der wesentlichen For-

42 28 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management schungsergebnisse des Kompetenzzentrums CKM am IWI-HSG und ordnet das Instrument Content Management in den Rahmen des Wissensmanagements ein. Während viele Wissensmanagementmodelle (WM-Modelle) auf die Beschreibung der Beschaffenheit von Wissen fokussieren und häufig auch Handlungsanweisungen ableiten, wie Wissensmanagement darauf aufbauend umzusetzen ist, mangelt es an Metriken und Instrumenten, um den wirtschaftlichen Nutzen von Wissensmanagement aufzuzeigen (s. [Trojan/Döring-Katerkamp 2002], [Davenport/Marchand 2001], [Donahue 2001]). Dies steht im Gegensatz zu Anforderungen aus der Praxis, wo Unternehmen aufgrund der geringen Erfolgsquote von Konzepten wie Wissensmanagement oder CRM 5 vielfach einen fundierten Nutzennachweis für Investitionen in diese Konzepte verlangen [DiNunno 2002]. Das grundlegende Problem entsteht durch die Eigenschaften von Wissen, welches diffus, volatil, kontextspezifisch, begrenzt artikulierbar, personengebunden und deshalb nicht direkt messbar ist [s. Fahey/Prusak 1998]. Dies verhindert die Anwendung traditioneller Controlling-Instrumente zur Messung des Erfolgsbeitrags von Wissen. Wissen ist nicht ohne weiteres inventarisierbar und es fällt häufig schwer, die direkte Auswirkung auf finanzielle Kenngrössen festzustellen 6. Dies erschwert die Bildung eines Managementzyklus, in dessen Rahmen Manager Planvorgaben erstellen, Massnahmen ergreifen, Ergebnisse messen und darauf basierend einen neuen Kreislauf anstossen (s. [Staehle 1999, 41], [Steinmann/Schreyögg 1999, 11]). Daher basieren die meisten Konzepte zur Erfolgsmessung von Wissensmanagement derzeit auf multidimensionalen Controlling-Ansätzen wie der Balanced Scorecard, um die Wirkung von WM-Massnahmen auf verschiedenen Ebenen zu erfassen (s. Abschnitt 4.3.3) Das CKM-Modell für integriertes Wissensmanagement Ein wichtiges Merkmal in der Zielsetzung von WM-Modellen ist neben der Berücksichtigung verschiedener Wissensarten der Bezug zur Unterstützung von Geschäftsprozessen (s. z.b. [Bach 2000, 68] oder [Maier 2002, 104ff.]). Wissensmanagement stellt keinen eigenen Bereich mit eigenen Zielen in Unternehmen dar, sondern leitet seine Ziele aus den Anforderungen der zu unterstützenden Geschäftsprozesse ab, insbesondere auch aus denen der CRM-Prozesse (s. [Davenport/Klahr 1998], [Gotta 2004b], [Skyrme/Amidon 1997, 34]). Diese beiden Merkmale sind die Grundlage für das in Zusammenarbeit mit den Praxispartnern 7 des CC CKM entworfene CKM-Modell, dargestellt in Abbildung 2-6 [s. Gebert et al. 2003]. 5 Gemäss einer Studie aus den USA im Jahr 2000 betrachteten 41% der Unternehmen ihre CRM-Projekte als gefährdet oder gescheitert [s. Goodhue et al. 2002, 41]. 6 [Caldwell et al. 2003] identifizieren als Grund für das häufige Scheitern von WM vor allem die fehlende Ausrichtung auf die Geschäftsprozesse und deren Ziele. 7 Die Praxispartner des CC CKM waren primär Prozessverantwortliche im Bereich Customer Relationship Management sowie Prozessverantwortliche für Wissensmanagementprozesse im CRM-Bereich.

43 2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management 29 Aufgrund der beschriebenen Eigenschaften von Wissen gliedert sich die Prozessunterstützung für CRM-Prozesse in vier Handlungsfelder: Marketing Kampagnenmanagement Leadmanagement Angebotsmanagement Interaktionsmanagement Vertrieb Service Vertragsmanagement Beschwerdemanagement Servicemanagement Kanalmanagement Kundenprozess Opportunity Management Inhalt Kompetenz Zusammenarbeit Struktur Abbildung 2-6: Prozesssicht des Customer-Knowledge-Management-Modells Inhalt: Informationssysteme können Abbilder von expliziertem Wissen in Form von Informationsobjekten speichern (s. [Davenport/Marchand 2001], [Fahey/Prusak 1998]). Diese Informationsobjekte liegen in digitaler Form vor und stellen den Mitarbeitern Inhalte (Content) zur Verfügung. Typische Beispiele für Content sind Informationen über Produkte, Märkte, Konkurrenten und die internen Geschäftsprozesse, wobei in Datensätzen gespeicherte Transaktionsdaten grundsätzlich keinen eigenständigen Content darstellen (vgl. Abschnitt 2.4.1). Das Handlungsfeld Inhalt entspricht der sog. Kodifizierungsstrategie im Wissensmanagement, die sich auf das Management von expliziertem Wissen konzentriert [Hansen et al. 1999]. Kompetenz: Inhalte unterstützen Mitarbeiter bei der Arbeit, können diese aber nicht ersetzen [s. Drucker 1999], da sie kein implizites Wissen enthalten. Dieses ist als Bestandteil der Kompetenzen untrennbar mit den jeweiligen Wissensträgern verbunden. Das Handlungsfeld Kompetenz erzeugt durch Verweise auf die Kompetenzen der Mitarbeiter Transparenz bezüglich des in der Organisation vorhandenen impliziten Wissens und bildet die Grundlage für eine Entwicklung des Kompetenzportfolios eines Unternehmens [s. Gebert 2004, 152]. Im Vordergrund stehen hier neben Wissenszeigern auf Fachkompetenzen (z.b. Experte für Kampagnenmanagement) auch Führungskompetenzen (beispielsweise Projektmanagement-Erfahrung) und Sozialkompetenzen (z.b. Erfahrung im Coaching anderer Mitarbeiter) [s. Hilb 2000, 214].

44 30 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Zusammenarbeit: Die Entwicklung, Verteilung und Nutzung von Wissen findet in und zwischen Organisationen im Rahmen der Zusammenarbeit von Menschen statt. Werkzeuge des Wissensmanagements wie Austauschplattformen für virtuelle Gemeinschaften, sog. Communities [s. Wenger/Snyder 2000, 72ff.], oder Awareness-Systeme wie das Instant Messaging unterstützen die Zusammenarbeit und ermöglichen so die Einbettung von Wissensmanagement-Aktivitäten in die Abläufe der Geschäftsprozesse. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Zusammenarbeit ist die Rückgewinnung von in Gruppen erzeugten Informationsobjekten und Kontextwissen in die Geschäftsprozesse. Durch formelle Wissensnetzwerke versuchen Unternehmen, diesen Prozess zu unterstützen [s. Enkel et al. 2000]. Struktur: Die Nutzung von vorhandenen Informationsobjekten und die Zusammenarbeit mit Wissensträgern in der Organisation bedürfen einer einheitlichen Struktur dieser Bereiche [s. Budin 1990]. Diese an organisatorische und kulturelle Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasste Struktur kommt durch eine gemeinsame Terminologie und Taxonomie zum Ausdruck, welche die Basis für die Klassifikation von Informationsobjekten und Wissensträgern bietet und als Grundlage für Navigationsstrukturen und Suchfunktionen dient (s. [Rosenfeld/Morville 2002, 14], [Kremer et al. 2003]). In diesem Zusammenhang ist es Aufgabe des Terminologiemanagements, die Bezeichnungen zur Klassifikation mit der betrieblichen Realität abzugleichen und aussagekräftige Begriffe zu bestimmen, welche ein effizientes Auffinden und Verwenden von Informationsobjekten und Wissensträgern ermöglichen [s. Hellmuth 1997, 43ff.]. Ähnliche Ansätze zur Strukturierung von Wissensmanagement finden sich auch bei [Rowley 2002, 268] und [Harris et al. 2003] oder auch Herstellern wie der SAP AG [s. Kreuziger 2002, 7] oder der Hyperwave AG [s. Kappe 2001]. [Remus 2002, 184] berücksichtigt Dokumente, Personen, Prozessunterstützung und Personalisierung und ordnet dabei Instrumente mit ähnlichem Umfang wie im CKM-Modell entlang anderer Dimensionen. Das CKM-Modell beinhaltet eine Integration entlang von zwei Dimensionen (s. Abbildung 2-7). In der horizontalen Dimension erfordert ein umfassendes Management der verschiedenen Wissensarten die Integration aller vier Handlungsfelder. Diese müssen Unternehmen aufeinander abstimmen. So müssen z.b. Content Management und Kompetenzmanagement die gleiche Struktur verwenden oder Instrumente der Zusammenarbeit müssen den Zugriff auf Informationsobjekte aus dem Content Management zulassen. Die vertikale Integration bedeutet die Abstimmung auf den drei Ebenen des Business Engineering. Die Handlungsfelder des Wissensmanagements ermöglichen als Unterstützungsprozesse auf der Prozessebene die Wissensversorgung und Zusammenarbeit in den CRM-Prozessen. Dabei unterstützen sie auf der Ebene der Informationssysteme

45 2.3 Wissensmanagement als Grundlage des Content Management 31 die Prozesse mit den jeweils benötigten Funktionen auf der Basis eines einheitlichen logischen Wissensspeichers. Strategie Geschäftsstrategie CKM-Strategie CKM-Erfolgsmessung Kundenprozess CRM-Prozesse Wissensnutzung Prozesse Inhalte Kompetenz Zusammenarbeit Struktur Systeme Content Management Wissensmanagementsysteme Skill Community Management Management Navigation & Search Wissensspeicher Abbildung 2-7: Die integrierte Sicht des CKM-Modells [s. Büren et al. 2003c, 367] Grundlage für eine Gestaltung der vier Handlungsfelder ist die aus der Geschäftsstrategie abgeleitete CKM-Strategie. Sie definiert Ziele für das Customer Knowledge Management aus den Zielen der unterstützten Geschäftsprozesse und stellt dabei einen Bezug zu den unternehmenseigenen Kernkompetenzen her [s. Nohr 2002, 6]. Führungsgrössen in den operativen Prozessen machen diese Ziele messbar und erlauben so im Zusammenhang mit Führungsgrössen auf anderen Ebenen eine Erfolgsmessung und -kontrolle. Eine besondere Herausforderung ist in diesem Bereich der Nachweis von Kausalzusammenhängen zwischen den Ergebnissen der Geschäftsprozesse und den Leistungen des Wissensmanagements (s. Abschnitt 4.3.3). Ein charakteristisches Merkmal des CKM-Modells ist, dass es hauptsächlich auf den Einsatz von Informationssystemen bezogen ist und einen zu diesen passenden politischen und kulturellen Rahmen voraussetzt, der das Teilen von Wissen innerhalb eines Unternehmens erheblich beeinflusst (s. [Binz-Scharf 2003, 26], [O'Connor 1997], [Zack/McKenney 1995]). Das Instrument Content Management ordnet sich in verschiedene Handlungsfelder des CKM-Modells ein. Der Schwerpunkt liegt mit der Erstellung, Aufbereitung und Verteilung von Informationsobjekten im Bereich Inhalt. Zur Unterstützung der Nutzung dieser Informationsobjekte muss das Content Management auch das Handlungsfeld der Struktur berücksichtigen, welche die Klassifikation und das Auffinden von Informationsobjekten durch eine einheitliche Terminologie in Suche und Navigation ermöglicht. Da die Erstellung von Informationsobjekten häufig in Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern stattfindet, muss das Content Management auch die Anforderun-

46 32 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management gen dieses Handlungsbereiches berücksichtigen. Zum Bereich Kompetenz gibt es die Möglichkeit, durch Verknüpfung von Informationsobjekten und Kompetenzprofilen einerseits die Informationsversorgung zu personalisieren und andererseits Verweise in Informationsobjekten zu entsprechenden Wissensträgern anzubieten. 2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management Die Entwicklung des Content Management Den Begriff Content Management (CM) verwendeten Autoren aus Wissenschaft und Praxis bisher meist im Zusammenhang mit der Verwaltung von Websites als Web Content Management oder WCM (s. bspw. [Büchner et al. 2001, 90], [Krüger/Koop 2002, 20], [Nakano 2001]). Das Web Content Management erlaubt den Entwurf und die inhaltliche Gestaltung von Webseiten durch Anwender in den Fachabteilungen, unterstützt durch Web-Content-Management-Systeme (WCMS). Diese unterstützen einen Lebenszyklus für Content durch Funktionen in den Phasen Erstellung, Kontrolle, Freigabe, Publikation und Archivierung (s. [Bullinger et al. 2000, 9], [Nohr 2000, 6], [Koop et al. 2001, 15ff.]). Der Begriff Content bezieht sich hier auf Dateien im Hypertext Markup Language (HTML)-Format unter Anreicherung von Multimedia-Elementen wie Bild, Video und Audio. Die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout gestattet es Fachanwendern, auf der Basis von Vorlagen (sog. Templates ) ohne spezifische Kenntnisse in Webtechnologien wie HTML eigenständig Inhalte zu erstellen. Zielgruppe des Web Content Management waren ursprünglich vor allem die externen Nutzer einer Website. Dabei versorgen spezialisierte Redaktionsteams seitens der Unternehmen die externen Anspruchsgruppen mit Informationen. Auf der anderen Seite entstand der Bedarf an WCMS auch durch die Verbreitung von Intranets, in denen es häufig erwünscht war, dass möglichst alle Mitarbeiter Inhalte selbst erstellen und publizieren können [s. Bansler et al. 2000, 27]. Neben der Erstellung unterstützen WCMS durch Workflow-Funktionen auch Freigabe- und Pflegeprozesse (s. [Bullinger et al. 2000, 5-10], [Votsch/Gilbert 2000], [Büchner et al. 2001, 90]). Im innerbetrieblichen Bereich befasste sich das Informationsmanagement bereits im Laufe der 1970er Jahre mit der Grundaufgabe der Versorgung von Geschäftsprozessen mit Informationen [s. Schucan 1999, 81]. Diese Versorgung beschränkte sich faktisch allerdings auf Informationen in der Form von Datensätzen, gespeichert in Dateien oder Datenbanken. Anfangs der 1980er Jahre entwickelte sich dann als Gegenpol bzw. Ergänzung zum Informationsmanagement das Dokumentenmanagement (DM), dessen (bisher vergebliches) Ziel es ist, das papierlose Büro zu verwirklichen [s. Versteegen et al. 2002, 55]. Dokumentenmanagement dient zur digitalen Erfassung und Archivierung von internen Dokumenten unabhängig von ihrem Ursprung in einer zentralen Ablage [s. Gulbins et al. 1999, 21]. Dies ermöglicht das leichtere Auffinden und Benutzen von bis dato nur in Papierform in Aktenordnen verfügbaren Dokumenten. Gleichzeitig können Mitar-

47 2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management 33 beiter die mit solchen Dokumenten zusammenhängenden Arbeitsschritte (beispielsweise die Bearbeitung einer schriftlichen Kundenanfrage) direkt am Computer abschliessen und sie zusammen mit den Ergebnissen ablegen. In bestimmten Branchen wie der Pharmaindustrie ist das Dokumentenmanagement auch notwendig zur Erfüllung von rechtlichen Anforderungen an die Aufbewahrung digitaler Dokumente oder von Qualitätsstandards wie ISO (International Organization for Standardization) 9000 (s. [Berndt/Leger 1994, 2], [Götzer et al. 2001, 205ff.]). Die rechtlichen Anforderungen sollen ein nachträgliches Verändern oder das Verschwinden von digitalisierten Dokumenten verhindern [s. Ashenden et al. 2002, 27]. Betrachtungsgegenstand des Dokumentenmanagements sind in Dateien abgelegte Inhalte aus Office-Applikationen wie Textdokumente, Tabellenkalkulationen oder Computer aided Design (CAD)- Zeichnungen und durch Einscannen in digitale Form gebrachte papierbasierte Dokumente aller Art. Eng verwandt mit dem Dokumentenmanagement ist der Bereich der Groupware, welche sich in den 1990er Jahren stark entwickelte und die Zusammenarbeit von Menschen bei der Erstellung von Dokumenten unterstützt [s. Asprey/Middleton 2003, 120]. Neben Kernfunktionen zur Erstellung, Speicherung und Verwaltung von Dokumenten spielen hier vor allem integrierte Funktionen zur Zusammenarbeit eine Rolle, wie , Gruppenkalender oder Awareness-Funktionen (z.b. Instant Messaging). Zwischen dem Web Content Management und dem Dokumentenmanagement kam es durch die verbreitete Verwendung von Webtechnologien als zentrale Kommunikationsplattform im Intranet-Bereich in den letzten Jahren zu einer verstärkten Konvergenz [s. Moore/Markham 2002, 1]. Dieses sog. Enterprise Content Management (ECM) [s. Smith/McKeen 2003, 648] umfasst dabei, neben den WCM-Formaten wie HTML-Seiten, zur Abwicklung von internen Prozessen verwendete Formate aus Office-Applikationen, beispielsweise Textverarbeitungen oder Tabellenkalkulationen [s. Stein 2000]. Im Gegensatz zum Dokumentenmanagement dient der Webbrowser als grafische Benutzeroberfläche zum Verwalten, Auffinden, Betrachten und ev. auch Bearbeiten der Inhalte. Somit kommen die Prinzipien des Web Content Management auch beim Umgang mit allen übrigen Inhaltsformaten im gesamten Unternehmen zum Einsatz. Fachanwender sind in der Lage, durch ECM einmal erstellte Informationsobjekte aus der Originalapplikation direkt in Webportalen oder Intranetapplikationen zu publizieren. Auf diese Weise können durch eine automatische Konvertierung auch verschiedene Adressatengruppen über verschiedene Kanäle auf die gleichen Inhalte zugreifen [s. Gersdorf 2003]. Die Konsequenz ist die Ausweitung des Content Management zusätzlich zu den Kunden auf Geschäftspartner und Mitarbeiter. Somit wird Content Management auch Bestandteil des elektronischen Geschäftsverkehrs [s. Dolmetsch 2000]. Die Zielsetzungen für ein Enterprise Content Management als Unterstützungsprozess beziehen sich durch die zunehmende Verbreitung von CMS auf zahlreiche Einsatz-

48 34 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management zwecke im Zusammenhang mit der Informationsversorgung der Mitarbeiter (s. [Lohr/Deppe 2001, 11ff.], [Kappe 2001, 13ff.]). So spielt ECM eine Rolle bei Querschnittsfunktionen wie dem Dokumentenmanagement, dem Wissensmanagement oder dem Einsatz von Portalen. Die Querschnittsfunktionen kombinieren Unternehmen mit dem Einsatz in bestimmten betrieblichen Bereichen wie Unternehmensinformation, Forschung und Entwicklung, Kundenbetreuung oder Customer Relationship Management. Auch die CM-Studie zeigte sehr heterogene Ziele und Einsatzzwecke für das Content Management wie Effizienzsteigerungen bei der Informationsversorgung, Belieferung von Kunden mit aktuellen und hochwertigen Informationen, Content Syndication, Cross Media Publishing, Kommunikationsunterstützung im Intranet sowie Wissenstransfer und Wissensablage [s. Büren/Riempp 2002, 83f.]. Einen Anhaltspunkt zum Stand der Entwicklung neuer Technologien bieten die sog. Hype Cycles der Gartner Group. Abbildung 2-8 zeigt die Einordnung von Content Management im Rahmen des Wissensmanagement-Hype-Cycle des Jahres 2002 [s. Caldwell/Harris 2002]. Darin ist zu erkennen, dass sich Content Management nach dem anfänglichen Hype und der folgenden Krise im Bereich der Internet-Technologien ( Mulde der Desillusion ) in Richtung des Plateaus der Produktivität bewegt. Daraus folgt, dass Unternehmen den Nutzen der neuen Technologie erkannt haben und einschätzen können, die erfolgreiche Umsetzung aber noch aussteht. Allerdings entstand der Hype Cycle nicht auf empirischer Basis, sondern auf die Einschätzung von 15 Analysten hin. Sichtbarkeit Positionierung des Content Managements Technlogischer Anstoss Spitze der inflationären Erwartungen Mulde der Desillusion Hang der Aufklärung Plateau der Produktivität Reife Abbildung 2-8: Reifegrad und Sichtbarkeit des Content Management [s. Caldwell/Harris 2002, 2] Weitere Indikatoren für die zunehmende Reife der technischen Lösungen im Bereich des Content Management sind der steigende Preisdruck für CMS, verbunden mit weitgehend einheitlichen Funktionen, und die damit einhergehende zunehmende Konsoli-

49 2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management 35 dierung unter den Anbietern [s. Meta Group 2004b]. Die sinkenden Preise im Bereich der CMS und verwandter Technologien ermöglichen den Einsatz auf breiter Front, da die notwendigen Investitionen geringer und die möglichen Nutzenpotenziale höher als noch in den 1990er Jahren sind [s. CIO.com 1999, 18] Abgrenzung und Definition von Content Management Die Erweiterung des Konzepts Content Management hat auch eine zunehmend unpräzise Verwendung des Begriffs Content zur Folge. Einige Autoren fassen das Konzept von Content sehr weit. So berücksichtigen [Gilbert et al. 2000] neben verschiedenen Typen von schwach strukturierten Inhalten auch E-Business-Transaktionsinhalte. In der Regel beinhaltet Content in der Literatur aber nur digitale Inhalte in schwach oder gar nicht strukturierter Form (z.b. Dokumente), im Gegensatz zu Datensätzen in einer Datenbank (s. [Blessing 2001, 17], [Kronz 2004, 5], [Versteegen et al. 2002, 139]). In Anlehnung an die genannten Ansätze und an die Informationsdefinition des Wissensmanagements (s. Abschnitt 2.3.1) entspricht Content in dieser Arbeit dem Begriff des Informationsobjekts. Ein Informationsobjekt ist eine eigenständige, abgeschlossene Einheit von Informationen, die im gegebenen Zusammenhang nicht weiter unterteilt werden kann [s. Kaiser 2000, 161]. Content sind Daten in schwach strukturierter Form, beispielsweise Texte, Bilder oder Videos. Als Träger von Content dienen typischerweise Dateiformate wie HTML, PDF (Portable Document Format), Microsoft (MS)-Office, oder CAD-Dateien. Diese Form der Inhalte ist für das Wissensmanagement von grosser Bedeutung, da Ergebnisse der Zusammenarbeit von Menschen in Form von Arbeitsergebnissen und Handlungsanweisungen selten auf Datensätze reduzierbar sind, wie im Fall von reinen Transaktionsdaten. Daraus ergibt sich auch, dass grundsätzlich Menschen Content verarbeiten und nicht direkt Informationssysteme [s. Hausheer/Stiller 2003, 5]. Auf konzeptioneller Ebene besteht Content aus Inhaltswerten, Strukturelementen und Layoutinformationen (s. bspw. [Jablonski/Meiler 2002, 102], [Lohr/Deppe 2001, 4]). Inhaltswerte enthalten die eigentlichen Inhalte und gliedern sich nach den Strukturelementen wie beispielsweise Titel, Zusammenfassung oder Haupttext. Eine besondere Art von Strukturelementen sind die Metadaten 8, welche nicht Teil des Inhalts eines Informationsobjekts selbst sind, sondern dieses beschreiben (s. [Blechar 2003], [Smith/McKeen 2003]). Metadaten bestehen aus verschiedenen Attributen wie z.b. dem Erstellungsdatum, dem Autorennamen oder der thematischen Einordnung. Sie reichern Informationsobjekte mit Daten an, die nicht direkt aus dem Inhalt hervorgehen und erleichtern so das Kategorisieren und Suchen von Informationsobjekten. Layout- 8 Metadaten sind gemäss der ISO/IEC-Spezifikation der International Organization for Standardization (ISO): The information and documentation which makes data sets understandable and sharable for users [s. Hengartner 2003, 138].

50 36 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management informationen beschreiben die Repräsentation von Informationsobjekten in einem bestimmten Ausgabemedium, beispielsweise Farben, Schriftgrössen oder die Textausrichtung [s. Schuster/Wilhelm 2000, 373]. Die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout gilt vor allem für das Web Content Management als Grundprinzip, um Fachautoren von Aufgaben der Layoutgestaltung zu befreien und eine Mehrfachnutzung von bestimmtem Content in verschiedenen Anwendungen zu erlauben [s. Christ 2002, 42ff.]. Auf der technischen Ebene hat sich die Metasprache XML (extensible Markup Language) als Standard für die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout im Bereich der CMS durchgesetzt (siehe [Rothfuss/Ried 2000] zu den Möglichkeiten von XML im Content Management). Gerade bei Ansätzen aus dem Dokumentenmanagement oder der Groupware wird auf die vollständige Trennung der drei Komponenten häufig verzichtet, da die Autoren Informationsobjekte in Office-Applikationen erstellen und eine Mehrfachverwendung nicht im Vordergrund steht. So enthält z.b. eine Microsoft-Word-Datei neben dem Inhalt auch sämtliche Angaben zur Struktur und zum Layout, im Gegensatz zu einer XML-Datei, die sich auf Inhaltswerte für die festgelegten Strukturelemente beschränkt. Neben der inneren Struktur erfordert Content auch eine äussere Struktur in Form einer Taxonomie zur Kategorisierung der Informationsobjekte. Thematisch zusammengehörige Informationsobjekte bilden sog. Inhaltsbereiche. Informationsqualität Inhaltliche Qualität Formale Qualität Glaubwürdigkeit Nützlichkeit Interpretierbarkeit Zugänglichkeit Korrektheit Vollständigkeit Einheitlichkeit Zugang Konsistenz Genauigkeit Eindeutigkeit Zuverlässigkeit Zeitnähe Verständlichkeit Relevanz Innovation Redundanzfreiheit Abbildung 2-9: Kriterien für die Qualität von Informationsobjekten in Anlehnung an [Wang/Strong 1996], [Mutter 2003, 60], [Ade 2003, 11], und [Tomsen 2001, 31] Content in seiner Gesamtheit dient als Grundlage für geschäftliche Entscheidungen und Handlungen [s. Moore 2001a]. Aus dieser kritischen Bedeutung von Content folgt

51 2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management 37 die Anforderung einer hohen Qualität der bereitgestellten Informationsobjekte. Abbildung 2-9 zeigt Kriterien, welche die Informationsqualität beeinflussen, basierend auf den empirischen Arbeiten von [Wang/Strong 1996] sowie Ergänzungen von [Mutter 2003, 60], [Ade 2003, 11] und [Tomsen 2001, 31]. Die formale Qualität beinhaltet den Aspekt der Interpretierbarkeit sowie der Zugänglichkeit. Dies bedeutet, dass Informationsobjekte die Anforderungen und Erwartungen des Adressatenkreises bezüglich des Layouts, des sprachlichen Stils und der Bereitstellung von geeigneten Zugriffsmöglichkeiten erfüllen müssen. Die formale Qualität ist geprägt durch die Zweckorientierung des Content. Die Glaubwürdigkeit und Nützlichkeit bestimmen die inhaltliche Qualität. Faktoren für die Glaubwürdigkeit sind die Korrektheit der Informationen, die Konsistenz bzw. Widerspruchsfreiheit zwischen den Informationen sowie die Zuverlässigkeit im Sinne einer vertrauenswürdigen Quelle. Bezüglich der Nützlichkeit ist es von Bedeutung, dass die Informationen relevant, vollständig und innovativ (d.h. bisher unbekannt) bezüglich des Informationsbedarfs der Adressaten sind. Dies erfordert auch die Sicherstellung der Aktualität oder Zeitnähe und der benötigten Genauigkeit oder Detaillierung eines Sachverhalts. Zur besseren Übersicht und Pflegbarkeit ist es ausserdem notwendig, dass überflüssige Mehrfachnennungen von Informationen nicht auftreten (Redundanzfreiheit). Aus der Perspektive der Eigenschaften von Content definieren [Rothfuss/Ried 2000, 60] Content Management als die systematische Sammlung, Erstellung, Speicherung und Veredelung von (schwach) strukturierten Inhalten und Mediendaten aller Art in einem einzigen, fein granulierten Bestand. In Ergänzung zu solchen technischen Aspekten ist für diese Arbeit die Perspektive der zu unterstützenden Geschäftsprozesse wichtig. Deshalb definiert sich Content Management wie folgt: Content Management ist das Management schwach strukturierter digitaler Inhalte zur Unterstützung von Mitarbeitern bei der Durchführung von Geschäftsprozessen [s. Blessing et al. 2001]. Der Geschäftsprozess stellt aus Sicht des Content Management den Nutzer- oder Kundenprozess dar. Die einzelnen Schritte des Content Management sind: Content erstellen/syndizieren 9 Content aufbereiten, publizieren und verteilen Content nutzen 9 Content Syndication, der Fremdbezug von externen Inhalten der Geschäftspartner ist nach dem Ende des Internet-Booms Ende der 1990er Jahre für das Wissensmanagement vor allem bei thematischen Informationsdatenbanken von Bedeutung, welche zusammen mit internen Informationsobjekten im Rahmen von wissensorientierten Portalen zur Anwendung kommen [s. Werbach 2000].

52 38 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Content überarbeiten Content harvesten/archivieren Die Schritte basieren bis auf das Harvesting auf dem in Literatur und Praxis weit verbreiten Content-Lifecycle-Konzept, welches den Lebenszyklus von Informationsobjekten angelehnt an den grundsätzlichen Informationsprozess beschreibt [s. Schucan 1999, 37]. Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über verschiedene Ansätze zum Content Lifecycle und dessen Schritte. Abschnitt begründet die Notwendigkeit des Harvesting. Quelle [Büchner et al. 2001, 85] [Gersdorf 2002, 76] [Weinstein 2000] [Kutsch 2004, 63] [Kronz 2004, 16] [Blessing 2001, 26] [Jablonski/Meiler 2002, 103] [Ehlers 2003, 109] [Gupta et al. 2001] [Hisolutions 2002, 57] [Ashenden et al. 2002, 34] Ansätze des Content Lifecycle in der Literatur Schritte Erstellung Kontrolle Freigabe Publikation Archivierung Erstellung/Beschaffung Verwaltung Bereitstellung Überarbeitung Vernichtung Recherche Erstellung Kontrolle Freigabe Publikation Archivierung Syndication/Erstellung Organisation Aufbereitung Freigabe Publikation Nutzung Bewertung Überarbeitung Archivierung Produktion/Beschaffung/Wiederverwendung Redaktionelle Bearbeitung Layouten Qualitätssicherung Lokalisierung Versionierung Freigabe Aufbereitung Auslieferung Archivierung Erstellung Verteilung Nutzung Pflege Entfernen Recherche Erstellung Kontrolle Freigabe Publikation Archivierung Erstellung/Bearbeitung Begutachtung Bereitstellung/Vermarktung Content lesen Nutzung erfassen Archivieren/Löschen Creation Storage Delivery Erstellung/Bearbeitung Review/Freigabe Veröffentlichung Verteilung Auffinden/Nutzung Löschen Import/Create/Update Storage/Control Publish Archive/Restore Death Tabelle 2-1: Ansätze des Content Lifecycle Die Ansätze unterscheiden sich vor allem in der Granularität der Erstellungsprozesse und dem Einbezug der Nutzung der Informationsobjekte. Die in der CM-Studie befragten Unternehmen hatten zu 85% einen Content Lifecycle mit den Schritten Erstellung, Speicherung, Publikation, Nutzung und Überarbeitung umgesetzt [s. Büren/Riempp 2002, 85]. Trotz teilweise unterschiedlicher Benennung der Schritte ist der Content Lifecycle in den verschiedenen Ansätzen praktisch identisch und dient auch in dieser Arbeit als Grundlage des Content Management (vgl. CM-Architektur in Abschnitt 3.4).

53 2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management 39 Zusammenfassend ist Content Management die Steuerung des Content Lifecycle sowie die Abstimmung zwischen Informationsangebot und Informationsnachfrage auf inhaltlicher Ebene [s. Boiko 2001]. Somit eliminiert das Content Management Redundanzen und Widersprüche innerhalb und zwischen den Informationsobjekten, um Transparenz über die vorhandenen Informationen zu schaffen und eine Mehrfachverwendung der Inhalte zu ermöglichen. Ein Content-Management-System (CMS) ist im Rahmen dieser Arbeit ein Informationssystem, das die Content-Management-Prozesse entlang des Content Lifecycle informationstechnisch unterstützt und teilweise automatisiert. Dabei umfasst das CMS nicht die Nutzungsphase, sondern beschränkt sich auf die Phasen der Produktion und Verwaltung von Content. Entscheidend für die Klassifikation sind die vom System angebotenen Funktionen. Gerade Portale oder Groupware sind von CMS häufig nur schwer zu trennen, da sie in der Regel auch Funktionen für Content Management zur Verfügung stellen. Auf die Eigenschaften und Funktionen von CMS geht Abschnitt 4.5 des Methodenvorschlags detailliert ein. In Anlehnung an [Ehlers 2003, 58] und [Hausheer/Stiller 2003, 11] ist eine Content- Management-Applikation (CMA) eine Applikation, über die Nutzer auf Inhalte des CMS zugreifen, beispielsweise die Benutzeroberfläche eines Portals oder einer Extranet-Anwendung. Ein grundlegendes Ziel aller CMS ist die Möglichkeit für Fachanwender, ohne Programmierkenntnisse (insbesondere HTML) eigene Informationsobjekte erstellen zu können. Für das WCM ist dazu die Trennung von Inhalt, Struktur und Layout sehr nützlich (in der Regel auf der Basis von XML), welche die Eingabe des Inhalts über eine grafische Benutzeroberfläche zulässt, den das CMS dann mit vorgefertigten Layouts kombiniert. Durch Kombination mit unterschiedlichen Layouts ermöglicht die Trennung so die automatisierte Mehrfachnutzung von Content für unterschiedliche Applikationen. Alternativ können Fachanwender auch ohne die vollständige Trennung von Inhalt, Struktur und Layout Inhalte einpflegen. Diese stellt die CMA im Originalformat durch sog. Viewer im Webbrowser dar oder das CMS konvertiert sie durch das sog. Rendering zur Anzeige in das HTML-Format (s. Abschnitt 4.5.2). Durch ihre Interaktion mit den Informationssystemen für Content Management definieren sich die in dieser Arbeit verwendeten grundlegenden Rollenbezeichnungen: Nutzer sind die Adressaten des Content Management und verwenden die CMA zur Erfüllung ihrer betrieblichen Aufgaben. Autoren erstellen eigene Informationsobjekte und publizieren diese typischerweise in einem bereits existierenden Kontext. Redakteure erstellen eigene Informationsobjekte, prüfen fremde Informationsobjekte und koordinieren die Erstellung und Pflege der Inhalte und ihrer Struktur.

54 40 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Administratoren pflegen das CMS in technischer Hinsicht inklusive der Schnittstellen zu anderen betrieblichen Informationssystemen. Anwender sind die Gesamtheit aller Personen, die im Unternehmen CMS und CMA verwenden Aspekte des Wissensmanagements im Content Management Zahlreiche Autoren betrachten Content Management als Teil oder Voraussetzung für das Wissensmanagement (s. [Schütt 2000, 56-58], [Remus 2002, 107], [Rothfuss/Ried 2000, 61], [Bach 2000, 76], [David 2000], [Schreiber et al. 1999, 49], [Snowden 2002, 101]). Das Ziel von Content Management in diesem Kontext ist die Versorgung der Geschäftsprozesse mit Informationen. Dabei liegt der Schwerpunkt auf repräsentierenden Informationsobjekten, welche direkt versuchen, ein Abbild von explizitem Wissen zu erzeugen [s. Gebert 2004, 48]. Demgegenüber spielen verweisende Informationsobjekte, welche den Nutzer auf bestimmte Wissensträger verweisen, im Content Management eine untergeordnete Rolle. Den Beitrag des Content Management an der Zielerfüllung des Wissensmanagements illustriert die im Rahmen des CC CKM entwickelte Wissensmanagement-Pyramide [s. Gebert et al. 2003], dargestellt in Abbildung 2-10: Geschäftsprozess Wissensmanagement Wissenseffizienz sicherstellen Wissensentwicklung ermöglichen Wissensverteilung steuern Wissenstransparenz sicherstellen Abbildung 2-10: Wissenspyramide des CKM-Modells Auf der Ebene der Wissenstransparenz ist es Aufgabe des Content Management, den Nutzern einen Überblick über die in der Organisation zu einer bestimmten Problemstellung vorhandenen Informationsobjekte zu liefern und so auch mögliche Wissenslücken zu identifizieren. Auf der Ebene des Wissensaustauschs unterstützt Content Management die aktive Verteilung von Wissen zur Verbesserung der Geschäftsprozesse. Dies ermöglicht

55 2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management 41 ein zentraler Speicher für Informationsobjekte, wie auch die Integration mit Informationssystemen zur Unterstützung der Zusammenarbeit, z.b. in Projekten. Auf der Ebene der Wissensentwicklung sorgt das Content Management für die fortlaufende Pflege und Weiterentwicklung der Informationsobjekte in den gewünschten Inhaltsbereichen. Die Wissenseffizienz unterstützt das Content Management, indem es die Informationsqualität sichert (vgl. Abbildung 2-9) und alle überflüssigen Informationsobjekte archiviert. Durch Wissenseffizienz reduziert sich die Gefahr einer Informationsüberflutung, da Menschen nicht beliebige Mengen an Informationen aufnehmen können [s. Miller 1956]. Somit würde eine Informationsüberflutung zum gleichen Ergebnis führen wie eine Informationslücke [s. Schucan 1999, 151]. Bei der Verwendung von Informationsobjekten zur Erreichung der Wissensmanagement-Ziele spielt der Kontext der Informationsobjekte eine wichtige Rolle (s. auch Abschnitt 2.3.1). Autoren erstellen Informationsobjekte für eine bestimmte Adressatengruppe, deren Kontext sie bei der Erstellung berücksichtigen. Dabei ist es durchaus möglich, dass der eigentliche Informationsgehalt (zumindest teilweise) auch für andere Adressaten von Interesse sein könnte, sich aber aufgrund von technischen Restriktionen (kein Zugriff) oder wegen des unterschiedlichen Kontexts für diese als unbrauchbar erweist [s. Snowden 2002, 5]. So können Externe beispielsweise ein Dokument, welches die Erkenntnisse eines Projekts festhält, ohne auf den Rahmen und die spezifischen Herausforderungen des Projekts hinzuweisen (welche die Projektmitglieder ja bereits kennen), nicht ohne weiteres nachvollziehen. Individuum Team Organisation Partner Kunde Arbeitsplatz Teamraum, Projektraum, Intranet Community Raum Extranet Internetpräsenz Abbildung 2-11: Organisatorische Ebenen unterscheiden sich im Kontext [vgl. Seufert et al. 1999, 185]

56 42 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Abbildung 2-11 zeigt mögliche organisatorische Ebenen sowie Informationssysteme, die zur Verwaltung von Informationsobjekten dienen. Informationsobjekte existieren auf allen Ebenen und sind für Adressaten auf allen tiefer gelegenen Ebenen verständlich. In die andere Richtung ist das jedoch nicht unbedingt der Fall. So können Mitarbeiter aus anderen Organisationsbereichen auf Informationsobjekte auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters meistens nicht zugreifen und sind mitunter auch nicht in der Lage, den Kontext nachzuvollziehen. Deshalb muss das Content Management sicherstellen, dass wichtige Erkenntnisse wie Erfahrungsberichte aus Projekten, welche auch für andere Situationen von Bedeutung sind, auf der entsprechenden organisatorischen Ebene zur Verfügung stehen. Diese Funktion erfüllt das sog. Knowledge Harvesting, welches Teil des Content Lifecycle ist. Knowledge Harvesting ist ein Prozess der Extraktion und Aufbereitung von Informationen aus bestehenden Informationsobjekten zur Publikation auf einer anderen organisatorischen Ebene (s. [Schindler 2000, 192ff.] sowie die Fallbeispiele in Abschnitt und 3.2.6). Im Rahmen des Knowledge Harvesting passt der Autor das Informationsobjekt so an, dass es den Kontext auf der Zielebene berücksichtigt, wie beispielsweise Sprachgewohnheiten und Symbole [s. Kogut/Zander 1992, 386ff.]. So könnte ein Marketing-Mitarbeiter ein neues Verkaufskonzept als Ergebnis einer Arbeitsgruppe so aufbereiten, dass es Mitarbeiter in Vertrieb und Service in der täglichen Arbeit verwenden können. Knowledge Harvesting verbessert auch die Wissenseffizienz, da grosse Bestände von Informationsobjekten, nachdem ihr Kontext wie ein Projekt oder eine Arbeitsgruppe nicht mehr besteht, zu wesentlichen Erkenntnissen zusammengefasst werden können und somit die Gesamtmenge an Informationsobjekten sinkt. Grundsätzlich gilt, dass Informationsobjekte, deren Kontext in der Organisation nicht mehr existiert, keinen Nutzen stiften und somit unbrauchbar sind Arten und Reichweite von Content Management Basierend auf den Ursprüngen aus dem Dokumentenmanagement und dem Web Content Management differenziert diese Arbeit zwei grundlegende Arten von Content Management: Das publikationsorientierte Content Management zeichnet sich durch eine Trennung von Nutzern und Redakteuren/Autoren aus. Typischerweise liefert ein Team von Spezialisten Informationen zu bestimmten Themenbereichen an interne oder externe Adressaten. Beispiele sind die Erstellung einer Frequently Asked Questions (FAQ)-Applikation für das Servicecenter oder ergänzende Informationen zum Produktkatalog für den Vertrieb. Publikationsorientiertes Content Management entspricht daher in seinem Schwerpunkt dem Web Content Management.

57 2.4 Entwicklung und Eigenschaften des Content Management 43 Das kooperative Content Management kommt für Szenarien der engen Zusammenarbeit in Betracht. Typischerweise vereinigen die Beteiligten die Rollen des Nutzers und des Redakteurs/Autors. Sie erarbeiten gemeinsam Inhalte, um eine bestimmte Problemstellung zu lösen. Beispiele sind Projektteams oder virtuelle Gemeinschaften, die bestimmte Interessensgebiete teilen ( Communities of Practice ). Ein häufig anzutreffendes Merkmal im kooperativen Content Management ist das Knowledge Harvesting. In der Kombination bauen beide Arten des CM aufeinander auf. Dabei unterstützt das kooperative CM die Erstellung von Informationsobjekten im publikationsorientierten CM, wie dies beim Enterprise Content Management häufig der Fall ist [s. Markham et al. 2003]. Das kooperative CM hat seinen Ursprung im Dokumentenmanagement. Im Bereich von Intranets kommen typischerweise beide Arten von Content Management zum Einsatz. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Kommunikationskultur eines Unternehmens und der Zweck, den ein Intranet in der Arbeit der Mitarbeiter erfüllt. Beabsichtigt ein Unternehmen, das Intranet als Austauschplattform für einen hohen Anteil von Mitarbeitern zu verwenden, eignet sich das kooperative CM. Unternehmen, deren Intranet lediglich zur Verbreitung von Informationen aus einem kleinen Kreis von Redakteuren dient, setzen dagegen ein publikationsorientiertes CM um. In diesem Zusammenhang finden sich auch die Bezeichnungen Top-Down oder zentralisiert für das publikationsorientierte CM und Bottom-Up bzw. dezentralisiert für das kooperative CM (siehe zu den beiden Konzepten auch [Bansler et al. 2000], [Gupta et al. 2001] sowie [Hausheer/Stiller 2003, 5]). Entscheidenden Einfluss auf die Ausgestaltung des Content Management und die Komplexität einer Umsetzung hat der angestrebte Nutzerkreis. [Kutsch 2004, 54] unterscheidet vier verschiedene Ebenen des Content Management nach ihrer Reichweite: Gruppenorientiertes Content Management Prozessorientiertes Content Management Unternehmensorientiertes Content Management Netzwerkorientiertes Content Management Das Enterprise Content Management hat zum Ziel, im Rahmen eines integrierten Ansatzes sämtliche digitalen Inhalte zu verwalten [s. Mancini 2001, 3] und umfasst somit alle vier Perspektiven. Aufgrund des derzeitigen Entwicklungsstandes in den meisten Unternehmen erfordert ECM eine sowohl technisch als auch organisatorisch komplexe und anspruchsvolle Umsetzung. Daher empfehlen zahlreiche Autoren zunächst eine prozessorientierte Einführung von Content Management (s. beispielsweise [Skyrme/Amidon 1997], [Ramos 2002b]). Aus Sicht des Wissensmanagements stellt sich ausserdem die Frage, inwiefern eine übergreifende Integration aller Informationsobjekte in einer einheitlichen Wissensdatenbank überhaupt wünschenswert ist. Selbst

58 44 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management wenn der Kontext für den gesamten Adressatenkreis nachvollziehbar und von Bedeutung sein sollte, besteht die Gefahr einer Informationsüberflutung und somit einer Gefährdung der Wissenseffizienz. Im Rahmen dieser Arbeit steht daher der prozessorientierte Ansatz im Vordergrund. Der Bezug auf die CRM-Prozesse setzt einen zwar prozessübergreifenden, aber dennoch relativ homogenen Rahmen, welcher für einen erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement-Massnahmen spricht (s. hierzu auch die empirische Studie von [Maier 2002, 426]). Dies erleichtert auch den notwendigen Nachweis des Beitrags zur Wertschöpfung durch Content Management. Die prozessorientierte Einführung von Content Management kann ausserdem auf Prozess- und Systemebene Standards etablieren, welche später als Ausgangspunkt für ein unternehmensweites Content Management dienen. 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management Anforderungen an eine Methode für Content Management Ziel der Dissertation ist es, gegenüber bestehenden Arbeiten im Bereich des Content Management in theoretischer und praktischer Hinsicht einen Erkenntnisgewinn zu erreichen. Dazu ist zunächst zu untersuchen, ob sich bereits bestehende wissenschaftliche Arbeiten dazu eignen, die aufgestellten Forschungsziele zu lösen, d.h. ob für den untersuchten Betrachtungsgegenstand überhaupt eine theoretische Lücke besteht. Basierend auf den Erkenntnissen aus den Abschnitten muss eine Methode für das Content Management dabei die folgenden inhaltlichen und formellen Kriterien erfüllen: Ein ganzheitlicher Ansatz erfordert die Berücksichtigung der drei Ebenen Strategie, Prozesse und Informationssysteme. Content Management kann nur zur Wertschöpfung beitragen, wenn es sich auf die Ziele und Bedürfnisse der Geschäftsprozesse bezieht. Management-Prozesse beinhalten per Definition eine Erfolgsmessung, welche Abläufe zur Definition und Messung von Führungsgrössen sowie zur Ableitung von Massnahmen benötigt. Als Instrument des Wissensmanagements sind für Content Management insbesondere die Aufbereitung und Darstellung nach den Präferenzen des Adressatenkreises und die Beschreibung des Kontexts durch Metadaten von Bedeutung. Als Grundlage für die Recherche dient eine Taxonomie zur Klassifikation der Informationsobjekte. Neben technischen Aspekten muss ein Methodenvorschlag auch die Gestaltung der Content-Management-Prozesse inklusive der Führungs- und Unterstützungs-

59 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 45 prozesse und die dazugehörigen Rollen in der Organisation berücksichtigen. Eine Beschränkung auf die Nutzerseite und deren Informationsbedürfnisse ist nicht ausreichend. Die Systemebene umfasst neben der Struktur der Informationsobjekte die benötigten Funktionen und die Konzeption der Benutzeroberfläche, welche die Schnittstelle zu den Anwendern bilden. Das Methoden-Engineering erfordert als generische Bestandteile ein Metamodell, ein Vorgehensmodell mit den erforderlichen Aktivitäten, ein Dokumentationsmodell sowie Techniken zur Erstellung der Ergebnisse. Die verschiedenen in dieser Analyse bewerteten Ansätze befassen sich je nach Erstellungszeitpunkt und Fokus mit Web Content Management, Dokumentenmanagement oder Enterprise Content Management. Aus dem Bereich Wissensmanagement ist kein Ansatz in der Analyse enthalten, da diese nicht im Detail auf Aspekte des Content Management eingehen bzw. gegenüber Ansätzen aus dem Dokumenten- und Content Management keine weiteren Erkenntnisse bringen (s. auch Analysen von [Thiesse 2001, 43] und [Riempp 2004, 110ff.]). Die Analyse umfasst nur solche Ansätze, die sich mit der Umsetzung eines prozessorientierten Content Management aus wissenschaftlicher oder praktischer Sicht befassen. Vorraussetzung ist dabei eine umfassende, öffentlich zugängliche Dokumentation. Aufgrund der Tatsache, dass sich die Arbeit zu einem wesentlichen Teil auf Erkenntnisse aus praktischen Fallbeispielen stützt, konzentriert sich dieser Abschnitt auf den Erfüllungsgrad der beschriebenen Anforderungen und verzichtet auf einen umfassenden Vergleich. Folgende Arbeiten sind Bestandteil der Analyse: Dokumentenmanagementsysteme [Berndt/Leger 1994] Integrative Document and Content Management [Asprey/Middleton 2003] Einführung von Content Management [Kronz 2004] Erfolgsfaktor Content Management [Koop et al. 2001] Dokumentenmanagementsysteme [Berndt/Leger 1994] Kurzerklärung Bernt und Leger beschreiben das Thema Dokumentenmanagement aus der Sicht des Unternehmensberaters. Aufgrund des Erstellungszeitpunkts spielt WCM noch keine Rolle. Die Betrachtung fokussiert stark auf die Einführung von Dokumentenmanagement zur Ablösung und Ergänzung der papierbasierten Bearbeitung von Geschäftsvorfällen und richtet sich an Praktiker als Adressaten. Als Kernaufgabe gilt der Einsatz eines CMS als Archivsystem, als Recherchesystem oder als Vorgangssystem zur Bearbeitung von Geschäftsvorgängen. Neben strategischen und rechtlichen Aspekten

60 46 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management konzentriert sich die Arbeit vor allem auf das Vorgehen zur Konzeption und Umsetzung eines Informationssystems zum Dokumentenmanagement für das gesamte Unternehmen. Neben rein fachlichen Aspekten adressiert die Methode teilweise auch Aspekte des Projekt- und Change-Managements. Vorgehensweise und Gestaltungselemente [Berndt/Leger 1994] verwenden für das Dokumentenmanagement ein auf dem allgemeinen Vorgehen für die Einführung von Standardsoftware [s. bspw. IMG 1997b] basierendes Vorgehensmodell (s. Abbildung 2-12). Es umfasst die drei Ebenen Strategie, Prozesse und Systeme, spezifiziert für jede Phase die entsprechenden Ergebnisdokumente und bietet Techniken und Hilfsmittel zur Erstellung der Ergebnisse. Auf die Darstellung eines Metamodells verzichten die Autoren. Im Rahmen der Vorstudie prüft das Projektteam, inwiefern Dokumentenmanagement strategische Ziele und Erfolgsfaktoren wie den Kundenservice oder die Produktqualität unterstützen kann. Eine Rolle spielen auch Kostensenkungspotenziale im Bereich der Administration. Der Handlungsbedarf bezüglich DM leitet sich aus den Faktoren Erfolgseinfluss des Anwendungsbereichs, dessen Leidensdruck und der Machbarkeit ab. Die Ist-Analyse beginnt mit einer Analyse der strategischen, organisatorischen und technischen Randbedingungen zur Ableitung von konzeptionellen Leitlinien. Die anschliessende Vorgangsanalyse prüft die Prozesse der Unternehmensbereiche mit hohem Handlungsbedarf und erhebt insbesondere Kommunikations- und Dokumentenflüsse zwischen den beteiligten organisatorischen Einheiten und Mitarbeitern. Die Dokumentenanalyse ergänzt die erhobenen Abläufe um den Umfang der Ablage und Häufigkeiten des Dokumentenzugriffs. Sie beinhaltet auch die Prüfung der Aufbewahrungswürdigkeit bestehender Dokumente sowie des physischen Zustands bezüglich einer Digitalisierung. Ausserdem erfasst die Ist-Analyse den Zeit- und Kostenaufwand für das Dokumentenmanagement sowie eine Zusammenfassung der Schwachstellen. Das organisatorische Konzept umfasst zunächst die Grobkonzeption der DMS-Lösung, welche die Zielsetzung fixiert, organisatorische Massnahmen für das Dokumentenmanagement in Geschäftsprozessen festlegt und die Aufbau- und Ablauforganisation für das DM definiert. Generelle IT-Massnahmen zielen vor allem auf die Abstimmung von anderen Applikationen wie ERP-Systemen und Office-Anwendungen mit dem geplanten DMS. Ausserdem legt das Projektteam fest, wer in der Organisation mit dem DMS arbeiten soll und welche Funktionen grundsätzlich notwendig sind. Das Detailkonzept beschreibt ausführlich, wie das DMS das Dokumentenmanagement unterstützen soll. Im Bereich der Eingabe regelt es die organisatorische Eingliederung und den Ablauf beim Einfügen von Dokumenten in das DMS, den Ablauf der Indexierung sowie die Übernahme von existierenden Altbeständen. Der Bereich der Recherche- und Ausgabefunktionen adressiert das Auffinden und die Verwendung der Dokumente. Schliesslich enthält das Detailkonzept die Spezifikation von Workflow-

61 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 47 Funktionen zur Unterstützung der Vorgangsbearbeitung in Geschäftsprozessen oder der Freigabe bei der Erstellung von Dokumenten. Phase Projektaktivitäten Projektergebnisse Unternehmensstrategie und Zielsetzung Zielsetzung DMS-Lösung Auswahl und Gespräche mit Anwendern Ermittlung des Handlungsbedarfs Priorisierter Handlungsbedarf Informationsveranstaltung Analyse der Randbedingungen Vorgangsanalyse je Unternehmensbereich Dokumentenanalyse je Unternehmensbereich Zusammenfassende Bewertung Leitlinien für die Konzeption Bestehende Aufbauund Ablauforganisation Mengen und Häufigkeiten Schwachstellen und Aufwendungen Vorstudie IST- Analyse Organisatorisches Konzept Konzeption der DMS-Lösung Eingabe Recherche und Ausgabe Grobkonzept Organisatorisches Detailkonzept Vorgangsbearbeitung IT-Strategie Generelles Systemkonzept Bürokommunikation Integration Komponenten und Standards Spezifikation Sicherheit Systemkonzept Integrationskonzept Systemauslegung Sicherheitskonzept Technisches Konzept Wirtschaftlichkeit Investitions- und laufende Kosten Quantitative und qualitative Nutzenpotenziale Opportunitätsfaktoren Kosten-Nutzen-Vergleich Amortisationsrechnung Realisierungsplan Aktivitätenplanung und Aufwendungen Priorisierung und Ausbaustufen Aufgaben-, Zeit-, und Kostenplanung Ausbauplanung Abbildung 2-12: Genereller Projektablauf für Dokumentenmanagement [Berndt/Leger 1994, 54] Das technische Konzept legt auf der Basis der IT-Strategie und der organisatorischen Anforderungen die Systemarchitektur fest. Die Systemarchitektur beschreibt die Integration mit anderen Komponenten wie operativen Systemen und Büroanwendungen

62 48 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management sowie die zugrunde liegenden Datenbanken und Netzwerke. Weitere Bestandteile des technischen Konzepts sind das Sicherheitskonzept, welches den Zugriffsschutz und die Ausfallsicherheit regelt sowie die Definition von administrativen Vorgängen zur Pflege des DMS. Das Vorgehensmodell adressiert auch Aspekte der Wirtschaftlichkeit durch die Erstellung einer Amortisationsrechnung und eines Kosten-Nutzen-Vergleichs. Diese berücksichtigen sowohl quantitative als auch qualitative Nutzenaspekte und stellen sie den Kosten gegenüber. Der Realisierungsplan setzt schliesslich die Konzeption im Rahmen eines Projekts um. Beurteilung Der umfassende Ansatz bezieht sich auf alle drei Ebenen des BE und richtet das Dokumentenmanagement auf die Geschäftsprozesse aus. Er bietet ein Vorgehensmodell, ein Dokumentationsmodell und Techniken zur Erstellung der Ergebnisse, allerdings kein Metamodell. Entsprechend des Entstehungszeitraums vor 1994 berücksichtigt die Methode noch keine Webtechnologien und konzentriert sich hauptsächlich auf die Erfassung von bestehenden, papierbasierten Dokumenten, welche Geschäftsvorfälle beschreiben, wie beispielsweise Rechnungen. Die Methode stützt sich daher stark auf die bereits vorhandenen Dokumente und geht nicht vom Informationsbedarf der Mitarbeiter aus. Insbesondere Aspekte des Wissensmanagements wie die Strukturierung des Dokumentenbestands, eine benutzerorientierte Navigation und die Gestaltung der Metadaten spielen keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Ausserdem verkürzt die Methode Prozesse des DM auf deren Ablauf, eine Berücksichtigung von Rollen, Unterstützungs- und insbesondere Führungsprozessen für das DM ist nicht enthalten Integrative Document and Content Management [Asprey/Middleton 2003] Kurzerklärung [Asprey/Middleton 2003] entwickelten als Unternehmensberater mit wissenschaftlichem Hintergrund einen umfassenden Ansatz mit der Bezeichnung Integrative Document and Content Management (IDCM) für die Einführung von Content Management, bei dem alle Arten von digitalisiertem Content eine Rolle spielen, insbesondere Dokumente und Web Content. Auch dieser Ansatz richtet sich primär an Praktiker. Dabei widmen sich die Autoren ausführlich der Ausgangslage und den Potenzialen von integriertem Content Management in Unternehmen, bevor sie ihr Vorgehensmodell vorstellen. Der Ansatz ist umfassend, indem er anstrebt, eine unternehmensweite Lösung zu implementieren und neben der IT auch Aspekte des Projekt- und Change- Managements adressiert.

63 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 49 Vorgehensweise und Gestaltungselemente Phase 0 Planning Project Initiation & Definition Scope Project Organisation Communication & Reporting Change Strategy Preliminaries Policy Development Feasibility Study Expression of Interest Requirements Analysis & Definition User Requirements Non-Functional Requirements Refinement of Budget Estimates Contract Strategy & Requirements Functional Requirements Domain Requirements Package Selection Request for Proposal Benchmark Strategy Business Case Implementation Strategy/Plan Scope Evaluation Plan Reference Site Strategy Review Communication & Reporting Contract Development Installation Plan Design & Development Project Organization Review Change Strategy Installation Prototyping Development Implementation System Testing Requirements (detailled) Acceptance Testing Design Training Integration Testing Data Migration Operations Phase 1 Implementation Go Live Support Operational Support System Manual Post Implementation Review Abbildung 2-13: Vorgehensmodell des Integrative Document and Content Management Kern der Arbeit von [Asprey/Middleton 2003] ist das in Abbildung 2-13 dargestellte Vorgehensmodell. Es beinhaltet alle drei Ebenen des BE. Den Zusammenhang der Ebenen verdeutlicht das IDCM-Modell, welches als Komponenten neben der IDCM-

64 50 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Solution-Architecture und den Prozessen und Systemen des IDCM auch die strategischen Geschäftsziele und Geschäftsprozesse enthält, sowie zu unterstützende Geschäftsapplikationen wie CRM-Systeme und die IT-Infrastruktur als Grundlage. Das IDCM-Modell erfüllt eine dem Metamodell ähnliche Rolle. Im Fokus stehen sowohl bereits digitalisierte, als auch noch in Papierform vorhandene Inhalte. Vor der eigentlichen Methode beschreiben die Autoren mögliche Nutzenpotenziale des Content Management im Rahmen von typischen Herausforderungen in verschiedenen Geschäftsfunktionen und Branchen. Die Methode besteht aus den Phasen Planung und Implementierung, die sich in jeweils vier Teilphasen aufteilen. Für die einzelnen Phasen existieren ein Dokumentationsmodell, welches die notwendigen Ergebnisdokumente beschreibt, sowie einzelne Techniken zur Erstellung der geforderten Ergebnisse. Während der Projektinitialisierung definieren die Verantwortlichen den Betrachtungsbereich für das Content Management, die Projektorganisation inklusive einem Reporting-Konzept gegenüber dem Aufsichtsgremium sowie eine Strategie für das Change- Management. Im Rahmen der Preliminaries analysiert das Projektteam das Umfeld im Unternehmen bezüglich der Anforderungen und des Handlungsbedarfs im Bereich Content Management, beispielsweise durch die Evaluation von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (sog. SWOT-Analyse ) im Bereich der Geschäftsprozesse und Geschäftsanwendungen. Ein Policy Statement fasst die Rahmenbedingungen zusammen und stellt zentrale Prinzipien für das Content Management auf. Die Machbarkeitstudie definiert die durch Content Management zu lösenden Herausforderungen und mögliche Optionen zu deren Lösung vor dem Hintergrund von finanziellen, organisatorischen und technischen Restriktionen und Rahmenbedingungen für das Content Management. In diesem Zusammenhang kommt es auch zu ersten Kontakten mit Anbietern bezüglich der Kosten und des Umfangs eines CMS ( Expression of Interest ). Die Anforderungsanalyse und -definition erfasst, strukturiert und validiert Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen und bildet die Grundlage für die spätere Systemspezifikation. Ausgangspunkt sind die Anwenderanforderungen bei der Durchführung von Geschäftsprozessen und den Aufgaben des Content Management. Diese Anforderungen betreffen Informationsbedürfnisse, Schnittstellen zwischen verwendeten Informationssystemen, die Migration von Altbeständen, Aspekte des Change-Management (beispielsweise wegen gestiegener Anforderungen bei der Verschlagwortung von Dokumenten) sowie die benötigten Strukturen, Rollenmodelle und Funktionen aus Sicht der Anwender. Die funktionellen Anforderungen verfeinern die Anwenderanforderungen aus Systemsicht und beschreiben die für die verschiedenen Rollen wie Nutzer oder Autor durch das CMS bereitzustellenden Funktionen für die einzelnen Typen von Content und für übergreifende Funktionsbereiche wie das

65 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 51 Workflow Management. Nicht-funktionelle Anforderungen erfassen technische Aspekte, welche nicht direkt mit Funktionen zusammenhängen, wie die Leistungsfähigkeit oder Ausfallsicherheit. Die Domain -Anforderungen erfassen schliesslich Anforderungen zum Einsatz des CMS in der bestehenden IT-Infrastruktur wie Schnittstellen, Betriebssysteme und Standards. Die in den verschiedenen Analysen erhobenen Anforderungen bereitet das Projektteam schliesslich für die Vertragsverhandlungen mit den Anbietern auf. In der Teilphase Produktauswahl erstellt das Projektteam einen Request of Proposal. Dieser liefert Softwareanbietern detaillierte Anforderungen und Hintergründe für das gesuchte CMS und dient als Vorlage für deren Angebote. Der Evaluationsplan legt fest, nach welchen Kriterien die einzelnen Anbieter zu bewerten sind (beispielsweise durch Nutzwertanalysen). Im Rahmen des Benchmarking vergleicht das Projektteam anhand einer Testversion die verschiedenen CMS, während es bei einer Referenzinstallation bereits bestehende Anwendungen auf Basis der CMS-Kandidaten betrachtet. Die in dieser Teilphase gewonnenen Erkenntnisse dienen neben der Produktauswahl auch zur weiteren Verfeinerung des Business Case, welcher die Nutzenpotenziale und Kosten des Projekts erfasst und gegenüberstellt. Die Phase der Implementierung beginnt mit einer Überprüfung und Anpassung der zu Beginn des Projekts getroffenen Annahmen ( Implementation Strategy ), bevor die Entwickler das neue CMS in der Entwicklungsphase auf der Basis der in die Systemspezifikation mündenden Anforderungen anpassen ( Design & Development ). Ist das System fertig gestellt, folgen zunächst Tests ( Implementation ) zur technischen Prüfung und zur Prüfung der Akzeptanz der Mitarbeiter, bevor die Altbestände migriert werden und das CMS in den Produktivbetrieb geht ( Operations ). Beurteilung Die IDCM-Methode stützt sich auf ein umfangreiches Vorgehensmodell und fokussiert dabei hauptsächlich auf die Phase der Planung. Sie adressiert alle Arten von Content gemäss der Definition in dieser Arbeit und enthält dabei ein auf das IDCM angepasstes Vorgehen unter der Verwendung bestehender Ansätze und Werkzeuge für die Einführung von komplexen Informationssystemen. Neben der Konzeption und Umsetzung der technischen Lösungen über alle drei Ebenen des BE beschäftigt sich die Methode auch mit Projekt- und Change-Management. Durch die sehr breite Betrachtungsweise (beliebige Branchen und Prozesse) und den Fokus auf die Anforderungsanalyse und technische Spezifikation gerät die Prozessebene in den Hintergrund. Die Methode enthält kein Prozess- und Rollenmodell und keine Erfolgsmessung für das Content Management. Sie gibt zudem wenig inhaltliche Anhaltspunkte zur Gestaltung von notwendigen Bereichen aus Sicht des Wissensmanagements, wie die Strukturierung der Informationsobjekte und deren Metadaten.

66 52 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Einführung von Content Management [Kronz 2004] Kurzerklärung Der Ansatz von Kronz ist das Resultat einer Dissertation und richtet sich deshalb hauptsächlich an ein akademisches Publikum. Die Arbeit beschäftigt sich mit der Einführung von Content Management, welches Kronz im Sinne der gängigen Definition von Web Content Management ausschliesslich auf Webinhalte für interne und externe Zwecke einschränkt. Als Grundlage für das Vorgehen dient ein Methodenvergleich, welcher Ansätze aus den Bereichen Projektmanagement, Software Engineering, Wissensmanagement und Multimedia Engineering berücksichtigt. Vorgehensweise und Gestaltungselemente Kronz erstellt ein Vorgehensmodell in der Darstellung eines Wertschöpfungskettendiagramms, ergänzt um Ergebnisdokumente pro Phase (s. Abbildung 2-14). Mittels erweiterter ereignisgesteuerter Prozessketten (eepk) beschreibt sie die zur Erstellung der Ergebnisse notwendigen Schritte. Das Vorgehen beschränkt sich auf spezifische Aspekte des Content Management, auf Aspekte des Projektmanagements verzichtet die Autorin. Use Cases dienen zur Darstellung eines Rollenmodells für die Projektdurchführung. Vor Beginn des Projektes erstellt das Projektteam einen Business Case, der alle erwarteten Nutzen und Kosten berücksichtigt. Ziele u. Zielgruppen definieren Content entwerfen Content- Services definieren CM- Prozesse definieren CM- Layout entwerfen Content- Klassen definieren CM- Software auswählen Analyse der Anforderungen & Entwicklung des Fachkonzepts DV-Konzept CMS testen Anwender schulen Content übernehmen Implementierung CM- Software anpassen Live- Betrieb vorbereiten Change Management Abbildung 2-14: Vorgehensmodell zur Einführung von Content Management nach [Kronz 2004, 50]

67 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 53 Das Projekt beginnt mit der Festlegung der Ziele und Zielgruppen. Ziele betreffen dabei die Informationsbedürfnisse der Zielgruppen wie auch Effizienzziele zur Deckung dieser Bedürfnisse. Die Erfolgsmessung operationalisiert die Ziele und erlaubt Rückschlüsse bezüglich der Zielerreichung. Die festgelegten Ziele erfüllen sog. Content- Services, welche beispielsweise eine den Bedürfnissen der Nutzer angepasste Portaloberfläche mit den entsprechenden Inhalten liefern. Anschliessend koordinieren Content Manager den Entwurf des Content in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen und erstellen die dafür notwendige Struktur und die auszufüllenden Inhaltsbereiche. Zur Erstellung des notwendigen Content definiert das Projektteam Content-Management-Prozesse, welche durch den Content Lifecycle die beteiligten Organisationseinheiten einbinden und neben den externen Adressaten die Nutzung in den Geschäftsprozessen berücksichtigen. Bedingt durch die Trennung von Inhalt und Layout entwickeln technische Mitarbeiter im nächsten Schritt ein geeignetes Layout für Content und Navigationsstrukturen und stellen dieses über Templates bereit. Die Definition von Content-Klassen setzt die inhaltlichen Vorgaben aus dem Fachkonzept auf der technischen Ebene um. Dabei entwickelt das Projektteam auf der Grundlage von generischen Content-Klassen ein integriertes Objektmodell, welches Content-bezogene Klassen für unterschiedliche Arten von Informationsobjekten und Nutzer-bezogene Klassen für verschiedene Arten von Anwendern mit Attributen und ev. auch Wertebereichen definiert. Die Auswahl eines CMS erfordert im nächsten Schritt die Konsolidierung der Anforderungen in einem Anforderungskatalog. Der Anforderungskatalog basiert im Wesentlichen auf den Eigenschaften der benötigten Content-Objekte und den Anforderungen der CM-Prozesse, aber auch auf Rahmenbedingungen aus der Unternehmensstrategie und der bestehenden IT-Infrastruktur. Neben der Formulierung von K.O.-Kriterien zur erleichterten Selektion schlägt Kronz auch vor, zu prüfen, ob ein CMS Anforderungen direkt out-of-the-box erfüllen kann oder dazu weiterer Anpassungsaufwand notwendig ist (sog. Customizing ). Nach der Auswahl müssen die Entwickler und Administratoren das CMS installieren und anpassen. Dies erfordert das Einrichten der zugrunde liegenden Datenbank und der Systemmodule, die Entwicklung von Templates und Schnittstellen sowie die Anpassung von Workflows und Zugriffsberechtigungen. Zur Sicherung der Qualität dienen verschiedene CMS-Tests wie Benchmark Test, Funktionstest, Integritätstest, Lasttest, Stresstest und Usability Test. Nach der Schulung der Anwender und der Übernahme von weiter benötigten Altbeständen ins System bereiten die Administratoren den Live-Betrieb durch einen abschliessenden Beta-Test vor und geben das System für die übrigen Anwender frei. Change-Management bedeutet hier das Management von Änderungswünschen, sog. Change Requests, zur Anpassung des CMS und nicht die Durchführung von Massnahmen zur Unterstützung des organisatorischen Wandels.

68 54 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Beurteilung Der Ansatz enthält bis auf das Metamodell alle notwendigen Komponenten einer Methode. Den Schwerpunkt bildet die Konzeption des CM-Prozesses und der CM-Objekte auf technischer Ebene. Das Objektmodell integriert die eigentlichen Informationsobjekte mit den verschiedenen Arten von Benutzern und kann so auch als Grundlage für ein Zugriffs- und Personalisierungskonzept dienen. Die Betrachtung auf der Strategieebene fokussiert stark auf Content als Geschäftsmodell gegenüber externen Adressaten, der Bezug zur Unterstützung der Geschäftsprozesse und des Wissensmanagements ist nur ansatzweise gegeben. Durch den engeren Fokus geht dieser Ansatz stärker auf charakteristische Merkmale des WCM ein wie bspw. die Trennung von Inhalt und Layout. Das Prozessmodell für das Content Management konzentriert sich auf den Content Lifecycle und berücksichtigt Führungsund Unterstützungsprozesse nur teilweise. Die Erfolgsmessung beschränkt sich auf die Analyse der Content-Nutzung Erfolgsfaktor Content Management [Koop et al. 2001] Kurzerklärung Der Ansatz von [Koop et al. 2001] bezieht sich primär auf Web Content Management. Ziel der Autoren ist es dabei, die für Content Management spezifischen Gestaltungselemente zu erläutern und Hinweise zur Umsetzung des Konzepts zu geben. Das Hauptgewicht liegt deshalb auf konzeptionellen Aspekten des Content Management, wobei die Ausführungen auch Handlungsempfehlungen für das Projekt- und Change- Management enthalten. Die Autoren stammen aus der Praxis und wenden sich ausschliesslich an Praktiker als Adressaten. Der Ansatz basiert daher in seiner Herleitung nicht explizit auf wissenschaftlichen Kriterien wie theoretischer Fundierung oder dem Bezug auf andere Erkenntnisse und Arbeiten Dritter. Vorgehensweise und Gestaltungselemente Die Autoren verwenden die in Abbildung 2-15 dargestellte Vorgehensweise als Rahmen. Dabei konzentrieren sie sich vor allem auf die für das Content Management spezifischen Phasen der Konzepterstellung für Content, Content Management und das Content-Management-System sowie die anschliessende Auswahl eines CMS. Das Vorgehensmodell umfasst nur ansatzweise für einzelne Schritte Techniken zur Erstellung von Ergebnisdokumenten. Stattdessen dienen Checklisten zur Prüfung der Gestaltungselemente und fokussieren auf kritische Faktoren. Das Change-Management flankiert die Konzeption des Content Management, berücksichtigt Restriktionen aus dem Bereich der Unternehmenskultur und entwickelt die für eine Veränderung notwendigen Massnahmen.

69 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 55 Phasen Meilensteine Vorgeschichte Projekt-Konzept Projekt-Organisation Content-Konzept CM-Konzept System-Konzept System-Auswahl-Prozess Projekt-Planung Projekt-Initiierung Projekt-Umsetzung Projekt-Abschluss Projekt-Handover Laufender Betrieb Projekt- Controlling Projekt- Steuerung Change-Management Situations-Analyse Projekt-Entscheidung Projekt-Beginn Content-Konzept CM- & System-Konzept System-Entscheidung Projekt-Plan Realisierungsbeginn Betriebs-Beginn Projekt-Abschluss-Bericht Projekt-Ende Abbildung 2-15: Ablauf eines CM-Projekts nach [Koop et al. 2001, 25] Ausgangspunkt für ein CM-Projekt ist der Bedarf an Content, welchen das Projektteam im Rahmen des Content-Konzepts erfasst. Das Content-Konzept definiert, was unter Content zu verstehen ist und welche übergeordneten Ziele, Rahmenbedingungen und Risiken für das Content Management bestehen. Zunächst erstellen die Verantwortlichen eine Content-Inventur (beispielsweise mittels eines Fragebogens) und entwickeln dann im Rahmen von Workshops den Content-Bedarf sowie einen Arbeitsplan zur Deckung von etwaigen Content-Lücken. Aus dem Content-Bedarf ergeben sich ausserdem die benötigten Medien für die Informationsbereitstellung. [Koop et al. 2001] beschränken sich nicht nur auf interne Adressaten, sondern betrachten auch Möglichkeiten zur Vermarktung von Content als Produkt, was wiederum eine SWOT- Analyse zur Einschätzung des Marktpotenzials erfordert. Ebenfalls eine Rolle spielt die Verwendung von Content in der Kundenbeziehung im Bereich Marketing und Service, sowohl zur direkten Versorgung der Kunden als auch zur Unterstützung der Mitarbeiter. Somit dient Content Management zur Verbesserung der Effizienz von Geschäftsprozessen und indirekt zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Nach der Abstimmung des Content-Konzepts mit den betroffenen Stakeholdern fliesst dieses in das CM-Konzept ein, welches ausserdem eine Reihe weiterer Komponenten enthält. Das Organisationsmodell klärt, inwiefern sich die bestehende Organisation für Content Management eignet, welche Hindernisse bestehen, welche personellen Res-

70 56 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management sourcen zu entwickeln sind, wie hoch der Schulungsbedarf ist, wie das CM organisatorisch verankert wird und ob Anpassungen bei den Anreizsystemen notwendig sind. Das Rollenmodell beschreibt, welche Mitarbeiter welche Aufgaben im Bereich des Content Management erledigen, während das Prozessmodell bestimmt, wie sich bestehende Geschäftsprozesse durch das CM verändern. Das Prozessmodell regelt insbesondere, ob Content dezentral oder zentral in der Organisation erstellt wird. Das Informationsmodell gibt einen Überblick über die Content-Quellen und die Strukturierung des Content. Hierbei gehen die Autoren auch auf typische Problemstellungen für das Wissensmanagement im Bereich der Suche und Navigation ein, wie die Problematik von Synonymen und Content in verschiedenen Sprachen. Das Technikmodell umfasst technische Nebenbedingungen und Voraussetzungen für das Content Management wie Dokumentenformate und Schnittstellenstandards. Das Benutzermodell gibt den Anwendern Regeln für den Umgang und die Erstellung von Content vor. Schliesslich enthält das CM-Konzept eine Wirtschaftlichkeitsrechnung mit den für einen Projektentscheid bedeutsamen Kosten und Erlösen sowie Führungsgrössen für ein quantitatives und qualitatives Controlling des Content Management. Die Vorgehensweise enthält allerdings keine Anhaltspunkte, wie indirekte Ertragseffekte mit dem Content Management in Zusammenhang gebracht werden können. Das System-Konzept übersetzt die fachlichen Anforderungen des CM-Konzepts in eine technische Spezifikation. Grundlegende Prinzipien sind die einmalige Speicherung von Content und die Möglichkeit einer mehrdimensionalen Strukturierung nach den Anforderungen der jeweiligen Adressaten. Metadaten bilden die Struktur ab und Templates spezifizieren das Layout. Das System-Konzept beschreibt die zur Durchführung der CM-Prozesse notwendigen Funktionen, eine an die Bedürfnisse der Anwender angepasste Benutzeroberfläche, Schnittstellen zu anderen Informationssystemen, das Sicherheits- und Zugriffskonzept, die durch Workflow unterstützten Abläufe sowie die Übernahme von bestehenden digitalen und papierbasierten Altbeständen. Dabei berücksichtigt das System-Konzept die bestehenden Basissysteme, Standards sowie die Kompetenzen und Verfügbarkeit des eigenen IT-Personals zur Umsetzung und zum Betrieb des CMS. Nach Abschluss der konzeptionellen Arbeiten nimmt das Projektteam schliesslich die CMS-Auswahl vor. Dazu fasst es die geschäftlichen Anforderungen und technischen Restriktionen in einem Request for Proposal zusammen und sendet diesen an potenzielle Anbieter. Der Auswertung der Antworten folgt dann die Evaluation der am besten geeigneten Systeme auf der Basis der im System-Konzept geforderten Funktionalitäten aus den Bereichen Metadaten, Standards, Abdeckung des Content Lifecycle, Benutzeroberfläche, Sicherheit und Performanz sowie der Kosten der Produkte und der finanziellen Stabilität der Anbieter.

71 2.5 Bestehende Ansätze für Content Management 57 Beurteilung Der Ansatz identifiziert im Rahmen eines allgemeinen Vorgehensmodells die für Content Management zur Unterstützung von Geschäftsprozessen notwendigen Gestaltungselemente. Dabei integriert er auch einige für das Wissensmanagement wichtige Elemente wie das Terminologiemanagement zur Verbesserung des Wiederauffindens von Informationsobjekten. Neben der Gestaltung der CM-Prozesse und CM-Systeme adressiert der Ansatz auch Aspekte des Projekt- und Change-Managements. Aus Sicht des Methoden-Engineerings fehlen allerdings wichtige Elemente wie das Metamodell, das Dokumentationsmodell und Techniken, welche nur ansatzweise und bei ausgesuchten Schritten enthalten sind. Da sich die Beschreibung an thematischen Schwerpunkten und nicht direkt am Vorgehensmodell orientiert, sind Handlungsempfehlungen häufig nur schwer von Beschreibungen und Grundlagen zu trennen Übergreifender Methodenvergleich Tabelle 2-2 zeigt zusammenfassend die Erfüllung der in Abschnitt 2.5 aufgestellten Anforderungen an eine Methode für das Content Management. Es zeigt sich, dass keiner der untersuchten Ansätze diese Anforderungen umfänglich erfüllt und somit eine theoretische Lücke in diesem Bereich besteht. Inhaltliche Charakteristika Strukturelle Charakteristika Methode Geschäftsprozessbezug CM-Erfolgsmessung CM-Prozessmodell WM-Orientierung Benutzerschnittstelle Strukturierung Funktionsmodell 3 Ebenen des BE Vorgehen Ergebnisse Techniken Metamodell Dokumentenmanagementsysteme [Berndt/Leger 1994] Integrative Document and Content Management [Asprey/Middleton 2003] Einführung von Content Management [Kronz 2004] Erfolgsfaktor Content Management [Koop et al. 2001] Legende: umfassend Tabelle 2-2: Übersicht über den Methodenvergleich ansatzweise nicht oder rudimentär beschrieben Bei den strukturellen Charakteristika sind die zentralen Elemente Vorgehensmodell, Ergebnisdokumente und Techniken in drei der vier Ansätze umfassend beschrieben. Die Methoden beinhalten alle die drei Ebenen des BE, verzichten jedoch auf eine

72 58 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management schematische Darstellung der Gestaltungselemente in Form eines Metamodells. Lediglich [Asprey/Middleton 2003] entwickeln zu diesem Zweck eine (grobe) Architektur. Auf der inhaltlichen Seite fällt zunächst das Vernachlässigen der Erfolgsmessung zur Steuerung des Content Management im laufenden Betrieb auf. Obwohl alle Ansätze die Wirtschaftlichkeitsrechnung für das CM-Projekt selbst detailliert beschreiben, spielt das Controlling nur eine untergeordnete Rolle. Dennoch besteht grundsätzlich ein Bezug auf die Unterstützung von Geschäftsprozessen, [Koop et al. 2001] beziehen sich sogar explizit auf den Content-Bedarf von Kunden in CRM-Prozessen. Auf der Prozessebene enthält keine der untersuchten Methoden ein umfassendes Prozessmodell für Content Management. Während alle Ansätze den Kernprozess des Content Management zur Erstellung, Pflege und Nutzung von Content entwickeln, fehlen Unterstützungs- und Führungsprozesse zur Pflege und Steuerung des Content Management, wie sie beispielsweise [Kutsch 2004, 186] oder ansatzweise auch [Christ 2002, 100] vorschlagen. Auch der Einbezug von Elementen des Wissensmanagements wie die Gestaltung der Taxonomie und Navigation oder die Zielsetzung, Mitarbeiter mit bislang nicht verfügbaren Informationen zu versorgen, spielen keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Damit verknüpft ist auch die Konzeption der Benutzerschnittstelle, welche je nach Akzeptanz der Anwender den Informations- und Wissensaustausch stark beeinflussen kann. Schliesslich fehlen teilweise auch für eine Systemauswahl und Umsetzung benötigte Spezifikationen zu den notwendigen Funktionen und der Strukturierung der Informationsobjekte. Nachdem die Ableitung von Anforderungen aus den theoretischen Grundlagen und die Analyse bestehender Methoden für Content Management den Bedarf für den in dieser Arbeit dargestellten Methodenvorschlag bekräftigen, folgt im nächsten Abschnitt zunächst die Identifikation der erforderlichen Typen von Gestaltungselementen im Rahmen eines Metamodells, welches die Grundlage für das weitere Vorgehen bildet. 2.6 Metamodell für Content Management Zur strukturierten Darstellung der erforderlichen Typen von Gestaltungselementen dient das Metamodell (s. Abschnitt 2.1.2). Den Kern des Metamodells für Content Management bildet das in Abschnitt dargestellte Metamodell des Business Engineering [s. Österle/Blessing 2003, 81]. Daraus leiten sich die weiteren, für den Methodenvorschlag benötigten Typen von Elementen ab. Neben den Gestaltungselementen aus den in diesem Kapitel analysierten konzeptionellen Grundlagen und Content-Management-Ansätzen flossen insbesondere die in den Arbeiten von [Thiesse 2001, 97ff.], [Blessing 2001, 113] und [Riempp 2004, 139] enthaltenen Metamodelle in das vorliegende Metamodell ein. Abbildung 2-16 zeigt das Metamodell in der Notation der semantischen Netze. Zur vereinfachten und übersichtlicheren Darstellung fehlen die sonst in Metamodellen üb-

73 2.6 Metamodell für Content Management 59 lichen Kardinalitäten und Beschreibungen des Selbstbezugs (s. [Scheer 1998a, 21-23] [Hess 1996, 107f.]). Strategie Kunde bestimmt befriedigt definiert CM-Ziel Strategisches Ziel Marktleistung Bedarf beeinflusst operationalisiert Erreichung von beeinflusst Erreichung operationalisiert Kritischer von ist Geschäftsprozess- Bestandteil Erfolgsfaktor Ziel von erzeugt Führungsgrösse ist kritisch für wird gesteuert Prozess von misst produziert verwendet Geschäftsprozess Leistung Kundenprozess steuert konsumiert mit umfasst Führungs- umfasst organisation führt aus leitet Aufgabe Aufgabe verwendet Organisationseinheit umfasst nutzt stösst an gehört zu Mitarbeiter umfasst CM-Prozess erzeugt CM-Leistung Organisation besitzt unterstützt Rolle CM- CM-Unter- CM-Führungs- Leistungsstützungsprozesprozesprozess unter- erstellt und verwendet stützt System Inhalt Metadaten Informationsobjekt Schnittstelle nutzt/ bietet integriert Funktion fasst zusammen Benutzeroberfläche Layout Applikation umfasst strukturiert enthält greift zu auf integriert Taxonomie Informationsobjektspeicher Navigation berücksichtigt Abbildung 2-16: Metamodell für Content Management in kundenorientierten Geschäftsprozessen (Elemente des BE-Metamodells sind hervorgehoben) Das Metamodell enthält alle für die Architektur in Abschnitt 3.4 und den Methodenvorschlag in Kapitel 4 notwendigen Elementtypen und beschreibt deren Beziehungen. Zur besseren Übersichtlichkeit und aufgrund der überschaubaren Anzahl an Metadaten-Elementen umfasst die Darstellung die drei Ebenen Strategie, Prozesse und Informationssysteme, ergänzt um die Schnittstelle zu den Kunden und die Ebene der

74 60 2 Konzeptionelle Grundlagen des Content Management Organisation, welche die aufbauorganisatorischen Aspekte des Content Management abdeckt. Die folgenden Absätze erläutern die unterschiedlichen Elementtypen und ihr Zusammenspiel im Rahmen des Metamodells. Kunde Durchläuft ein Kunde einen bestimmten Kundenprozess, entsteht der Bedarf an einem koordinierten Bündel von Leistungen in Form von Produkten und Dienstleistungen inklusive Informationen. Der Kundenprozess besteht analog zu den Geschäfts- und Unterstützungsprozessen aus Aufgaben, welche die internen Informationssysteme eines Unternehmens auch direkt unterstützen können, beispielsweise im Rahmen des Internet Self Service. Strategie Die strategische Ebene dient zur Abstimmung der CM-Ziele mit den strategischen Zielen und den Zielen der Geschäftsprozesse. Die strategischen Ziele beinhalten insbesondere die zu erbringenden Marktleistungen. Ein wichtiges Kriterium für die Steuerbarkeit des Content Management ist die Ableitung von geeigneten Führungsgrössen, welche die kritischen Erfolgsfaktoren der CM-Prozesse und der zu unterstützenden Leistungsprozesse operationalisieren. Da der Fokus der Arbeit auf der Betrachtung des Content Management als Unterstützungsprozess liegt, enthält das Metamodell die im BE-Metamodell enthaltenen Elementtypen Markt und strategisches Geschäftsfeld nicht. Prozesse Die Prozessebene umfasst die zu unterstützenden Geschäftsprozesse, welche Leistungen produzieren und konsumieren und aus einer Kette von Aufgaben bestehen. Die CM-Prozesse unterstützen sie dabei durch die Bereitstellung von CM-Leistungen in Form von Informationsobjekten. Analog zu den Geschäftsprozessen bestehen für das Content Management Leistungs-, Führungs- und Unterstützungsprozesse. Organisation Die Aufbauorganisation berücksichtigt die Ebene der Organisation. Ihre Verbindung zu den Abläufen des Content Management besteht vor allem in der Zuweisung von Rollen wie Autor oder Nutzer an die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind Teil einer Organisationseinheit, welche ihrerseits durch eine Führungsorganisation geleitet wird. Systeme Auf der Systemebene sind Daten, Funktionen und Applikationen zu unterscheiden. Daten sind die Informationsobjekte, welche aus den Komponenten Inhalt, strukturierende Metadaten und Layoutanweisungen bestehen. Über den Informationsobjektspeicher (entspricht der Datensammlung des BE-Metamodells) stehen sie Funktionen zur

75 2.6 Metamodell für Content Management 61 Darstellung und Bearbeitung zur Verfügung. Diese Funktionen bilden gemeinsam mit der Benutzeroberfläche, der Navigation und den Schnittstellen nach aussen Applikationen. Die Anordnung der Informationsobjekte zueinander bestimmt die Taxonomie, welche als Grundlage der Navigation innerhalb der Benutzeroberfläche dient. Beispiele für Applikationen sind CMS oder CMA, aber auch modulare Komponenten wie Suchmaschinen und zentrale Benutzerverzeichnisse oder Geschäftsapplikationen wie CRM-Systeme, die CM-Funktionen enthalten.

76 62 3 Erfahrungen aus der Praxis 3 Erfahrungen aus der Praxis 3.1 Übersicht über die Fallbeispiele Nach der Darstellung der konzeptionellen Grundlagen enthält dieses Kapitel praktische Erfahrungen aus sechs Fallbeispielen, welche neben den in Kapitel 2 erörterten theoretischen Konzepten die Grundlage der Arbeit bilden. Sie zeigen den Einsatz des Instruments Content Management zur direkten oder indirekten Unterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen und belegen die Praxisrelevanz der in Abschnitt 2.5 dargestellten Anforderungen an einen Methodenvorschlag für das Content Management (s. Tabelle 3-1). Unternehmen Unterstützer Geschäftsprozess Art der Unterstützung Art des Content Management Union Investment Servicemanagement Direkt Publikationsorientiert Winterthur Versicherungen Vertragsmanagement Indirekt Kooperativ ABB Turbo Systemprozesse Service- und Vertriebs- Direkt Publikationsorientiert Audi Servicemanagement Direkt Publikationsorientiert Deutsche Post Vertriebsprozesse Direkt Publikationsorientiert World Net PriceWaterhouse Coopers Beratungsprojekte, Vertriebsprozesse Direkt Kooperativ Tabelle 3-1: Übersicht über die Fallbeispiele Die Fallbeispielauswahl entspricht nicht statistischen Kriterien, sondern basiert auf den im Folgenden genannten Auswahlkriterien 10, um eine gewisse Vergleichbarkeit sicher zu stellen: Der Einsatz des Instruments Content Management diente der Unterstützung von kundenorientierten Geschäftsprozessen. Eine umfassende Untersuchung der Konzeption, Umsetzung und Einführung von Content Management in den entsprechenden Geschäftsprozessen war möglich. Die Lösung war zum Zeitpunkt der abschliessenden Interviews mindestens sechs Monate im Einsatz, was den Interviewpartnern Rückschlüsse auf deren Praxistauglichkeit erlaubte. Die Interviewpartner oder der Autor waren selbst an der Umsetzung beteiligt und konnten dadurch die eingesetzten Techniken und Vorgehensweisen detailliert beschreiben und evaluieren. 10 Zur Verwendung von Auswahlkriterien bei Fallbeispielen, siehe [Yin 1994, 46] und [Eisenhardt 1989, 537].

77 3.2 Fallbeispiele für Content Management 63 Da die Fallbeispiele keine Prozesse des Marketings umfassen, wären die praktischen Erkenntnisse streng betrachtet nur auf CRM-Prozesse aus dem Bereich Vertrieb und Service anwendbar. Allerdings gelten die Informationsbedürfnisse in CRM-Prozessen bezüglich schwach strukturierter Informationen als homogen [s. Gebert et al. 2003, 118ff.] und der Nutzerprozess aus Sicht des Content Management verläuft jeweils identisch (vgl. Abschnitt 4.4.1). Aus diesen Gründen beziehen sich der Methodenvorschlag und die Architektur auf alle CRM-Prozesse. Weitere Fallbeispiele, welche Teilaspekte dieser Arbeit abdecken und aus denen ebenfalls Erkenntnisse in den Methodenvorschlag einfliessen sind das Servicemanagement bei der Signal-Iduna Bausparen AG, die Content-Management-Lösung der Unternehmensberatung Information Management Group (IMG) sowie das am IWI-HSG durchgeführte Projekt K-Port zum internen Content Management für das Forschungsinstitut. [Kremer 2004, 77ff.] beschreibt die beiden letzteren Beispiele ausführlich. Die Beschreibung der Fallbeispiele in diesem Kapitel konzentriert sich auf die Ausgangslage und deren Herausforderungen, die Umsetzung der neuen Content-Management-Lösung und den dazugehörigen Erfolgsfaktoren. Die Struktur der Beschreibungen orientiert sich an der von [Senger 2004, 52 und 387ff.] für das Business Engineering vorgeschlagenen Fallstudienmethode PROMET-BECS 11. Dabei sind vor allem die Unterstützungspotenziale für die Geschäftsprozesse, die Erfolgsmessung, Nutzer- und Content-Management-Prozesse und die vom Informationssystem bereitgestellten Funktionen jeweils vor und nach dem Projekt von Interesse. Die Beschreibung der Umsetzung ist in diesem Teil bewusst knapp gehalten, da die einzelnen angewandten Techniken und Vorgehensweisen in Kapitel 4 im Rahmen von Beispielen jeweils im Detail einfliessen. Abschnitt 3.3 fasst übergreifend die zentralen Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Content Management zusammen. 3.2 Fallbeispiele für Content Management Union Investment 12 Einleitung Die Union Investment GmbH ist eine Kapitalanlagegesellschaft (KAG) mit Sitz in Frankfurt am Main, Deutschland, und rangierte mit einem Fondsvermögen von 100 Milliarden Euro per Ende 2002 an dritter Stelle der deutschen Kapitalanlagegesellschaften. Die Union Investment betreute Ende ,6 Millionen Fondsdepots im indirekten Vertrieb über mehr als 1500 Partnerbanken wie die Volks- und Raiffeisen- 11 PROzess METhode Business Engineering Case Studies 12 Für eine ausführliche Falldarstellung, siehe [Büren et al. 2003b].

78 64 3 Erfahrungen aus der Praxis banken, die im Rahmen des genossenschaftlichen FinanzVerbundes zusammenarbeiten. Ausgangslage und Problemstellung Kunden kontaktierten die Union Investment ausschliesslich über das Customer Communication Center (CCC). Das CCC war zuständig für das Service- und Beschwerdemanagement über verschiedene Medien wie Telefon, , Fax und Brief. Neben direkten Anfragen von potenziell vier Millionen Kunden bearbeiteten die Mitarbeiter auch Anfragen von ca. 20'000 Mitarbeitern der Partnerbanken im CCC. Eine zweistufige Organisation (1st und 2nd Level Support) lies eine Trennung der Anfragen nach Bearbeitungsintensität und erforderlichem Hintergrundwissen zu. Inhaltlich mussten die 120 Mitarbeiter des CCC hohe Anforderungen erfüllen. Sie verfügten in der Regel über eine bankkaufmännische Ausbildung, um Fragen zu komplexen Sachverhalten wie Altervorsorge, vermögenswirksame Leistungen, Rechts- oder Steuerfragen sowie Fragen zur Börsenlage und zu Anlagestrategien beantworten zu können. Das monatliche Volumen der Anfragen bestand vor dem Projekt aus durchschnittlich 80'000 Anrufen sowie 2500 Briefen/Faxen und s von Kunden und Interessenten. Insbesondere die Beantwortung der schriftlichen Anfragen verursachte dabei einen hohen administrativen Aufwand. Konnten Mitarbeiter auf beiden Stufen des CCC eine Anfrage nicht während des Gesprächs abschliessend auflösen, mussten die jeweiligen Fachabteilungen den Sachverhalt klären. Um diese Fälle effizient abzuwickeln, richtete die Union Investment die Abteilung Informationsmanagement ein. Diese versuchte aufgrund eigener Expertise zunächst, ungelöste Anfragen selbst aufzuklären. Bei Bedarf kontaktierten Mitarbeiter des Informationsmanagements aber auch die jeweiligen Fachabteilungen. Um Informationen zu immer wiederkehrenden Fragen besser verteilen zu können, richtete das Informationsmanagement im Jahr 2001 eine webbasierte Informationsplattform namens HelpMe ein. HelpMe enthielt die benötigten Fachinformationen für das CCC und wurde abhängig von den eingehenden Anfragen stückweise ausgebaut. Parallel dazu versendete das Informationsmanagement die Informationen auch per . Im Bereich des Content Management wies die ursprüngliche Lösung aufgrund ihrer rudimentären Systemunterstützung verschiedene Ineffizienzen auf: Sämtliche Inhalte mussten in neue Formate (HTML oder PDF) konvertiert werden, da sie grundsätzlich in der Form von Office-Dokumenten vorlagen. Die Redakteure verfügten üblicherweise nicht über ausreichende technische Fähigkeiten, um HTML-Code zu erstellen und mussten sich diese erst aneignen. Die Navigationsstruktur konnte nur mit hohem Aufwand verändert werden und war schwer zu überblicken.

79 3.2 Fallbeispiele für Content Management 65 Eine Suchmöglichkeit bestand weder auf Seiten der Redakteure noch auf Seiten der Nutzer (CCC-Mitarbeiter), was mit zu einer geringen Nutzerakzeptanz führte. Umsetzung des Content Management Um diese Ineffizienzen zu beheben, initiierte die Union Investment ein Projekt in Zusammenarbeit mit dem IWI-HSG. Dessen Ziel war die Reorganisation des Content Management für die Applikation HelpMe im Servicemanagement durch ein neues Content-Management-System auf der Basis von Standardsoftware. Dabei war eine wichtige Restriktion die Beschränkung auf bei der Union Investment bereits im Einsatz befindliche CMS, um die Integration in die Systemlandschaft zu erleichtern und Kosten zu reduzieren. Die Erstellung eines Projektplans sicherte ein strukturiertes Vorgehen, unterstützte den Ablauf und legte die erforderliche Dokumentation fest. Ausgangspunkt war neben dem Informationsbedarf der CCC-Mitarbeiter die Analyse der verschiedenen beteiligten Rollen (Nutzer, Redakteure und Administratoren) und deren Prozesse. So ergab die Analyse der Prozessziele der CCC-Mitarbeiter, dass HelpMe Problemlösungsinformationen (z.b. das Ausfüllen der Steuererklärung), Produktinformationen (bspw. Fondsprodukte), Informationen über aktuelle Entwicklungen und Mechanismen zur Artikulation des Informationsbedarfs bereitstellen sollte. Durch die Analyse der Prozesse und deren Ziele konnte das Projektteam eine ausreichende Berücksichtigung der fachlichen Anforderungen an das CMS sicherstellen. Diese Anforderungen und deren Operationalisierung durch Messgrössen waren im zweiten Schritt Ergebnis einer Anforderungsanalyse. Auf Basis der Anforderungsanalyse war ein Vergleich der in Frage kommenden Content-Management-Systeme möglich. Zur Erleichterung der Systemauswahl legte das Projektteam in einem weiteren Schritt verschiedene K.O.-Kriterien fest, da im Rahmen der Analyse die zwei verglichenen Systeme in der Bewertung sehr eng zusammen lagen. Zum Einsatz kam schliesslich das System Arago DocMe. Parallel zur Systemauswahl entwickelten die Verantwortlichen im Rahmen eines Workshops eine neue produkt- und prozessorientierte Navigationsstruktur für HelpMe zur Klassifikation der bestehenden und zukünftigen Inhalte, die als Grundlage der neuen Benutzeroberfläche für die Nutzer im CCC diente. Der Systemauswahl folgte zur Vorbereitung der technischen Umsetzung die Erstellung eines Pflichtenheftes, welches als Leitfaden für die Implementierung fachliche Anforderungen in eine technische Spezifikation abbildete. Dieses Pflichtenheft diente im weiteren Verlauf als Instrument der Qualitätssicherung während der Implementierung. Neben der Datenmigration erstellte das Projektteam nach der Implementierung die Dokumentation und entwickelte Schulungen für Nutzer, Redakteure und Administratoren.

80 66 3 Erfahrungen aus der Praxis Strategie und Erfolgsmessung der neuen Lösung Die Strategie änderte sich durch das Projekt nicht, das Ziel bestand nach wie vor in der qualitativ hochwertigen Betreuung der Kunden der Union Investment. Um dieses Ziel zu unterstützen, versorgte die neue Content-Management-Applikation die Mitarbeiter des CCC benutzergerecht mit Fachinformationen. Die Versorgung sollte sich durch das neue CMS wirtschaftlicher als bisher durchführen lassen. Um die Erfolgswirkung des neuen Systems sowohl im Bereich des Geschäftsprozesses als auch des Unterstützungsprozesses festhalten zu können, entwickelte das Projektteam eine Reihe von Führungsgrössen. Diese sollten sowohl vor als auch nach dem Projekt und im laufenden Betrieb erhoben werden, um den Beitrag des restrukturierten Content Management zum Erfolg des Geschäftsprozesses, wie auch den Beitrag zur Effizienz der Informationsbereitstellung zu messen. Aufgrund von organisatorischen Restriktionen konnte diese Messung allerdings im Zusammenhang mit dem Projekt nicht stattfinden und war für den zukünftigen Betrieb geplant. Prozesse der neuen Lösung Die verbesserte Informationsversorgung führte im Geschäftsprozess Servicemanagement zu einer verbesserten Durchlaufgeschwindigkeit und erhöhten Servicequalität, der Prozessablauf und die Rollenverteilung blieben dabei unverändert. Der Nutzerprozess der Customer-Communication-Center-Mitarbeiter, die Betreuung der Kunden und Vertriebspartner über verschiedene Medien, konnte von den folgenden Veränderungen profitieren: Die überarbeitete Struktur und Navigation der Benutzeroberfläche erleichterte die intuitive Verwendung der Applikation und verbesserte die Nutzerakzeptanz. Das Ziel war es, Informationen dort zu finden, wo man sie auch vermutete (s. Abbildung 3-1). Sollten Inhalte nicht dort sein, wo die Mitarbeiter sie vermuteten, konnten sie diese durch die integrierte Suchfunktion finden. Sie erlaubte ausserdem den schnellen Zugriff auf eindeutige oder bekannte Inhalte, die aber in tieferen Navigationsebenen nicht in der gegebenen Zeit über die Navigation erreicht werden konnten (höchstens einige Sekunden bei der Betreuung von Kunden am Telefon). Der Informationsfluss konzentrierte sich auf die CMA, da das Informationsmanagement neue Informationsobjekte nicht mehr parallel per verteilte. Zwar verlor der einzelne CCC-Agent so die Möglichkeit, Inhalte nach eigenen Bedürfnissen zu strukturieren, es konnte aber sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter unabhängig von der Dauer der Betriebszugehörigkeit Zugriff auf alle benötigten Informationen in aktueller Version erhielt. Durch die Konzentration auf eine Informationsquelle verbesserte sich ausserdem die Akzeptanz der neuen

81 3.2 Fallbeispiele für Content Management 67 Plattform, da die Nutzer diese nun besser in den täglichen Arbeitsablauf integrierten. Auf der technischen Seite ermöglichte die Vermeidung der s eine wesentliche Entlastung der Infrastruktur (insbesondere des Netzwerks), da der Versand mit multiplen Dateianhängen an alle Mitarbeiter des CCC nicht mehr notwendig war und diese Informationen nur noch bei Bedarf abriefen. Im Bereich des Content Management verbesserte der Einsatz der Standardsoftwarelösung Arago DocMe die Unterstützung des Redaktions- und Administrationsprozesses erheblich, wobei das System die einzelnen Schritte wie folgt unterstützte: Content-Erstellung: Ein wesentlicher Bestandteil der Informationsbereitstellung war die nutzergerechte Aufbereitung von bereits in anderer Form vorliegenden Inhalten. Um diesen sehr aufwändigen Prozess zu unterstützen, identifizierte das Projektteam für die Informationsplattform die wichtigsten Dokumententypen und entwickelte für jeden Typ eine entsprechende Vorlage (Template). Diese Vorlagen kamen bereits in der Office-Applikation zum Einsatz und verminderten dadurch den Konvertierungsaufwand erheblich. Beispielsweise musste der Autor oder Redakteur so nicht bei jedem Dokument Layout oder Formate neu bestimmen, da diese durch die Konvertierungswerkzeuge standardisiert waren. Ausserdem dienten die Templates als Visualisierungshilfe, um Inhalte möglichst so darzustellen, wie sie im Web Browser später aussehen würden. Die Vergabe von Metadaten bei der Erstellung bildete die Grundlage für eine Einordnung der Inhalte in die CMA HelpMe und ermöglichte bessere Suchergebnisse durch die Einschränkung des Suchraums anhand einzelner Metadaten-Attribute. Speicherung und Publikation: Durch die direkte Publikation aus der Office- Applikation unterschied sich dieser Arbeitsschritt nicht von der gewöhnlichen Dokumentenerstellung. Die Konvertierung und Publikation des Dokuments auf dem Webserver nahm das Content-Management-System automatisch vor. Auch die Überarbeitung von Inhalten erfolgte direkt in der Office-Applikation oder durch Aufrufen der Inhalte aus dem proprietären Client des CMS, welcher die entsprechende Office-Applikation mit dem Dokument automatisch öffnete. Administration: Die Einführung des neuen CMS unterstützte im Gegensatz zur ersten Version von HelpMe auch die Rolle des Administrators. Der Administrator erhielt einen eigenen Client, in dem er die Struktur der Navigation auf der Basis von Dokumentenklassen festlegen konnte, wie auch die Metadatentypen zur Strukturierung der einzelnen Dokumente. Ausserdem war es möglich, Zusatzkomponenten wie beispielsweise Indizes (Übersichten, die sich aus bestimmten Kriterien wie Klassenzugehörigkeit oder Metadaten dynamisch generieren) und Benutzerkonten für die Redakteure im CMS zu administrieren.

82 68 3 Erfahrungen aus der Praxis Systemunterstützung der neuen Lösung Abbildung 3-1: Benutzeroberfläche der Informationsplattform HelpMe Der Nutzer griff auf die Informationsplattform über den Webbrowser zu. Die Benutzeroberfläche zeichnete sich durch eine Navigation über maximal drei Ebenen aus, deren erste Ebene immer sichtbar über dem Inhaltsbereich angezeigt wurde (s. Abbildung 3-1). Weitere Ebenen waren über die linke Navigationsleiste kontextspezifisch zu erreichen. Ausserdem waren links unten und am oberen Rand diverse Funktionen verfügbar, beispielsweise die Volltextsuche, die Sitemap oder verschiedene E- Mail-Funktionen, welche auf Verknüpfungen mit der -Applikation basierten. Nutzung HTML, Skriptsprachen HTML-Editor & Entwicklungs- Templates umgebung Templates Administration HTML HTML HTML oder MS-Office Web Browser Webserver CMS-Server HTML-Editor MS-Office HTML SQL Redaktion File-Server Datenbank Abbildung 3-2: Systemarchitektur Arago DocMe

83 3.2 Fallbeispiele für Content Management 69 Durch die Verwendung von Arago DocMe veränderte sich die Systemarchitektur in die in Abbildung 3-2 dargestellte Form. Dabei kamen zwei getrennte Server zum Einsatz: Der CMS-Server verwaltete die von den Redakteuren und Autoren eingepflegten Inhalte im Ursprungsformat in einer Datenbank. Die Redakteure sahen diese Inhalte als Bestandteil einer Ordneransicht, welche die primäre Navigationsstruktur abbildete. Die Redakteure verwendeten weiterhin die gewohnten Office-Applikationen und vergaben vor dem Export der Informationsobjekte in das CMS Metadaten zur Beschreibung und Klassifikation. Das CMS konvertierte im weiteren Verlauf die Inhalte in das HTML-Format und legte sie auf dem Webserver ab. Die durch den Administrator erstellten Layout-Templates ermöglichten im Rahmen der Konvertierung ein konsistentes Aussehen der Informationsobjekte. Der Administrator legte auf dem CMS-Server die Struktur der Navigation fest und verwaltete die Zusatzkomponenten sowie Benutzerkonten von Redakteuren. Durch die Trennung in zwei Server konnten Redakteure jederzeit auf das Ursprungsformat zurückgreifen. Ausserdem erhöhte sich die Performanz des Webservers, da alle hier abgelegten Seiten statisch waren und daher beim Aufruf kein Zugriff auf die Datenbank zur Generierung der HTML-Seiten notwendig war. Wurden Inhalte in der Datenbank verändert und freigegeben, konvertierte der CMS-Server diese erneut und legte sie auf dem Webserver ab. Betriebswirtschaftliche Betrachtung Die Content-Management-Applikation HelpMe zeigt die Potenziale eines IT-gestützten Informationstransfers mittels Content Management in verschiedenen Bereichen: Durch den verbesserten und beschleunigten Zugriff auf die vorhandenen Informationen konnten die CCC-Mitarbeiter die Servicequalität gegenüber den Kunden erhöhen sowie die durchschnittliche Zeitdauer pro Anruf verringern. Dadurch erzielten sie Effizienzvorteile und eine verbesserte Kundenzufriedenheit. Die Redakteure und Autoren konnten durch das neue CMS Inhalte mit erheblich reduziertem Aufwand veröffentlichen und so den Wissenstransfer beschleunigen. Dadurch wurde die Aktualität sichergestellt, welche direkten Einfluss auf die Servicequalität hat. Die Systemunterstützung im Bereich der Administration brachte Effizienzvorteile bei der Verwaltung von Benutzern und Berechtigungen, der Strukturierung durch Metadaten und der Vorgabe von Layouts durch Templates. Nach einem halben Jahr Betrieb mit der neuen Lösung hatten Befragungen eine hohe Akzeptanz der Anwender mit dem System ergeben. Derzeit bereitet die Union Investment die Anwendung von HelpMe auch in anderen Geschäftsprozessen vor.

84 70 3 Erfahrungen aus der Praxis Winterthur Versicherungen 13 Einleitung Die Winterthur Versicherungen (Life & Pensions) bietet weltweit Versicherungen zum Schutz von Angehörigen im Todesfall und zur Sicherung der Altersversorgung von Privatpersonen an. Sie agiert dabei als eigenständiger Geschäftsbereich im Verbund der Credit Suisse Group erwirtschafteten 7'400 Mitarbeiter einen Umsatz von CHF 8,713 Mrd. Mit einem Prämienvolumen von CHF 17,4 Mrd. stand die Winterthur Versicherungen in der Schweiz 2001 an der zweiten Stelle und in Europa auf Platz zehn der Versicherungen. Lebens- und Altersvorsorgeversicherungen sind Produkte mit einer Laufzeit von mehreren Jahrzehnten. Die Vertragsbedingungen bei Abschluss des Versicherungsvertrages gelten i. d. R. für die gesamte Laufzeit und entsprechen den jeweils aktuellen Standardkonditionen. Ältere Verträge stehen deshalb für Neuabschlüsse nicht mehr zur Verfügung, müssen aber trotzdem für die weitere Laufzeit verwaltet werden. Der Bestand dieser als Closed Blocks bezeichneten Altverträge war bei der Winterthur Life & Pensions auf globaler Ebene in der Vergangenheit stark angewachsen. Zur Reduktion der damit verbundenen Verwaltungskosten begann bei Winterthur Versicherungen Ende 2000 die Initiative Management of Closed Blocks (McB) mit dem Ziel, Verwaltungsprozesse, versicherungsmathematische Modelle und informationstechnische Systeme im Vertragsmanagement der Closed Blocks sukzessive zu vereinfachen und zu vereinheitlichen. Diese Standardisierung war jedoch im Regelfall nur länderspezifisch möglich, da unterschiedliche Rechtsvorschriften zu beachten waren. Gleichwohl konnten viele Erfahrungen der einzelnen McB-Projekte auf andere Projekte übertragen werden. Ausgangslage und Problemstellung Ein zentrales Beraterteam von ca. 25 Personen befasste sich mit der Konsolidierung der bisherigen Strukturen. Diese McB-Consultants waren Spezialisten in den zu vereinheitlichenden Bereichen und betreuten als interne Berater die McB-Projekte. Ein McB-Consultant betreute dabei i. d. R. parallel mehrere McB-Projekte in unterschiedlichen Ländern und wurde durch lokale Spezialisten der jeweiligen Landesgesellschaft unterstützt. Die McB-Consultants, welche sich an häufig wechselnden Standorten in ganz Europa aufhielten, mussten zu jeder Zeit auf das Wissen der anderen Kollegen zurückgreifen können. Dieser Austausch erfolgte hauptsächlich dokumentenbasiert. Die Effektivität der McB-Initiative hing dabei auch von der schnellen Verfügbarkeit der Arbeitsergebnisse (z.b. Prozessbeschreibungen) für die unmittelbar Beteiligten, wie auch für andere interessierte Projektmitglieder, ab. 13 Für eine ausführliche Darstellung der Fallstudie siehe [Kremer/Riempp 2003].

85 3.2 Fallbeispiele für Content Management 71 Eine Prozesslandkarte war zu Beginn der McB-Inititative bereits vorhanden. Sie enthielt Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse und Steuerungsprozesse für die Durchführung der Konsolidierungsprojekte. Den Projektablauf skizzierten die Leistungsprozesse Analyse, Neugestaltung der Prozesse und Migration von Altsystemen auf einheitliche Plattformen. Bei den Unterstützungsprozessen waren bereits Platzhalter für das Wissensmanagement ( Knowledge Management, Communication, Portal Development ) enthalten. Es stellte sich jedoch heraus, dass die bisherige Prozesslandkarte für die praktische Anwendung in der Projektdurchführung nicht detailliert genug war. Darüber hinaus hatten die Ergebnisse der ersten durchgeführten Projekte wiederum Rückwirkungen auf die ursprünglichen Prozessschritte, die berücksichtigt werden mussten. Die technische Unterstützung der Projektdurchführung konnte einige Anforderungen für einen reibungslosen Projektablauf nicht erfüllen. Der Wissensaustausch innerhalb des McB-Projekts fand neben direkten persönlichen Kontakten hauptsächlich per statt. Jeder Empfänger bekam die Unterlagen wie Vorlagen, Statusberichte oder Projektreports einzeln zugeschickt. Bei der Weiterbearbeitung entstanden dadurch häufig unterschiedliche Versionen eines Dokuments oder einzelne Mitarbeiter (z.b. nach einem Neueintritt) verfügten nicht über alle benötigten Unterlagen. Projektmitglieder aus der Schweiz legten Dokumente teilweise auch auf einem zentralen File-Server ab, der nur aus der Schweiz zugänglich war. Ein Grossteil der Projektmitglieder im globalen Einsatz hatte somit keinen Zugriff auf diese Dokumente. Neben dem Dokumentenaustausch waren zeitnahe Informationen über den Status der einzelnen McB-Projekte für das zentrale Projektmanagement unverzichtbar. Voraussetzung für die Wiederverwendbarkeit und Vergleichbarkeit der Projektergebnisse war die Definition eines einheitlichen Vorgehensmodells für alle McB-Projekte, dessen Struktur im verwendeten System abgebildet werden sollte. Diese Anforderung konnte weder durch noch durch eine File-Server- Struktur zufrieden stellend abgedeckt werden. Der Versand aller Dokumente an alle Projektmitglieder erzeugte eine hohe Netzbelastung im Netzwerk der Winterthur Versicherungen und verlangsamte den Dateitransfer. Auf der anderen Seite benötigten nicht alle Projektmitglieder jeweils alle verfügbaren Dokumente. Umsetzung des Content Management Aufgrund der zunehmenden und wiederholten Nachfragen aus den beteiligten Ländern nach projektspezifischen Informationen und der erwarteten Entwicklung des Informationsaufkommens entschieden sich die Verantwortlichen im November 2000 für den

86 72 3 Erfahrungen aus der Praxis Aufbau eines Projektportals im Winterthur Intranet LifeLink. Die webbasierte Content-Management-Applikation McB-Portal sollte allen Beteiligten (Projektzentrale, Projektteams und projektexternen Anspruchsgruppen) die von ihnen benötigten Informationen prozessorientiert zur Verfügung stellen. Die zuständigen Projektmitarbeiter erarbeiteten die funktionellen und inhaltlichen Anforderungen an das Projektportal in mehreren Workshops mit Anwendervertretern. Daraus resultierte eine Beschreibung der erforderlichen Prozesse, Leistungen und Informationsbedarfe, welche Bestandeile des Grobkonzepts wurden. Das Projektteam spezifizierte in den Workshops die Leistungsprozesse über Anwendungsfallanalysen ( Use Case Analysis ) und bildete sie in einer Referenz-Projektstruktur inklusive der resultierenden Leistungen mit den hierarchischen Stufen Prozess, Phase, Aktivität und Aufgabe ab (vgl. Abbildung 3-3). Die dazu gehörenden Informationsobjekte deckten den Informationsbedarf zur Durchführung der jeweiligen Aufgaben. Das für die Informationsobjekte entwickelte globale Datenmodell bildete die Prozessstruktur durch die Vorgabe von entsprechenden Attributen ab. Es ermöglicht den Portalbenutzern dadurch eine konsistente Klassifikation der Informationsobjekte. Blueprints Project Workspace Blueprint "System Migration" process Blueprint "Transparency" phase process phase phase Project A (Transparency) Project B (System Migration) phase phase phase phase phase phase phase phase phase activity activity activity activity activity activity activity activity activity activity activity activity task task task task task task task task task task task task Abbildung 3-3: Prozessorientierter Aufbau des Projektportals anhand von Blueprints Im Feinkonzept entwickelte das Projektteam neben dem Datenmodell die Struktur der Benutzerschnittstelle und auf der Grundlage der Referenz-Projektstruktur die sog. Blueprints, welche zu den jeweiligen Aktivitäten im Projektportal entsprechende Werkzeuge und Ergebnistemplates zur Verfügung stellten. Durch die Verwendung

87 3.2 Fallbeispiele für Content Management 73 einer bereits vorhandenen Systemplattform stieg die Nutzerakzeptanz und es entstand nur minimaler Schulungsaufwand auf Seiten der Nutzer. Strategie und Erfolgsmessung der neuen Lösung Die strategische Zielsetzung der McB-Initiative war das effiziente Vertragsmanagement von Closed Blocks durch eine Analyse, Konsolidierung und Migration von bestehenden Prozessen und Informationssystemen. Das Projektportal sollte diese Bestrebungen als Plattform für den effizienten Informationsaustausch und die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen den einzelnen Projektteams unterstützen. Die Erfolgsmessung für das Content Management im McB-Portal beschränkte sich auf Zufriedenheitsumfragen unter 25 bis 30 internen Kunden. Diese jährlichen Umfragen basierten auf einem Index, der auch das McB-Portal umfasste. Die McB-Verantwortlichen werteten die Umfrageergebnisse aus, schlugen Massnahmen vor und diskutierten diese mit den internen Kunden. Prozesse der neuen Lösung Zum Austausch von Projektdokumenten verwendeten die Projektmitglieder seit dem ersten Produktivbetrieb im Juni 2001 das McB-Portal als strategische Wissensmanagementplattform. Zur Ansicht und Nutzung lieferte das Projektportal publizierte Dokumente im Microsoft-Office-Format. Neben der prozessorientierten Navigation standen den Projektmitgliedern verschiedene Suchfunktionen zur Verfügung (Volltextsuche und attributbasierte Suche). Ein Vergleich mit Dokumenten anderer Projekte war durch Verweise der jeweiligen Aktivitäten auf die entsprechenden Aktivitäten von anderen noch laufenden oder abgeschlossenen Projekten möglich. Die Nutzung des Portals war zudem von allen internationalen Standorten aus möglich und so löste es E- Mail als Medium für den Dokumentenaustausch ab. Der Content Lifecycle zur Unterstützung der Content-Nutzung lief im Rahmen des McB-Portals folgendermassen ab: Erstellung und Überarbeitung: Die Mitarbeiter erstellten im Rahmen ihrer Projektarbeit Dokumente in den gewohnten Office-Applikationen. Zur Erstellung von standardisierten Projektdokumenten, z.b. Abschlussberichten, standen Vorlagen zur Verfügung. Die Mitarbeiter konnten daher zur Erstellung von Inhalten die gewohnten und leistungsfähigen Applikationen beibehalten. Publikation: Nach der Bearbeitung legten die Mitarbeiter Inhalte im Portal in ihrem jeweiligen Arbeitsbereich ( Project Workspace ) bei der betreffenden Aktivität über eine Upload-Funktion ab. Im Rahmen des Upload-Vorgangs vergaben die Autoren die erforderlichen Metadaten, die das Dokument inhaltlich und formell beschrieben und ein späteres Wiederauffinden erleichterten. Für die prozessorientierten Attribute des Datenmodells (Prozess, Phase, Aktivität, Aufgabe)

88 74 3 Erfahrungen aus der Praxis existierte eine zentrale Taxonomie, welche standardisierte, hierarchische Stichworte vorgab und so eine konsistente Einordnung der Dokumente möglich machte. Zunächst handelte es sich bei den publizierten Dokumenten um Workin-Progress, d. h. Dokumente, an welchen verschiedene Mitarbeiter gemeinsam arbeiteten. Die Dokumente erhielten bei ihrer Publikation eine Versionsnummer. Jedes Dokument konnte aus Speicherplatzgründen maximal zehn Versionen aufweisen, ältere Versionen wurden archiviert. Freigabe: Wenn die Mitarbeiter Dokumente vollständig erstellt hatten, setzten sie das Attribut Work-in-progress auf den Wert Final. Der Projektleiter gab diese Dokumente nach Vorlage frei. Das Projektportal enthielt keine systemgestützten Workflow-Abläufe für diese Freigabe, welche nur organisatorisch geregelt war. Harvesting: Nach dem Abschluss definierter Projektphasen (und dem Projekt selbst) evaluierte der Projekt Manager oder der Country Relation Manager 14, welche Informationsobjekte auch ausserhalb des Projekts noch von Nutzen sein konnten und im Intranet weiterhin verfügbar sein sollten. Von besonderem Interesse waren dabei Verbesserungen im Projektablauf für andere laufende und zukünftige Projekte. Diese Erkenntnisse führten in der Regel zu einer Anpassung der Struktur des Projektportals (beispielsweise in der Abfolge von Phasen oder dem Hinzufügen und Löschen von Aktivitäten). Die Länderverantwortlichen stimmten dabei ihre Vorschläge zur Verbesserung der Struktur mit den Prozessverantwortlichen der einzelnen Blueprints ab. Ein zentraler Knowledge Officer passte daraufhin die Struktur an, so dass die Verbesserungen allen Projekten zur Verfügung standen, welche die betroffenen Schritte in der jeweiligen Phase noch nicht begonnen hatten. Archivierung: Nach Abschluss des Harvesting wurden die Projektinhalte gesamthaft archiviert und aus der Produktivumgebung entfernt. Sie blieben aber weiterhin zugreifbar. Die Archivierung in Kombination mit dem Harvesting ermöglichte eine Reduktion in der Anzahl der notwendigen Informationsobjekte. Neben der skizzierten Abbildung des Content Lifecycle unterstützte das Projektportal auch Führungsprozesse. So konnte das zentrale McB-CoreTeam durch eine Reportingfunktionalität einen Überblick über den Stand der einzelnen Projekte erhalten. Diese informierte die Adressaten durch -Benachrichtigungen über abgeschlossene Phasen in den Projekten. Durch die kontinuierlichen Harvesting-Prozesse und die Verfeinerung der zu den Projektphasen gehörenden Blueprints hat sich die Prozesslandkarte der McB-Initiative deutlich verändert. Die McB-Consultants erweiterten die drei Leistungsprozesse 14 Country Relation Manager oder Länderverantwortliche waren zuständig für alle Projekte in einem Land.

89 3.2 Fallbeispiele für Content Management 75 Transparency, System Migration und Prozess Reengineering auf sechs Leistungsprozesse ( Operations Assessment, Transparency, Portfolio Migration, Business Process Improvement, C Bex Target Identification & Evaluation sowie Acquisition Integration ) und modifizierten die einzelnen Schritte erheblich. Weiterhin hat das McB-Team die Unterstützungs- und Führungsprozesse reduziert und vereinfacht. Systemunterstützung der neuen Lösung Das McB-Portal basierte auf der technischen Plattform Opentext Livelink (Release 9), welche zu Beginn der McB-Initiative bereits Konzernstandard bei Winterthur Versicherungen war. Zur Darstellung der grafischen Einstiegsseite, in der Mitarbeiter über eine Weltkarte Projekte in den jeweiligen Ländern wählen konnten, kam aufgrund der Restriktionen von Livelink das Web-Content-Management-System Obtree zum Einsatz. Somit benötigten die Projektmitarbeiter für das Einstellen und Abrufen von Informationsobjekten lediglich einen Web Browser und eine Internetverbindung. Zur Erstellung der Dokumente verwendeten die McB-Mitarbeiter die gewohnten Office- Applikationen. Abbildung 3-4 zeigt die Benutzeroberfläche des McB-Portals für den Prozess Reintegration Study mit den Phasen 0. Set-Up, 1. Information Gathering, 2. Analysis and Consolidation und 3. Plan and Recommend. Die Navigation ist hierarchisch aufgebaut, wobei die oberste Navigationsebene aus Einträgen für die sechs Leistungsund die Unterstützungsprozesse besteht. Jeder Prozess besteht seinerseits aus den Bestandteilen Phase, Aktivität und Aufgabe. Auf allen Navigationsebenen finden sich, falls vorhanden, Verweise auf Beschreibungen, Hilfsmittel und Arbeitsdokumente zur Unterstützung der jeweiligen Aufgabe. Abbildung 3-4: Prozessorientierte Navigation im McB-Portal

90 76 3 Erfahrungen aus der Praxis Das McB-Portal war zum Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit in der dritten Version in Betrieb. Diese zeichnete sich durch folgende Merkmale aus: Die Erstellung von Projektarbeitsräumen war nun auch für ausgewählte Teile der Soll-Struktur ( Blueprints ) möglich. Bestandteile, die ein Projektmanager nicht in seinem Projekt benötigte, konnte er von Beginn an auslassen. Das Portal unterstützte das Kopieren von kompletten Projekten oder einzelnen Bestandteilen auf einen lokalen Rechner ( Replikation ), um die Dokumente und Vorlagen auch ohne aktive Netzwerkverbindung zu LifeLink zu nutzen. Durch eine Anpassung des Reporting an geänderte Anforderungen hatten Projektmanager die vollständige Übersicht über den Stand ihres Projekts bis auf die Ebene des Arbeitsschrittes und der verfügbaren Dokumente. Betriebswirtschaftliche Betrachtung Das Management von Winterthur Versicherungen betrachtete das McB-Portal als notwendige Infrastrukturinvestition, ohne die eine Durchführung der Projekte im angestrebten Mass gar nicht möglich gewesen wäre. Aus diesem Grund kam es im Rahmen des Projekts nicht zur Erstellung eines Business Case. Dennoch ermöglichte die Umsetzung des Portals die Realisierung verschiedener qualitativer und quantitativer Nutzenpotenziale: Das aufgabenbezogene Ablegen von Dokumenten reduzierte die Zeit für Informationsrecherchen. Das Projektportal erleichterte den international agierenden McB-Beratern den Zugriff auf bestehende Ergebnisse, Checklisten und Arbeitsanleitungen. Doppelspurigkeiten und Fehler aus Unkenntnis konnten vermieden werden, da die Inhalte des Portals allen Beteiligten zur Verfügung standen. Die Kommunikation der beteiligten Berater untereinander verbesserte sich, da das McB-Portal einen gemeinsamen Ordnungsrahmen für das Ablegen und Auffinden von Inhalten schuf. Im Oktober 2002, nach ca. eineinhalb Jahren Betrieb, beinhaltete das McB-Portal mehr als Dokumente und wurde in 21 Projekten in 9 europäischen Ländern eingesetzt. Zu diesem Zeitpunkt verwendeten ca. 25 Berater sowie ca. 130 Mitarbeiter der Landesgesellschaften das Portal als tägliche Arbeitsumgebung. Die Nutzerakzeptanz bei diesen Mitarbeitern war insgesamt sehr hoch. Der Realisierungsaufwand für die Konzeption und Einführung des McB-Portals lag bei unter 100 Personentagen. Aufgrund der bereits vorhandenen Plattform LifeLink betrug der technische Entwicklungsaufwand für das McB-Portal nur 25 Personentage.

91 3.2 Fallbeispiele für Content Management ABB Turbo Systems Einleitung Die ABB Turbo Systems AG mit Sitz in Baden (Schweiz) ist mit einem Marktanteil von über 40% der Weltmarktführer für die Aufladung von Diesel- und Gasmotoren im Leistungsbereich oberhalb 500 Kilowatt mittels Abgasturboladern. Über ABB Turbolader zur Leistungssteigerung von Dieselmotoren sind global auf Schiffen, in Kraftwerken, auf Lokomotiven sowie in schweren Baustellen- und Minenfahrzeugen im aktiven Einsatz. Die dezentrale Organisation mit über 70 internationalen Vertretungen und Servicestationen in 44 Ländern garantiert einen schnellen, kundennahen und hochwertigen Service. ABB Turbo Systems stellt selbst keine Dieselmotoren her, sondern liefert jeweils auf den Motorentyp und die Kundenbedürfnisse zugeschnittene Turboladerlösungen. Der modulare Produktaufbau ermöglicht dabei eine hohe Anpassungsflexibilität. Jeder Turbolader besteht aus ca. 160 Teilen, die in ungefähr 3,5 Mio. Varianten sinnvoll miteinander kombiniert werden können. Multipliziert mit den derzeit 52 unterschiedlichen Typen, Generationen und Grössen ergeben sich insgesamt 182 Mio. mögliche Produktkonfigurationen. Weltweit sind durchschnittlich nur jeweils fünf Turbolader identisch gebaut. Die Teile eines Turboladers sind extremen physikalischen Belastungen ausgesetzt, was je nach Teil alle 12'000, 50'000 oder 100'000 Betriebsstunden einen Austausch erfordert. Üblich sind proaktive Wartungs- und Reparaturarbeiten zur Vermeidung von Ausfällen und zur Koordination der Instandhaltungszyklen mit den Liegezeiten der Schiffe. In Havariefällen erwartet der Kunde die Reparatur schadhafter Turbolader in kurzer Zeit. Für diese Aufgaben benötigen die Servicestellen umfangreiche Informationen über die zu wartenden Turbolader. Abbildung 3-5 illustriert die Verflechtungen im Servicenetzwerk der ABB Turbo Systems. Ein weltweites Netz von Servicestellen unterschiedlicher Grösse und Spezialisierung erbringt den Kundenservice. Diese sind den einzelnen ABB Landesgesellschaften zugeordnet und für die Kunden in ihrem Servicegebiet zuständig. Die ABB Turbo Systems behandelt die Servicestellen wie (interne) Kunden und steuert sie beispielsweise über Rabatte bei Ersatzteilbestellungen. Erbringt eine Servicestelle eine Dienstleistung für Kunden einer anderen Servicestelle, etwa bei der Havarie eines Schiffes einer deutschen Reederei vor Singapur, so bezahlt der Kunde diesen Service an seine Servicestelle. Intern findet eine Leistungsverrechnung zu festen Sätzen statt. Die einzelnen Servicestellen lagern eine bestimmte Anzahl von Ersatzteilen vor Ort und beziehen weitere Teile vom Zentrallager in Baden oder in dringenden Fällen auch von anderen Servicestellen.

92 78 3 Erfahrungen aus der Praxis Rechnung Turbolader Bezahlung Kunde: Motorenbesteller, Schiffsbauer ABB Turbo AG Schweiz Bezahlung Ersatzteile Rechnung Servicestation 1 z.b. Deutschland Bezahlung Key Account Serviceleistung Rechnung Kunde: Reeder Bezahlung Schiff Rechnung Schiff Verrechnung Serviceleistung ABB Landesgesellschaften Ersatzteile Bezahlung Rechnung Servicestation 2 z.b. Singapur Key Account Serviceleistung Rechnung Bezahlung Serviceleistung Kunde:... Legende: Güterfluss Informationsfluss Finanzfluss Abbildung 3-5: Servicenetzwerk der ABB Turbo Systems AG [Senger 2004, 231ff.] Ausgangslage und Problemstellung Bis 1989 sammelte das Stammhaus der ABB Turbo Systems sämtliche Informationen zu den Turboladern in einer Kartei, die es als Rollfilm an die Servicestationen verteilte. Dabei verursachten Faktoren wie veraltete Daten oder fehlender Zugriff auf Lagerbestände immer wieder Verzögerungen und zusätzliche Prozesskosten bei den Reparaturarbeiten. Das Content Management für Fachinformationen in Form von Betriebshandbüchern (sog. Manuals ) zielte auf die papier- und rollfilmbasierte Versorgung von eigenen Mitarbeitern und Mitarbeitern der Servicestellen der ABB Turbo Systems mit Informationen zur Wartung und dem Verkauf von Turboladern und Turboladerteilen. Diese Betriebshandbücher basierten auf der modularen Zusammensetzung der Turbolader und existierten in verschiedenen Formen für verschiedene Zielgruppen (beispielsweise Operations Manual, Engine Builder Manual oder Feature Index ). Ursprünglich unterstützten Informationssysteme nur den Redaktionsprozess zur Erstellung der Betriebshandbücher, die Publikation und Verteilung waren nicht IT-gestützt. Für die Bereitstellung der Betriebshandbücher war bei ABB Turbo Systems ein eigenes, spezialisiertes Redaktionsteam zuständig. Es erstellte in Zusammenarbeit mit Experten aus dem Bereich Forschung und Entwicklung die für die verkauften Turbolader notwendige Dokumentation. Grundsätzlich war der Aufbau der Betriebshandbücher abhängig von der Konfiguration der Turbolader. Durch die Bildung von Typen, welche ähnliche Konfigurationen zusammenfassten, reduzierte sich allerdings die An-

93 3.2 Fallbeispiele für Content Management 79 zahl möglicher Betriebshandbücher erheblich. Die Betriebshandbücher bestanden in der Druckversion für die Endkunden aus zwei wesentlichen Bereichen: Ein Turbolader-spezifischer Bereich, der aus einem Datenblatt bestand, welches dem Typenschild auf dem Turbolader entsprach. Hier waren vor allem Daten aufgeführt, welche direkt aus dem SAP-System stammten (bspw. Seriennummer) oder individuell für den Turbolader festgehalten wurden (z.b. Serviceintervalle). Ein typenspezifischer Bereich, welcher die dokumentenbasierten Komponenten enthielt, die dem jeweiligen Typ des Turboladers entsprachen. Dieser Bereich umfasste Beschreibungen und grafische Darstellungen der einzelnen Komponenten eines Turboladertyps und diente so als Referenz für die Pflege und Wartung. Somit entstanden bei der Anfertigung für jeden Turbolader spezifische papierbasierte Betriebshandbücher, welche die sog. HT-Nummer (eindeutige Kennung für jeden Turbolader) eindeutig referenzierte. Die Servicecenter verfügten dagegen nur über die typenspezifischen Informationen in der Dokumentation. Die übrigen Informationen entnahmen sie den auf den Turboladern angebrachten Typenschildern. Zur Erstellung der Betriebshandbücher verwendete das Redaktionsteam ursprünglich die Applikationen Adobe Pagemaker und Ventura Publisher, welche typische Desktop- Publishing-Werkzeuge sind. Mit diesen Applikationen erstellten die Redakteure alle Betriebshandbücher im PDF-Format (vgl. Abbildung 3-6), um sie dann als papierbasiertes Dokument verschicken zu können. Turboladerentwicklung Prozessschritt Manualerstellung (nach Typ) Versand in Papierform Unterstützendes System CAD Adobe Pagemaker - Abbildung 3-6: Ursprünglicher Redaktionsprozess bei ABB Turbo Systems Durch den Medienbruch bei der Verteilung und die Verwendung von papierbasierten Dokumenten entstanden verschiedene Problembereiche: Die Zentrale musste Dokumente global an die Servicecenter weiterleiten. Aufgrund der Vertraulichkeit der in den Betriebshandbüchern enthaltenen technischen Details war es teilweise erforderlich, Dokumente statt per Post mittels Kurieren zu versenden, was eine Versanddauer von mehreren Wochen nach sich ziehen konnte.

94 80 3 Erfahrungen aus der Praxis Durch die entstehende zeitliche Verzögerung standen die aktualisierten Dokumente den Servicemitarbeitern nicht sofort zur Verfügung, so dass diese häufig mit veralteten Versionen und unvollständigen Informationen arbeiten mussten. Die Einordnung und Anwendung von aktualisierten Versionen bestehender Dokumentationen vor Ort verursachte hohe administrative Aufwände. Es kam häufig vor, dass die neuen Versionen nicht zeitnah oder überhaupt nicht eingeordnet wurden. Somit waren diese Informationen nicht verfügbar. Da Turbolader-spezifische Details nicht aus der Dokumentation ersichtlich waren, enthielten Typenschilder an den Turboladern solche Informationen. Dadurch stieg das Risiko, dass Konkurrenten der ABB Turbo Systems an kritische Informationen über den Aufbau und die Funktionsweise der Turbolader gelangen konnten. Ein erster Ansatz zur verbesserten Unterstützung des Service bestand in der Verwendung einer Mainframe-Lösung in den frühen 1990er Jahren. Diese Lösung unterstützte insbesondere die Ersatzteillogistik. Den Problembereich der Dokumentation und der Turbolader-spezifischen Daten adressierte sie jedoch nicht. Umsetzung des Content Management Als 1999 aufgrund von fehlender Jahr-2000-Kompatibilität der für die Ersatzteilbestellung im Service verwendeten Mainframe-Lösung eine Systemumstellung erforderlich war, entschloss sich die ABB Turbo Systems zum Aufbau eines webbasierten Serviceportals mit Namen ATURB@Web, welches eine Anbindung an das im Jahre 1997 eingeführte SAP R/3 System bieten würde. Parallel dazu entstand eine neue Publikationsplattform mit Namen Doc@Web, welche den Zugriff auf alle Betriebshandbücher erlauben sollte und mit dem Serviceportal verknüpft war. So würden den Servicestellen alle benötigten Informationen digital zur Verfügung stehen. Das Projekt konzentrierte sich aufgrund der schon bestehenden Strukturen für Betriebshandbücher (verschiedene Arten nach Zielgruppe und Aufbau gemäss Turboladertyp) vor allem auf die erforderliche technische Basis. Zunächst basierte das Webportal Doc@Web auf in einem File-Server abgelegten Dokumenten, welche nun über einen Webbrowser im PDF-Format zugänglich waren. Diese Lösung wählte die ABB Turbo Systems neben dem geringen Einführungsaufwand vor allem wegen den erheblichen Kosten, die die Einführung eines der evaluierten Content-Management-Systeme, wie z.b. Documentum, verursacht hätte. Im zweiten Schritt ersetzte eine Datenbank den File-Server, was die Administration der verschiedenen Versionen von Dokumenten wesentlich erleichterte. Auch in dieser Phase verzichtete das Projektteam auf den Einsatz von Standardsoftware für Content Management und entwickelte die Schnittstelle zwischen Datenbank und Webplattform selbst. Parallel zum Aufbau des Publikationssystems wurde auch das Redaktionssystem umgebaut, wobei eine direkte

95 3.2 Fallbeispiele für Content Management 81 Schnittstelle zwischen Redaktions- und Publikationssystem auch nach dem Projekt nicht vorhanden war. Für entwickelte das Projektteam ein Berechtigungskonzept, welches den Adressaten in Abhängigkeit ihrer Rolle unterschiedliche Inhalte und Funktionalitäten zur Verfügung stellte. Strategie und Erfolgsmessung der neuen Lösung Das Serviceportal und die Content-Management-Applikation unterstützten gemeinsam den Serviceprozess der ABB Turbo Systems. Durch die Integration von strukturierten, transaktionsbasierten Daten aus dem ERP- System SAP R/3 mit den in Dokumentenform vorliegenden Informationen in den Betriebshandbüchern konnten Mitarbeiter vor Ort kritische Informationen zum Aufbau und der Wartung der Turbolader, zur Problemdiagnose und der Bestellung von Ersatzteilen abrufen. Diese Massnahmen verbesserten den Serviceprozess und stärkten damit einen Bereich, den die ABB Turbo Systems als erfolgskritisch für ihre Position am Markt betrachtete. Für das Content Management bedeutete dies die Realisierung der kritischen Anforderungen an Aktualität und Qualität der zur Verfügung gestellten Betriebshandbücher. Als Vorgabe aus der IS-Strategie sollte das neue System webbasiert sein und keine redundante Datenhaltung erfordern. Die Erfolgsmessung beschränkte sich auf regelmässige Befragungen der Nutzer zu ihren Eindrücken und Wünschen betreffend und war die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung der Plattform. Prozesse der neuen Lösung Im Rahmen des Serviceprozesses benötigten die Mitarbeiter sowohl spezifische Daten zum gerade vorliegenden Turbolader, wie auch entsprechende Dokumentation, Zeichnungen und Beschreibungen aus den dazugehörigen Betriebshandbüchern. Typischerweise griffen sie deshalb auf das Serviceportal zu und erreichten dort unter Angabe der HT-Nr. des Turboladers die entsprechenden Daten. Durch Verknüpfungen konnten Mitarbeiter bei Bedarf direkt aus Betriebshandbücher in aufrufen. Dies war einerseits bei den Stammdaten des Turboladers möglich, aber auch in bestimmten Prozessschritten. So erlaubte ein Verweis im Rahmen der Ersatzteilbestellung das Öffnen der Zeichnungen des bestellten Teils, um die Korrektheit der Bestellung sicherzustellen. Im weiteren Verlauf bestellte der Mitarbeiter Ersatzteile in ausserdem aktualisierte er die durch die Wartung veränderten Stammdaten des Turboladers. Daneben war auch ein direkter Einstieg in möglich, welches technisch eine zu getrennte Anwendung war und in einem eigenen Browserfenster angezeigt wurde. Neben den eigentlichen Betriebshandbüchern enthielt einen Newsbereich, in dem Nachrichten auf neue oder veränderte Betriebshandbücher hinwiesen ( What s

96 82 3 Erfahrungen aus der Praxis new -Funktion). Auf Anregung der Servicestellen war diese What s new -Funktion seit Ende 2002 auch per verfügbar, um die Mitarbeiter auf aktuelle Veränderungen hinzuweisen. Manualerstellung Prozessschritt Turboladerentwicklung Komponentenerstellung Publikation in Doc@Web Unterstützendes System SAP PLM/ CAD MS Office Schema ST 4 (automatisch) Doc@Web, SQL-Server Abbildung 3-7: CM-Prozess für das Doc@Web-Portal nach dem Projekt Der Content-Management-Prozess gestaltete sich nach der Revision des Redaktionsprozesses im Jahr 2003 wie folgt (vgl. Abbildung 3-7): Erstellung und Überarbeitung: Zur Erstellung der Komponenten der Betriebshandbücher verwendete das Redaktionsteam Office-Applikationen wie Microsoft Office. Diese Dokumente wandelte im Anschluss das Redaktionssystem Schema ST 4 in ein XML-Format um. Kam es zu technischen Veränderungen oder wurden Bauteile oder Turboladertypen verändert, stiess der technische Entwicklungsbereich einen Workflow im SAP-Modul PLM 15 (Product Lifecycle Management) an. Daraufhin war es Aufgabe des Redaktionsteams, zu überprüfen, welche Konsequenzen diese Veränderung auf die bestehenden Betriebshandbücher hatte und eventuelle Änderungen vorzunehmen. Nach Fertigstellung der Modifikation der Betriebshandbücher schloss der zuständige Redakteur den Workflow in SAP PLM ab. Die Umstellung auf die neue Redaktionsumgebung ermöglichte den Übergang von einer seiten- oder dokumentenorientierten Erstellung der Betriebshandbücher zu einer themenorientierten Erstellung, basierend auf dem Aufbau des Turboladertyps. Dadurch konnte das Redaktionsteam einzelne Themen (bspw. Sicherheitshinweise oder Wartungshinweise) typenübergreifend wieder verwenden, was Redundanzen reduzierte und die Pflege dieser Themen wesentlich erleichterte. Neben den Themen gab es ausserdem Bereiche der Betriebshandbücher, die von der Zusammensetzung der Turbolader abhingen. Auch diese bestanden aus Komponenten, welche für alle Typen galten, die bestimmte Module oder Bauteile enthielten. Einzelne Komponenten waren dabei jeweils in eigenen PDF-Dateien abgelegt. Das vereinfachte die Verknüpfung zu Prozessschritten wie der Ersatzteilbestellung und erlaubte die Wiederverwendung dieser Inhalte für die Betriebshandbücher. Ein Betriebshandbuch bestand somit aus verschiedenen PDF-Da- 15 In SAP PLM pflegte ABB Turbo Systems sämtliche Komponenten von Turboladern.

97 3.2 Fallbeispiele für Content Management 83 teien. Dadurch verringerte sich die Belastung der Netzwerkinfrastruktur, wenn der Servicemitarbeiter bspw. für eine Ersatzteilbestellung nur eine Zeichnung benötigte und so nur einen Teil des Betriebshandbuchs laden musste. Freigabe: Die Redakteure gaben ihre Inhalte selbständig frei. Publikation: Ein Konverter ermöglichte die Umwandlung der XML-Dateien in verschiedene Formate wie HTML, PDF oder weitere Druck-Formate. Für den Einsatz in kam ausschliesslich das PDF-Format zum Einsatz. Aus den zur Verfügung stehenden themenspezifischen Komponenten erzeugte das Redaktionsteam die verschiedenen Arten von Betriebshandbüchern für den jeweiligen Turboladertyp. Nach der Konvertierung sendete das Redaktionsteam die PDF- Dokumente an den Administrator von welcher sie mittels einer webbasierten Oberfläche einfügte. Bei Erweiterungen der Struktur, bspw. für einen neuen Turboladertyp, musste der Administrator zunächst die Datenbank für die neuen Elemente anpassen. Diese Anpassungen waren mit 2-3 Mal pro Jahr aber nur sehr selten erforderlich. Archivierung: Ältere Versionen und nicht benötigte Dokumente wurden aus gelöscht. Eine Archivierung fand im Redaktionssystem Schema ST 4 statt, das eine vollständige Historie führte und ältere Versionen einsehbar machte. Systemunterstützung der neuen Lösung Eine Besonderheit im Fall der ABB Turbo Systems ist die Tatsache, dass das Redaktionssystem zur Erstellung und das Publikationssystem getrennt waren und ihre Entwicklung weitgehend unabhängig voneinander verlief. Erst mit dem Projekt Serviceportal im Jahr 1999 kamen neben den Druckversionen überhaupt unterstützende Informationssysteme zur Publikation zum Einsatz. Die Struktur der Weboberfläche von Doc@Web basierte auf den Arten von Betriebshandbüchern und den Typenklassen der Turbolader (vgl. Abbildung 3-8). Durch die Verknüpfung mit ATURB@Web konnte dort eine Verknüpfung zwischen der HT.-Nr. der einzelnen Turbolader und dem dazugehörigen Typ inklusive den entsprechenden Betriebshandbüchern hergestellt werden. So hatten die Mitarbeiter die Möglichkeit, entweder direkt auf Basis der HT.-Nr. Betriebshandbücher zu finden oder durch den Einstieg in die typenorientierte Navigation von Doc@Web. Insgesamt enthielt die Plattform Ende 2003 ca. 700 Dokumente. Die Verknüpfung von einzelnen Bestandteilen zur entsprechenden Dokumentation wurde durch den komponentenbasierten Aufbau der Betriebshandbücher möglich. So existierten für verschiedene Einzelteile jeweils eigene PDF-Dateien, welche nach der Teilenummer in SAP benannt waren und so einfach mit dieser verknüpft werden konnten. Das erschwerte allerdings das Linkmanagement erheblich, weshalb zum Zeitpunkt des Interviews das Entwicklungsteam diese Verknüpfung auf der Basis der

98 84 3 Erfahrungen aus der Praxis SQL-ID (Kennung des Datensatzes in der Datenbank) statt des Dateinamens der Dokumente umsetzen wollte. Somit würde die Verknüpfung auch bei einer Veränderung des Dateinamens weiter bestehen wurde die File-Server-Lösung von Doc@Web durch eine auf Microsoft SQL- Server basierende Datenbank abgelöst. Neben den PDF-Dokumenten selbst speicherte die Datenbank auch die zu den Betriebshandbüchern gehörenden Metadaten wie Typenbezeichnungen oder Art des Betriebshandbuches. Es bestand eine direkte Anbindung der Datenbank an einen Webserver. Abbildung 3-8: Benutzeroberfläche von Doc@Web Seit September 2003 erfolgte der Zugriff auf Doc@Web rollenbasiert, auf der Basis der DOTNET-Technologie von Microsoft. Dies ermöglichte die Bereitstellung von rollenspezifischen Funktionen (bspw. können Administratoren neue Betriebshandbücher/Versionen direkt über die Weboberfläche einpflegen), sowie die Einschränkung der verfügbaren Inhalte auf Basis der Anwenderrolle. So konnten Administratoren Inhalte einsehen, die für Nutzer noch nicht frei geschaltet waren, diese freigeben und Nutzer verwalten. Sub-Administratoren konnten Inhalte einsehen und Nutzer verwalten, aber keine eigenen Inhalte einfügen oder freigeben, während die verschiedenen Nutzergruppen nach Organisationszugehörigkeit Leserechte auf bestimmte Inhalte erhielten. Für den Redaktionsprozess kam neben den MS-Office-Applikationen die Software Schema ST 4 zum Einsatz, welche sich insbesondere für den Bereich der technischen Dokumentation eignete und Office-Dateien in das gewünschte XML-Format konvertierte, speicherte und verwaltete. Mit Schema ST 4 konnten die Redakteure die vorhandenen Inhalte dann in einem zweiten Schritt in das gewünschte Ausgangsformat umwandeln.

99 3.2 Fallbeispiele für Content Management 85 Betriebswirtschaftliche Betrachtung Folgende Verbesserungen kamen durch die neue Plattform zustande: Wesentlich beschleunigte Publikation: Die Verteilung der papierbasierten Betriebshandbücher konnte für einige Teile der Welt wie Südamerika früher bis zu mehrere Wochen beanspruchen, durch die neue Plattform reduzierte sich dieser Zeitraum praktisch auf null. Betriebshandbücher haben immer den aktuellsten Stand: Wurden Betriebshandbücher früher teilweise verändert, kam es zum Versand von Ergänzungslieferungen, welche häufig verspätet oder gar nicht zu den ursprünglichen Informationen hinzugefügt wurden. Dies verhinderte, dass für Servicearbeiten die aktuellsten Kenntnisse der ABB Turbo Systems zur Verfügung standen. Durch die hohe Aktualität der gebotenen Inhalte ist eine Verbesserung der Servicequalität realisiert worden. Bei jährlichen Feedbackrunden haben die Nutzer die Serviceplattform der ABB Turbo Systems wiederholt zur wichtigsten Informationsquelle gewählt. In Kombination mit konnten auch Logistikprozesse wie die Ersatzteilbeschaffung beschleunigt werden, da die Dokumentation der Ersatzteile direkt in der Plattform verfügbar war. Der Übergang von einer papierbasierten auf eine elektronische Lösung war zum Interviewzeitpunkt noch nicht vollständig abgeschlossen. Dies lag zum einen in der Tatsache begründet, dass Kunden nach wie vor und in absehbarer Zukunft ihre Betriebshandbücher papierbasiert erhalten sollten. Zum anderen stellte diese Variante bei Systemausfällen in den Servicecentern eine Backupmöglichkeit dar. Dabei wollte die ABB Turbo Systems AG durch jährliche, webbasierte Umfragen ermitteln, ob die Mitarbeiter papierbasierte Unterlagen noch verwenden, die Veränderung messen und den Wandel beschleunigen. Ausserdem wurden stufenweise verschiedene Kategorien der Betriebshandbücher ausschliesslich elektronisch zur Verfügung gestellt Audi AG Einleitung Die Audi AG ist ein weltweit agierender Automobilhersteller und Teil des Volkswagen Konzerns. Audi zielt mit seiner Modellpalette in den jeweiligen Segmenten auf Kunden, die Wert auf ein sportliches und innovatives Image legen. Neben qualitativ hochwertigen Produkten spielt die Kundenbetreuung eine ausschlaggebende Rolle für Audi-Kunden. Während in der Vergangenheit die Servicekompetenz hauptsächlich bei den Vertragshändlern lag, kontaktieren Kunden mittlerweile häufig Audi direkt. Vor diesem Hintergrund hat Audi im Jahr 2000 den Bereich Kundenbetreuung aufgebaut,

100 86 3 Erfahrungen aus der Praxis welcher Anfragen von Kunden aus verschiedenen Kanälen entgegen nimmt und beantwortet. Zuständig für die strategische Ausrichtung der Kundenbetreuung im Rahmen des CRM ist der Fachbereich I-VM-4 (Vertrieb und Marketing) Interaktives Marketing mit 43 Mitarbeitern anfangs Dieser beinhaltet die Unterabteilung I-VM-43 Kunden- und Handelssysteme mit 16 Mitarbeitern, von denen vier die Kundenbetreuung sowie weitere Adressaten bei Audi mit Fachinformationen versorgen. Eine weitere Unterabteilung ist die Abteilung I-VM-42 Kundenportale, welche für das Informationsangebot von Audi gegenüber den Endkunden im Internet verantwortlich ist. Ausgangslage und Problemstellung Ursprünglich fand bei Audi eine direkte Kommunikation mit den Kunden nur sporadisch statt. Die Kunden wendeten sich in der Regel direkt an die Vertragshändler, welche über andere Kanäle bei Bedarf Kontakt zu Audi aufnehmen konnten. Ziel war es daher, bei auftretenden Anfragen mit effizientem Einsatz und Zeitaufwand qualitativ hochwertige Antworten liefern zu können. Die Mitarbeiter erstellten Inhalte in MS-Office-Applikationen in Office-Formaten, aber auch in HTML oder im PDF-Format. Eine Konvertierung der Dokumente in HTML zur Publikation fand in der Regel nicht statt, sie wurden in der Originalform über verschiedene Wege verteilt und abgelegt. Dies konnte eine papierbasierte Verteilung sein, die Ablage in Datenbanken, der Versand über oder die Publikation im Intranet. Die Kundenbetreuer verwendeten hauptsächlich papierbasierte Informationsquellen bei der Beantwortung von Anfragen. Für den Kundenbetreuungsprozess bestand somit ursprünglich keine eigene Systemunterstützung. Mitarbeiter bekamen die erforderlichen Fachinformationen aus schriftlichen Unterlagen oder durch Erfragen. Einige Informationen waren auch bereits in Informationssystemen verfügbar. Deren primäres Einsatzgebiet war allerdings nicht die Unterstützung der Kundenbetreuung. Ende der 1990er Jahre erhöhte sich die Zahl der direkten Anfragen an Audi erheblich. Die Kunden sahen Audi bei komplizierten Fragestellungen häufig kompetenter in der Auskunft als den eigenen Händler. Vielfach wendeten sich Kunden nun mit Anfragen auch direkt an Audi, bspw. wenn es mit dem Händler Probleme gab, um den Hersteller in die Problemlösung mit einzubeziehen. Die so entstandenen Informationsbedürfnisse der Kunden erforderten seitens der Kundenbetreuer vor allem den schnellen Zugriff auf aktuelle und qualitativ hochwertige Fachinformationen. Dieser gestaltete sich bei der ursprünglichen Lösung aufgrund der Vielzahl von Quellen als sehr schwierig. Insbesondere die folgenden Faktoren erwiesen sich als wesentliche Barrieren für ein effizientes Content Management:

101 3.2 Fallbeispiele für Content Management 87 Multiple Versionen: Ohne zentrales CMS legten die Autoren Versionen in verschiedensten Quellen ab und versendeten diese per . Dadurch war nie sicher, ob alle sich im Umlauf befindlichen Dokumente auf dem aktuellsten Stand waren. Mit Einführung des CMS sollte nur eine aktuelle Version in der dazugehörigen Datenbank zur Verfügung stehen. Persönliches Content Management: Die fehlende Integration der Informationsquellen zwang die Mitarbeiter, ihr eigenes papierbasiertes Content Management aufzubauen. So legten die Mitarbeiter bspw. technische Unterlagen in Ordnern ab, auf welche sie im Bedarfsfall zurückgreifen konnten. Das war sehr zeitaufwändig und hielt die Mitarbeiter davon ab, ihre Kernaufgaben zu erfüllen. Diese Barrieren erschwerten eine effiziente und effektive Bearbeitung von telefonischen Kundenanfragen, da die Kundenbetreuer mit den vorhandenen Informationsquellen Probleme häufig nicht direkt lösen konnten. Daraus resultierte eine erhöhte Bearbeitungszeit von Anfragen und es waren häufig mehrere Anrufe zur selben Problemstellung notwendig, was sich negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirkte. Umsetzung des Content Management Um das steigende Volumen von Kundenanfragen bearbeiten zu können und durch die Einführung eines Customer Relationship Management das Informationsmanagement zu professionalisieren, startete der Vertrieb Deutschland der Audi AG im Frühjahr 2000 ein Projekt, welches die Einführung eines CRM-Systems wie auch eines Content-Management-Systems zur Versorgung mit Fachinformationen mittels einer webbasierten Plattform vorsah. Die CMA sollte es den Mitarbeitern erlauben, Anfragen schneller und präziser als bisher zu beantworten. Gleichzeitig sollte das später eingeführte CRM-System KuBa die Ablage von individuellen Kundeninformationen und eine Analyse des Informationsbedarfs einzelner Kunden ermöglichen 16. Die primäre Anforderung an das Content Management war daher die rollenbasierte Bereitstellung von Informationen auf einer zentralen Plattform. Die Projektdauer betrug 10 Monate ab April 2000, als externer Partner beteiligte sich IBM Consulting. Das Projektteam bestand aus bis zu sechs Beratern von IBM Consulting sowie dem Projektleiter und zwei Mitarbeitern seitens Audi, welche auch als Schnittstelle zur restlichen Organisation fungierten. Des Weiteren band IBM Consulting Entwickler zur Umsetzung des Systems ein. Die Kosten für das Projekt betrugen ohne Software und Hardware ca. 400'000 EUR. Zur Konzeption und Bestimmung des Content-Bedarfs verwendete das Projektteam verschiedene Techniken der Informationsanalyse wie Interviews und Nutzungsanaly- 16 Während KuBa ein Volkswagen-weites Projekt darstellt, eine zunächst nur für die Audi Kundenbetreuung entwickelte Lösung.

102 88 3 Erfahrungen aus der Praxis sen. Die Informationsanalyse bildete zusammen mit der auf funktionelle und technische Aspekte bezogenen Anforderungsanalyse die Grundlage für die Systemauswahl. In der engeren Betrachtung (sog. Short List ) konnte sich das CMS Information Server 6 von Hyperwave gegenüber den Alternativen durchsetzen. Neben der technischen Umsetzung des Systems entwickelte das Projektteam eine zunächst multidimensionale Struktur, welche nach thematischen und organisatorischen Gesichtspunkten gegliedert war. Im April 2001 stand die neue zur Verfügung. Im Herbst 2003 erfolgte eine Überarbeitung zu einer zweiten Version, u. a. wurden einige Funktionalitäten aufgrund der geringen Nutzung wieder entfernt (Personalisierung, Bewertungsfunktion, Kategorisierung nach Themen). Strategie und Erfolgsmessung der neuen Lösung Steigende Kundenanforderungen und eine stetig wachsende Anzahl von Kundenanfragen erforderten eine Restrukturierung der Kundenbetreuung bei der Audi AG. In Kombination mit dem CRM-System KuBa als Informationsplattform für Fachinformationen die Informationsversorgung in der Kundenbetreuung ermöglichen und beschleunigen und damit die Servicequalität nachhaltig verbessern. Somit hatten die Kundenbetreuer sowohl Fachinformationen als auch kundenspezifische Daten wie Stammdaten oder eine Kontakthistorie zur Verfügung. Für das Content Management in der Kundenbetreuung plante Audi des Weiteren, verstärkt Informationsplattformen zu standardisieren und Inhalte mehrfach zu nutzen. Beispielsweise beinhaltete das Internetportal für Endkunden einige identische Bereiche wie FAQ, Techniklexikon, Händlersuche oder Zubehörshop. Ausserdem integrierte das Portal zur Informationsversorgung der Händler ( Partnernet ) Informationen wie Händlerbriefe (Informationen an Händler) oder Liefertermine Die Zielsetzung war es, eine zeitlich konsistente Informationsversorgung aller Zielgruppen sicherzustellen und diese soweit wie möglich technisch zu automatisieren. Eine systemgestützte Logfileanalyse nach Zielgruppen war die Grundlage zur Messung der Qualität der Inhalte. Diese Analyse zeigte auf, welche Gruppen welche Inhalte verwendet hatten und lies so Rückschlüsse auf die benötigten und beliebtesten Inhalte zu. Insgesamt umfasste die Analyse 2003 die Auswertung von 500'000 Clicks. Ausserdem analysierten die Prozessverantwortlichen Suchanfragen zur Identifikation von Informationslücken und zur Bewertung der Strukturierung. Alle 1-2 Jahre fand eine Umfrage unter den Nutzern zur Zufriedenheit statt, welche in Zukunft auch webbasiert erfolgen sollte. Des Weiteren verwendeten die Anwender ausgiebig die Feedbackmöglichkeit per an das Redaktionsteam. Die Ergebnisse der Umfragen belegten, dass sich die Datenqualität wesentlich verbessert hatte und Serviceanfragen so besser gelöst werden konnten. Dies spiegelte sich auch in den stetig steigenden Nutzungszahlen in der Kundenbetreuung wider.

103 3.2 Fallbeispiele für Content Management 89 Eine quantitative Rückwirkung auf monetäre Kenngrössen des Geschäftsprozesses war nicht nachweisbar. Durch den Vergleich mit branchenweiten Loyalitätsstudien versuchten die verantwortlichen Manager bei Audi, Rückschlüsse auf die von den Kunden wahrgenommene Servicequalität in der Kundenbetreuung zu ziehen. Auf der Kostenseite gab es Aufzeichnungen zu den Kostengrössen der verschiedenen Arten von Kundeninteraktionen wie Anfragen oder Beschwerden. Allerdings war auch hier kein direkter Bezug oder KuBa möglich. Es zeigte sich allerdings, dass diese Kosten seit Einführung des Systems stetig gesunken waren und somit durchaus im Zusammenhang stehen konnten. Prozesse der neuen Lösung Die Audi-Kundenbetreuer befanden sich in den jeweiligen Ländern vor versorgte anfangs 2004 Mitarbeiter in Deutschland, den Niederlanden und Italien. In den Niederlanden und Italien existierten jeweils eigene Instanzen des Systems, welche Mitarbeiter der Generalimporteure direkt pflegten. Bei Anfragen riefen Kunden zunächst im 1st-Level-Support der Kundenbetreuung an (Call Center von externen Betreibern). Konnte ein Mitarbeiter im 1st-Level-Support der Kundenbetreuung eine Anfrage nicht beantworten, eskalierte er sie an die zweite Stufe. In Deutschland bestand die zweite Stufe aus Mitarbeitern von Audi, welche ebenfalls zugriffen, dort aber mehr Inhalte zur Verfügung hatten. Englischsprachige Inhalte unterstützten die Korrespondenz mit nicht deutschsprachigen Kunden in Deutschland. Ausserdem publizierten Fachbereiche von Audi viele Dokumente in Englisch, um sie dann den Generalimporteuren zukommen zu lassen, die diese entweder in Englisch verwendeten oder in ihre Sprache übersetzten. Der Umfang an Fachinformationen wuchs in den ersten beiden Jahren nach der Einführung stark an, von zunächst Dokumenten auf über 60'000 im März Diese Dokumente waren in einer Struktur mit maximal drei Ebenen abgelegt, die sich an den Fachbereichen von Audi orientierte. Typische Beispiele für verfügbare Inhalte waren Betriebsanleitungen, Marketinginformationen, Presseinformationen und technische Spezifikationen für Zubehör und Komponenten. Eine themenbasierte Einteilung in Kategorien entfernte das Projektteam bei der zweiten Version wieder, da viele Dokumente sich nicht trennscharf in solche Kategorien einordnen liessen und die Mitarbeiter mit der organisatorischen Struktur nach Fachbereichen bereits vertraut waren. Abbildung 3-9 zeigt die Struktur der Benutzeroberfläche Der What s New -Bereich diente als Einstieg, um aktuelle Entwicklungen sofort aufnehmen zu können. Die Expertenliste umfasste für die deutsche Version ca. 300 Experten aus verschiedenen Fachbereichen bei Audi. Sie wurden durch die Mitarbeiter der Kundenbetreuung benannt oder benannten sich selbst. Die Top-Links leiteten sich jeweils aus dem Nutzungsverhalten der Gruppe des jeweiligen Nutzers ab. Redaktionell gepflegte

104 90 3 Erfahrungen aus der Praxis Links eröffneten die Navigation zu weiteren interessanten Themen. Ausserdem ein Glossar mit technischen Begriffen, welche teilweise mit Dokumenten zu der jeweiligen Thematik verknüpft waren. Zur Nutzung standen neben einer an der Organisation orientierten Navigation auch eine Volltextsuche sowie eine attributbasierte Suche zur Verfügung. Funktionen Suche Top Links What s New Navigationsstruktur Expertensuche Links (redaktionell gepflegt) Abbildung 3-9: Screenshot Die Darstellung des Content erfolgte meistens im Ursprungsformat über Verknüpfungen im Webbrowser mit der Erstellungsapplikation, welche auf den Arbeitsplatzrechnern der Mitarbeiter installiert sein musste. Einige sehr umfangreiche Dokumente, wie beispielsweise Betriebsanleitungen, hatte das Redaktionsteam in HTML aufbereitet, um die Performanz beim Informationszugriff und die Navigierbarkeit innerhalb des Dokuments zu verbessern. Die Inhalte waren abhängig von der Leseberechtigung der eigenen Gruppe sichtbar, wobei Audi-Mitarbeitern mehr Inhalte zur Verfügung standen als den Mitarbeitern in den externen Call Centern. Durch Drag&Drop-Funktionalitäten war es möglich, direkt Teile der Informationsobjekte wie Text oder Bilder in eine zu übertragen, welche der Kundenbetreuer dann an die Kunden senden konnte. Somit beschleunigte sich die Erstellung von s durch die Reduktion von Doppelarbeiten. Um die Akzeptanz zu erhöhen, verschickten Redakteure Verweise auf Inhalte per . Dadurch mussten die Mitarbeiter die Plattform verwenden, um die Informationen zu erreichen. Das Ziel war es, Informationen nur und nicht über redundante Kanäle wie zu verteilen.

105 3.2 Fallbeispiele für Content Management 91 Neben der webbasierten Oberfläche bestand die Möglichkeit, auf Fachinformationen auch über KuBa zuzugreifen. Die Navigationsebenen und Inhalte waren direkt in der SAP-Benutzeroberfläche abrufbar. Neben der Navigation konnten die Nutzer auch eine Suche aus KuBa starten. KuBa speicherte die Historie der einzelnen Kunden, die von ihnen benötigten oder erhaltenen Informationsobjekte, persönliche Attribute und alle ihnen zugeordneten Materialien wie Briefe etc. Ein zentrales Redaktionsteam aus vier Mitarbeitern der Unterabteilung Kunden- und Handelssysteme bereitete die Inhalte auf und publizierte sie. Daneben waren ca. 30 Mitarbeiter aus den Fachbereichen als Autoren tätig, um die Mitarbeiter im Redaktionsteam zu unterstützen. Sie konnten ihre Inhalte direkt in dafür vorgesehene Ordner des CMS einstellen und nach einer Bewertung durch das Redaktionsteam publizieren. Das Redaktionsteam konnte in der Regel auf Materialien aus anderen Bereichen des Konzerns zurückgreifen und musste diese nur in Einzelfällen neu aufbereiten. Der Content-Management-Prozess gestaltete sich dabei wie folgt (s. Abbildung 3-10): Audi AG Audi Fachbereiche I-VM-43 Support-Team Kundenbetreuer/ Call Center Agent Content erstellen/ überarbeiten Content erstellen/ überarbeiten/ bewerten Informationsbedarf weiterleiten Content in HTML konvertieren Anfrage erhalten Antwort ermitteln Content publizieren Content Content archivieren Problemfall lösen Informationslücke identifizieren Anfrage lösen + dokumentieren Struktur anpassen/ Administration * weiss hinterlegte Aufgaben sind computergestützt * grau hinterlegte Aufgaben werden ausgeführt Abbildung 3-10: Typischer Verlauf des Content-Management-Prozesses Content Erstellung: Die Content-Erstellung fand grundsätzlich in einer Office- Applikation statt. Die dort erstellten Inhalte wurden in der Regel nicht konvertiert, sondern über Plug-Ins im Webbrowser oder in der Erstellungsapplikation dargestellt. Ausnahmen waren beispielsweise Betriebsanleitungen. Diese konvertierte das Redaktionsteam vom PDF-Format in HTML, um nicht bei jedem Zu-

106 92 3 Erfahrungen aus der Praxis griff das gesamte umfangreiche Dokument übertragen zu müssen. Kurzmeldungen und ähnliche Inhalte fügten die Autoren direkt über eine browserbasierte Erstellungsapplikation in HTML und basierend auf Templates ins CMS ein. Content Überarbeitung: Einzelne Mitarbeiter in Fachbereichen oder dem Redaktionsteam betreuten bestimmte Kanäle (Inhaltsbereiche) und sorgten für deren Aktualität und Qualität. Dabei mussten sie einerseits Entwicklungen innerhalb des Konzerns beachten, andererseits aber auch auf der Basis von vergebenen Gültigkeitszeiträumen die Aktualität der bestehenden Inhalte überprüfen. Hyperwave stellte dafür Ansichten über abgelaufene Dokumente zur Verfügung. Die Redakteure konnten diese über die Suche abrufen, auf eine - Notifikation wurde aus Komplexitätsgründen verzichtet. Stellte ein Kundenbetreuer im 1st-Level-Support fest, dass zu bestimmten Sachverhalten keine Inhalte vorhanden waren, leitete er die ungelösten Anfragen an ein zentrales Support-Team in einem weiteren Fachbereich weiter. Dieses Team beantwortete die Anfragen zunächst direkt und schätzte im weiteren Verlauf ab, ob neue Inhalte erforderlich waren. War dies der Fall, erweiterte das um die entsprechenden Informationen. Content Speicherung und Publikation: Die Redakteure stellten Content entweder über die Upload-Funktion in der Administrationsoberfläche im Webbrowser oder direkt aus der Office-Applikation mittels einer speziellen Funktion ein. Bei der Speicherung erhielt jedes Content-Objekt verschiedene Metadaten. Diese umfassten einerseits automatisch generierte Attribute wie das Erstellungsdatum, aber auch manuell einzustellende Metadaten wie Sprache, Beschreibung, Stichworte, Autor, Leserechte, Gültigkeit und Sichtbarkeit. Häufig war die Sichtbarkeit länger als die tatsächliche Gültigkeit, damit die Kundenbetreuer nachvollziehen konnten, welcher Informationsstand zu einem früheren Zeitpunkt existiert hatte. So konnten die Mitarbeiter bspw. verschiedene Versionen von Betriebshandbüchern parallel einsehen. Berechtigungen für die jeweiligen Gruppen konnte der Administrator bis auf die Dokumentenebene vergeben, in der Regel beschränkte er sich aber auf die Ordnerebene (sog. Collections ). Das System konnte Inhalte automatisch in mehreren Plattformen publizieren, soweit die Verzeichnisstrukturen, in welche die Inhalte einzuordnen waren, bereits existierten. Adressaten waren die Call Center der externen Dienstleister als 1st Level, die eigenen Kundenbetreuer von Audi als 2nd Level, der Audi Vertrieb Deutschland, Audi Marketing, der Audi Kundendienst (Ersatzteilversorgung für Werkstätten, Steuerung der Servicepartner), die Audi Foren (Audi Repräsentanzen in Ballungsgebieten, die keine Fahrzeuge verkaufen, diese aber ausstellen und bewerben) sowie die Kundenbetreuer in Italien und Holland. Archivierung: Bei Erneuerung eines Dokuments die alte Version im Archiv (Versionierung). Die Archivversion war im Produktivsystem nicht

107 3.2 Fallbeispiele für Content Management 93 mehr abrufbar und ausgenommen von der Suchfunktion, wurde aber dennoch in Hyperwave verwaltet und blieb für die Redakteure sichtbar. Dokumente, die auch im Besitz der Kunden waren (beispielsweise Betriebshandbücher), blieben auch sichtbar, so dass sich die Kundenbetreuer direkt auf die dem Kunden vorliegende Dokumentation beziehen konnten. Systemunterstützung der neuen basierte auf dem CMS Hyperwave IS 6.2 inklusive dem Modul eknowledge- Suite. Dieses System verfügte über eine Instanz zur Entwicklung und für Tests (ca. 10 Nutzer) und eine Instanz für den Produktivbetrieb (ca Nutzer). Als Hardware kamen zum Zeitpunkt des Interviews UNIX-Server der Firma Sun zum Einsatz. Die Datenhaltung übernahm eine Instanz der Audi-weiten Oracle Datenbank. Das System KuBa basierte auf der Applikation SAP CRM Version 4.0 und speicherte die kundenspezifischen Daten inklusive der Kontakt-Historie. Es bestand eine Verbindung zwischen KuBa durch die Abbildung in KuBa und einer aus KuBa verfügbaren Suchfunktion Die Suchfunktion in Hyperwave führte eine Verity-Suchmaschine aus. Die Performanz der Suche war aufgrund der Serverausstattung mit dem Unix-System mit bis zu 15 Sekunden den hohen Anforderungen einer Call-Center-Umgebung nicht gewachsen. Eine Umstellung von den bisherigen Sun Solaris Servern auf Linux im Frühjahr 2004 hat dieses und andere Performanz-Probleme gelöst. Die Suchfunktion in KuBa basierte auf einer separaten Suchmaschine mit eigenem Index. Um diesen Index aufzubauen und den Zugriff auf Dokumente aus SAP CRM zu ermöglichen, war eine Spiegelung sämtlicher Dokumente ausser den HTML-Seiten in SAP notwendig. Eine automatische Replikation sicherte die Konsistenz der Dokumente Zur Erstellung der Inhalte verwendeten die Autoren Office-Applikationen wie Microsoft (MS) Office oder einen webbasierten Editor (für Kurz-Beiträge), welcher Bestandteil des CMS war. Betriebswirtschaftliche Betrachtung Aus Sicht des Content Management realisierte Audi durch das Projekt die folgenden Nutzenpotenziale: Die Informationsverteilung wurde von Papier auf elektronische Kanäle verlagert. Dies reduzierte den Papierbedarf erheblich und erlaubte eine beschleunigte, synchrone Verteilung von Informationen innerhalb des Konzerns und zwischen Fachbereichen und der Kundenbetreuung. Nach den Erfahrungen der ersten zwei Jahre druckten die Mitarbeiter zwar immer noch Dokumente zwecks besserer Lesbarkeit und der Möglichkeit zum Durchblättern aus. Die Möglichkeit der Su-

108 94 3 Erfahrungen aus der Praxis che in digitalen Dokumenten machte einen Ausdruck allerdings häufig unnötig, weshalb das Druckvolumen stark abgenommen hatte. Der Informationszugriff im Kundenkontakt wurde wesentlich beschleunigt. Mitarbeiter hatten die erforderlichen Informationen schneller zur Verfügung und waren in der Lage, Anfragen in Echtzeit am Telefon zu lösen. Durch die Verknüpfung mit der Kontakthistorie war eine Analyse bezüglich der Bedeutung von Informationsobjekten für die Endkunden möglich. Für weitere Kundenkontakte konnte der Kundenbetreuer ausserdem klar rekonstruieren, welche Inhalte die Kunden bereits erhalten hatten. Dieses Fallbeispiel verdeutlicht, wie kundenspezifische Transaktionsdaten und dokumentenorientierte Informationsobjekte integriert Verbesserungen in Geschäftsprozessen erzeugen. Durch das CMS konnten Informationen den Servicemitarbeitern schneller und effizienter in einer transparenten Struktur zur Verfügung gestellt werden und gleichzeitig das Serviceerlebnis der Endkunden direkt verbessern, was wiederum deren Kundenloyalität und damit letztendlich auch deren Kundenprofitabilität positiv beeinflusste (s. Abschnitt 2.2.1) Deutsche Post World Net 17 Einleitung Der Konzern Deutsche Post World Net (DPWN) zählt zu den grössten Logistikunternehmen der Welt. Er bietet Kunden Brief-, Express- und Logistikservices, Lösungen rund um das E-Business und unterschiedliche Finanzdienstleistungen wie Girokonten, Privatkredite, Investmentfonds oder Versicherungen. Auf dem Weg zu einem weltweit führenden Logistikunternehmen verfolgt die Deutsche Post World Net eine Wachstums- und Internationalisierungsstrategie und baut dabei auf die Leistungsfähigkeit und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter weltweit. Unter dem Dach Deutsche Post World Net sind die drei Marken Deutsche Post, DHL und Postbank in einem Leistungsverbund vereint. Die vorliegende Fallstudie befasst sich mit dem Content Management im Vertrieb und Service des Unternehmensbereichs Finanz Dienstleistungen des Konzerns Deutsche Post World Net. Der Vertrieb umfasst die Dienstleistungen der verschiedenen DPWN- Marken und integriert diese im Kanal Filiale. Ausgangslage und Problemstellung Mit dem weiterentwickelten Filialnetz strebte die Deutsche Post eine Neuausrichtung hin zum führenden Dienstleistungs-Retailer in Deutschland an. Die rund 720 unternehmenseigenen Center-Filialen boten als Grundstein dieser Strategie ein umfassendes 17 Das Fallbeispiel basiert auf den Arbeiten von Kutsch in [Kutsch 2004, 93] sowie [Kutsch et al. 2003].

109 3.2 Fallbeispiele für Content Management 95 Produktangebot von Post-, Finanz- und Telekommunikationsdienstleistungen im Sinne des One-Stop-Shopping an. Ergänzt wurden sie durch zahlreiche weitere unternehmenseigene und partnerbetriebene Filialen, die eine differenzierte Produktpalette boten. Sowohl die Ausweitung des Angebots, beispielsweise um Telekommunikationsdienstleistungen, als auch der stärkere Fokus auf eine umfassendere Betreuung und Beratung von Kunden, zum Beispiel im Finanzdienstleistungsbereich, steigerte die Komplexität der Vertriebsaufgaben und erhöhte die Anforderungen an die 46'000 Mitarbeiter in den Filialen. Um ihre neuen Aufgaben erfolgreich erfüllen zu können und so die Weiterentwicklung des Bereichs Filialen voran zu treiben, benötigten sie neben Massnahmen zum gezielten Kompetenzaufbau eine umfassende Versorgung mit Fachinformationen durch Informationssysteme. Diese Informationssysteme sollten sich auch dazu eignen, die Vision einer Multikanalarchitektur im Rahmen weiterer Kanäle wie dem Call Center oder dem Online-Vertrieb zu unterstützen. Das Filialnetz erhielt Fachinformationen über Produkte, Konditionen und die operative Durchführung von Prozessen durch die zentralen Organisationseinheiten Betrieb und Informationsmedien Help Desk Filialen (OE IHF). Die OE Betrieb diente als Sammelstelle für Informationen (beispielsweise über eine neue Dienstleistung oder veränderte Konditionen), welche Mitarbeiter aus den zentralen Fachbereichen erstellten. Nach Erhalt von neuen Informationen sammelte, überprüfte und priorisierte die Organisationseinheit Betrieb diese und leitete sie an die OE IHF weiter. Diese bereitete die Informationen redaktionell und zielgruppengerecht auf. Zu unterscheiden waren neben Zielgruppen von Mitarbeitern innerhalb der Filialen, die sich in der Regel auf unterschiedliche Produktsegmente spezialisiert hatten, auch Mitarbeiter von partner- bzw. eigenbetriebenen Filialen. Schliesslich leitete die OE IHF die Informationen je nach Art des Dokuments weiter: Jeder Front End-Arbeitsplatz innerhalb der Filialen erhielt halbjährlich papierbasierte Filialhandbücher als Nachschlagewerk. Aktuelle Informationen verteilten die Filialdirektionen in wöchentlichen so genannten Infoblättern, die für aktuelle Informationen als Übergangslösung bis zur jeweils neuen Ausgabe des Filialhandbuchs dienten, kaskadierend über die jeweiligen Filialregionen, welche die Unterlagen kopierten und an jeden Front End-Arbeitsplatz lieferten. Die zentralen Fachbereiche erstellten die Informationen mittels Microsoft Word und leiteten die Dokumente per weiter. Zur Aufbereitung der Filialhandbücher nutzte die Organisationseinheit IHF die Desktop-Publishing-Software QuarkXPress, während für die Erstellung der Infoblätter Microsoft Word zum Einsatz kam. Da diese Informationen bei der nächsten Überarbeitung der Handbücher allerdings auch in

110 96 3 Erfahrungen aus der Praxis QuarkXPress überarbeitet werden mussten, entstand ein Doppelaufwand bei der Pflege der Informationen. Der bestehende Prozess der papierbasierten Informationsverteilung wies eine Reihe von Verbesserungspotenzialen auf: Die Filialmitarbeiter als Informationsempfänger hatten einen hohen Aufwand bei der Erfassung und Verwaltung der gelieferten Informationen. Durch die papierbasierte Ablage und die Redundanzen zwischen Handbüchern und Informationsblättern war eine schnelle Suche nach Informationen während einer Interaktion mit Kunden nicht möglich. Die grosse Anzahl an Informationsblättern pro Woche, welche die Mitarbeiter lesen und ablegen mussten, verursachte einen hohen Zeitaufwand. Das manuelle Genehmigungsverfahren und die papierbasierte Verteilung erzeugten hohe Kosten und Durchlaufzeiten. Die Durchlaufzeit von durchschnittlich fünf Tagen für die Verteilung neuer Informationen beeinträchtigte die Aktualität der verfügbaren Unterlagen. Bei einem Umfang von ca. 1'000 Seiten und einer Auflage von ca. 26'500 Exemplaren der Filialhandbücher sowie ungefähr 40 Infoblättern mit durchschnittlich zwei Seiten für rund Front-End-Arbeitsplätze entstanden erhebliche Druck-, Kopier-, und Logistikkosten. Es bestand kein direkter Feedbackkanal zwischen Filialmitarbeitern und Autoren bezüglich der Qualität der Informationsversorgung. Informationsdefizite zeigten sich höchstens indirekt in gehäuften Anfragen an den Helpdesk für Filialen. Die mangelnde Wiederverwendbarkeit der Inhalte für unterschiedliche Zielgruppen und unterschiedliche Medien erzeugte in der Informationserstellung zusätzlichen Aufwand, da die Redakteure die gleichen Informationen mehrfach aufbereiten mussten. Umsetzung des Content Management Die Restrukturierung der Informationsversorgung bildete das Teilprojekt Hilfe- und Informationsplattform (HIP) im Rahmen eines umfassenden Grossprojekts zur Umgestaltung der Prozesse und Systeme im Bereich des Vertriebs der DPWN im Jahr Durch die Einbettung in das Grossprojekt erhoffte sich die DPWN, die Informationsplattform auf eine kompatible technische Basis mit der neu zu gestaltenden Vertriebsplattform zu bringen, welche bei Bedarf eine Verknüpfung der beiden Systeme erleichtern würde. Zur Identifikation der Mehrwertpotenziale einer verbesserten Informationsversorgung erstellte eine als externer Partner engagierte Unternehmensberatung zunächst eine Vorstudie. Auf der Basis seiner Erfahrungen entschloss sich das externe Beraterteam, ein standardisiertes Vorgehensmodell im Projekt zu verwenden.

111 3.2 Fallbeispiele für Content Management 97 Die Analyse vorhandener Prozesse und Systeme zur Informationsversorgung der Mitarbeiter in den Filialen stellte als Teil der Vorstudie den Ausgangspunkt des Projekts dar. Parallel dazu erarbeitete das Projektteam Anforderungen und Restriktionen für die Verbesserung der Informationsversorgung. Diese mündeten in verschiedene Szenarien, wovon die DPWN eines auswählte, welches das Projektteam anschliessend durch eine ausführliche Wirtschaftlichkeitsberechnung ergänzte. Das ausgewählte Szenario sah die Entwicklung und Einführung eines CMS zur verbesserten Informationsversorgung auf der Basis der vorgegebenen Plattform Lotus Domino vor. Dieses System sollte den gesamten Content Lifecycle abbilden, insbesondere die Phasen Genehmigung, Publikation und Archivierung der Inhalte. Das aus bis zu acht Mitarbeitern bestehende Team von DPWN und der beteiligten Unternehmensberatung entwickelte in Folge das neue CMS iterativ durch die Verwendung von Prototypen. Von entscheidender Bedeutung war vor allem die frühzeitige Erstellung einer Version mit grundlegenden Funktionalitäten, welche die Entwickler im Laufe des Projekts kontinuierlich erweitern und verbessern konnten. Dieses Vorgehen schuf sowohl innerhalb des Projekts, als auch bei den betroffenen Mitarbeitern wie z.b. den Redakteuren in der OE IHF, durch erste anschauliche und nutzbare Ergebnisse schnell Vertrauen bezüglich der Vorgehensweise und der neuen Lösung. Das Vertrauen und die Zuverlässigkeit in der Kommunikation förderten die Akzeptanz, erleichterten die Organisationseinheiten übergreifende Zusammenarbeit und unterstützten massgeblich das Change-Management. Durch das iterative Vorgehen entstand bis Ende 2002 die vierte Version des Systems, ab der dritten Version Ende 2001 befand sich das System im Regelbetrieb. Wesentliche Erweiterungen der vierten Version waren die Bereitstellung einer kontextsensitiven Hilfefunktion sowie die Umstellung auf ein XML-basiertes Format zur Content- Speicherung und als Basis für die Konvertierung in weitere verschiedene Formate. Strategie und Erfolgsmessung der neuen Lösung Ziel des Projekts war es, die neue Vertriebsstrategie der DPWN mit einer erweiterten Produktpalette und erhöhtem Serviceanspruch durch eine verbesserte und beschleunigte Informationsversorgung zu unterstützen. Gerade Logistik- und Finanzdienstleistungen sind aufgrund einer hohen Regelungsdichte sehr informationsintensiv, so dass ihre zügige Abwicklung entscheidend von der Informationsversorgung abhängt. Um diese Strategie wirkungsvoll zu unterstützen, war auf der Ebene der Content-Management-Prozesse eine Beschleunigung der Informationsversorgung notwendig, welche insbesondere durch den Einsatz einer durchgängigen elektronischen Informationsversorgung ohne Medienbruch möglich wurde. Zur Erfolgsmessung sind aus Gründen der Vertraulichkeit in dieser Arbeit keine Aussagen möglich.

112 98 3 Erfahrungen aus der Praxis Prozesse der neuen Lösung Die Mitarbeiter in den Filialen griffen über ca Front-End-Arbeitsplätze offline auf die Informationen zu. Die Front-End-Arbeitsplätze waren mittels einer ISDN- Wählverbindung an das Netzwerk der DPWN angeschlossen und glichen Veränderungen von Informationen nachts ab. Durch die elektronische Versorgung konnten die Mitarbeiter direkt in der Interaktion mit Kunden auf die erforderlichen Informationen zugreifen. Die Navigationsstruktur erlaubte das Navigieren über diverse Kategorien, wie auch durch die gewohnte Kapitelstruktur der Filialhandbücher. Zum Auffinden der gewünschten Informationen ergänzte eine Suchfunktion die Navigation. Ausserdem stand der Inhalt der Handbücher auch im Rahmen der kontextsensitiven Hilfe zur Verfügung. Bei der Verteilung der Informationsobjekte wurden die Mitarbeiter in den Filialen je nach Filialform in unterschiedliche Zielgruppen unterteilt. An dieser Unterteilung orientierte sich die Segmentierung der Informationsobjekte, um die Front-End-Arbeitsplätze je Filialform zielgerichtet versorgen zu können. Durch das neue System konnten die Mitarbeiter die durch die Infoblätter verursachte Informationsflut besser bewältigen, da sie nur noch die für ihren Tätigkeitsbereich notwendigen Informationen betrachten mussten und der aufwändige Umgang mit papiergebundenen Informationen entfiel. Die Informationsversorgung der Filialmitarbeiter erfolgte weiterhin zentral. Allerdings veränderte sich die Rollenverteilung, da durch das Projekt eine stärkere organisatorische Trennung zwischen der Erstellung, Aufbereitung und Verteilung möglich wurde. Der Content-Management-Prozess gestaltete sich nun wie folgt (vgl. Abbildung 3-11): Content Erstellung und Überarbeitung: Mitarbeiter der zentralen Fachbereiche erstellten die Inhalte für die Filialmitarbeiter in Microsoft-Office-Applikationen. Nach der zentralen Sammlung, Prüfung und Priorisierung durch die Abteilung Betrieb erfasste die Organisationseinheit IHF die Informationen im Lotus-Notes-Client, der das Front End des CMS darstellte, einmalig in Form von einzelnen Textbausteinen, passte sie an und bereitete sie redaktionell auf. Anschliessend verknüpfte die Redaktion in der OE IHF die erstellten Textbausteine je nach Zielgruppe mit den unterschiedlichen Medien. Dabei berücksichtigte sie auch die für das Layout gültigen Corporate-Design- und Corporate-Identity-Vorgaben, welche durch sog. Cascading Style Sheets (CSS) 18 pro Medium festgelegt wurden und so einheitlich mit den jeweiligen Inhalten zur Anwendung gelangten. 18 Cascading Style Sheets (CSS) enthalten vom Inhalt getrennte Layoutanweisungen für HTML- oder XML- Dokumente. Ein CSS kann so beliebig viele Dokumente über Verknüpfungen einheitlich formatieren.

113 3.2 Fallbeispiele für Content Management 99 Zentrale Fachbereiche Betrieb Filialen IHF ITS Erstellung der Inhalte Sammlung, Prüfung, Priorisierung Erfassung, Anpassung, Aufbereitung Verknüpfung mit unterschiedlichen Medien Abstimmung, Genehmigung und Freigabe Publikation Verteilung des Content an Zielgruppen Abbildung 3-11: Neuer Prozess der Informationsversorgung bei der DPWN Content Freigabe: Nach der Aufbereitung durch die Organisationseinheit IHF erhielt die Organisationseinheit Betrieb als sog. Reviewer die Informationsobjekte mittels eines elektronisch gestützten Genehmigungsprozesses im CMS zur Überprüfung und Freigabe. Im Anschluss erteilte die OE Betrieb entweder die Freigabe oder stimmte notwendige Änderungen mit IHF ab. Nach der abschliessenden Freigabe standen die Informationsobjekte im CMS zur Publikation und Verteilung durch die DPWN Tochter ITS bereit. Content Publikation: Der Betrieb und die Entwicklung der neuen Lösung inklusive zugehöriger Schnittstellen zu anderen Systemen oblag der OE ITS. Daher verteilte diese Abteilung den Content an die unterschiedlichen Zielgruppen elektronisch über die jeweiligen Schnittstellen. Das CMS ermöglichte für eine konsistente Publikation die stichtagsbezogene Veröffentlichung einzelner Informationsobjekte bis hin zu ganzen Kapiteln inklusive ihrer Unterkapitel. Content Archivierung: Inhalte, welche nicht mehr aktuell waren, archivierte das CMS, um bei Bedarf den Zustand der Informationsplattform zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder herstellen zu können (sog. Roll-Back-Funktionalität ). Systemunterstützung der neuen Lösung Da das Front-End-System in den Filialen auf 12"-Touch-Screen-Monitoren lief, war die Berücksichtigung von speziellen Designrichtlinien für das Layout und die Navigationsstruktur notwendig. So erforderte beispielsweise die Bedienung mit dem Finger relativ grosse Druckfelder für die Navigation (vgl. Abbildung 3-12).

114 100 3 Erfahrungen aus der Praxis Abbildung 3-12: Benutzeroberfläche für die Mitarbeiter der Filialen Neben der Navigation war das Auffinden von Content-Objekten auch über die Suchfunktion möglich. Das CMS ermöglichte eine rollenbasierte Zugriffssteuerung für unterschiedliche Anwender (Autoren, Reviewer, Administratoren, etc.) und zur Differenzierung von Zielgruppen (Mitarbeiter in eigenbetriebenen Filialen, in fremdbetriebenen Filialen, Intranetanwender, etc.). Die Basis für das Content-Management-System bildete ein IBM/Lotus Domino R5- Serversystem. Die Redakteure verwendeten den entsprechenden Lotus-Notes-Client zur Aufbereitung des Content in der Organisationseinheit IHF. Workflows bildeten die Redaktions- und Genehmigungsprozesse im System ab. Nach der Aufbereitung des Content wurden die Daten auf den zentralen Lotus-Domino-Server repliziert und so zur Verteilung an unterschiedliche Zielgruppen bereitgestellt. Abbildung 3-13 stellt dar, wie die Systemarchitektur den Informationsfluss abbildete:

115 3.2 Fallbeispiele für Content Management 101 Front-End Mitarbeiter Vertrieb Organisationseinheit Vertrieb Vertriebsinformationen Organisationseinheit Informationsmedien Help Desk Filialen (IHF) Riposte Middleware Messages Hilfe- und Informationsplattform (HIP) Intranet DPWN Organisationseinheit Betrieb Hilfe- und Informationsplattform (HIP) Import- Umgebung Betriebsinformationen Hilfe- und Informationsplattform (HIP) Front-End Call Center Relationale Datenbank Call Center Client Abbildung 3-13: Systemarchitektur des CMS bei der DPWN [s. Kutsch 2004, 82] Nutzer aus dem Intranet griffen direkt auf den Lotus-Domino-Server zu. Dabei wirkte der Lotus-Domino-Server wie ein Webserver und bereitete die Informationen in dynamisch generierten HTML-Seiten auf, welche einen Zugriff mittels des Internet Explorer zuliessen. Die Mitarbeiter in den Filialen griffen über die Front-End-Arbeitsplätze offline auf den Content zu. Durch die Middleware Riposte der Escher Group erhielten die Front-End-Arbeitsplätze nachts über eine ISDN-Verbindung vollautomatisch eine Aktualisierung der Informationsobjekte auf dem Server. Dabei übermittelte das System neue und aktualisierte Inhalte und löschte veraltete Inhalte. Ebenfalls täglich aktualisierte der Server per Replikation und Datenbank-Export das Call-Center-System des zentralen Helpdesk für die Filialen. Dessen Ziel war es, die Call-Center-Agenten umfassend zu informieren, so dass diese fachliche Fragen fundiert beantworten konnten. Je nach Einschätzung der Wiederverwendungsmöglichkeiten durch die IHF variierte die Granularität der Informationen, welche in sog. Content-Objekten abgelegt waren. Diese konnten bspw. einzelne Abschnitte eines Dokuments bilden, oder ein eigenes Dokument mit einer inneren Kapitelstruktur. Abschnittsübersichten verknüpften verschiedene Content-Objekte miteinander und verbanden so einzelne Kapitel. Das Redaktionsteam konnte die so gebildeten Kapitel im letzten Schritt zu Infoblättern und Filialhandbüchern zusammenfügen. Durch diese Struktur konnte IHF einmal abgelegte Inhalte für verschiedene Zielgruppen in gruppenspezifisch angepassten Navigationsstrukturen anordnen. Neben der auf Kapitelstrukturen basierenden Navigation bestand dadurch auch die Möglichkeit, kontextsensitive Verknüpfungen zwischen

116 102 3 Erfahrungen aus der Praxis transaktionsorientierten Front-End-Systemen und einzelnen Content-Objekten aus dem CMS zu schaffen. Die Verteilung der Content-Objekte vom Server basierte auf dem XML-Standard. Dadurch mussten bei einer reinen Inhaltsveränderung nur Inhalte in Form von XML-Dateien ausgetauscht werden. Das reduzierte einerseits die zu übertragende Datenmenge gegenüber HTML-Seiten um bis zu 30%, andererseits erlaubte dieser Aufbau aber auch die erleichterte Kontrolle des Layouts nach Zweckbestimmung und Adressatengruppe. Die Autoren brauchten sich nicht um das Layout zu kümmern, sondern mussten lediglich ausreichende Strukturinformationen für die Erstellung des Layouts liefern (bspw. die Kennzeichnung von Überschriften). Betriebswirtschaftliche Betrachtung Die Einführung des neuen CMS führte bei der DPWN zu einer Reihe von Verbesserungen: Die Prozessdurchlaufzeit reduzierte sich von fünf auf weniger als einen Tag von der Erstellung bis zur Bereitstellung der Informationen, so dass DPWN nun tagesaktuelle Informationen an die Mitarbeiter in den Filialen übermitteln konnte. Der Arbeitsaufwand zur Aufbereitung der Inhalte für die verschiedenen Zwecke und Zielgruppen verminderte sich durch die einmalige Erstellung und mehrfache Verwendung erheblich. Die Betriebskosten für die Informationsversorgung der Mitarbeiter in den Filialen verringerten sich bezüglich der Materialkosten und der Arbeitsaufwände für die Verteilung. Ein Teil der Einsparungen ging allerdings durch erhöhte Netz- und Verbindungskosten für den Datentransfer verloren. Für die Mitarbeiter in den Filialen reduzierte sich der Aufwand für die Ablage und die Suche nach Informationen durch die bereitgestellten komfortablen Suchund Navigationsmechanismen. Ausserdem erlaubten die kontextsensitive Verknüpfung und die Möglichkeit unmittelbarer Korrekturen des Content eine Verringerung der zu sichtenden Informationen (ehemals in den Infoblättern), was erneut Arbeitsaufwand sparte und das Risiko der Informationsüberflutung senkte. Durch eine What s New -Funktion erhielten die Mitarbeiter eine Übersicht von neuen und veränderten Dokumenten. Sie konnten Informationen schneller finden und erfassen und dadurch die Servicequalität gegenüber den Endkunden erhöhen und Prozesse beschleunigen. Die Erweiterbarkeit der Lösung ermöglichte den Einbezug der Call-Center-Mitarbeiter und Intranet-Anwender als Zielgruppen des Content Management. Das CMS schaffte so die Möglichkeit, alle kundenorientierten Geschäftsprozesse mit den benötigten Informationen aus einer Quelle zu versorgen.

117 3.2 Fallbeispiele für Content Management PricewaterhouseCoopers 19 Einleitung PricewaterhouseCoopers (PwC) entstand 1998 aus einer Fusion und wurde dadurch die weltgrösste Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft. Gerade im Kerngeschäft der Wirtschaftsprüfung sowie der Steuer- und Rechtsberatung waren die Ländergesellschaften aufgrund unterschiedlicher nationaler Gesetzgebungen und Regularien im internationalen Verbund weitgehend selbständig. Die deutsche Landesgesellschaft, PwC Deutsche Revision AG, umfasste nach der Fusion ca. 10'000 Mitarbeiter und konzentrierte sich auf ein umfängliches Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsangebot für Grossunternehmen in Deutschland. Ausgangslage und Problemstellung Die von PwC-Mitarbeitern erbrachten immateriellen Dienstleistungen waren sehr wissensintensiv. Gleichzeitig verbrachten die Fachkräfte des Unternehmens, welche nicht in der Verwaltung tätig waren, bis zu 80% ihrer Arbeitszeit vor Ort bei Kunden, wo sie je nach Geschäftsbereich in Projektteams mit bis zu 80 Mitgliedern oder in Einzeltätigkeit an Kundenproblemen arbeiteten. Durch den Charakter der Arbeit nahm die Informationslogistik traditionell eine wichtige Rolle ein. Diese umfasste vor allem Bibliotheken, Zeitschriften-Umläufe und Datenbanken sowie einen intensiven Wissensaustausch durch Massnahmen zur Aus- und Weiterbildung. Daneben spielten informelle Netzwerke eine ausschlaggebende Rolle für den Wissensaustausch. Zur Lösung von Problemstellungen kontaktierten die Mitarbeiter ihnen bekannte Experten oder fragten sich bei Kollegen durch, um Experten zu ermitteln. Diese Strukturen betrachteten die Mitarbeiter mit wachsender Unternehmensgrösse allerdings zunehmend als unzulänglich. Einzelne Fachabteilungen in den Geschäftsbereichen hatten Datenbankenstrukturen und Expertenteams aufgebaut, um die Ablage und den Austausch von Informationsobjekten zu erleichtern. Verbreitet war auch die Verteilung von Informationen per E- Mail auf Anfrage oder an bestimmte Adressatenkreise. Einige Geschäftsbereiche, wie die Wirtschaftsprüfung oder Unternehmensberatung, versuchten auch verstärkt, methodisches Wissen zur Projektausführung zugänglich zu machen und weiterzugeben. Als Konsequenz entstand durch diese Bestrebungen eine Vielzahl heterogener Datenbanken und quellen auf nationaler und internationaler Ebene, auf die teilweise nur bestimmte Teile der Organisation von bestimmten Standorten aus zugreifen konnten. 19 Eine ausführliche Darstellung dieses Fallbeispiels findet sich bei [Riempp 2004, 12ff. und 253ff.].

118 104 3 Erfahrungen aus der Praxis Aus der ursprünglichen Lage resultierten die folgenden Herausforderungen für eine verbesserte Versorgung der Geschäftsprozesse mit Wissen und insbesondere für das Content Management 20 : Die Wissensversorgung im Rahmen von Projekten war nicht ausreichend. Aufgrund der bestehenden Strukturen verbrachten Mitarbeiter bis zu 40% der Arbeitszeit mit der Analyse bestehender Information und der Weitergabe eigenen Wissens an andere Mitarbeiter. Die Verteilung von Informationen durch überflutete Mitarbeiter mit Informationen, die für sie zu einem grossen Teil ohne Bedeutung waren. Gleichzeitig machten die vielen heterogenen Datenquellen und eine fehlende übergreifende Suchfunktion Recherchen sehr aufwändig. In einzelnen Geschäftsbereichen gab es Expertenteams, die Fachinformationen aufbereiteten und per verschickten oder in Lotus-Notes-Datenbanken ablegten. Methodenwissen legten Mitarbeiter im Bereich der Wirtschaftsprüfung als Ergebnisse eines Prüfungsauftrags in Datenbanken ab. Im Bereich Unternehmensberatung verwendeten die Mitarbeiter hierfür einen nur von einem Standort zu erreichenden File-Server. Ein Unterbereich der Wirtschaftsprüfung verwendete auch bereits ein Extranet-System für Kunden mit Workflows zur Qualitätskontrolle. Es bestand allerdings kein unternehmensweites Vorgehen oder eine Koordination der einzelnen CM-Massnahmen der Geschäftsbereiche. Durch die Unternehmensgrösse und eine von Projekt zu Projekt ständig wechselnde Arbeitsumgebung eigneten sich informelle Netzwerke für den Wissenstransfer nicht mehr. Sie erschwerten eine Expertensuche über das Beziehungsnetzwerk der Mitarbeiter hinaus, wie auch die Erbringung von integrierten Dienstleistungen über Geschäftsbereiche hinweg. Die bisherige informationstechnische Unterstützung basierte hauptsächlich auf Datenbanken in Lotus Notes, welche nicht einheitlich strukturiert waren. Ein übergreifender Zugriff oder eine Zusammenführung der Datenquellen war deshalb nicht möglich. Ausserdem existierten bisher keine Intranet-Systeme in den einzelnen Geschäftsbereichen. Umsetzung des Content Management Im Herbst 1998 beauftragte der Chief Knowledge Officer (CKO) der deutschen Landesgesellschaft von PwC ein Projektteam mit der Ausarbeitung einer Wissensmanagement-Strategie zur Gestaltung des Wissensaustauschs und der Wissensvermittlung innerhalb der deutschen Landesgesellschaft. Auf Basis dieser Strategie plante das 20 Während das Projekt auf ein umfassendes Wissensmanagement fokussierte, stehen in dieser Beschreibung vor allem Aspekte des Content Management im Vordergrund, weshalb Content Management und Wissensmanagement in diesem Fall als Synonyme aufzufassen sind und Aspekte des Kompetenzmanagement nicht beachtet werden.

119 3.2 Fallbeispiele für Content Management 105 Projektteam dann im nächsten Schritt die Umsetzung der notwendigen Wissensmanagement-Massnahmen. Der Strategiebildung ging eine Analysephase voraus, welche eine Bestandsaufnahme bestehender Wissensmanagementstrukturen sowie die Erhebung von Anforderungen und Verbesserungspotenzialen ermöglichen sollte. So ergab die Auswertung eines an alle Mitarbeiter von PwC Deutschland versendeten Fragebogens u. a., dass in der bisherigen Situation nur die Gespräche mit anderen Mitarbeitern die für die Aufgabenerledigung erforderliche Informationsversorgung zufrieden stellend unterstützten, während insbesondere bei den Wissensdatenbanken, Kundeninformationen und Suchmechanismen grosse Diskrepanzen zwischen Wunsch und Wirklichkeit bestanden. Auf der Basis der Anforderungen bewilligte die Führungsspitze von PwC Deutschland das Projekt mit einem budgetierten Personalaufwand von 55 Vollzeitstellen. Die gesamte Problemstellung teilte sich in die vier Teilprojekte KnowledgeCurve (Web- Frontend des Wissensmanagement-Systems), Knowledge Center, WM-Organisation (organisatorische Strukturen wie Content Teams, Rollen wie Knowledge Networker und Prozesse wie das Knowledge Harvesting) und Change & Kommunikation auf. Nach der Strategieerstellung und dem Einsatz von Pilotprojekten als erste Phase der Umsetzung folgte in der zweiten Phase die Feinplanung in den Teilprojekten und anschliessend ab Oktober 1999 die Umsetzung. Der Umsetzung folgte ein schrittweise erweiterter Pilotbetrieb, auf dessen Basis das Projektteam die Massnahmen beurteilen und sowohl die WM-Strategie als auch die WM-Massnahmen weiter verbessern und verfeinern konnte. Strategie und Erfolgsmessung der neuen Lösung Aufgrund der hohen Wissensintensität der Marktleistungen war das Wissensmanagement für PwC mehr als nur eine unterstützende Funktion der kundenorientierten Geschäftsprozesse. PwC verankerte Wissensmanagement in einer unternehmensweiten Strategie als Grundlage für die umfassende Umsetzung des Konzepts. Neben der Einführung und Restrukturierung von unterstützenden Informationssystemen und der Etablierung der für das Wissensmanagement notwendigen Prozesse setzte PwC auch auf der Ebene der Anreizsysteme an und integrierte Wissensmanagement in die Karriereplanung der Mitarbeiter, um den Kulturwandel zu fördern. Die Wissensmanagementstrategie bestimmte, wie Wissensmanagement zu verbesserten Dienstleistungen für die Kunden führen sollte und signalisierte nach innen und aussen die Bedeutung des Themas für das Unternehmen. Zur Messung der Effekte von Wissensmanagement entwickelte das Projektteam ein Kennzahlengerüst und dazugehörige Erhebungsprozesse. Dabei kamen im Wesentlichen Kennzahlen zum Einsatz, welche die operative Wirkung von Wissensmanagement auf die Geschäftsprozesse beschrieben. Finanzielle Effekte reflektierten sich daher hauptsächlich in den durch Effizienzgewinnen gesenkten Prozesskosten. Beispiele

120 106 3 Erfahrungen aus der Praxis für solche Kennzahlen sind der Durchdringungsgrad in der Organisation (Anzahl der Mitarbeiter, die das System nutzen), die Anzahl der Autoren und der Informationsobjekte sowie die Zufriedenheit der Nutzer mit den verfügbaren Informationen. Es zeigte sich in den ersten Jahren des Betriebs eine hohe Zufriedenheit der Nutzer mit dem System, seinem Inhalt und seinen Funktionen. Ähnlich wie im Fallbeispiel Audi zeigte sich allerdings auch hier, dass der Bedarf an Personalisierungsfunktionen im Portal sehr gering war. Im Herbst 2002 hatten im Bereich Unternehmensberatung 650 Autoren im Intranetportal KnowledgeCurve etwa Informationsobjekte erstellt, für die in PwC Deutsche Revision zusammengefassten übrigen Bereiche waren es ca. 700 Autoren und 7'400 Informationsobjekte. Prozesse der neuen Lösung Die vom Content Management zu unterstützenden Geschäftsprozesse wiesen über die Geschäftsbereiche hinweg aufgrund der benötigten Flexibilität bei unterschiedlichen Problemstellungen eine Vielzahl von Variationen auf. Dennoch gelang es dem Projektteam, einen über alle Geschäftsbereiche geltenden grundlegenden Geschäftsprozess abzuleiten. Dieser Prozess bestand aus den für das Projektgeschäft typischen Phasen Anbahnung, Angebot, Erbringen der Dienstleistung, Abschluss und Beziehungspflege. Innerhalb der Projekte sorgten eigene Knowledge Officer für die Umsetzung der Wissensmanagement-Massnahmen und dienten als Schnittstelle zur Wissensmanagement-Organisation. Sie verbanden die Projektteams einerseits mit dem Knowledge Center und andererseits mit den Fachspezialisten in den verschiedenen Content Teams. Die Aufgabe des Knowledge Center war primär, das für das Wissensmanagement aufgebaute Intranetportal KnowledgeCurve zu betreiben und zu pflegen sowie Experten für spezielle Recherchen, welche vorhandene Inhalte nicht abdeckten, bereitzustellen. Die Content Teams betreuten die Knowledge Officer jeweils für bestimmte Fachgebiete, beantworteten Anfragen und überprüften die Qualität der von den Knowledge Officern erstellten Ergebnisdokumente. Nach der Qualitätsprüfung publizierten sie die neuen Informationsobjekte in den unternehmensweiten Wissensdatenbanken, welche wiederum über KnowledgeCurve verfügbar waren. Als Schnittstelle zwischen den Knowledge Officern und den Content Teams fungierten die Knowledge Networker, welche allerdings nur im Geschäftsbereich Unternehmensberatung zum Einsatz kamen. In den anderen Geschäftsbereichen übernahmen Mitglieder der Content Teams deren Aufgaben. Einige Monate nach Inbetriebnahme der ersten Lösung im Sommer 2000 gab es ca. 250 Knowledge Officer in den Projekten, für welche aufgrund der Grösse und Laufzeit eine solche Rolle sinnvoll war. In einigen Geschäftbereichen vereinten im weiteren Verlauf Mitarbeiter verschiedene Rollen auf sich, bspw. waren sie gleichzeitig Mitglied im Content Team und Knowledge Networker oder gleichzeitig Content Manager und Knowledge Officer. Im Bereich der Steuer-

121 3.2 Fallbeispiele für Content Management 107 und Rechtsberatung waren die Knowledge Worker direkt zur Publikation berechtigt und vereinten damit alle Rollen des mehrstufigen Publikationsprozesses auf sich. Der Umfang an verfügbaren Informationsobjekten beschränkte sich zunächst auf die von den Mitarbeitern in den Projekten eingepflegten Informationsobjekte. Abgesehen von der Beratungssparte wurde diese Strategie bei den anderen Geschäftsbereichen später durch einen aktiveren Ansatz ergänzt, indem auf der Basis strategischer Vorgaben und Themengebiete die Content Teams gezielt neue Informationsobjekte entwickelten. Der im Rahmen dieser Fallstudie analysierte Content-Management-Prozess bezieht sich auf den Kreislauf der Informationsobjekte in einem typischen Beratungsprojekt (s. auch Fallbeispiel Winterthur, Abschnitt 3.2.2). Von besonderer Bedeutung war dabei das Harvesting, welches eine Übertragung der für zukünftige Fragestellungen bedeutsamen Informationen aus dem laufenden Projekt auf eine für andere Adressaten zugängliche Ebene ermöglichen sollte. Content Erstellung und Überarbeitung: Im Rahmen eines Projekts bearbeiteten und erstellten Mitarbeiter gemeinsam Dokumente in Office-Anwendungen. Content Speicherung: Um die Verfügbarkeit während des Projektablaufs zu gewährleisten, legten die Mitarbeiter erstellte Inhalte in der für das Projekt eingerichteten Lotus-Notes-Datenbank ab, welche eine Instanz der Working Community -Datenbankapplikation auf dem sog. Working Layer war. Diese konnten alle Teammitglieder auf dem eigenen mobilen Computer als Offline-Version replizieren und so auch ohne Netzwerkanbindung verwenden. Im Rahmen der Speicherung spezifizierten die Autoren die erforderlichen Metadaten für das Informationsobjekt auf der Basis des Global Knowledge Objects (GKO)-Datenmodells (siehe Abschnitt zur Systemunterstützung unten). Dies ermöglichte eine konsistente Klassifikation auf der Ebene des Working Layer wie auch des darüber liegenden Knowledge Repository Layer (und damit in KnowledgeCurve ). Durch die Einrichtung von Mitgliederprofilen konnten Mitarbeiter Vorgabewerte für einen Teil der Metadaten von neu zu erstellenden Informationsobjekten in der Datenbank hinterlegen, was die Vergabe von Attributen wesentlich beschleunigte. Content Freigabe und Publikation: Inhalte innerhalb des Projekts erforderten keine explizite Freigabe. Sobald ein Mitarbeiter ein Ergebnis in die Datenbank einstellte, war es für alle anderen Zugriffsberechtigten verfügbar. Content Harvesting: Innerhalb des Harvesting entstand ein eigener Content Lifecycle. Zunächst leiteten Mitarbeiter Inhalte, welche sie als bedeutsam für einen erweiterten Adressatenkreis betrachteten, an ihren Knowledge Officer weiter. Dieser überprüfte die Dokumente formal und entfernte kundenspezifische Anga-

122 108 3 Erfahrungen aus der Praxis ben. Die Weiterleitung steuerte die Working-Community-Applikation automatisch durch Workflows, sobald ein Mitarbeiter ein Dokument auf den Status Final gesetzt hatte. Nach der Freigabe durch den lokalen Verantwortlichen, z.b. den Prüfungs- oder Projektleiter, übertrug das System die Informationsobjekte in den Harvesting Pool. Dort prüften die Mitglieder der Content Teams die Informationsobjekte auf Vollständigkeit der Metadaten und ordneten sie zur Publikation auf dem Knowledge Repository Layer in das Klassifikationsschema ein. Dieser Prozessablauf erfüllte die Forderung nach der Sicherung von Qualität und Vertraulichkeit der Inhalte, erzeugte allerdings auch einen hohen Aufwand. Durch die Vereinigung mehrerer Rollen auf einzelne Mitarbeiter konnten einzelne Geschäftsbereiche deshalb den Prozess je nach Notwendigkeit der Kontrollmöglichkeiten auch deutlich verkürzen. Nach Ablauf des Gültigkeitsdatums überprüfte das zuständige Content Team die Bedeutung von bestehenden Informationsobjekten auf dem Knowledge Repository Layer. Mögliche Ergebnisse waren die unveränderte Weiterverwendung, die Archivierung oder die Überarbeitung der Informationsobjekte durch die ursprünglichen Autoren. Auch Mitarbeiter selbst konnten bei sich ändernden Rahmenbedingungen, wie beispielsweise neuen Gesetzen, eine Archivierung von Informationsobjekten veranlassen. Content Archivierung: Nach Abschluss eines Projekts schloss das Projektteam nach dem Harvesting die Working Community und versetzte sie in den Archivstatus. Systemunterstützung der neuen Lösung Die Architektur des Wissensmanagementsystems bestand aus zwei Ebenen. Der Working Layer umfasste Lotus-Notes-Datenbanken, in denen die Mitarbeiter Dokumente wie Entwürfe, Projektpläne oder Ergebnisdokumente während des Projektverlaufs ablegten und gemeinsam bearbeiten konnten. Die aus den Projekten hervorgegangenen Ergebnisdokumente stellten die Content Teams in eine Datenbank des Knowledge Repository Layer ein, wo sie unternehmensweit zur Verfügung standen. Diese Ebene konnten Mitarbeiter in KnowledgeCurve übergreifend durchsuchen. Um den Zugang der mobilen Mitarbeiter auf die Informationsobjekte auch ohne direkte Verbindung zum Netzwerk sicherzustellen, umfasste der Knowledge Repository Layer ausserdem eine Datenbank namens Knowledge Abstracts. Diese Datenbank enthielt die Inhaltzusammenfassungen der Informationsobjekte und ermöglichte den Mitarbeitern dank ihrer kompakten Grösse die Replikation in einer Lotus-Notes-Datenbank auf dem eigenen mobilen Computer. Somit konnten sie offline nach benötigten Informationsobjekten suchen und je nach Bedarf bei der nächsten Netzverbindung die vollständigen Informationsobjekte nachladen. Des Weiteren konnte PwC Informationsobjekte auch direkt gegenüber der Öffentlichkeit im Internet oder zahlenden Kunden im Extranet publizieren.

123 3.2 Fallbeispiele für Content Management 109 Die zweistufige Architektur trennte klar vorläufige und vertrauliche Inhalte von qualitätsgesicherten und freigegebenen Informationsobjekten. Allerdings war es notwendig, zum effizienten Übergang zwischen den zwei Schichten ein einheitliches Datenmodell anzuwenden, das GKO-Datenmodell. Es legte fest, welche Metadaten ein Informationsobjekt umfassen sollte und stimmte die Attribute zur inhaltlichen Klassifizierung mit einer unternehmensweiten Taxonomie ab. Diese Taxonomie stellte die Grundlage für eine thematisch aufgebaute Wissenslandkarte dar, welche im Rahmen von KnowledgeCurve als themenzentrierte Navigation zur Verfügung stand. Durch das Datenmodell konnte das CMS einerseits themenspezifische Datenbanken für verschiedene Zielgruppen und externe Kunden ( Knowledge Extracts ) automatisch generieren, wie auch die Knowledge Abstract -Datenbank für den mobilen Einsatz. Abbildung 3-14: Prozessorientierte Navigation von KnowledgeCurve Abbildung 3-14 zeigt die Benutzeroberfläche von KnowledgeCurve. Sie ermöglichte Mitarbeitern neben den Suchmöglichkeiten einen prozessorientierten Zugriff auf die im Unternehmen generierten Informationsobjekte. Im Gegensatz zum Zugriff über Lotus Notes standen in KnowledgeCurve ausserdem weitere Informationsquellen wie externe Datenbanken, redaktionelle Beiträge der KnowledgeCurve-Redaktion oder Organisationsinformationen zur Verfügung.