Das Konzept Operational Excellence

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1 Seite 15 Das Konzept Operational Excellence Management Summary Operational Excellence ist eine dynamische Fähigkeit zur Realisierung von effektiven und effizienten Wertschöpfungsprozessen. Für die Gestaltung von Operational Excellence sind sechs Stellhebel verantwortlich, deren gezielte unternehmensspezifische Ausgestaltung die Erreichung der Operational Excellence direkt beeinflusst. Im Zeitalter intensiven Wettbewerbs, globaler Absatz- und Beschaffungsmärkte und eines dynamischen Unternehmenskontextes ist das kontinuierliche Streben nach Operational Excellence ein Stellhebel zum langfristigen Unternehmenserfolg. Inhalt Seite 1 Einleitung Bedeutung der Operational Excellence für den Unternehmenserfolg Funktionale Bausteine von Operational Excellence Gestaltungsfeld Strategie Gestaltungsfeld Aufbau- & Ablauforganisation Gestaltungsfeld Performance Management Gestaltungsfeld Kompetenz & Fähigkeiten Gestaltungsfeld Kultur & Führung Gestaltungsfeld Systeme & Informationstechnologie Fazit & Ausblick Literaturhinweise Die Autoren Prof. Dr. Ronald Gleich, Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) sowie Geschäftsführer der EBS Executive Education GmbH Frank Lindner, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Philipp Temmel, Consultant im Competence Center Management Accounting & Controlling bei Horváth & Partners Management Consultants 15

2 Seite 16 1 Einleitung Produzierende Industrie besitzt eine Schlüsselstellung in der deutschen Wirtschaft. Unternehmen der produzierenden Industrie beschäftigen etwa jeden dritten Erwerbstätigen in Deutschland und besitzen somit eine Schlüsselstellung in der deutschen Wirtschaft. Durch ein konstantes Umsatzwachstum haben sie in den letzten Jahren diese Rolle untermauert. Insbesondere in wissensintensiven Bereichen behaupten deutsche Unternehmen nach wie vor einen deutlichen Qualitätsund Innovationsvorsprung gegenüber dem internationalen Wettbewerb. Viele ihrer Produkte und Technologien zählen zur Weltspitze. Ein Blick auf Kapitalstruktur und Profitabilität dieser Unternehmen deckt jedoch häufig vorherrschende Probleme auf: Eine geringe Eigenkapitalquote sowie hohe Fixkosten drücken die Gewinne der Unternehmen und dämmen ihre Flexibilität ein. So sind viele Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbaubau im Durchschnitt selbst in Boomjahren wie 2007 nicht über eine Umsatzrendite von ca. 7 % hinaus gekommen. Hohe Umsatzrenditen in guten Zeiten sind in zyklischen Geschäftsverläufen jedoch die wesentliche Voraussetzung, um die schlechten ausgleichen und damit die Talsohle durchschreiten zu können. Einige Unternehmen schaffen es aber durch kontinuierliche Produktivitätssteigerungen und Innovationen überdurchschnittliche Umsatzrentabilität zu erwirtschaften. Doch was kennzeichnet diese erfolgreichen Unternehmen und wie gelingt es ihnen, diese Wettbewerbsvorteile zu realisieren? An dieser Fragestellung setzt das Konzept der Operational Excellence an. Der Beitrag leitet im ersten Teil das Konzept der Operational Excellence aus der Entwicklung der verschiedenen Strategien und Ansätze des Operations-Management her, indem er diese in Bezug zu den heutigen Anforderungen und Herausforderungen für produzierende Unternehmen setzt. Dabei wird literaturgestützt ein Überblick zu wesentlichen Meilensteinen der wissenschaftlichen Diskussion gegeben. Im zweiten Teil des Beitrags werden die Gestaltungsbereiche der Operational Excellence vorgestellt. Hierbei fließen insbesondere die Ergebnisse und Erfahrungen ein, die sich aus der praktischen Umsetzung von Operational Excellence, der Diskussion im Rahmen des gleichnamigen Industrie-Arbeitskreises sowie aus Fallstudien bei ausgewählten Unternehmen ergeben haben. 16

3 2 Bedeutung der Operational Excellence für den Unternehmenserfolg Seite 17 Herausforderungen für produzierende Unternehmen Die Herausforderungen für produzierende Unternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten immer schneller gewandelt. Die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung führt zu offeneren und transparenteren Märkten mit dem bilateralen Vorteil, dass Unternehmen selbst in neuen Märkten aktiv werden können, und mit dem Nachteil, dass sich diese Möglichkeit auch bislang marktfremden Unternehmen bietet. Offene, transparente und globale Märkte führen zur stärkeren Segmentierung von Kundengruppen, die zum Generieren von Wettbewerbsvorteilen individualisierter bedient werden müssen. Märkte sind weitgehend gesättigt: Ehemals anbieterdominierte Märkte haben sich schon lange in Käufermärkte gewandelt. Die Dynamik hinsichtlich Veränderungen der Produkteigenschaften, Technologien und Kundenanforderungen manifestiert sich in ständig sinkenden Zykluszeiten (Innovationszyklen, Produktlebenszyklen) bei gleichzeitiger Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens. Deutsche Unternehmen, die ihre Wettbewerbsposition häufig auf Differenzierungsmerkmale (Funktionalität, Qualität, Schnelligkeit) begründen, kommen damit verstärkt unter Zugzwang, diese Wettbewerbsvorteile und die dafür notwendigen Ressourcen weiter auszubauen. Der weiter zunehmende Kosten- und Effizienzdruck zwingt Unternehmen aber gleichzeitig zur stetigen Optimierung von Wertschöpfungsprozessen und damit zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktivität. Gerade die Human Resource hat sich in den letzten Jahren zum Problem insbesondere für produzierende KMUs entwickelt. Oft kann der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern speziell auf Ingenieur- und Facharbeiterebene nicht gedeckt werden. Offene, transparente und globale Märkte Deutsche Unternehmen unter Zugzwang 17

4 Seite 18 Die zunehmende Industrialisierung der Schwellenländer führt zudem zu einer Erhöhung der globalen Nachfrage nach Energie- und Rohstoffressourcen, was für deutsche Unternehmen zusätzliche Unwägbarkeiten und Abhängigkeiten bei der Beschaffung bedeutet. Zu guter Letzt trägt auch die aktuelle Finanzmarktkrise dazu bei, dass die Beschaffung von Fremdkapital insbesondere für mittelständische Unternehmen weiterhin schwierig ist. Massenproduktion war ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil Anbietermarkt wandelte sich in Nachfragermarkt Von den Anfängen der Industrialisierung zur Operational Excellence In den frühen Stadien der Industrialisierung gelang es vielen Unternehmen durch die Rationalisierung der Produktion (z. B. durch Automatisierung) große Stückzahlen zu Kosten, die deutlich geringer waren als die Kosten manueller Produktion, herzustellen. Der Aufbau einer effizienten Massenproduktion war ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil, die Economies of Scale dominierten. Die Herausforderungen des Operations-Managements lagen in der Einrichtung und dem Betrieb stabiler, in der Regel stark automatisierter und arbeitsteiliger Prozesse für die Massenproduktion. Nachdem der Vorsprung dieser Unternehmen gegenüber den technologisch aufschließenden Folgern schwand, trat eine zunehmende Marktsättigung ein. Der Anbietermarkt wandelte sich zunehmend in einen Nachfragermarkt. Es reichte nicht mehr aus, Wettbewerbsvorteile allein auf den Kostenvorteilen einer Massenproduktion zu begründen. Dadurch kristallisierten sich im Wesentlichen zwei Strategieoptionen heraus: zum einen eine Differenzierung der Produkte (neue Produkte, neue Produktmerkmale, Varianten) und zum anderen das weitere Erschließen von Produktivitätsverbesserungen und Kostenreduktion. 1 Beide Richtungen waren mit völlig unterschiedlichen Anforderungen an die Operations verbunden. Die Strategie der Kostenführerschaft erforderte weitere Effizienzsteigerungen durch Prozessoptimierung. Diese Anstrengungen führten aber in vielen Fällen nicht zu dem gewünschten Ergebnis. Skinner (1986) beobachtet ein Productivity Paradoxon, das die Grenzen von Cost-cutting -Programmen aufzeigt. 2 Skinner stellt fest, dass durch bloße Kostenreduktion 1 2 Vgl. Porter Vgl. Skinner

5 Seite 19 Flexibilität und die Fähigkeit schnell Produktveränderungen oder neue Produkte umzusetzen, verloren gehen. Die andere Strategieoption, die Strategie der Differenzierung, implizierte eine Steigerung der Flexibilität sowie markt- und kundenbezogenen Reaktionsfähigkeit um kundenindividuelle Lösungen generieren zu können (Economies of Scope 3 ). Operative Prozesse mussten auf die Anforderungen der maßgeschneiderten Massenfertigung ( Mass Customization 4 ) angepasst werden, dazu wurden Plattformkonzepte entwickelt und Mehrzweckanlagen eingesetzt. Vielfalt im Produkt führte aber zu einer extremen Zunahme der Produktionskomplexität bei gleichzeitig anhaltendem Kostendruck und damit oftmals zur Verzettelung 5. Dies führte zur Einsicht, dass operative Effizienz nur durch eine klare Fokus-Setzung erzielt werden kann. 6 In diesem Sinne erhält Economies of Focus zunehmende Bedeutung, die Unternehmen als Teile in einem Wertschöpfungsnetzwerk sieht, in dem die einzelnen Netzwerkpartner Effizienz durch Konzentration auf Kernkompetenzen, Kernprodukte und Kerntechnologien erzielen. Durch Fokussierung lassen sich sowohl Kunden- und Marktorientierung, Individualisierung und Effizienz in den operativen Prozessen erzielen. Diesen Hebel bedienten japanische Unternehmen Anfang der 90er Jahre besonders wirkungsvoll. Ihnen gelang es, sowohl eine hohe Produktivität als auch einen hohen Individualisierungsgrad der Produkte zu realisieren. Beispiele für Leitlinien des japanischen Wegs der Produktivitätsverbesserung sind kontinuierliche Verbesserung (Qualitätsregelkreise), Kundenorientierung und die Einbindung von Zulieferern (Just-in-Time). 7 Diese Ansätze der Produktivitätsverbesserung wurden in Managementphilosophien und -tools wie Total Quality Management (TQM) oder Lean Management konzeptionalisiert und markieren den Beginn des Tool Age. 8 Motiviert durch die Erfolgsgeschichte der japanischen Automobilindustrie erfuhren Management Tools wie Total Quality Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Six Sigma oder Lean 3 Vgl. Chandler Vgl. Pine Zahn et al S Vgl. Skinner 1969, Vgl. Ishikawa 1985, Akao Vgl. Womack 2007, vgl. auch Basu Economies of Focus 19

6 Seite 20 Total Quality Management Business Process Reengineering Ansatz Management seit den 90er Jahren eine rasante Verbreitung. Womack erklärt sich die Verbreitung der Tools auch damit, dass sie einfache und konkrete Handlungsanweisungen geben und unabhängig und modular im Unternehmen eingesetzt werden können, ohne dass eine Änderung der gesamten Organisation und des fundamentalen Ansatzes des Managements notwendig wird. 9 Die mit TQM verbundene Einsicht, dass nur die (kontinuierliche) Verbesserung der Operations zu Wettbewerbsvorteilen und Profitabilität führen, prägte eine neue Denkweise im Management von Industrieunternehmen. Die Einführung von TQM brachte eine lebendige Diskussion um die Bedeutung von bis dahin wenig beachteten weichen, intangiblen Faktoren bei der Umsetzung von kontinuierlicher Verbesserung mit sich. Es hatte sich nämlich gezeigt, dass der erfolgreiche Einsatz von TQM wesentlich von Faktoren wie Management-Commitment, Kultur, Kompetenzen und Lernfähigkeit abhängt. 10 Während TQM auf kontinuierliche Veränderung setzt und in allen Hierarchieebenen getrieben und getragen wird, verfolgt der Business Process Reengineering Ansatz zwar mit der Optimierung von Prozessen ein ähnliches Ziel, 11 geht aber von einem radikalen und Topdown induzierten Ansatz aus. So sieht das Konzept des Business Process Reengineering 12 eine komplette und radikale Neugestaltung von kritischen Geschäftsprozessen (operational innovation 13 ) vor. Ein weiterer bekannt gewordener Ansatz zur Verbesserung von Operations ist Lean Thinking bzw. Lean Management. Dieser Ansatz geht zurück auf das Toyota Produktionssystem. Lean Management basiert auf einer Reihe von Prinzipien (Just-in-time, Denken in Kundenperspektiven, Wertstrom, Fluss-Prinzip, Pull-Prinzip, Vermeidung von Verschwendung), die Leitlinien zur Optimierung und schlanken Gestaltung von operativen Prozessen geben. Bekanntheit erfuhr Lean Management durch die MIT-Studie The machine that Changed the world Vgl. Womack Vgl. Powell 1995, Harrington, Vgl. Cole Vgl. Hammer/Champy 1993, Davenport 1993, Paper Vgl. Hammer Vgl. Womack et al

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