Implementierung nachhaltiger Unternehmensstrategien das Fallbeispiel Deutsche Bahn Universität Potsdam

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1 Implementierung nachhaltiger Unternehmensstrategien das Fallbeispiel Deutsche Bahn Universität Potsdam Deutsche Bahn AG Dr. Markus Rometsch Konzernstrategie 24. Mai 2016

2 Agenda Die Deutsche Bahn im Überblick Strategie DB2020 und ihre Umsetzung Konzernumbau und Digitalisierung 2

3 Mit ihren acht Geschäftsfeldern 1 ist die DB in allen Segmenten des Verkehrsmarktes tätig Personenverkehr: Mobilität für Menschen national und europaweit DB Fernverkehr Schienenpersonenfernverkehr 2 DB Regio Dt. Personennahverkehr DB Arriva Europ. Personennahverkehr 3 Güterverkehr und Logistik: Intelligente Logistikleistungen zu Lande, zu Wasser und in der Luft DB Cargo Europ. Schienengüterverkehr DB Schenker Globale Logistikdienstleistungen Infrastruktur: Effiziente und zukunftsfähige Bahninfrastruktur in Deutschland DB Netze Fahrweg Schienennetz DB Netze Personenbahnhöfe Verkehrsstationen DB Netze Energie Bahnstrom 1 Das vormalige Geschäftsfeld DB Dienstleistungen ist aufgelöst und dessen Aktivitäten auf die Ressorts verteilt worden; 2 In Deutschland sowie grenzüberschreitender Verkehr; 3 In Großbritannien auch Schienenfernverkehr durch Arriva-Tochter CrossCountry ; 3

4 Die Geschäftsfelder tragen in unterschiedlichem Umfang zum Umsatz und EBIT für 2015 bei Umsatz 2015 (Mio. ) EBIT 2015 (Mio. ) Mitarbeiter 2015 [VZP 2 ] PERSONENVERKEHR DB Fernverkehr DB Regio DB Arriva GÜTERVERKEHR & LOGISTIK DB Cargo DB Schenker INFRASTRUKTUR DB Netze Fahrweg DB Netze Personenbahnhöfe DB Netze Energie DB Dienstleistungen Stand: ; 1 Differenz zwischen Summe Ressorts und DB-Konzern resultiert aus Sonstige/Konsolidierung (Umsatz, EBIT) und Sonstige (Mitarbeiter); 2 Vollzeit-Personal 4

5 Die DB agiert zunehmend auf internationalen Märkten der Fokus liegt jedoch nach wie vor auf der Schiene und auf Deutschland Umsatz nach Regionen (100% ~ Jahresumsatz in Mrd. EUR) Umsatz nach Aktivität (100% ~ Jahresumsatz in Mrd. EUR) 68% 40,5 40,5 25,1 62% 43% 25,1 49% International 26% Nicht-Schiene 41% Deutschland 74% 57% Schiene 59% 51% Stand: ; 1 Konzernabschluss ausschließlich nach IFRS 5

6 Agenda Die Deutsche Bahn im Überblick Strategie DB2020 und ihre Umsetzung Konzernumbau und Digitalisierung 6

7 DB seit 1994 durch verschiedene Phasen geprägt Nachhaltigkeitskonzept ist passfähig und logischer Schritt in DB-Entwicklungspfad Unternehmerisch aufstellen Kapitalmarktfähigkeit erreichen Nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern Umsatz- und Produktivitätssteigerung, Kostensenkung sowie Marktorientierung Optimierung Dienstleistungsfunktion und Portfolio, Effizienz in Geschäften Erreichung Einklang der Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie 7

8 In den letzten vier Jahren wurde die Strategie DB2020 erarbeitet, verankert und zahlreiche Maßnahmen umgesetzt Strategieprozess DB2020 bis zur Integration ins Vergütungssystem in 5 Schritten/Phasen erarbeitet Bestandsaufnahme Formulierung Konzernstrategie DB2020 Ableitung GF-Strategien Entwicklung Zielsystem Konzern/GF Integration Ziele in Vergütungssysteme 5 Zukunftskonferenzen und 16 regionale Zukunftsdialoge Best-Practice- Gespräche und Analysen (z.b. BMW, Telekom etc.) Workshops mit Konzernvorstand, Executive Board und 220 Top-FKs Diskussion auf Konzerntreff Führungskräfte- Workshops in GF Geschäftsfeldstrategieerarbeitung im GF Durchsprache im Konzernvorstand und Executive Board Diskussion auf Konzerntreff Erarbeitung KPIs und Zielwerte Implementierung Monitoring (quartalsweise im Monatlichen Ergebnisgespräch) Integration DB2020- Ziele in Jahresabschlussvergütung (JAV) für AT- und Führungskräfte Umsetzung neues System für 2013 Strategiekommunikation Strategieumsetzung 8

9 Bestandsaufnahme Die Herausforderungen 2010/11 zeigten Notwendigkeit eines breiteren Managementansatzes für die DB auf Zukunftskonferenzen: Nach Absage IPO und Krise hoher Bedarf der Mitarbeiter nach Orientierung und Perspektiven Image: Externes Image weitgehend nicht positiv Trends: Deutliche Herausforderungen gerade im Bereich Demografie und Ökologie Best-Practice-Gespräche: Erfolgreiche Unternehmen stellen Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt ihrer Ausrichtung Breiterer Managementansatz notwendig, um Vielfalt der Herausforderungen abzubilden Konsequente Implementierung schafft Orientierung, Differenzierung und Wettbewerbsvorteile Nachhaltigkeitskonzept ist passfähig zu DB Aktivitäten und Entwicklungspfad 9

10 Strategie DB2020 Mit dem strategischen Rahmen DB2020 wollen wir nachhaltigen Unternehmenserfolg durch Einklang der Dimensionen erreichen Vision Nachhaltigkeitsdimension Wir werden das weltweit führende Mobilitäts- und Logistikunternehmen Nachhaltiger Unternehmenserfolg und gesellschaftliche Akzeptanz Profitabler Marktführer Ökonomie Top-Arbeitgeber Soziales Umwelt-Vorreiter Ökologie 1 1 Top 10 Top Top Stoßrichtung Kunde und Qualität Profitables Wachstum Kulturwandel/Mitarbeiterzufriedenheit Ressourcenschonung/ Emissions- und Lärmreduktion 10

11 Integration in Leitbild und Beschlussvorlagen Nachhaltigkeit in Leitbild, Konzerngrundsätzen und Richtlinien verankert Beschlussvorlagen um Soziales und Ökologie erweitert Leitbild DB-Konzern Leitbild beschreibt Mission, Vision und Werte des DB-Konzerns und gibt Antworten auf zentrale Leitfragen: Wer sind wir?, Was ist unser Ziel? und Wie machen wir das? Nachhaltigkeit insbesondere unter Was ist unser Ziel? hinterlegt: Wir gestalten unsere Führungsposition entlang der Dimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie aus. Diese bringen wir in Einklang miteinander, um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg und gesellschaftliche Akzeptanz sicherzustellen. Beschlussvorlage DB-Konzern Ökologie und Soziales werden als Eckpunkte in Beschlussvorlagen integriert; Ökonomie, Ökologie und Soziales damit systematisch in Entscheidungsfindung berücksichtigt 11

12 Organisatorische Verankerung von Nachhaltigkeit Nachhaltigkeit organisatorisch dauerhaft bei der DB verankert: Chief Sustainability Officer berufen und Competence Center etabliert Organisationsebene Übergeordnete Entscheidungsebene Arbeitsebene Chief Sustainability Officer Competence Center Nachhaltigkeit Steuerungs- und Entscheidungsgremium Nachhaltigkeitsmanagement Arbeitsgruppen Wesentliche Aufgaben Chief Sustainability Officer hat Gesamtverantwortung für Ausrichtung aller Aktivitäten und Einheiten der DB auf die Erfordernisse von Nachhaltigkeit Competence Center unterstützt den Chief Sustainability Officer als Steuerungs- und Entscheidungsgremium Arbeitsebene verantwortet operative Bearbeitung aller wesentlichen Fragestellungen 12

13 Implementierung auf Geschäftsfeldebene Die DB2020-Strategie wurde auch in allen Geschäftsfeldern/Servicecentern ausgestaltet Nach erfolgreicher Einführung der DB2020 auf Konzernebene ist die Ausgestaltung der DB2020 in den Geschäftsfeldern und Servicecentern erfolgt Fernverkehr Fahrweg Rail Regio Personenbhf. Logistics Arriva Energie Dienstleistng. Vertieb Projektbau DB International 13

14 Implementierung auf Geschäftsfeldebene Beispiel DB Netze Personenbahnhöfe Beispiel DB Netze Personenbahnhöfe: Zielbild in allen Dimensionen vollständig formuliert Vision Dimension DB Station&Service Infrastrukturelle Drehscheibe für Menschen und Mobilität Profitabler Marktführer -Ökonomie- Top-Arbeitgeber -Soziales- Umwelt-Vorreiter -Ökologie- Stoßrichtung Kunde und Qualität Profitables Wachstum Kulturwandel Ressourcenschonung/ Emissionsreduktion Strategie Station& Service Anlagen basieren auf modernen Technologien und weisen hohe Verfügbarkeit auf. Vermietung ist stark wachsend, Service und Betrieb wachsen angemessen. Mitarbeiter aller Ebenen sind stolz, bei DB Station&Service zu arbeiten. Ökologisch nachhaltiges Bauen und Betreiben ist Kompetenz von DB Station&Service. Hoch frequentierte Bahnhöfe werden durchsaniert/in Umsetzung sein. Renditeziele herausfordernd (Regulierung), Haupttreiber Vermietung Fachkräftebedarf wird langfristig geplant und gedeckt. Stationärer Energieverbrauch ist kontinuierlich gesunken. Reisende, Mieter, EVU und AT sind zufrieden mit DB Station&Service. Drittmittelfinanzierung nur noch eingeschränkt vertraglich gesichert. Unternehmenskultur von Wertschätzung und Leistung geprägt. Mieter sind in Energiesparprogramme eingebunden. Messbar an Kundenzufriedenheit DB Station&Service = 2,4 Regulierungseffekte kompensiert TOP-3 Mitarbeiterzufriedenheit im Konzern Energieverbrauch ggü um mind. 14% gesenkt 14

15 Integration im Zielsystem Zur Erreichung der DB-Vision wurden 12 Top-Ziele abgeleitet und definiert ausgewogene Abbildung der vier Stoßrichtungen Vision Wir werden das weltweit führende Mobilitäts- und Logistikunternehmen Profitabler Marktführer - Ökonomie - Top-Arbeitgeber - Soziales - Umwelt-Vorreiter - Ökologie - Stoßrichtung Kunde und Qualität Profitables Wachstum Kulturwandel/ Mitarbeiterzufriedenheit Ressourcenschonung/ Emissions- und Lärmreduktion Top- Ziele Kundenzufriedenheit Produktqualität Innovationstätigkeit 1 Profitabilität Marktposition Finanzielle Stabilität Mitarbeiterzufriedenheit Arbeitgeberattraktivität Demografiefestigkeit Reduktion CO 2 -Emissionen Lärmreduktion Material-/Ress.-Effizienz Integriertes Zielsystem Für Konzern und GF bis 2020 definiert Regelmäßiges Monitoring (quartalsweise) 15

16 Integration im Zielsystem Beispiel DB Schenker Rail Beispiel DB Schenker Rail: Zielsystem DB2020 konsequent ausgestaltet KPIs und Zielwerte definiert 16

17 Integration im Anreiz-/Vergütungssystem Die DB2020-Ziele wurden ab 2013 in die JAV-Systeme (variable Gehaltskomponente) eingeführt Konzernziel 20% Geschäftsfeldziele 50% Ziele aus jeder Stoßrichtung DB2020 (je 5%; ROCE, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Reduktion CO 2 -Emissionen) Ziele aus jeder Stoßrichtung DB2020 (individuelle Auswahl und Gewichtung) Persönliche Ziele 30% ( ) Abbildung Stoßrichtungen DB2020 soweit sinnvoll (individuelle Auswahl und Gewichtung) 17

18 Strategiekommunikation konzernweit Breite Basis- und Dialogkommunikation zu DB2020 mit unterschiedlichsten Medien und Formaten durchgeführt Basiskommunikation Interne Dialogkommunikation Integration in Weiterbildung Reporting Externe Dialogkommunikation Klassische Medien Booklets 1.0 und 2.0 Externe Broschüren DB Welt Extra Dialog auf Konzern-Ebene Konzerntreff Fragen an den Chef DB Akademie Campus DB2020 Leadership Foren Externes Reporting Geschäftsbericht Nachhaltigkeitsbericht Stakeholder überzeugen Nachhaltigkeitstag Workshop Fahrgast, Umwelt, Verkehr Neue Medien Onlinebasierte, Formate (Facebook, Twitter, Film DB2020, Intranet) Dialog in den GF Führungskräftetreffen Geschäftsfelddialog Workshop MA-Befragung DB Training Integration in Trainingsprogramme (Strategie, Change Management) Internes Reporting Kommunikation zu Zielerreichung Konferenzen Eigene Veranstaltungen Teilnahme an Konferenzen/Gremien 18

19 Strategiekommunikation auf Geschäftsfeldebene Beispiel DB Netze Personenbahnhöfe Beispiel DB Netze Personenbahnhöfe: Mit Dialogbild Bahnhöfe 2020 Mitarbeiter spielerisch für die Strategie begeistern 19

20 Strategiekommunikation auf Geschäftsfeldebene Beispiel DB Bahn Fernverkehr Beispiel DB Bahn Fernverkehr: Website und Showtrain als Plattformen für Austausch und Dialog zur Strategie Fernverkehr

21 Strategiekommunikation im Berichtswesen Mit dem integrierten Bericht 2014 (Ende März 2015) wurden Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht zusammengeführt Meilensteine Integriertes Berichtswesen 2013 Geschäftsbericht Nachhaltigkeitsbericht Separater Nachhaltigkeitsbericht mit erweitertem Kennzahlenset und Darstellung Nachhaltigkeitsaktivitäten; Aufwertung Dimensionen Soziales/Ökologie Geschäftsbericht 2013 (kein Nachhaltigkeitsbericht) Fokus auf Erhebung Nachhaltigkeitskennzahlen und Verbesserung Datenverfügbarkeit/Systeme; weiterer Ausbau Dimensionen Soziales/Ökologie Integrierter Bericht 2014 Integration Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht entlang vorhandener Standards; Veröffentlichung Ende März 2015 Ziele Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil des Unternehmens auch im Berichtswesen verankern Transparenz über Ziele und Aktivitäten nach außen weiter erhöhen Prozesse/Systeme, Datenbasis und Berichtsstrukturen nach vorhandenen Standards aufbauen 21

22 Lessons learned Einige Faktoren haben die erfolgreiche Umsetzung der DB2020 erleichtert Handlungsdruck für Entwicklung neuer Konzernstrategie Hohes commitment des Konzernvorstandes Anschlussfähigkeit zu bisherigen Aktivitäten Passfähigkeit zur Unternehmensidentität Definition von quantitativen Zielen und Integration im Vergütungssystem Prinzip der inneren Differenzierung Schnelle organisatorische Verankerung der Strategie Intensive Kommunikation an alle Mitarbeiter und Führungskräfte 22

23 Agenda Die Deutsche Bahn im Überblick Strategie DB2020 und ihre Umsetzung Konzernumbau und Digitalisierung 23

24 Konzernumbau Die DB steht heute vor vielfältigen, v.a. ökonomischen Herausforderungen, insbesondere bei der Eisenbahn in Deutschland Unzureichende Produktqualität Wettbewerbsdruck Schienengüterverkehr Kostendynamik Personal und Energie Marktfragmentierung Regionalverkehr Neue Wettbewerber Fernverkehr Gestiegene Regulierungsrisiken 24

25 Konzernumbau Konzernumbau und Digitalisierungsinitiativen sollen den Einklang der DB2020 wieder herstellen der Fokus liegt auf Qualität, Kunde und Wirtschaftlichkeit Herausforderungen in der ökonomischen Dimension Ökonomie Soziales Ökologie Konzernumbau Schlanker Schneller Effizienter Kundenorientierter Digitalisierungsinitiativen 25

26 Konzernumbau Zur Umsetzung des Konzernumbaus haben wir im August 2015 fünf übergreifende Projekte gestartet Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Eisenbahn in Deutschland Zukunft Bahn: gemeinsam für mehr Qualität, mehr Kunden und mehr Erfolg! Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen in Unterstützungsfunktionen / Konzernleitung Auflösung doppelstöckige Konzernstruktur Neuordnung der konzerninternen Servicefunktionen & Dienstleistungen Steigerung Wettbewerbsfähigkeit Konzernleitung Schaffung finanzieller Spielräume für Wachstumsinvestitionen und Dividendenfähigkeit Kapitalbeteiligung Dritter an DB Arriva und DB Schenker 26

27 Konzernumbau Zukunft Bahn ist unser Fahrplan für die Zukunft des Schienenverkehrs in Deutschland Ärgernisse beseitigen Bessere Reisendeninformationen Saubere, funktionsfähige Fahrzeuge Saubere Bahnhöfe Qualität, die überzeugt Verlässliche Reiseketten und -informationen Fahrzeuge, Bahnhöfe und Personal mit Topqualität/-service Leistung, die begeistert Bahn als Erste Wahl : zuverlässig, hochwertig, preiswert Stabile Echtzeit-Fahrpläne Aktive intermodale Reisebegleitung 27

28 Konzernumbau Ab 2016 stehen die Erhöhung der Pünktlichkeit, zuverlässige Reisendeninformationen und Komfortsteigerung bei Zügen und Bahnhöfen im Zentrum ab Ende 2016 ICE Portal Content Kostenloses Infotainment künftig für alle dafür ausgerüsteten DB-Fern- und Nahzüge sowie Bahnhöfe Zusätzliche Film-Datenbank mit Pay-per-View-Angeboten ab 2016 Reisendeninfo Mehrzeilige Anzeiger informieren besser Hinweise auf Verspätungen, Gleiswechsel nachfolgender Züge am Gleis Präzisere Verspätungsprognosen ab 2016 Intelligente Fahrstühle und Rolltreppen Sensoren melden Störungen in Echtzeit Sofort-Reparatur auch am Wochenende bis 2017 Mobile Reparaturteams Sofortige Fehlerbehebung vor Ort und rund um die Uhr Störungsfreie Züge, Bordgastronomie und Toiletten 28

29 Digitalisierung Um die digitale Transformation der DB voranzutreiben, wurden sechs 4.0 Initiativen und ein Competence Center aufgesetzt Mobilität 4.0 Logistik 4.0 Infrastruktur 4.0 Sechs 4.0 Initiativen bilden das Gerüst für die digitale Transformation der DB Die Verantwortung für die Umsetzung liegt in den Ressorts und Bereichen Derzeit ca. 260 Digitalisierungsprojekte im Konzern Competence Center Digitalisierung Zentrale Plattform zur Koordinierung und Austausch der Initiativen mit CEO als Schirmherr 29

30 Digitalisierung Neue Kundenangebote, operative Exzellenz sowie Schaffung innovativer Rahmenbedingungen stehen im Zentrum der 4.0-Initiativen DB Startup Relations Big Data Center / Open Data Plattform DB Innovationslabor d.lab Accelerator mindbox Industrialisierung Fahrplan (next) DB Hackathons DB Schenker Enterprise Lab (Logistik) Ideenwettbewerb VON Kunden. FÜR Kunden 30

31 Weiterentwicklung der Strategie Um den aktuellen Herausforderungen zu begegnen, entwickeln wir die Konzernstrategie aktuell weiter Etablierung neue Qualitätskultur mit klarer Kundenausrichtung Aufbau digitaler Kompetenz Verschlankung Zielsystem und Anpassung Ziele / Ansprüche 31

32 Gemeinsam für mehr Qualität, mehr Kunden, mehr Erfolg! 32