Vorlesungsbegleiter zum Großen Ergänzungsfach Umweltmanagement. Aufbaumodul Instrumente des Umweltmanagements (Block 2) Umweltcontrolling

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1 Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Umweltmanagement Vorlesungsbegleiter zum Großen Ergänzungsfach Umweltmanagement Aufbaumodul Instrumente des Umweltmanagements (Block 2) Stand: September

2 Lektion 2: Strategisches Lektion 3: Umweltbilanzen Lektion 4: Umweltkennzahlen, ökologisches Benchmarking, Umweltrating Lektion 5: Umweltkostenmanagement Lektion 6: Betriebliche Umweltinformationssysteme 002

3 1.1 Allgemeines Controlling 1.2 Funktionen des 1.3 Organisatorische Einbindung des 1.4 Personalentwicklung zur Unterstützung des 1.5 Früherkennung ökologischer Chancen und Risiken 003

4 1.1 Allgemeines Controlling Begriff und Ziele Bedeutung des Controlling 004

5 1/ Allgemeines Controlling Begriff und Ziele Interpretationsvielfalt Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes. Preißler

6 2/ Allgemeines Controlling Begriff und Ziele Co Pilot Controlling ist nicht gleich zu setzen mit dem Begriff Kontrolle sondern geht auf die amerikanische Auffassung von to control, also Steuerung zurück Controlling bedeutet nachdenken über das Nachdenken, d. h. der Controller muss darüber nachdenken, worüber die Führungsebene nachdenkt (nach TROßMANN) Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben durch Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung (nach REICHMANN) Während der Manager als Kapitän den Kurs bestimmt, ist der Controller ein Lotse durch das Zahlenmeer im Unternehmen. Er versteht sich nicht als Kontrolleur, sondern als interner Berater (nach HORVATH) 006

7 3/ Allgemeines Controlling Begriff und Ziele Navigationsgehilfe Der Controller ist der ökonomische Lotse des Unternehmens. Controlling bedeutet, alles Nötige zu tun, um das Schiff Unternehmen sicher und schnell an sein Ziel zu lotsen. Dafür sind sehr umfassende Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich. Über seine betriebswirtschaftliche Kompetenz hinaus wird erwartet, dass der Controller sich mit den Zielen des Unternehmens identifiziert, Fähigkeit zur Kommunikation besitzt und sich als Dienstleister im Unternehmen versteht. 007

8 4/ Allgemeines Controlling Begriff und Ziele führungsunterstützendes Instrument Das Controlling hat nach BAUMGARTNER die Aufgabe die Koordinationsfähigkeit die Reaktionsfähigkeit der Führung herzustellen und aufrecht zu erhalten die Adaptions und Antizipationsfähigkeit 008

9 5/ Allgemeines Controlling Begriff und Ziele breites Aufgabenspektrum Funktionen des Controlling Koordinationsfunktion Zielausrichtungsfunktion Servicefunktion (Informations und Methodenbereitstellung, Entscheidungsunterstützung) Anpassungs und Innovationsfunktion 009

10 6/ Allgemeines Controlling Bedeutung des Controlling Fach und Methodenkompetenz Anforderungsprofil (1 4) 1. Ein Controller muss rechnen können 2. Er muss vom internen Rechnungswesen (Kostenrechnung) ebenso etwas verstehen wie vom externen Rechnungswesen (Bilanzierung) und den Planungsinstrumenten (Budgetplanung) 3. Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind unentbehrlich 4. Immer wichtiger: Anwenderkenntnisse in betriebswirtschaftlicher Software (z.b. SAP) 010

11 7/ Allgemeines Controlling Bedeutung des Controlling Soziale Kompetenz (Soft Skills) Anforderungsprofil (5 8) 5. Ein Controller sollte ein Präsentations und Moderationstalent besitzen, um seine Erkenntnisse schmackhaft zu machen 6. Ein Controller sollte stets ökonomisch vernünftig handeln können 7. Er sollte aufgrund hohem internen Konfliktpotenzials Frustrationen ertragen können 8. Der Controller sollte ein starkes Selbstbewusstsein besitzen und den Advocatus diaboli spielen können 011

12 8/ Allgemeines Controlling Bedeutung des Controlling Schnittstelle Controllingfunktionen Manager und Controller im Team 012

13 9/ Allgemeines Controlling Bedeutung des Controlling Controlling als Beruf Karrierewege und Zukunftsaussichten (1 4) 1. Das Controlling ist in großen Unternehmen in der Regel als Hauptabteilung unterhalb der Geschäftsführung angesiedelt 2. Sehr einfach ist der Wechsel zwischen den Branchen 3. Ebenfalls nicht unmöglich ist der Wechsel vom Controlling in das Management 4. Im zweiten Halbjahr 2007 gab es in Deutschland rund 700 Stellenangebote für Controller 013

14 10/ Allgemeines Controlling Bedeutung des Controlling Controlling als Beruf Karrierewege und Zukunftsaussichten (5 6) 5. Der große Controlling Boom ist nach Expertenmeinung allerdings vorbei: Das Controlling sei auf hohem Niveau zumindest in den großen Unternehmen etabliert 6. Großer Bedarf herrscht weiterhin in den Non Profit Unternehmen sehr stark in Krankenhäusern und in Kommunen in den ehemals öffentlichen Versorgungs und Entsorgungsunternehmen (etwa den Energie und Wasserwerken, die privatisiert werden) 014

15 11/ Allgemeines Controlling Bedeutung des Controlling Controlling als Beruf Schwerpunktaufgaben der praktischen Controlling Arbeit Kosten und Leistungsrechnung sonstiges internes Rechnungswesen (Betriebsabrechnungsbogen erstellen usw.) Budgetierung sonstige operative Planung und Kontrolle (Ergebnisplanung, Plankonsolidierung, Plankontrolle, Kosten und Erlösanalysen) Berichtswesen 015

16 12/ Allgemeines Controlling Literatur Kernliteratur Vorlesungsfolien Weiterführende Literatur Troßmann, E.: Führungsfunktionen des Controlling. Vorlesungsbegleiter, diverse Jahrgänge, Hohenheim. 016

17 1.1 Allgemeines Controlling 1.2 Funktionen des 1.3 Organisatorische Einbindung des 1.4 Personalentwicklung zur Unterstützung des 1.5 Früherkennung ökologischer Chancen und Risiken 017

18 1.2.1 Begriff und Ziele 1.2 Funktionen des Spezielle Funktionen des 018

19 1/ Funktionen des Begriff und Ziele Intention Das betriebliche bildet eine gute Grundlage und Unterstützung für das einem steten Wechsel unterworfene betriebliche Umweltmanagement Mit einem betrieblichen system lässt sich das Umweltmanagement in den Unternehmensalltag effizient integrieren als Erfolgsfaktor des betrieblichen Umweltmanagements Verringerung des Risikos von Umweltunfällen Verbesserung der Effizienz von Umweltschutzaufgaben bestmögliche Vermarktung von Produkten unter Umweltgesichtspunkten langfristige Gewinnmaximierung und Existenzsicherung 019

20 2/ Funktionen des Begriff und Ziele breites Aufgabenspektrum? Führungsunterstützende und abteilungsübergreifende Querschnittsfunktion Das umfasst innerhalb des betrieblichen Umweltmanagements die Informations, Planungs, Kontroll und Koordinationsfunktion Es ist insbesondere auf die Informationserfassung zur stofflichen Seite des betrieblichen Geschehens (Stoff und Energiedaten) und ihrer ökologischen Wirkung sowie deren rechtliche und gesellschaftliche Bewertung ausgerichtet gestaltet das Umweltinformationssystem, bereitet Umweltinformationen entscheidungsorientiert auf und stellt die Beschlussfassung zu umweltrelevanten Themen und das Setzen von Umweltzielen sicher 020

21 3/ Funktionen des Begriff und Ziele Klassiker Handbuch Basis für die Integration eines Umweltmanagements in den Unternehmensalltag ist ein, das alle Betriebsbereiche umfasst. Das Handbuch beschreibt alle für den Aufbau eines solchen systems notwendigen Schritte. Es wendet sich an Unternehmen aller Größen und Branchen. Zahlreiche Beispiele aus der betrieblichen Praxis geben Hilfestellung. Das Buch informiert über aktuelle Entwicklungen von EMAS II über neue Instrumente des Umweltmanagements bis hin zum Nachhaltigen Wirtschaften. Die erste Auflage wurde 1995 ausgezeichnet als "Fachbuch des Jahres"! 021

22 4/ Funktionen des Spezielle Funktionen des Zusammenhänge (BMU/UBA 2001: 10) 022

23 5/ Funktionen des Spezielle Funktionen des Informationsfunktion Steuerungsfunktion Kontrollfunktion Informationsfunktion Planungsfunktion Informationsaufgaben des 1. die Erfassung von Informationen über die unternehmensinternen Stoff und Energieströme 2. die Bereitstellung von Daten über die Stoff und Energieströme innerhalb des Produktlebenszyklus 3. die Beschaffung von Informationen zur ökologischen Beurteilung der Stoff und Energieströme 4. die Bereitstellung von Daten und Fakten zur Analyse der ökonomisch ökologischen Restriktionen 023

24 6/ Funktionen des Spezielle Funktionen des zielgruppenspezifischer Umweltinformationsbedarf (BMU/UBA 2001: 26) 024

25 7/ Funktionen des Spezielle Funktionen des Planungsfunktion Steuerungsfunktion Kontrollfunktion Informationsfunktion Planungsfunktion Planungsaufgaben des 1. die derzeitigen/künftigen gesellschaftlichen Ansprüche aufzeigen 2. aufgrund dieser Umfeldinformationen den Soll Zustand bestimmen 3. die ökologische Situation des Unter nehmens abschätzen (Ist Analyse) und mit dem Soll Zustand vergleichen 4. die Handlungsspielräume (Markt, Gesetze, Auflagen) erfassen 5. die ökologisch relevanten Vorhaben in einem Zielkatalog zusammenfassen sowie die Ziele nach Umfang und Zeitaufwand definieren 025

26 8/ Funktionen des Spezielle Funktionen des Steuerungsfunktion Steuerungsfunktion Kontrollfunktion Informationsfunktion Planungsfunktion Steuerungsaufgaben des 1. die Integration ökologischer Fragen in die alltäglichen Entscheidungen und Abläufe ermöglichen 2. die Steuerung unterstützenden Instrumente wie Stoff und Energiestromkennzahlen, Umweltkostenrechnung, interne Audits auf und ausbauen und entsprechend einsetzen 026

27 9/ Funktionen des Spezielle Funktionen des Kontrollfunktion Steuerungsfunktion Kontrollfunktion Informationsfunktion Planungsfunktion Kontrollaufgaben des 1. den Erfolg bei der Umsetzung der geplanten Verbesserungsmaßnahmen überprüfen 2. das aufgestellte Umweltprogramm auf seine Umsetzung hin überprüfen 3. Möglichkeiten für Verbesserungen identifizieren 4. Probleme so frühzeitig erkennen, dass eine rechtzeitige Korrektur möglich ist 027

28 10/ Funktionen des Literatur Kernliteratur Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (Hrsg.): Handbuch. 2. Aufl., München 2001, S (= BMU/UBA 2001a). Vorlesungsfolien Weiterführende Literatur Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (Hrsg.): Handbuch für die öffentliche Hand. München 2001, S (= BMU/UBA 2001b). 028

29 1.1 Allgemeines Controlling 1.2 Funktionen des 1.3 Organisatorische Einbindung des 1.4 Personalentwicklung zur Unterstützung des 1.5 Früherkennung ökologischer Chancen und Risiken 029

30 1.3 Organisatorische Einbindung des Integration des s in die Betriebsabläufe aufbauorganisatorisch verankern als Organisationsentwicklung Beispiele aus der Praxis 030

31 1/ Organisatorische Einbindung des Integration des s in die Betriebsabläufe interdisziplinär integrieren, anstelle additiver Insellösung 031

32 2/ Organisatorische Einbindung des Integration des s in die Betriebsabläufe Beachtung von Schnittstellen (BMU/UBA 2001a: 51) 032

33 3/ Organisatorische Einbindung des Integration des s in die Betriebsabläufe Beachtung von Kommunikationsbarrieren (BMU/UBA 2001a: 53) 033

34 4/ Organisatorische Einbindung des aufbauorganisatorisch verankern Grundsätze Bereichsübergreifendes erfordert die Integration der Controllingaufgaben in die Fachaufgaben Zur Implementierung sind klare Strukturen und Zuständigkeiten notwendig Es muss eine eindeutige Zuordnung der Koordination der Controlling Tätigkeiten erfolgen Die neue Fachfunktion sollte so eingebunden werden, dass sie zentrale Steuerungsaufgaben wahrnehmen kann Ansatzpunkte der Einbindung des (siehe folgende Folie): o In vorhandene Umweltschutzabteilung o in Controllingabteilung o über Stabsstelle direkt unterhalb der Geschäftsleitung 034

35 5/ Organisatorische Einbindung des aufbauorganisatorisch verankern direkt in die Umweltabteilung einbinden in die eigene Umweltschutzabteilung verankern Vorteil: Geschultes Personal, umweltschutzspezifisches Know how und entsprechende Kompetenzen sind gegeben Problem: Koordination und Kommunikation mit den anderen Abteilungen ist problematisch Geschäftsleitung Personal Beschaffung Produktion Umwelt Marketing 035

36 6/ Organisatorische Einbindung des aufbauorganisatorisch verankern direkt in das Controlling einbinden in das allgemeine Controlling verankern Vorteil: Erfahrung mit der Koordination und Steuerung der Funktionsbereiche sind vorhanden Problem: Geringes umweltschutzspezifisches Know how Geschäftsleitung Personal Beschaffung Produktion Controlling Marketing 036

37 7/ Organisatorische Einbindung des aufbauorganisatorisch verankern via Stabsstelle einbinden über eine Stabsstelle direkt unterhalb der Geschäftsleitung verankern Vorteil: Koordinierende und kommunikative Tätigkeiten werden in das Alltagsgeschäft übernommen Problem: Mangelnde Weisungsbefugnis und Durchsetzungsfähigkeit Leiter Qualität, Umwelt und Sicherheit Geschäftsleitung Personal Beschaffung Produktion Marketing 037

38 8/ Organisatorische Einbindung des als Organisationsentwicklung Ansprüche an ein erfolgreiches system Ein wirksames system erfordert die Nutzung der Kompetenz des einzelnen Mitarbeiters 2. eine Integration der Mitarbeiter in die Umweltpolitik des Unternehmens (beispielsweise durch Umweltarbeitskreise) 3. die institutionelle Beteiligung der Mitarbeiter durch Mitspracherecht der Arbeitnehmervertreter 4. eine Entwicklung der informellen Organisationsstrukturen und Unternehmenskultur 5. die Vorbildfunktion der Unternehmensleitung 038

39 9/ Organisatorische Einbindung des als Organisationsentwicklung OE als Katalysator Organisationsentwicklung (OE) gilt in Anlehnung an French und Bell als eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern 2. vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Unternehmenskultur 3. unter besonderer Berücksichtigung der Kultur formaler Arbeitsteams 4. durch die Hilfe eines OE Beraters oder Katalysators und 5. durch die Anwendung der Theorie und Technologie der angewandten Sozialwissenschaften unter Einbeziehung von Aktionsforschung 039

40 10/ Organisatorische Einbindung des als Organisationsentwicklung zum Üben Wenden Sie Ihr soeben erworbenes Fachwissen (einschließlich Ihrem Know How aus UM I, UM II und UM III) an und Unterbreiten Sie konkrete Umsetzungsvorschläge, wie 1. man das Umweltwissen aller Mitarbeiter im Unternehmen systematisch nutzen kann 2. Umweltarbeitskreise erfolgreich geführt werden können 3. Widerstände der Mitarbeiter auf den verschiedenen Managementebenen gegen eine neue (nachhaltigkeitsorientierte) Unternehmenskultur abgebaut oder gar gänzlich vermieden werden können 4. die Geschäftsleitung eine echte (d.h. glaubwürdige) Vorbildfunktion übernehmen kann und nicht in die Versuchung eines Greenwashing gerät 040

41 11/ Organisatorische Einbindung des als Organisationsentwicklung Stichwort Greenwashing Greenwashing: Wie Unternehmen und Politik Imagepflege mit ökologischen Projekten betreiben Als Greenwashing bezeichnet man Bemühungen von Unternehmen, Verbänden oder auch Regierungen, sich ein zumeist nicht begründetes "grünes" Image anzueignen Versucht wird dies durch eine gezielte medienwirksame Vermarktung der Finanzierung von umweltfreundlichen Projekten, Initiativen und Think Tanks Oftmals gilt es hier, nach einem Skandal oder anderer negativer Berichterstattung wieder ein positiveres Standing in der Öffentlichkeit zu erlangen Greenwashing ergänzt/übernimmt somit teilweise die Rolle des sozialen Engagements, welches von vielen Organisation zur PR Aufbesserung verwendet wird global.de/klimawandel/kritische stimmen/greenwashing wie unternehmen und politik imagepflege mit okologischen projekten betreiben/ 041

42 12/ Organisatorische Einbindung des Beispiele aus der Praxis HiPP Babynahrung Umweltschutz bei HiPP ist Chefsache und direkt der Geschäftsleitung zugeordnet. Der Geschäftsleiter Werk ist zugleich Beauftragter für die Umweltmanagementsysteme. Quelle: Hipp Umwelterklärung

43 13/ Organisatorische Einbindung des Beispiele aus der Praxis Volkswagen Starke Hauptabteilung Umwelt Mit der konzernweiten Koordination aller Umweltschutzaktivitäten ist die Hauptabteilung Umwelt betraut Die Arbeitsgebiete erstrecken sich dabei auf produkt und produktionsbezogene Aspekte; dazu gehört auch die Durchführung der internen Umwelt Audits Weiterhin kümmern sich Teams zukunftsbezogen um künftige Strategien im Umweltschutz und um Konzepte zur Sicherstellung der Mobilität bei ständig steigender Belastung von Ballungsgebieten Der Leiter Umwelt zeichnet für die Aufrechterhaltung des gesamten Umweltmanagement Systems verantwortlich: Er ist der Umweltmanagementvertreter der Marke Volkswagen und koordiniert die Umweltbeauftragten der über 40 weltweit verstreuten Werke 043

44 14/ Organisatorische Einbindung des Beispiele aus der Praxis Volkswagen 044

45 15/ Organisatorische Einbindung des Beispiele aus der Praxis BASF Der Nachhaltigkeitsrat der BASF Nur wenn der Gedanke der Nachhaltigkeit fest in Organisations und Managementsysteme integriert ist, kann er wirksam werden. Deshalb haben wir Strukturen geschaffen, um nachhaltiges unternehmerisches Handeln von der Strategie bis zur Umsetzung voranzutreiben. 045

46 16/ Organisatorische Einbindung des Beispiele aus der Praxis Bombardier Transportation (Standort Mannheim) An jedem Bombardier Standort weltweit wird die größte vertretene Division als Lead Division definiert; in Mannheim ist dies Propulsion & Controls (PPC), welche die Standortleitung stellt. Diese verantwortet neben den Belangen seiner Division auch die Division übergreifenden Unterstützungsfunktionen (Controlling, Infrastruktur und Personalwesen) Die weiteren am Standort vorhandenen Divisionen werden durch Standort Koordinatoren vertreten. Diese bilden zusammen mit der Standortleitung das Managementteam. Alle in Mannheim vertretenen Divisionen werden in Belangen des Gesundheitsschutzes, der Arbeitssicherheit und des Umweltschutzes von der Standortleitung geführt. Diese hat durch eine Pflichtenübertragung seine Verantwortung auf die Führungskräfte übertragen. Zur Unterstützung der Vorgesetzten bestellt die Standortleitung Personen mit Stabsfunktion. Dies sind der HSE Koordinator (Umweltmanagementbeauftragter), der Sicherheitsingenieur, der Betriebsarzt, die Abfallbeauftragte und der Umweltschutz. HSE steht für Health (Gesundheitsschutz), Safety (Arbeitssicherheit) und Environment (Umweltschutz) und ist eine Division übergreifende Abteilung 046

47 17/ Organisatorische Einbindung des Beispiele aus der Praxis Bombardier Transportation (Standort Mannheim) Stabsorganisation des Umweltschutzes bei der Bombardier Transportation am Standort Mannheim _Bombardier_Transportation_Mannheim_2008.pdf 047

48 18/ Organisatorische Einbindung des Literatur Kernliteratur Bundesumweltministerium/Umweltbundesamt (Hrsg.): Handbuch. 2. Aufl., München 2001, S (= BMU/UBA 2001a). Vorlesungsfolien Weiterführende Literatur Hallay, H.: Ökologische Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen. Marburg

49 1.1 Allgemeines Controlling 1.2 Funktionen des 1.3 Organisatorische Einbindung des 1.4 Personalentwicklung zur Unterstützung des 1.5 Früherkennung ökologischer Chancen und Risiken 049

50 1.4 Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Die Zukunftswerkstatt als eine Lehr Lernmethode für eine bessere Zukunft 050

51 1/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Personalentwicklung allgemein Personalentwicklung? Sie umfasst alle geplanten Maßnahmen der Mitarbeiterbildung und förderung sowie der Organisationsentwicklung, die von einem Unternehmen zielorientiert geplant, realisiert und bewertet werden Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus und Weiterbildung Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern, Entwicklungs und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 5. Aufl., Stuttgart 2009, S

52 2/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Personalentwicklung allgemein Gestaltungskomponenten der Personalentwicklung Aus und Weiterbildung der Mitarbeiter Mitarbeiterförderung und beteiligung Glaubwürdigkeit der Unternehmensstrategie Veränderungsbereitschaft der Organisation Vorbildfunktion der Führungspersonen 052

53 3/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Anforderungen an die Personalentwicklung aus EMAS und ISO Unternehmen, die ein EMAS System oder die ISO anwenden, müssen bei der Personalentwicklung verschiedene Gesichtspunkte beachten Bei der Personalauswahl sind Kenntnisse und Fähigkeiten bezüglich umweltbezogener Unternehmenszielsetzungen zu ermitteln Der Schulungsbedarf bezüglich der Umweltziele ist zu ermitteln Beschäftigte, deren Tätigkeiten eine bedeutende Auswirkung auf die Umwelt haben kann, müssen entsprechend geschult werden 053

54 4/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Anforderungen an die Personalentwicklung aus EMAS und ISO Unternehmen, die ein EMAS System oder die ISO anwenden, müssen bei der Personalentwicklung verschiedene Gesichtspunkte beachten Den Beschäftigten oder Mitgliedern in jeder umweltrelevanten Funktion und Ebene muss folgendes bewusst gemacht werden: o o o Die tatsächlichen oder potenziellen Umweltauswirkungen ihrer Tätigkeiten sowie den Nutzen für die Umwelt aufgrund verbesserter persönlicher Leistung Die möglichen Folgen eines Abweichens von festgelegten Arbeitsabläufen Dass Beschäftigte mit Aufgaben, die bedeutende Umweltauswirkung verursachen können, kompetent sein müssen aufgrund entsprechender Ausbildung, Schulung und/oder Erfahrung 054

55 5/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Ziele und Controlling umweltorientierter Qualifizierungsmaßnahmen Ziele umweltorientierter Qualifizierungsmaßnahmen Alle Mitarbeiter sollen befähigt werden, sich umweltbewusst im Unternehmen zu verhalten, und die Umweltpolitik sowie die Umweltziele umzusetzen und mitzuformen (BMU/UBA 2001a: 64) 055

56 6/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Bildungsbedarf feststellen Bedarfsanalyse Sie ist die Basis für die umweltorientierte Gestaltung der Aus und Weiterbildung im Unternehmen und liefert die Ausgangsdaten für die Entwicklung der Bildungsmaßnahmen Schritte: o Ziele der umweltorientierten Qualifizierung festlegen o Ist Analyse der vorhandenen Qualifizierungsmaßnahmen im Unternehmen durchführen o Ist Analyse des Bildungsbedarfs aus Sicht der Vorgesetzten durchführen o Ist Analyse des Bildungsbedarfs aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchführen 056

57 7/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Umweltthemen in Ausbildungsordnungen (BMU/UBA 2001a: 66) 057

58 8/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung neue umwelttechnische Ausbildungsberufe Aus dem im Jahre 1984 eingerichteten Ausbildungsberuf Ver und Entsorger sind im Juli 2002 vier neue umwelttechnische Ausbildungsberufe hervorgegangen: Fachkraft für Wasserversorgungstechnik Fachkraft für Abwassertechnik Fachkraft für Kreislauf und Abfallwirtschaft Fachkraft für Rohr, Kanal und Industrieservice Quelle: Haenlein, L: Erforschung und Darstellung des Themenbereichs Umweltschutz in Ausbildungsordnungen seit den achtziger Jahren bis heute unter Berücksichtigung gesetzgeberischer, pädagogischer, politischer und gewerkschaftlicher Aspekte. Untersuchung im Auftrag der Zentraleinrichtung Kooperation der TU Berlin, Berlin

59 9/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung gesetzlich verankert Zu den wesentlichen Neuerungen des BetrVerf Reformgesetzes, das zum August 2001 in Kraft trat, gehört unter anderem: Stärkung der Mitwirkungs und Mitbestimmungsrechte, insbesondere bei Qualifikation und Beschäftigungssicherung Ausdehnung der Aufgaben des Betriebsrats im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes 059

60 10/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung umweltorientierte Weiterbildung Goldene Regel der Weiterbildung: Hole die Menschen dort ab, wo sie stehen. (BMU/UBA 2001a: 67) 060

61 11/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung umweltorientierte Lernziele für den Bereich Arbeit und Betrieb (BMU/UBA 2001a: 69) 061

62 12/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung umweltorientierte Lernziele für den Bereich Umweltrelevanz der Arbeit (BMU/UBA 2001a: 69) 062

63 13/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung umweltorientierte Lernziele für den Bereich Ökosystem (BMU/UBA 2001a: 69) 063

64 14/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung umweltorientierte Lernziele für den Bereich Umweltschutz im gesellschaftlichen Spannungsfeld (BMU/UBA 2001a: 69) 064

65 15/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Lernzielverschmelzung (BMU/UBA 2001a: 70) 065

66 16/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Maßnahmen zu einer umweltorientierten Personalentwicklung Praxisbeispiel Umweltorientierte Personalentwicklung bei der Volkswagen AG Personalentwicklung Initiativen/Projekte Information/Motivation Führungskräfteseminar z.b. Recyclinginitiative Mitarbeiterzeitung Meisterschulungen Ausbildung von Sachkundigen für Umweltschutz Recyclinggerechtes Konstruieren Integration des Umweltschutzes in Fort und Weiterbildungsmaßnahmen z.b. Initiative im Karosseriebau Öko Center (VW Umweltbericht 2007) Umweltbericht/ Umwelterklärung Plakataktion, Betriebsversammlungen, Tag der offenen Tür Grüne Werkstour Grünes Telefonbuch Intranet KVP Vorschlagswesen Grüne Werksrallye für Auszubildende 066

67 17/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Die Zukunftswerkstatt als eine Lehr Lernmethode für eine bessere Zukunft Begriff und Intention Eine Zukunftswerkstatt ist ein Verfahren, bei dem Betroffene/Mitarbeiter mit Hilfe kreativer, moderierter Workshoptechniken gemeinsam versuchen, Strategien zur Lösung eines Problems im Sinne einer besseren Zukunft zu finden Vorteile: o o o o Fördert die aktive Beteiligung Über die aktive Beteiligung der Mitarbeiter werden Entscheidungen selbst gelenkt und mitgetragen Mitarbeiter übernehmen Mitverantwortung Voraussetzungen zur Identifikation mit den Unternehmenszielen werden geschaffen 067

68 18/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Die Zukunftswerkstatt als eine Lehr Lernmethode für eine bessere Zukunft Praxisbeispiel Berichte aus der Zukunftswerkstatt Burladingen 2020 In Anlehnung an: Rund 70 Bürgerinnen und Bürger aus Burladingen engagierten sich am 30. September 2008 in der Zukunftswerkstatt, um aktiv an der Weiterentwicklung ihrer Stadt mitzuwirken. Neben Engagement waren an diesem Abend vor allem Fantasie und Kreativität der Teilnehmer gefragt. Diese hatten die Aufgabe, sich in das Jahr 2020 hineinzuversetzen und dann in den vier Arbeitskreisen (AK 1: Tourismus, Freizeit und Kultur; AK 2: Wirtschaft, Dienstleistungen und Einzelhandel; AK 3: Stadtbild, Umwelt und Verkehr; AK 4: Wohnen, Bildung und Soziales) die Zukunft, ganz nach eigenem Belieben, zu gestalten. Die Ergebnisse der Arbeitskreise wurden z.t. schon im Mitteilungsblatt und im Zollernalbkurier veröffentlicht. Um allen Burladingern einen möglichst tiefen Einblick in die Arbeit der Zukunftswerkstatt zu ermöglichen, werden die Ergebnisse der Arbeitskreise nun ausführlich in einer vierteiligen Serie im Mitteilungsblatt veröffentlicht. Den Anfang macht die Arbeitsgruppe 1 Tourismus, Freizeit und Kultur, in der eine Vision für Burladingen erarbeitet wurde. Aufgabe war es, eine zukunftsweisende Entwicklung frei von Sach und Finanzzwängen zu formulieren. Jede Idee, sei sie auch noch so verrückt, war an diesem Abend willkommen. So wurden kreative, lustige, abgehobene aber auch durchaus bodenständige Vorschläge entwickelt. 068

69 19/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Die Zukunftswerkstatt als eine Lehr Lernmethode für eine bessere Zukunft Phasenschema 1. Vorbereitungsphase: Vorstellung der Methode, ihrer Regeln und des geplante Ablaufs (im Konsens mit den Betroffenen) 2. Kritikphase: Das zu lösende Problem wird gründlich kritisch durchleuchtet. 3. Phantasiephase: Aus der formulierten Negation sollte eine utopische Fragestellung formuliert werden. In dieser Phase sollten die Beteiligten frei von Sachzwängen in Brainstormingtechniken und kreativem Spiel über fantastische Lösungen nachdenken. 4. Verwirklichungsphase: Die 'ersponnenen' Lösungen/Strategien sollen eine Fundgrube für wirklich zukunftsweisende Wege sein, die hier auf ihre reale Tauglichkeit zu prüfen sind. Am Schluss wird schriftlich fixiert, wer wann was wie wo macht. 069

70 20/ Personalentwicklung zur Unterstützung des Die Zukunftswerkstatt als eine Lehr Lernmethode für eine bessere Zukunft Form eines Trichters (BMU/UBA 2001a: 74) 070

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