Neue Erkenntnisse zu Produktionsverlagerungen und Implikationen für strategisch fundierte Standortentscheidungen

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1 Neue Erkenntnisse zu Produktionsverlagerungen und Implikationen für strategisch fundierte Standortentscheidungen Dr. Steffen Kinkel Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI), Karlsruhe Folie 1

2 Produktionsverlagerungen im deutschen Verarbeitenden Gewerbe Anteil an Betrieben (in %) Gesamtes Verarbeitendes Gewerbe alte Bundesländer neue Bundesländer 20 bis 99 Beschäftigte 100 bis 499 Beschäftigte 500 und mehr Beschäftigte Folie 2

3 Verlagerer und Rückverlagerer im Zeitverlauf (M&E-Industrie) 30% 25% Verlagerung in den zwei Jahren vor... realisiert 26% 27% Rückverlagerung in den zwei Jahren vor... realisiert 25% Anteil an Betrieben 20% 15% 10% 5% 17% 4% 6% 19% 6% 4% 19% 3% 0% 1995 (n = 1.305) 1997 (n = 1.329) 1999 (n = 1.442) 2001 (n = 1.258) 2003 (n = 1.134) 2006 (n = 1.011) Folie 3

4 Zusammenhang von Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen in einer Panelanalyse (Erhebungen 2001, 2003 und 2006) Folie 4

5 Ziel- und Herkunftsländer von Verlagerungen und Rückverlagerungen neue EU-Länder Tschechien Polen 11 9 Ungarn 4 5 Slowakei 2 19 China alte EU-Länder 0 12 sonstiges Osteuropa 12 9 Asien (außer China) 2 4 Süd-/Mittelamerika 3 4 Nord-Amerika 8 4 Sonstige Herkunftsregionen von Rückverlagerungen Zielregionen von Verlagerungen Anteil Betriebe (in %) Folie 5

6 Motive für Produktionsverlagerungen im Zeitverlauf (M&E-Industrie; VG in Klammern) Personalkosten (80) Anteil Betriebe der M&E-Industrie (in %) Markterschliessung (27) Kapazitätsengpässe (34) Kundennähe (21) Steuern, Subventionen (11) Wissensgewinn/Cluster (4) Folie 6

7 Motive für Rückverlagerungen im Zeitverlauf (M&E-Industrie; VG in Klammern) Flexibilität (72) Anteil Betriebe der M&E-Industrie (in %) Qualität (61) Koordinationskosten (16) Infrastruktur (15) Verfügb. qualif. Pers. (9) Folie 7

8 7 zentrale Fehler bei (kostenorientierten) Standortentscheidungen Erfahrungen aus mehr als 40 Industriebetrieben (I) 1. Mangelnde Stimmigkeit von Strategien und Bewertungskriterien: Nur wenige Betriebe sind Kostenführer, dennoch dominieren (fast immer) Kostengrößen 2. Keine adäquate Berücksichtigung interner Optimierungspotenziale am bestehenden Standort: nicht selten sind Optimierungspotenziale von 15 bis 30 % möglich (Bsp. Automobilzulieferer) zumeist nur Vergleich gewachsener deutscher Standort vs. optimale Planung auf der grünen Wiese 3. Keine Bewertung des Netzwerkbedarfs am jeweiligen Standort Angezeigt wäre: Wert gewachsener Netzwerke vs. Kosten für den Netzwerkaufbau Bsp. Automobilzulieferer: nur 10 bis 20 % lokale Zulieferungen am Auslandsproduktionsstandort Beleg für Schwierigkeiten beim Netzwerkaufbau vor Ort 4. Statische statt dynamische Standortbewertung: Bandbreiten künftiger Entwicklungsmöglichkeiten (Szenarien, z.b. zu Lohn- oder Marktentwicklungen) und damit Unsicherheiten nicht abgebildet 5. Analyse des Stellenwerts einzelner Standortfaktoren für das Gesamtergebnis (Sensitivitätsanalysen und regelmäßige Überprüfung) nicht angelegt Folie 8

9 7 zentrale Fehler bei (kostenorientierten) Standortentscheidungen Erfahrungen aus mehr als 40 Industriebetrieben (II) 6. Anlaufzeiten zur Sicherung der notwendigen Prozesssicherheit, Qualität und Produktivität unterschätzt Im Mittel mehr als doppelt so lange wie ursprünglich geplant, können die geplante Amortisationsdauer empfindlich verschieben Bsp. Automobilzulieferer: reichen von 6 Monaten bis zu 5 Jahren, zumeist 1 bis 2½ Jahre 7. Kosten für die Betreuung, Koordination und Kontrolle des ausländischen Standorts (Overheads) nicht richtig abgeschätzt und zugewiesen Werden oftmals weiterhin dem betreuenden (deutschen) Standort belastet, der ausländische Standort nicht entsprechend beaufschlagt ( Kostenstelle einrichten!) Bsp. Automobilzulieferer: Können in der Anlaufphase durchaus 10 % der Gesamtkosten ausmachen, auch im eingeschwungenen Zustand noch ca. 2 bis 3,5 % des Umsatzes (bis 1/2 der Personalkosten) vor Ort. Zudem hohe Qualifizierungskosten (Arbeits- und Führungskräfte): etwa 5 bis 10 % der Gesamtkosten Folie 9

10 Auswirkungen auf die Gewichtung der Standortfaktoren für die Entscheidung über Produktionsstandorte zur Marktbelieferung Netzwerkfaktoren Produktionsfaktoren Marktfaktoren Performancefaktoren Produktionskosten & Produktivität: Personal, Anlagen/ Kapital, Material Transport-/ Logistikkosten Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter Räumliche Nähe zu Kunden/Absatzmärkten Nähe zu Lead Märkten/- Anwendern Summe Folie 10 aus Trendbewertung 3,5 2,5 7,5 8,0 7,5 5,5 9,0 5,5 4,0 6,5 5,0 9,5 10,0 6,0 Relative Gewichtsveränderung 0,30 0,22 0,65 0,70 0,65 0,48 0,78 0,48 0,35 0,57 0,43 0,83 0,87 0,52 Relative Gewichtsveränderung g g m h m m h m m m m h h m Marktpotenzial, kritische Masse, Auslastung der Produktion Koordinations-/Betreuungs-/ Managementaufwand Möglichkeit zur Qualitätsproduktion Möglichkeit zur High-Tech- Produktion Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion Möglichkeit zur schnellen Innovation/ time to market/ Produktionsanlauf Nähe zu Know-how-Zentren/ innovativen Branchenclustern Räumliche Nähe zu Lieferanten(netzwerken) Räumliche Nähe/ Anbindung von Produktion und Entwicklung Gesamteinschätzung des Trends Entwicklungstrends mit hoher Relevanz für Automobilzulieferer Reduktion der Fertigungstiefe der OEM ,5 1 1 Reduktion der Entwicklungstiefe der OEM ,5 Single- bzw. Dual-Sourcing- Strategien der OEM ,5 Regionale Zuliefererparks etc Verlagerung von QS-Aufgaben auf Zulieferer Zunehmender Einsatz elektronischer Beschaffungsplattformen 2 1 0,5 Konzentrationsprozesse bei OEM 1 1 0,5 Überkapazitäten bei OEM Neue Konkurrenten für Zulieferer aus Asien Neue Automobilomärkte/ OEM mit global verteilten Standorten Konzentrationsprozesse bei Zulieferern Entwicklung von Zulieferern zu No- Name Automobilproduzenten Technologieveränderungen bei Produkten der OEM Verkürzung der Produktlebenszyklen ,5 Ausdifferenzierung der OEM- Produktprogramme 0, ,5 Gewichtungsveränderung zentraler Standortfaktorenbündel durch Automobilzuliefererrelevante Zukunftstrends

11 Zukünftige Gewichtszunahme standortentscheidungsrelevanter Faktoren bei Automobilzulieferern Faktoren mit geringer Gewichtszunahme Produktionskosten und Produktivität (Personal, Anlagen/ Kapital, Material, etc.) Transport- und Logistikkosten Faktoren mit mittlerer Gewichtszunahme Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter Nähe zu Märkten mit besonders innovativen Kunden Marktpotenzial und kritische Mindestmasse für die Auslastung der Produktion Möglichkeit zur Qualitätsproduktion Möglichkeit zur High-Tech-Produktion Möglichkeit zur hochflexiblen und atmenden Produktion Möglichkeit zur schnellen Innovation und zum schnellen Produktionsanlauf Räumliche Nähe von Produktion und Entwicklung Faktoren mit hoher Gewichtszunahme räumliche Nähe zu Kunden Koordinations-, Betreuungs- und Managementaufwand Nähe zu Know-how- Zentren und innovativen Branchen-Clustern räumliche Nähe zu Lieferanten und Vorleistungsnetzwerken Folie 11

12 Konkrete Erfahrungen und kritische Faktoren der Auslandsproduktion bei deutschen Automobilzulieferern Anlaufzeiten zur Sicherung der notwendigen Prozessqualität und Produktivität: Sind fast immer mehr als doppelt so lange wie ursprünglich geplant, reichen von 6 Monaten bis zu 5 Jahren, zumeist 1 bis 2½ Jahre können den geplanten SOP gefährden und die Amortisationsdauer empfindlich verschieben. Kosten für die Betreuung und Koordination ausländischer Produktionsstandorte: Werden nicht immer verursachungsgerecht zugewiesen, sind nicht selten höher als vermutet. Können in der Anlaufphase durchaus 10 Prozent der Gesamtkosten ausmachen. Auch im eingeschwungenen Zustand noch etwa 2 bis 3,5 Prozent des Umsatzes des Produktionsstandorts (entsprechend bis zur Hälfte der Personalkosten vor Ort). Qualifizierungskosten (Arbeits- und Führungskräfte): etwa 4,5 bis 9,5 % der Gesamtkosten Material- und Energiekosten sind im Ausland oftmals höher als in Deutschland. Zudem langwierige Lieferantensuche und entwicklung: zumeist 80 bis 90 % der Zulieferungen nicht lokal (s. Folie zuvor) höhere Vorleistungs- oder Transportkosten! An deutschen Standorten konnten tw. Optimierungspotenziale von 15 bis 30 % geborgen werden ("Produktionssysteme"). Dies wird aber in (kostenorientierten) Standortvergleichen kaum berücksichtigt. Folie 12

13 Mehrstufiges Vorgehen bei Standortentscheidungen I. Phase II. Phase III. Phase IV. Phase Strategieprüfung Strategisches Ziel der Standortentscheidung? Vorauswahl Definition von Muss- Kriterien (Checklisten) Detaillierte Standortbewertung Detaillierte Vergleichsrechnungen Umsetzung der Standortentscheidung Kostenreduktion Markterschließung Vor-Ort-Belieferung Technologiezugang Definition der strategischen Rolle des Standorts Prüfung der Passfähigkeit von Wettbewerbsstrategie und Standortstrategie pol. und rechtl. Stabilität -> Investitionsrisiko Infrastrukturbedingungen geografische und logistische Lage Marktgröße und -entwicklung Arbeitsmarktsituation und Faktorkostensituation etc. 3 bis 5 verbleibende Alternativen qualitative Verfahren quantitative Verfahren Besuche vor Ort Kontakt mit Behörden Austausch mit ortsansässigen Unternehmen Eindeutige Rangfolge (1 bis 2 Favoriten) Folie 13

14 Module zur dynamischen Standortbewertung im Überblick Module 1. Strategiecheck und Optionsanalyse 2. Kriterienauswahl 3. Analyse interner Innovations- und Optimierungspotenziale 4. Analyse des Netzwerkbedarfs und der Netzwerkpotenziale 4. Dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnung 5. Permanentes Standortcontrolling Methoden Strategiecheck Unternehmens- und Standortstrategie Kostenstrukturanalyse Checklisten erfolgskritischer Standortfaktoren Erfahrungen zu realistischen Bandbreiten Strukturiertes Suchraster Modernisierungspotenziale Datenbankgestütztes Performance-Benchmarking Netzwerkanalyse (Stand und Potenzial) Kostenevaluierung Netzwerkaufbau Vollkostenstrukturvergleich ("Landed Costs") Szenariobasierte Investitionsrechnung Nutzwert- und Sensitivitätsanalyse Location Control Scorecard (Monitoring- und Frühwarnsystem) Nicht: Datensuche oder erhebung Problem lokale Werte; sollte das Unternehmen selbst vor Ort erheben) Folie 14

15 Teilschritte einer umfassenden Standortbewertung MODUL 1: Vollkostenvergleich zukünftiger Kostenstrukturen MODUL 2: Investitionsrechung auf Kapitalwertbasis (Amortisationsdauer) Modul 3: Bewertung qualitativer Faktoren Nutzwertanalyse Nutzwert-Kapitalwert- Portfolio Folie 15

16 Folie 16

17 Amortisationsrechnung auf Kapitalwertbasis für drei Vergleichstandorte (jeweils drei Szenarien; fiktives Beispiel) Bestehender Standort optimistisch Standort 1 optimistisch Standort 2 optimistisch Bestehender Standort realistisch Standort 1 realistisch Standort 2 realistisch Bestehender Standort pessimistisch Standort 1 pessimistisch Standort 2 pessimistisch Kapitalwert Kapitalwert t Folie 17

18 Nutzwertanalyse mit zukunftsorientierten Gewichtungsfaktoren Qualitative Standortfaktoren Folie 18 Gewicht/ Bedeutung des Standortfaktors Zukünftige Gewichtsveränderung Einfache Trendprognose Trendszenario 1 Trendbruchszenario 2 Empfohlene Gewichtung optimistische Annahme Faktorenausprägung Tschechien realistische Annahme pessimistische Annahme Produktionsfaktoren Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter Kulturelle Distanz (Sprache, Verständigung, Einstellungen, etc.) Risiko von Know-how-Verlust Marktfaktoren Räumliche und kulturelle Nähe zu Kunden bzw. Absatzmärkten Nähe zu Vorreitermärkten und -kunden Marktpotenzial, Auslastung der Produktion Performancefaktoren Qualität: Möglichkeit zur Qualitätsproduktion Technologiebeherrschung: Möglichkeit zur High-Tech-Produktion Flexibilität: Möglichkeit zur hochflexiblen/ atmenden Produktion Innovationsfähigkeit: Möglichkeit zur schnellen Innovation und raschen Produktionsanläufen Netzwerkfaktoren Nähe zu Know-how-Zentren bzw. innovativen Branchen-Clustern Räumliche Nähe zu Lieferanten- und Dienstleisternetzwerken Synergieeffekte durch Nähe/Anbindung von Produktion und Entwicklung Summe Einzelgewichte: 33 1,15 0,18-0,61 Gewichtungen: 0 = unbedeutend; 1 = eher unwichtig; 2 = mittlere Bedeutung; 3 = wichtig; 4 = sehr wichtig Gesamt-Scores Faktorenausprägung: -2 = sehr negativ; -1 = negativ; 0 = neutral; 1 = positiv; 2 = sehr positiv

19 Nutzwert-Kapitalwert-Portfolio für drei Vergleichstandorte (jeweils drei Szenarien; fiktives Beispiel) Kapitalwert Kapitalwert-Nutzwert-Portfolio ,00-1,50-1,00-0,50 0,00 0,50 1,00 1,50 2, Bestehender Standort Vergleichsstandort 1 Vergleichsstandort 2 Nutzwert aggregiert optimistisch realistisch pessimistisch Folie 19

20 Softwaretool und Unterstützung bei der Standortbewertung Das Tool unterstützt den Entscheider in der Phase der detaillierten Standortbewertung baut auf im Unternehmen verfügbaren Daten auf liefert ein Gesamtübersicht auf Basis verschiedener und verlässlicher Methoden liefert aber KEIN Endergebnis (1. Platz, 2. Platz.), sondern ein Gesamtbild, auf dessen Basis eine nachvollziehbare, strategisch vorteilhafte, zukunftsorientierte und insgesamt belastbare Entscheidung betroffenen werden kann. Das Fraunhofer ISI unterstützt Sie gerne bei Standortbewertungsprozessen und der Anwendung des Tools Folie 20

21 Ansprechpartner Dr. Steffen Kinkel Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) Tel.: +49 (0) Christoph Zanker Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) Tel.: +49 (0) Folie 21