Value Chain Management Leadership COLOGNE BUSINESS SCHOOL. Lisa Fröhlich. Anja Karlshaus. Personalentwicklung in der Beschaffung WORKING PAPER 03

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1 Value Chain Management Leadership COLOGNE BUSINESS SCHOOL Lisa Fröhlich Anja Karlshaus Personalentwicklung in der Beschaffung WORKING PAPER

2 CBS Working Paper Series, ISSN Editor: Cologne Business School Copyright: Text, tables and figures of this paper are the intellectual property of the author(s). They may be copied, distributed or displayed on the condition that they are attributed to him / her and to this publication. Cologne Business School Hardefuststr Cologne, Germany T: (Gebührenfrei vom deutschen Festnetz) F: +49 (221) info@cbs.de

3 Personalentwicklung in der Beschaffung Lisa Fröhlich / Anja Karlshaus Inhaltsverzeichnis 1. Problemstellung Ausgangslage Bedeutungswandel der Beschaffungsfunktion Personalengpässe in der Beschaffungsfunktion Bedeutung der Personalentwicklung für die Beschaffungsfunktion Konzeptioneller Bezugsrahmen Theoretische Konzeption der Untersuchung Methodische Konzeption der Untersuchung Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse Trends in der Beschaffung Berufsbilder in der Beschaffung Personalentwicklung in der Beschaffung Implikationen für Forschung und Praxis Literaturverzeichnis... 27

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Berufsprofile und Kompetenzen in der Beschaffung Abbildung 2: Mögliche Maßnahmen der Personalentwicklung Abbildung 3: Trends in der Beschaffung Abbildung 4: Ziele des internen Beschaffungsmarketings Abbildung 5: Erhobene Berufsbilder in der Beschaffung Abbildung 6: Aufgabentypologien in Einkaufsteams Abbildung 7: Personalentwicklungsmaßnahmen in der Beschaffung Abbildung 8: Funktionszyklus einer systematischen Personalentwicklung... 24

5 Ich sehe den Einkäufer der Zukunft als jemanden, der so etwas wie ein Event-Manager des Sourcing-Prozesses ist. Er muss all die operativen Aufgaben nicht mehr selber übernehmen, aber er sorgt dafür, dass Wertschöpfung für den Konzern entsteht. Er nutzt dafür verschiedene Tools und organisiert eine hochkomplexe Vergabe. Der Bestellabwickler von früher wird dazu im Regelfall nicht in der Lage sein. Es gibt natürlich Mitarbeiter, die sich entsprechend qualifiziert haben, aber es gibt eben auch welche, die das nicht wollen oder auch nicht können. (Dr. Ulrich Piepel, Leiter Konzerneinkauf RWE, 2014) 1. Problemstellung Die Bedeutung der Funktion Beschaffung ist für den Erfolg eines Unternehmens unbestritten (Ellinger, Natarajarathinam, Adams, Gray, Hofman, O`Marah, 2011; Ellinger, Shin, Northington, Adams, Hofman, O`Marah, 2012). In einer vertiefenden Studie zur Frage, welche Stellhebel für die erfolgreiche Umsetzung von Beschaffungsstrategien in deutschen Unternehmen besonders bedeutsam sind, wurde erkannt, dass der Faktor Mitarbeiter die größten Herausforderungen für Beschaffungsverantwortliche mit sich bringt (Fröhlich, Souchon, Yamak, 2011; Hohenstein, Feisel, Hartmann, 2014; Sweeney, 2013). In diesem Kontext gaben die befragten Beschaffungsmanager an, dass die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter den deutlichsten Einfluss auf die erfolgreiche Strategieimplementierung haben und definierten dementsprechend das Erreichen der richtigen Qualifikation als größte Herausforderung. Neben der Frage zur Aus- und Weiterbildung beschäftigen sie sich auch v. a. mit motivationalen Aspekten bzw. der Vermittlung der unternehmerischen Gesamtzielsetzung und -strategie. Möglicherweise aufgrund der bisher schwachen Position des Funktionsbereichs Beschaffung legen deutsche Unternehmen dagegen immer noch zu wenig Wert auf die Ausbildung und Qualifizierung ihrer Mitarbeiter im Einkauf (BME, 2012). Dieser Umstand macht es jedoch fast unmöglich, auf veränderte Marktbedingungen flexibel zu reagieren, bzw. die sich bietenden Chancen im Sinne eines mehrwertschaffenden Einkaufs zu nutzen. Auch in der wissenschaftlichen Literatur zu dem Thema Beschaffung konzentriert sich die Forschung hauptsächlich auf Lieferanten-, Kunden- oder Kostenmanagement und vernachlässigt weitgehend Personalaktivitäten wie das Recruiting, Training und die Entwicklung von Beschaffungsexperten (Ellinger, Ellinger, Keller, 2005; Mangan, Christopher, 2005; Keller, Ozment, 2009; Harvey Fisher, McPhail, Moeller, 2013; Hohenstein, Feisel, Hartmann, 2014). 1

6 Um Unternehmen aber auf die zukünftigen Anforderungen im Markt vorzubereiten, müssen Personalentwicklungskonzepte für die Funktion Beschaffung auf Grundlage sich verändernder Rahmenbedingungen abgeleitet werden. Die vorliegende Studie beschäftigt sich in diesem Kontext mit den nachfolgenden Leitfragen, die in Form von Fokusgruppen bearbeitet wurden: Leitfrage 1: Welche globalen Herausforderungen bzw. Trends im Einkauf bestimmen zukünftig den prognostizierten Expertenmangel im Einkauf? Leitfrage 2a: Wie sehen zukünftige Berufsprofile eines Einkäufers aus? Leitfrage 2b: Welche Aufgaben und Kompetenzen sind diesen Profilen zugeordnet? Leitfrage 3: Wie lässt sich Personalbeschaffung und Personalentwicklung im Einkauf erfolgreich umsetzen? In dem vorliegenden Working Paper wird eingangs der Bedeutungswandel in der Beschaffung, die wahrgenommenen Personalengpässe und schließlich die Relevanz der Personalentwicklung für den Funktionsbereich Beschaffung heraus gearbeitet. Darauf aufbauend erfolgt eine Darstellung des konzeptionellen theoretischen Bezugsrahmens der vorliegenden Untersuchung sowie des empirischen Untersuchungsdesigns. Es folgt eine Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse der empirischen Untersuchung, aus denen Implikationen für Forschung und Praxis abgeleitet werden. 2. Ausgangslage 2.1. Bedeutungswandel des Funktionsbereichs Beschaffung Im Rahmen globaler Arbeitsteilung gewinnen Transformationsprozesse innerhalb eines Unternehmens an Bedeutung. In zunehmendem Maße wird die Produktion ausgelagert und eigene Herstellungskosten sinken. Umgekehrt wächst die Bedeutung der Versorgung. Die im Unternehmen verbleibenden Kern-Transformationsprozesse müssen durch zu beschaffende Objekte gesichert werden. Dabei versteht sich der Einkauf immer mehr als sogenannter Business Partner, der eine zentrale Rolle bei der Generierung von Einsparungspotenzialen spielt und damit als Margenverbesserer, Liquiditätssteigerer, Risikomanager sowie Innovationstreiber zugleich agiert (Fieten, 2014, S. 30). 2

7 Dem Wertkettengedanken von Porter (2014) folgend, umfasst unternehmerisches Handeln eine Reihe von Primär- und unterstützenden Maßnahmen, um unternehmerische Ziele zu erreichen. Ohne an dieser Stelle eine detaillierte Beschreibung der Wertschöpfungskette leisten zu wollen, soll auf einen wichtigen Punkt hingewiesen werden, der aus Sicht der Autorinnen als Ausgangspunkt für eine noch immer unterrepräsentierte Stellung der Funktion Einkauf im Unternehmensgefüge steht. Porter definiert als Primärtätigkeiten die Eingangslogistik, die Fertigung, Ausgangslogistik, Marketing/Vertrieb und Service. Unterstützende Tätigkeiten dienen der Verbesserung einzelner Primäraktivitäten oder der gesamten Wertkette. Die Beschaffung ist eine dieser unterstützenden Maßnahmen und gilt dabei im Hinblick auf die Erreichung möglicher Kostenvorteile in einem Unternehmen nur als Aktivität zweiter Klasse. Somit liegt sie nicht im strategischen Fokus des Unternehmensmanagements. Unternehmen entwickeln Kostenvorteile immer dann, wenn sie ihre Kostentreiber besser kontrollieren als ihre Konkurrenten. Porter identifiziert unterschiedliche Kostentreiber in der Wertkette wie u. a. Kostendegression, Kapazitätsausnutzung, Synchronisierung der Aktivitäten in der Wertkette oder den Zeitpunkt des Markteintritts. Diese nur beispielhafte Aufzählung einzelner Kostentreiber verdeutlicht die mögliche Hebelwirkung der Beschaffung auf das Unternehmensergebnis. Der steigende Anteil der Materialkosten am Umsatz unterstützt diese Aussage. In einigen Industrien ist die Marke von 80% und mehr Materialkostenanteil längst überschritten (Weigel, Rückler, 2013). Aufbauend auf diesen Zahlen soll anhand einer einfachen Formel die Hebelwirkung des Einkaufs verdeutlicht werden. Wird eine durchschnittliche Wertschöpfungstiefe von 50% unterstellt, eine gewünschte Kosteneinsparung im Einkauf von einem Prozent und eine Umsatzrendite von 5% hat diese gewünschte Kostensenkung den gleichen Gewinneffekt wie eine 10%ige Umsatzsteigerung. Eine 10%ige Umsatzsteigerung bei gleichen Preisen zu erzielen, ist für die meisten Unternehmen gerade in Zeiten von Finanz- und Wirtschaftskrisen kaum möglich. Demgegenüber gilt 1% Senkung der Beschaffungskosten als nicht erwähnenswert. G B B * K UR G B = Gewinnbeteiligung der Beschaffung, ausgewiesen als vergleichbare Umsatzsteigerung B = Beschaffungskosten in % vom Umsatz UR = Umsatzrendite K = Kostensenkungsziel in % der Beschaffungskosten In diesem Kontext sind auch dynamische Veränderungsprozesse zu beachten. So werden in vielen Industrien mit Lieferanten langfristige Verträge geschlossen gerade 3

8 vor dem Hintergrund der sich dramatisch verkürzenden Versorgungsreichweiten (Weigel, Rücker, 2013). Diese Verträge beinhalten bereits Preissenkungen aufgrund von Rationalisierungserfolgen bei dem Lieferanten. Zum anderen wird man bei einer integrativen Prozessbehandlung derjenigen, die im eigenen Unternehmen und bei dem Lieferanten an der Optimierung des zu Beschaffenden mitwirken, zu wesentlichen Kostensenkungen kommen können. Jedoch lässt die Hebelwirkung der Beschaffung auf der Kostenseite mit zunehmender Rationalisierung nach. Mengensteigerungen müssen nicht mehr zwangsläufig zu Kostensenkungen führen. Optimierte Prozesse verlangen vielmehr Prozesskonstanz, denn Qualitätsreduktion kann u. a. zu Rückrufaktionen führen. Das Beschaffungsmanagement hat darauf zu achten, dass die Bilanz zwischen Rationalisierungserfolgen und Rationalisierungskosten positiv bleibt. Diesen neuen Herausforderungen kann nur begegnet werden, wenn die Bedeutung der Einkaufsfunktion im unternehmerischen Gesamtkontext steigt. Die Wirtschaftsuniversität Wien in Zusammenarbeit mit der SpringProcurement GmbH kommen in einer Studie (o. V., 2010) zu dem Ergebnis, dass 85% der befragten Unternehmen davon ausgehen, dass der Einkauf bis 2020 deutlich stärker in strategische Unternehmensentscheidungen mit eingebunden sein wird. Demgegenüber steht heute immer noch die schlechte Reputation der Beschaffung in vielen Unternehmen. Der Einkauf versucht sich zunehmend als Partner auf Augenhöhe zu positionieren, wird von den internen Bedarfsträger aber meist nur als Unterstützer im Rahmen einer zuverlässigen und kostenoptimierten Beschaffung bereits vordefinierter Bedarfe gesehen. Der mehrwertstiftende Einkauf wird zum Leitbild der Zukunft und nur dann erfolgreich im Unternehmen wahrgenommen, wenn es der Funktion gelingt, alle wichtigen Beziehungen zu internen Kunden (Bedarfsträger) wie auch externen Partnern (Lieferanten) im Sinne gesteckter Ziele zu steuern (Fröhlich, 2014a) Personalengpässe im Funktionsbereich Beschaffung Der beschriebene Bedeutungswandel der Einkaufsfunktion führt zu einem Berufsbild, welches nach erweiterten und teilweise neuen Kompetenzen und Fähigkeiten verlangt, um international erfolgreich agieren zu können. Gut qualifizierte und engagierte Fachkräfte zählen somit auch gerade für den Einkauf zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für (mittelständische) Unternehmen und Konzerne. Demgegenüber deutet vieles darauf hin, dass sich ein klarer Mangel an entsprechend qualifizierten Fachkräften abzeichnet, der teilweise sogar als Fachkräftemangel in der Beschaffung tituliert bzw. als talent shortage tsunami prognostiziert wird (Hohenstein, Feisel, Hartmann, 2014, S.434; Cottrill, 2010; Ellinger, Ellinger, 2014). 4

9 Die Autorinnen intendieren an dieser Stelle sicherlich keine Fachkräftemangeldebatte, geben aber zu bedenken, dass bei der Einschätzung der Brisanz der Personalengpässe im Einkauf einige Argumente für ein langfristiges Arbeitsmarktungleichgewicht sprechen. Im Gegensatz zu einem eventuellen aktuellen Bewerbernotstand erklärt sich das schwerwiegender zu bewertende langfristige Arbeitsmarktungleichgewicht bspw. durch die nachfolgenden Aspekte: Der Personalengpass resultiert aus demografischen Entwicklungen, welche nicht durch Veränderungen in der Erwerbsbeteiligung der Bevölkerung bzw. Veränderungen in der Bildungsbeteiligung kompensiert werden. Aktuelle Studien prognostizieren in diesem Kontext, dass aufgrund demografischer Trends das Angebot an gut qualifizierten Beschaffern zukünftig defizitär sein wird (Cottrill, 2010; Feisel, Hartmann, Giunipero, 2011; Goffnett, 2012). Die Nachfrage nach Fachkräften steigt oder aber sinkt zumindest weniger stark als das Angebot an Fachkräften. Ursachen hierfür können bspw. in der steigenden (strategischen) Bedeutung einzelner Funktionsbereiche mit hohem Fachkräfteeinsatz liegen oder aber in einer durch u. a. technologische Neuerungen bedingten größeren Bedarf an hierfür hoch qualifizierten Mitarbeitern, wie bereits ausführlich in Kap. 2.1 beschrieben. Die Anpassung des Lohnes und der Reputation von Fachkräften bestimmter Funktionsbereiche an die veränderten Marktbedingungen funktioniert nicht ausreichend (Meiser, Wagner, Zander, 1991). Die Anhebung der Löhne und der Reputation an die beschriebenen Veränderungen muss auf der einen Seite für den (zukünftigen) Mitarbeiter einen Anreiz darstellen, in eine entsprechende Qualifikation zu investieren darf aber die Fachkräfte aus Unternehmersicht nicht zu kostenintensiv werden lassen. Das Thema Fachkräftesicherung gewinnt also insbesondere für die Beschaffungsabteilungen stark an Bedeutung, wie auch deutsche Studien bestätigen (Penning Consulting, 2010; CapGemini Consulting, 2009; Inverto, 2010). Demnach geben 68% der befragten Einkaufsexperten an, dass deutsche Unternehmen über keine oder zu wenig Talente im Einkauf verfügen und sich so ein ganz klarer Mangel an Experten zeigt, der als zentrales Problem im Einkauf definiert wurde. Diese Talentlücke findet sich gleichermaßen bei großen Konzernen wie bei Familienunternehmen ist jedoch im Mittelstand möglicherweise noch stärker ausgeprägt. Neben einem quantifizierbaren Mangel an Fachkräften stellt die geringe Qualifikation der Bewerber eine große Herausforderung bei der Rekrutierung im Einkauf dar (Penning Consulting, 2010). Laut dieser Studie dauert bei ca. 50% der befragten Unternehmen die Besetzung freier Stellen in Einkaufsabteilungen vier bis sechs Monate oder länger. Auch in anderen europäischen Ländern sieht die Situation nicht besser aus. Rund zwei Drittel der österreichischen Unternehmen benötigen für die Neubesetzung 5

10 ihres Einkaufschefs mehr als acht Monate. 31% sind der Meinung, dass externe Bewerber die fachlichen Anforderungen häufig nicht erfüllen. Doch auch interne Nachfolger für strategische Positionen im Einkauf werden nur von weniger als 20% der befragten Unternehmen aufgebaut. Die möglichen Gründe für die unzureichende Personalsituation im Funktionsbereich Beschaffung sind vielfältig: Eine Ursache liegt sicherlich in der immer noch vergleichsweise mangelnden Attraktivität des Berufes Beschaffer und damit einhergehender teilweise niedriger Gehälter. Wie bereits zuvor ausgeführt wurde, möchte der Einkauf als Business Partner wahrgenommen werden und seine Wertschätzung durch andere Funktionsbereiche erhöhen. In diesem Kontext kommt dem Konzept des Internen Beschaffungsmarketings immer mehr Bedeutung zu (Fröhlich, 2014a). Darüber hinaus haben sich insbesondere im Funktionsbereich Beschaffung Tätigkeitsund Anforderungsschwerpunkte signifikant gewandelt (Murphy, Poist, 2006; Murphy, Poist, 2007). Dies zeigt sich u. a. in zunehmend komplexeren sowie technisch-orientierten Aufgaben, die eine zunehmende Agilität der Funktion Beschaffung erfordern (z. B. E-Procurement, innovatives Einkaufscontrolling, komplexere Produktzyklen), der zunehmenden Bedeutung der Beschaffung in Produktentwicklungsprozessen, der globalen Ausdehnung strategischen Beschaffungshandelns oder den aktuellen Herausforderungen des Green Procurement. Die hier beschriebenen steigenden Anforderungen an einen Einkaufsmitarbeiter werden auch durch die Ergebnisse der Studie der Wirtschaftsuniversität Wien (o. V., 2010) unterstrichen: Außerdem ist bemerkenswert, dass 97% der Unternehmen davon ausgehen, dass die Bildungsanforderungen an Einkaufsmitarbeiter steigen werden. ( ). Mit der Änderung der Tätigkeits- und Anforderungsschwerpunkte einher geht eine Neupositionierung der Einkaufsabteilungen, die als zentraler Hebel für Kostensenkung, Innovationsprozesse und Qualitätssicherung angesehen wird. Eine solche strategische Positionierung der Beschaffungsabteilungen wird nicht mehr nur von weltweit agierenden Großkonzernen sondern zunehmend auch von kleineren und mittelständischen Unternehmen umgesetzt, die nun auch entsprechend fachlich ausgebildetes Beschaffungspersonal rekrutieren, entwickeln und binden wollen. Damit steigt die Nachfrage nach gut qualifizierten Beschaffern signifikant an. In diesem Kontext darf die internationale Konkurrenz um gute Beschaffungsmanager nicht unerwähnt bleiben, die den Bewerbermarkt weiter ausdünnt (Cottril, 2010; Goffnett, Cook, Williams, Gibson, 2012; Haßmann 2014). Darüber hinaus greifen sicherlich auch demografische Ursachen. Zum einen wächst das Durchschnittsalter der Beschäftigten. Bis 2015 wird prognostiziert, dass mehr als 6

11 jeder dritte Erwerbstätige älter als 50 Jahre ist eine Durchschnittszahl, die in vielen Unternehmen im Einkauf schon deutlich überschritten wird. Dabei wird sich in den nächsten zehn Jahren, wenn ca. 50% der mittleren und höheren Führungskräfte im Einkauf pensioniert werden, ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern zeigen (Rappaport, Bancroft, Okum, 2003; Wolff, Wagemann, Fontaine, 2009). Dies wird für die Unternehmen auf der einen Seite zu einem Erfahrungs- und Wissensverlust führen, auf der anderen Seite werden Personalengpässe noch weiter verschärft. Doch auch die Rekrutierung neuer junger, sogenannter Generation-Y-Mitarbeiter (Gen-Y), verbirgt eine Reihe von Herausforderungen an die Unternehmen. Parment (2013) beschreibt Gen-Y als die selbstbewussteste und anspruchsvollste Generation seit Langem. Auch wenn aktuellere Studien (CCL, Facit Research 2014) ein etwas differenzierteres Bild der Gen-Y skizzieren und dabei verschiedene Subgruppen identifiziert haben, bestätigen Sie jedoch auch teilweise gemeinsame übergreifende einstellungs- und verhaltensbasierte Eigenschaftsmerkmale, welche diese Generation beschreiben und die Arbeitswelt und das Talente-Management beeinflussen. Gen-Y- Mitarbeiter positionieren ihre Ansprüche an den Arbeitsplatz so deutlich wie in keiner Generation zuvor. So erwartet die Gen-Y von den Unternehmen vielseitige, spannende (internationale) Projekte, kompetente und wenig autoritäre Führungskräfte, attraktive Weiterentwicklungsmöglichkeiten bzw. Aufstiegswege bei einem gleichzeitigen hohen Anspruch an die Work-Life-Balance. Auf der anderen Seite sind Gen-Y-Mitarbeiter weniger loyal und wechseln schneller den Arbeitgeber, wenn (angezeigte) Missstände im Unternehmen nicht zeitnah gebessert würden. Dies fordert die Personalabteilungen erst recht zu einem Umdenken für die Personalrekrutierung und -entwicklung im Funktionsbereich Beschaffung heraus, der derzeit die Anforderungen der Gen-Y nach z. B. guten Gehältern, interessanten und ausführlichen Schulungsmaßnahmen sowie einer starken Führungskultur nicht befriedigen kann. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Personalengpässe im Einkauf durch demografische Ursachen, einem Bedeutungswandel der Funktion mit verbundenen steigenden Anforderungen an Kompetenzen und Fähigkeiten von Beschaffungsmitarbeitern, einer immer noch mangelhaften Reputation im Unternehmenskontext und einem stärkeren (internationalen) Wettbewerb forciert werden Bedeutung der Personalentwicklung für die Beschaffungsfunktion Das Qualifikationsniveau der Beschaffungsmitarbeiter und die Weiterbildung, Förderung und Entwicklung von Leistungsträgern ist insbesondere angesichts der künftigen 7

12 Aufgaben im Einkauf von entscheidender Bedeutung. Arbeitsmarktliche Veränderungen und zunehmender Wettbewerbsdruck der Märkte, die permanente Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen, technische Neuerungen und nach wie vor anhaltende Personalengpässe in bestimmten Funktionen fordern einen verstärkten Einsatz vom Arbeitgeber, die Kompetenzen seiner Mitarbeiter auszubauen (Hohenstein, 2014; ähnlich Ellinger, Ellinger, Keller 2002; Ellinger, Ellinger, Keller 2005; Sweeney, 2013): As a factor in maintaining and strenghtening competitiveness in global, dynamic environments, HRM has emerged as a top strategic priority in SCM and in firms` efforts to achieve sustainable growth through leveraging human capital.. Eine solche Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer professionellen und persönlichen Entwicklung ermöglicht außerdem, Leistungs- und Kernkompetenzträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Fachkräftesicherung im Sinne von Gewinnung, Entwicklung und Bindung qualifizierter Talente ist somit als eine der bedeutendsten Aufgaben in der Personalarbeit anzusehen (BCG, WFPMA, 2012). Die Qualifikation eines Einkäufers wurde 2003 vom Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Beschaffung und Produktpolitik der Universität Köln und die auf das Beschaffungswesen spezialisierte Unternehmensberatung MASAI analysiert (Fröhlich, 2003): ein Hochschulabschluss ist hiernach für die Einkäufertätigkeit keineswegs Voraussetzung wobei es große Unterschiede zwischen den drei verglichenen Ländern gibt: In Frankreich verfügen in 29% der befragten Unternehmen mindestens drei Viertel der Einkäufer über einen Hochschulabschluss. In Spanien trifft dies auf 19% der Unternehmen zu; in Deutschland haben in nur vier Prozent der Unternehmen mind. 75% der Einkäufer einen Hochschulabschluss vorzuweisen. Darüber hinaus geben 61% der befragten Unternehmen in Deutschland an, dass weniger als 25% der Mitarbeiter in der Beschaffung einen Hochschulabschluss absolviert haben. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, bereits eingestellte Mitarbeiter fortzubilden. Die Personalstudie Personalbarometer Einkauf (Penning Consulting, 2010) ergab jedoch, dass Einkäufer nur an 2,7 Tagen im Jahr an Weiterbildungen teilnehmen dürfen. Das deutsche Mittel liegt bei fünf Tagen. Die derzeitigen Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen von Einkäufern werden von Kerkhoff (2010) zudem als oftmals wenig strategisch sondern als Anpassungs- und Reparaturmaßnahmen bezeichnet. Typisch seien laut seiner Studie IT-Schulungen oder Projektmanagement-Seminare, welche die Methodenkompetenz der Beschaffer schulen sollen. Aufgrund der neuen Herausforderungen für die Beschaffung haben sich das Anforderungsprofil und die damit verbundenen geforderten Kompetenzen des Einkäufers in den letzten Jahren stark verändert. Eine kaufmännische Ausbildung war zumeist ausreichend, um die rein dispositiven Aufgaben der Bestellabwicklung zu bewältigen. Mit der Weiterentwicklung des Einkaufs zur werteschaffenden Funktion im Unternehmen 8

13 haben sich auch die notwendigen Kompetenzen der Einkäufer verändert. Unternehmerisches, bereichsübergreifendes Denken ist notwendig, um die Netzwerk- und Schnittstellenaufgaben der Beschaffung zukünftig wahrnehmen zu können. Neben einem fachspezifischen Studium bzw. Ausbildung werden Einkäufer gesucht, die idealerweise aufgrund der steigenden Globalisierung über Fremdsprachenkenntnisse, interkulturelle Kompetenz und ein internationales Rechtsverständnis verfügen. Verhandlungsgeschick und Analysefähigkeiten sind genauso gefragt wie das Wissen über die relevanten Warengruppen und deren Beschaffungsmärkte. Um als kompetenter Partner wahrgenommen zu werden, muss der Beschaffer über Soft Skills, u. a. Kommunikationsfähigkeit, Problemlösungskompetenz, Überzeugungskraft und Konfliktlösungskompetenz verfügen, um in kross-funktionalen Teams erfolgreich arbeiten zu können. Als Netzwerker, der Bedarfe auf die Möglichkeiten der Lieferanten auf den internationalen Beschaffungsmärkten abstimmt, hat er die Möglichkeiten, Innovationen in das Unternehmen zu holen und im kreativen Austausch mit Lieferanten und Bedarfsträgern neue Lösungen und Beschaffungsobjekte zu entwickeln (BME, 2012). Im Bundesverband Materialwirtschaft und Einkauf e.v. (BME) beschäftigt sich eine eigene Fachgruppe Personal im Einkauf mit den Herausforderungen einer effektiven Personalpolitik in der Beschaffung. Die Ergebnisse dieser Arbeitsgruppe werden anlässlich des BME Forum Talentetage im Einkauf in 2015 zum dritten Mal präsentiert ( bzw. in der Veröffentlichungsreihe Personal im Einkauf publiziert. Abschließend lässt sich feststellen, dass zahlreiche Experten die Bedeutung von Personal bzw. insbesondere der Personalentwicklung für den Einkauf betonen (Hohenstein, 2014; Ellinger, Elllinger, 2014; Ellinger, Ellinger, Keller, 2002; Ellinger, Ellinger, Keller, 2005; Sweeney, 2013). Studien belegen, dass weniger erfolgreiche Unternehmen einen deutlich niedrigeren Anteil an spezifisch und akademisch ausgebildetem Personal im Einkauf aufweisen. So zeigt sich bei der Analyse der Umfrageergebnisse des Personalbarometers Einkauf 2010 (Penning Consulting, 2010) bspw., dass erfolgreiche Unternehmen mehr in Weiterbildung investieren als weniger erfolgreiche. Ähnlich eine repräsentative Studie unter Einkaufsleitern (Aberdeen Group, 2012), die feststellt, dass 41% der Best-in-Class -Unternehmen Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter als oberste Priorität auf ihre CPO Agenda setzen. Die immer noch vorherrschende Kompetenzlücke muss geschlossen werden. Damit besteht ein klarer Zusammenhang zwischen der Qualität der Aus- und Weiterbildung von Beschaffungsmitarbeitern und dem ökonomischem Erfolg der Unternehmung. 9

14 3. Konzeptioneller Bezugsrahmen Fieten (2014) diskutiert drei Stellhebel, die für die Zukunft des Einkaufs von Bedeutung sind: (1) Beziehungsmanagement, (2) Systeme und (3) Personal. Der Fokus dieser Studie liegt auf dem letzten Stellhebel Personal bzw. Mitarbeiter. Die Autorinnen würdigen damit die Tatsache, dass Logistikprozesse innerhalb der Supply Chain in erster Linie human centric sind (vgl. Myers, Griffith, Daugherty, Lusch, 2004). Um das Vertrauen der Funktionsbereiche zu erlangen, bedarf es der richtigen Mitarbeiter, die die Beschaffungsfunktion zu einem High-Performing-Team machen: Talented human resources in SCM offer a unique source of sustainable competitive advantage by improving supply chain performance (Hohenstein, Feisel, Hartmann, 2014, S. 436; Barnes, Liao, 2012; Thornton, Esper, Morris, 2013; Ellinger, Elllinger, 2014) Theoretische Konzeption der Untersuchung Ausgehend von bestehenden oder geplanten wahrzunehmenden Aufgaben im Tätigkeitsfeld Beschaffung wird unter Berücksichtigung situativer Rahmenbedingungen die Frage gestellt, wie sich eine Personalanpassung in diesem Funktionsbereich ausgestalten lässt. Ziel der Studie ist es, Prognosen der zukünftigen Anforderungsmuster in der Beschaffung abzuleiten. Die Zuordnung von Kompetenzanforderungen erlaubt es hierbei, betriebliche und außerbetriebliche Qualifizierungsprogramme sowie Strategien der Personalauswahl zu entwerfen. Da in der aktuellen Forschung immer noch kein einheitliches Verständnis vorherrscht, was unter dem Berufsbild Beschaffer zu verstehen ist, soll für die geplante Studie auch keine Analyse bisheriger Aufgabenbeschreibungen vorgenommen werden. Stattdessen wird in einem ersten Schritt eine Fokusgruppendiskussion mit Beschaffungs- und Personalleitern angedacht, um Wertigkeiten aus der Praxis zu erfragen und relevante Aspekte zu identifizieren und zu priorisieren. Im Rahmen der Studien werden auf Basis theoretischer Vorarbeiten aus der Arbeit von Fröhlich (2005) drei Leitfragen bearbeitet: Leitfrage 1: Welche globalen Herausforderungen bzw. Trends im Einkauf bestimmen zukünftig den prognostizierten Expertenmangel im Einkauf? In diesem Abschnitt ist zu klären, welche internen sowie umfeldbedingten Aspekte (z. B. demografischer Wandel, Globalisierung, zunehmend kompetitive Märkte) den Entwurf von Berufsbildern beeinflussen. Die Einschätzung der Bedeutung dieser Größen macht die Quantifizierung eines Personalengpasses in der Beschaffung möglich. Ge- 10

15 rade in der Personalabteilung werden konkrete Aussagen erwartet, wie viele Mitarbeiter zukünftig einzustellen sind, wo dieser Bedarf gedeckt werden kann bzw. wie intern Personalentwicklungskonzepte aufgebaut werden können. Weitere Impulse zu diesen Fragen werden auch von einer quantitativen Erhebung erwartet, die gerade durchgeführt wird. In der Arbeit von Fröhlich (2005) werden Trends in den nachfolgend genannten Kategorien entwickelt und auf ihre Bedeutung für die Ableitung von Berufsbildern und Qualifizierungsmaßnahmen hin diskutiert: (1) Beschaffungstechnologie, (2) Beschaffungsrecht, (3) Partnerschaftliches Lieferantenmanagement, (4) Globalisierung, (5) Beschaffungsorganisation und (6) Beschaffungsstrategien sowie (7) verändertes Aufgabenverständnis und berufliche Weiterbildung des Beschaffers. Leitfrage 2a: Wie sehen zukünftige Berufsprofile eines Einkäufers aus? Leitfrage 2b: Welche Aufgaben und Kompetenzen sind diesen Profilen zugeordnet? Abbildung 1: Berufsprofile und Kompetenzen in der Beschaffung (Fröhlich, 2005, S. 255 ff.) Als Ergebnis der Leitfragen 2a und 2b soll geklärt werden, nach welchen Kriterien Berufsbilder zu systematisieren sind (z. B. technischer vs. nicht-technischer Einkauf) bzw. welche Kompetenzen zukünftig das Handeln von Beschaffungsmitarbeitern bestimmen. Diese Frage bildet die Grundlage für die qualifizierte Entwicklung von Aus- bzw. 11

16 Weiterbildungsmaßnahmen. Ein erster Systematisierungsversuch findet sich in Abbildung eins. Leitfrage 3: Wie lässt sich Personalbeschaffung und Personalentwicklung im Einkauf erfolgreich umsetzen? Abbildung 2: Mögliche Maßnahmen der Personalentwicklung (Fröhlich, 2005, S. 340) Auch wenn die unbefriedigende Personalsituation in der Beschaffung vielfältige Ursachen haben mag fest steht, dass Unternehmen ihre Personalentwicklung für den Einkauf strategischer ausrichten und spezifischer zuschneiden müssen. In dem Zusammenhang soll zum einen der Status Quo aktueller Personalentwicklungsmaßnahmen aufgezeigt werden zum anderen auch der zukünftige Bedarf an Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen näher spezifiziert werden. Personalentwicklungsmaßnahmen sind hierbei zu systematisieren, um einen besseren Überblick geben zu können sowie die Auswahl der Maßnahmen in Bezug auf die Stärkung beschaffungspolitischen Handelns zu verbessern. Auch hier wird auf eine schon vorhandene Systematisierung zurückgegriffen, die die Entwicklung eines Qualifizierungskonzepts leiten soll. Die hier 12

17 gewählte Systematik, die in der Abbildung zwei visualisiert wird, basiert auf zwei Dimensionen (Fröhlich, 2005): (1) dem Aufbau von Handlungskompetenz sowie (2) dem Lerntransfer. In der ersten Dimension wird zwischen wissens- und verhaltensorientierten Methoden unterschieden. Fach- und Methodenkompetenz beschreibt dabei die wissensorientierten Ansätze, Sozial- und Selbstkompetenz hingegen die verhaltensorientierten Methoden. Vor dem Hintergrund sich rasch verändernder Arbeitsanforderungen stellt der Lerntransfer in der betrieblichen Bildung eine zunehmend kritische Erfolgsgröße dar. Personalentwicklungsmaßnahmen sind so einzusetzen, dass das Gelernte die Grundlage für weiteres Lernen bildet Methodische Konzeption der Untersuchung Am 17. Oktober 2012 wurden drei Fokusgruppen zu dem Thema Fachkräftesicherung im Einkauf in den Räumlichkeiten der Industrie und Handelskammer zu Köln durchgeführt. Für die Durchführung eines Fokusgruppendesigns sollte ein neutraler Ort gewählt werden, um die Teilnehmer nicht unnötig zu beeinflussen (Schulz, 2012). Neun Unternehmen (siehe Liste im Anhang) aus den unterschiedlichsten Branchen sowie aus dem Bereich KMU wie auch Großkonzerne konnten dafür gewonnen werden, sich der Problemstellung Personalentwicklung im Einkauf zu widmen. Die wesentliche Idee der drei rollierenden Fokusgruppen mit jeweils ca. sechs Teilnehmern, einem Moderator und einem Protokollanten lag darin, Personaler und Einkäufer in leitender Funktion zusammen zu bringen, um die dringlichsten Problemfelder im Kontext der Personalsituation in der Beschaffung anhand der drei konzipierten Leitfragen zu diskutieren. Jede Gruppe bearbeitete dabei die gleichen Forschungsfragen (Leitfragen). Das rollierende System bot darüber hinaus die Möglichkeit, dass die beiden nachfolgenden Gruppen über die Diskussion der eigenen Ergebnisse hinaus auch die zuvor erarbeiteten Ergebnisse kritisch diskutieren und relevante Aspekte in eigene Überlegungen mit einbeziehen konnten. Jede einzelne Sitzung dauerte eine Stunde. Jede Leitfrage wurde damit drei Stunden bearbeitet und die Ergebnisse auf Grundlage der in Kapitel 3.1 dargestellten theoretischen Erkenntnisse weiterentwickelt. Dabei entsprach das angewendete Design den von Morgan (1997) postulierten Regeln, dass Fokusgruppen einem (a) strukturierten Interviewleitfaden folgen sollten, (b) aus 6-10 Teilnehmern pro Gruppe zusammengesetzt sein sollten und (c) jedes Projekt drei bis fünf Gruppen umfassen sollte. Das Fokusgruppendesign als eine Form der Gruppendiskussion (Przyborski, Wohlrab- Sahr, 2010) wurde im Rahmen dieses Forschungsprojekts angewendet, um explorativ weitergehende Erkenntnisse über die relevanten Leitfragen zu erhalten. Es handelt 13

18 sich bei der vorliegenden Untersuchung um eine moderierte Diskussion einer Kleingruppe von max. sechs Teilnehmern anhand eines teilstandardisierten Leitfadens mit teilweise offenen Fragen. Eine solche Methode stellt die Sichtweise der Teilnehmer im vorliegenden Fall der Praktiker in den Vordergrund. Sie können innerhalb des groben Fragerahmens eigene Prioritäten und Wertigkeiten setzen sowie auch (neue) Aspekte aufwerfen, die ihnen wichtig erscheinen. Durch die natürliche und offene Atmosphäre der Gruppeninterviews sollen weitere, ausführlichere und tiefergehende Aussagen inspiriert und neue Informationen gewonnen werden. Der Einsatz von Fokusgruppen ist besonders in frühen Entwicklungsstadien von relevanten Fragestellungen sinnvoll, in denen Ideen entwickelt, Konzepte erstellt und Anforderungen erfragt werden. Dabei sollte im Rahmen dieser Methodik auf eine vergleichsweise homogene Gruppenzusammensetzung von sich jedoch unbekannten Personen (Schulz, 2012) geachtet werden, die durch eine fokussierte Variation der Teilnehmer auch gegensätzliche Meinungen ermöglicht und Perspektiven erweitern kann. Aus diesem Grunde haben sich die Autoren entschieden, sowohl Beschaffungs- als auch Personalleiter in die Gruppen aufzunehmen. Es wurde intendiert, dass durch die Gruppeninteraktion und Gruppendynamik, noch tiefergehende Informationen gewonnen und Motive der Teilnehmer aus ihrem Berufskontext (Beschaffer versus Personaler) klarer und durch die Gegenüberstellung transparenter erarbeitet werden konnten. Die mit der gewählten Methodik verbundenen Nachteile, wie z. B. die mögliche Dominanz einzelner Teilnehmer sowie die sehr aufwendige Auswertung des erhobenen Materials wurde dadurch entsprochen, dass mit qualifizierten und gut instruierten Moderatoren gearbeitete wurde. Es wurde dem Vorgehen nach Mayring (2000) gefolgt, der eine systematische und damit regelgeleitete Vorgehensweise bei der Analyse der Kommunikation fordert. Eine theoriegeleitete Analyse ist notwendig mit dem Ziel, Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation zu ziehen. Durch die langjährige Erfahrung der Moderatoren der drei Fokusgruppen sowie die begrenzte Gruppengröße ließ sich eine koordinierte Moderation und Güte der Ergebnisse erzielen, die jedoch aufgrund der qualitativen Methode und der kleinen Fallzahl nicht repräsentativ sind. Zusammenfassend kann aber festgehalten werden, dass das Fokusgruppendesign wissenschaftlichen Gütekriterien qualitativer Sozialforschung genügt. Damit liefern Fokusgruppen nicht nur explorative Befunde, sondern auch erste Trends im vorliegenden Kontext bezogen auf eine erfolgreiche Personalarbeit im Einkauf. Die Divergenz in den Aussagen ist gewollt und ergibt sich aus den Einzelbefragungen in der Fokusgruppe. Dieser Punkt wurde durch die Aufnahme der Ergebnisse aus den unterschiedlichen Leitfragen im eingesetzten Forschungsdesign noch verstärkt und führte damit zu relativ stabilen Aussagen. Mit der Veröffentlichung der Ergebnisse im Rahmen dieses Working Papers aber auch bereits durch den zeitnahen Versand des Gedächtnis- 14

19 und Fotoprotokolls, erfüllen die Autorinnen die Forderung nach Offenlegung und Transparenz, damit die Ergebnisse des Fokusgruppendesigns nachvollziehbar und kritisierbar sind (Bürki, 2000). 4. Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse 4.1. Trends in der Beschaffung Während sich durch Globalisierung und neue technische Innovationen viele neue Möglichkeiten ergeben, muss sich die Beschaffung jedoch auch mit den Kehrseiten dieser Megatrends auseinandersetzen: die Umwelt wird zunehmend komplex, volatil bzw. unsicher und hochgradig kompetitiv (Harvey, Fisher, McPhail, Moeller, 2013). Bei der Bearbeitung der ersten Leitfrage wurden fünf wesentliche Trends und Herausforderungen für den Einkauf (siehe Abbildung drei) herausgearbeitet und entsprechend der nachfolgenden Reihenfolge priorisiert. Abbildung 3: Trends in der Beschaffung (Eigene Darstellung) 15

20 Steigende Anforderungen: Der Anstieg externer Wertschöpfung, Internationalisierung, neue technische Entwicklungen, höhere Volatilität der Märkte etc. führen zu hohen Anforderungen an das Kompetenzspektrum des Einkäufers: Sprachkenntnisse, Mobilität, technische Kompetenz und interkulturelle Kompetenz wurden als wichtigste Aspekte genannt (ähnlich Sweeney, 2013; Ellinger, Ellinger, 2014). Schnittstellen- und Stakeholder Management (IT, Medien, Kommunikation): Diesem Bereich wurde wegen der zunehmenden Vernetzung eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Prozesse in den Netzwerken erfordern eine IT-Integration und entsprechende Kenntnisse darüber. Die Kommunikation wird aufgrund der größer werdenden Zahl der Ansprechpartner komplexer und durch neue Medien unterstützt. Beziehungsmanagement zu Lieferanten: Aus Gründen der Versorgungssicherheit, insbesondere aber im Hinblick darauf, die Lieferanten als Quelle für Innovationen zu erschließen, ist dieser Punkt von Bedeutung. Netzwerke in der Lieferkette gestalten: Durch den Anstieg externer Wertschöpfung wird der Aufbau von integrierten Lieferantenetzwerken immer wichtiger. Aufbau und Steuerung dieser komplexen Netzwerke resultieren in hohen Anforderungen an den Einkauf. In Abgrenzung zu dem Aspekt des Beziehungsmanagements stehen hier organisatorische Aspekte im Fokus. Nachhaltige Total-Cost-Betrachtung: Kernaufgabe des Einkaufs ist und bleibt die Suche nach möglichen Kostensenkungspotentialen sowohl bezogen auf die Objekt- als auch die Prozesskosten. Der Aspekt der Nachhaltigkeit und damit des Ausbalancierens zwischen Kunden- und Lieferanten-Anforderungen wurde betont (ähnlich: Aberdeen Group, 2012). Diese Nachhaltigkeit in der Kostenbetrachtung ist nur zu realisieren, wenn im Sinne eines Profit Sharings ein fairer Ausgleich zwischen den Partnern in der Lieferkette bezüglich der realisierten Kosteneinsparungen erfolgt. Im Rahmen der Fokusgruppendiskussion wurde das Thema der Stellung des Einkaufs im Unternehmen immer wieder angesprochen. Aus diesem Grund erscheint es den Autorinnen sinnvoll, die im Rahmen des Forschungsdesigns gewonnen Erkenntnisse um ein theoretisches Konzept zu ergänzen, um Beschaffern erste Handlungsempfehlungen an die Hand zu geben, wie mit dem Problem der mangelnden Reputation im Einkauf umgegangen werden kann (Fröhlich, 2014b). In Abschnitt 2.2. wurde hierzu das Konzept des Internen Beschaffungsmarketings bereits eingeführt. Die immer noch schlechte Reputation der Funktion Beschaffung im Unternehmen trotz der be- 16

21 schriebenen Trends und Herausforderungen, welche umgekehrt eher steigende Anforderungen und Verantwortlichkeiten eines Einkäufers nach sich ziehen erschwert eine erfolgreiche Personalarbeit im Einkauf. Diese ist aber notwendig, um den Herausforderungen in der Beschaffung begegnen zu können. Die in Abbildung vier dargestellten Zielsetzungen des Internen Beschaffungsmarketings beschreiben die zu forcierende Neuorientierung des Einkaufs. Abbildung 4: Ziele des Internen Beschaffungsmarketings (Fröhlich, 2014a, S. 49) Mit Hilfe des internen Beschaffungsmarketings kann es der Funktion gelingen, ein Vertrauensverhältnis zu den internen Bedarfsträgern aufzubauen und damit die Reputation der Funktion aufzuwerten. Die Kommunikation und Einbindung hin zu dem Lieferanten kann verbessert werden und damit den Erfordernissen nach konsequenter Kosteneinsparung und zieladäquaten Managements von Beziehungen zu Lieferanten Rechnung getragen werden. Die Verringerung von Maverick Buying durch eine neue Rollendefinition des Einkaufs und auch eine Akzeptanz der Mitarbeiter dieser Rolle unterstützen ebenfalls die zuvor genannten Trends. Die Beschaffung wird zu einem attraktiven Arbeitsplatz und jeder Einkäufer entwickelt ein verbessertes Bewusstsein für die Ziele der Beschaffung. Damit kann der zukünftigen Aufgabe des Einkäufers als Networker und Schnittstellenmanager Rechnung getragen werden. Gestiegenen Anforderungen können besser beherrscht werden (Fröhlich, 2014a). Mit diesem kurzen Exkurs soll zum Ausdruck gebracht werden, dass eine Verbesserung der Qualifizierungssituation im Einkauf nur gelingen kann, wenn auch ein Verständnis für die neue Rolle, die der Einkauf erfüllen muss, bei den Mitarbeitern forciert wird. Internes Beschaffungsmarketing kann helfen, diese neue Rolle mit Leben zu füllen. 17

22 Die Autorinnen wollen in diesem Working Paper nicht nur die Ergebnisse des Fokusgruppendesigns darstellen, sondern auch an geeigneter Stelle Hinweise darauf geben, in welche Richtung weiter geforscht werden sollte, um die notwendigen Kompetenzen im Einkauf aufzubauen Berufsbilder in der Beschaffung Im Rahmen der zweiten Leitfrage wurde analysiert, welche Rollenbilder in der Beschaffung existieren bzw. wie sich diese vereinheitlichen lassen. Darauf aufbauend wurde diskutiert, welche Aufgabenschwerpunkte diese Rollen bedingen und welche Kompetenzen notwendig sind, um erfolgreich in der Beschaffung zu agieren. Eine generelle Systematisierung von Rollen/Berufsbildern war schnell gefunden: Die Teilnehmer konnten der Systematisierung (1) Generalist, (2) Spezialist sowie (3) Unterstützer den in ihren Unternehmen vorhandenen und gelebten Rollen eindeutig zuordnen. Abbildung 5: Erhobene Berufsbilder in der Beschaffung (Eigene Darstellung) 18

23 Folgende Berufsrollen (siehe Abbildung fünf) konnten in der gemeinsamen Diskussion entwickelt werden: (1) Technischer Berater, (2) Risikomanager, (3) Netzwerkgestalter, (4) Gatekeeper und (5) Kaufmann. Gemäß den Anforderungen eines Fokusgruppendesigns wurden die vorab theoretisch entwickelten Rollen durch Vorträge und anschließende Diskussionen kritisch beleuchtet und leicht verändert. Nichtsdestotrotz sollte der zukünftige Fokus nicht auf einer starren Definition von Rollen in der Beschaffung liegen. Beschaffungsmitarbeiter können mehrere Facetten dieser Berufsbilder abdecken. Die beschriebenen Berufsprofile führen zu einer Definition der zentralen Aufgabenfelder, die im Einkauf zu leisten sind: Order Processing definiert die typischen Aufgaben eines Sachbearbeiters. Analysieren beinhaltet die Bereitstellung aller entscheidungsrelevanten Informationen, um alle strategischen Prozess in der Beschaffung optimal zu unterstützen. Strategien umsetzen hier sind die relevanten KPIs für die Erarbeitung zielkonformer Maßnahmen festzulegen und zu Implementierungsvorschläge zu erarbeiten. Projekte managen umfasst die optimale Steuerung von Projekten im Sinne des Lead Buying-Konzepts. Prozesse managen Prozess- und Systemexperten im Einkauf werden gebraucht, um Prozessoptimierungen im Sinne des Business Process Planning oder der Einführung von eprocurement Lösungen zu realisieren. Verhandeln charakterisiert internes und externes Troubleshooting, um Beziehungen zu relevanten Stakeholdern (interne Bedarfsträger und Lieferanten) erfolgreich zu managen. In der Literatur wie auch in diesem Forschungsprojekt liegt der Fokus auf der Definition von Rollen im Einkauf sowie deren Charakterisierung in Form von Zuordnungen von Aufgaben und Kompetenzen. Im Rahmen der Fokusgruppendiskussion kam aber immer wieder zur Sprache, dass dem Teammanagement in der Beschaffung sowohl von der theoretischen wie auch von der praktischen Seite zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird und ebenfalls als zentrales Aufgabenfeld eines Beschaffers zu definieren ist. Aus Sicht der Autorinnen macht es auch an dieser Stelle Sinn, das Working Paper um einen theoretischen Abschnitt zu erweitern, der nicht unmittelbar Ergebnis des durchgeführten Fokusgruppendesigns ist die Bedeutung des Teammanagements für die Beschaffung. 19

24 In dieser Arbeit soll nur ein Bereich der Teamsteuerung herausgegriffen werden, die Verteilung notwendiger Aufgaben in der Gruppe. Eine Verbindung der nach McGarth (1984) definierten Basisaktivitäten in einem Team und der zuvor in den Fokusgruppen erhobenen Aufgabenfelder in der Beschaffung ist möglich und soll als erster Ansatzpunkt für Beschaffungsmanager definiert werden, ihre Einkaufsteams zukünftig erfolgreicher zu steuern, indem dafür gesorgt wird, dass in allen Teams Verantwortliche für bestimmte Aufgabenfelder definiert werden (Fröhlich, 2014b). Generieren, als erste Basisaktivität, enthält die beiden Aufgaben Planung und Kreativität. Beide lassen sich als eher handlungsorientiert und kooperativ beschreiben. Die zweite Basisaktivität Wählen lässt sich als eher kognitiv beschreiben. Dabei geht es zum einen um Entscheidungen, für die es eine korrekte Antwort gibt und Entscheidungen, die eher aufgrund von individuellen Präferenzen zu wählen sind. Im Rahmen der dritten Basisaktivität Verhandeln sind sowohl Konflikte über Einstellungen oder Meinungen auszutragen als auch individuelle Interessen auf die Interessenslage der Gruppe abzustimmen. Die vierte Basisaktivität Ausführen bezieht sich auf die Abwicklung von Aufgaben nach einem konkret vorgegebenen Handlungsschema (psychomotorischen Aufgaben) oder einer eher kompetitiven Wahrnehmung der Aufgaben im Sinne eines Wettbewerbs zwischen den Mitarbeitern (McGarth, 1984). Abbildung 6: Aufgabentypologien in Einkaufsteams (Fröhlich, 2014b, S. 30) 20

25 Wie in Abbildung sechs dargestellt, ergeben sich in vier Quadranten acht verschiedene Aufgabentypologien, die ohne weitere Veränderung oder Anpassung auf die zuvor beschriebenen, im Rahmen des Fokusgruppendesign erhobenen Aufgabenfelder der Beschaffung übertragen werden können. Damit lassen sich theoretische Erkenntnisse der Team-Effektivität mit Forschungsergebnissen aus dem Kompetenzmanagement in der Funktion Beschaffung zusammen führen. Denn die in Kapitel 4.1 erläuterten Trends für die Beschaffung werden sich zukünftig nur bewältigen lassen, wenn neben der Qualifizierung des einzelnen Mitarbeiters auch Qualifizierungsansätze für die Entwicklung eines Teams gestellt werden. Eine zukünftige Herausforderung für den Beschaffungsmanager wird darin liegen, die Kompetenzen seiner Mitarbeiter gemäß den zuvor genannten Aufgabentypologien zu erfassen und zu entwickeln und dafür Sorge zu tragen, dass im Team alle Basisaktivitäten vorhanden sind. Denn nur so kann eine zieladäquate Teamleistung erreicht werden (Fröhlich, 2014a) Personalentwicklung in der Beschaffung Mittels der dritten Leitfrage wurde untersucht, wie sich die Personalbeschaffung und - entwicklung im Einkauf erfolgreich umsetzen lässt. In dem Zusammenhang stellen sich folgende Subfragen, die gemeinsam mit den Fokusgruppenteilnehmern anhand des in 3.1 beschriebenen konzeptionellen Bezugsrahmens erarbeitet wurden: Sind die derzeit angebotenen und genutzten Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für Beschaffer auch (qualitativ) geeignet, den skizzierten Bedeutungs- und Aufgabenwandel in der Beschaffung gerecht zu werden? Welche Methoden und Maßnahmen von wissensbis verhaltensorientiert werden von den Einkaufsleitern präferiert? Was sind die größten Herausforderungen in der Implementierung eines an die steigenden Anforderungen der Beschaffungsabteilungen angepasstes Aus- und Weiterbildungssystems? Eingangs wurde der Status Quo derzeitiger Personalentwicklungsmaßnahmen erarbeitet. Hierbei lassen sich unternehmensweit eingesetzte allgemeine Personalentwicklungsmaßnahmen (wie z. B. Entwicklungsprogramme für Führungskräfte, Interkulturelle Trainings, Berufseinstiegsprogramme oder allgemeine Methoden- und Fachtrainings) und spezielle Weiterbildungsprogramme für den Einkauf unterscheiden wie in Abbildung sieben dargestellt. Während das Angebot allgemeiner Personalentwicklungsmaßnahmen als ausreichend eingeschätzt wird, ist die Menge und Qualität spezieller Weiterbildungsprogramme in dem betrieblichen Alltag für den Einkauf eher begrenzt. 21

26 Abbildung 7: Personalentwicklungsmaßnahmen in der Beschaffung (eigene Darstellung) An dieser Stelle lässt sich feststellen, dass zwar viele Qualifikationen aus dem Bereich Soziale Kompetenzen unternehmensweit einheitlich vermittelbar sind. Jedoch besteht insbesondere bei vielen Fachschulungen wie bspw. Recht oder Projektmanagement der Bedarf nach einer noch stärkeren Anpassung dieser Schulungen an die Arbeitsaufgaben und das Arbeitsumfeld eines Beschaffers. Spezielle Schulungsmaßnahmen für die Beschaffung werden oftmals durch die Beschaffungsabteilung selber initiiert und auch teilweise alleine umgesetzt. Die Bandbreite dieser Maßnahmen reicht von externen Zertifizierungen, internen standardisierten Maßnahmen wie z. B. einer eigenen Purchasing Training Akademie bei Großunternehmen, Wissensstafetten oder eigens aufgebauten internen Einkaufs-Schulungsexperten, Einladungen externer Referenten bis hin zu teilweise eher informellen Ad Hoc Schulungen. Fachliches Wissen wird bspw. von allen Teilnehmern als grundlegende Voraussetzung für erfolgreiches strategisches Beschaffungshandeln beschrieben. Die steigende Komplexität und zunehmende Anforderungen an die Beschaffung machen jedoch weiterreichende Qualifizierungsmaßen insbesondere im Bereich übergreifende Business- Perspektive, Soft Skills, technisches Grundlagenwissen und komplexes Projektma- 22