Vorwort. 1 Vgl. grundlegend Rappaport (1986). 2 Vgl. Bötzel & Schwilling (1998), Seite V.

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1 Vorwort Der betriebswirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens wird durch diverse unternehmens interne und -externe Faktoren beeinflusst. Die Unternehmensstrategien definieren den Handlungsrahmen für betriebliche Aktivitäten. In diesem Kontext gilt es, das Erfolgspotenzial und die Erfolgsfaktoren des Unternehmens zu identifizieren und zielgerichtet zu nutzen. Ziel ist es, den Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu sichern bzw. zu erhöhen. Unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien oder Risikoanalysen werden zur Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit und zur Quantifizierung des Erfolgs i. d. R. finanzorientierte und investitionsrechnerische Kennzahlen wie z. B. der Kapitalwert oder der Return on Investment verwendet. Nicht zuletzt müssen Ziele und deren Erreichungsgrad messbar werden. Eine alleinige strategische Ausrichtung und Steuerung auf der Grundlage dieser (traditionellen) Kennzahlen greift jedoch zu kurz. Daher ist es wichtig, sich dem Shareholder Value Ansatz zu befassen, einem der meistdiskutierten Führungskonzepte der Betriebswirtschaft der neunziger Jah re. 1 Selten wurden und werden Diskussionen über einen betriebswirtschaftlichen Ansatz so emotional und kontrovers geführt. In die Diskussions bei träge fließen häufig stereotype Redewendungen ein, die aus ihren jeweiligen Sichtweisen zu interpretieren sind: 2 Gewerkschaftsführer befürchten den»rückfall in den Frühkapitalismus«, deutsche Betriebswirte sprechen vom»alten Wein in neuen Schläuchen«, Analysten konstatieren eine»notwendige Voraussetzung für die Kapitalbeschaffung«. Zudem lassen sich viele ideologisch geprägte Argumentationen und»schwarz-weiß- Malereien«in Diskussionsbeiträgen zur wertorientierten Unternehmensführung finden. 3 In der Unternehmenspraxis sind unterschiedliche Konzepte zur Messung des Shareholder Values 4 anzutreffen. Das Ziel dieser Studie ist es, Erfolgsfaktoren und die Kennzahlen zur Erfolgsmessung einer wertorientierten Unternehmensführung 5 zu beschreiben, kritisch zu hinterfragen und festzustellen, wel chen Stellenwert sie in der Praxis besitzen. Darauf aufbauend sollen Einflussfaktoren auf die Kennzahlen erläutert werden sowie eine Dar stellung der Integration der Kennzahlen in die Unternehmensführung erfolgen. Analysen und kritische Bemerkungen sollen helfen, verbreitete Missverständnisse auszuräumen. Im ersten Kapitel werden wirtschaftswissenschaftliche Erklärungsmodelle des ökonomischen Erfolgs herangezogen, um die strategische Ausrichtung von Unternehmen besser einordnen und verstehen zu können. Dafür werden zunächst in der Fachliteratur wiedergegebene Erfahrungen zum unternehmerischen Erfolg sowie zur Bedeutung von 1 Vgl. grundlegend Rappaport (1986). 2 Vgl. Bötzel & Schwilling (1998), Seite V. 3 Vgl. Weber/Bramsemann/Heineke & Hirsch (2004), Seite Soweit die Gewöhnung an die deutsche Grammatik es zulässt, werden die englischen Fachbegriffe dekliniert. 5 In der Literatur wird häufig der Terminus»Value Based Management«für eine wertorientierte Unternehmensführung verwendet. Vorwort 3

2 Zielen und Strategien expliziert. Die Diskussion betrieblicher Potenziale und Faktoren bildet die Grundlage für die Präsentation spezieller Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung. Die unternehmerischen Erfolgspotenziale gilt es zu erschließen. Deshalb wird auf ausgewählte Studien der Erfolgsfaktorforschung zurückgegriffen, um die praktische Relevanz der Identifikation und die anschließende Quantifikation der Erfolgsfaktoren zu verdeutlichen. Die alleinige Kenntnis über wirtschaftliche Erfolgspotenziale und -faktoren ist nicht ausreichend, um einen betriebswirtschaftlichen Erfolg zu generieren. Es wird aufgezeigt, wie eine entsprechende Unternehmensstrategie im Management verankert und in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden kann. Im Zwischenfazit werden die wesentlichen Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst. Im zweiten Kapitel werden allgemeine und grundlegende Überlegungen zum Terminus»wertorientierte Un ter nehmensführung«ausgeführt. Es folgt die Darstellung der Entwicklung des Sharehol der Value Ansatzes. Es wird gezeigt, dass eine wertorientierte Unternehmensführung nicht allein auf der Finanztheorie basiert, vielmehr sind mehrere betriebswirtschaftliche Theorien integraler Bestandteil der wertorientierten Unternehmensführung. Als eine wesentliche Determinante des Shareholder Value Ansat zes wird die Ermitt lung des Cash Flows beschrieben und seine Bedeutung im Verhältnis zu Buch wert grö ßen diskutiert. Die Autoren zeigen auf, dass ein betriebswirtschaftlicher Paradigmen wech sel erfolgen muss, um einen»ökonomischen«gewinn ermitteln zu können. Durch den zu kunfts gerichteten Charakter der wertorientierten Unternehmensführung treten Verbund- und Prognoseprobleme auf. Praxisnahe Ansätze aus der wirtschafts wissen schaft lichen Literatur zeigen exemplarische Problemlösungen auf. Basierend auf dem Capital Asset Pricing Model erfolgt eine Ermittlung der Kapitalkosten. Aus den Determinanten des Shareholder Value Ansatzes abgeleitet er schließen sich bedeutsame Pos tulate für Kenn zah len. Im dritten Kapitel wird der Terminus»Kennzahl«diskutiert. Traditionell ist die Er folgs messung eines Unternehmens anhand von Kennzahlen aus dem Rechnungswesen zu ermitteln. Deshalb wird eine Diskussion buchwertorientierter Kennzahlen der Be sprechung wertorientierter Kennzahlen vorangestellt. Die Diskussion der buchwertorientierten Kennzahlen zeigt, dass diese keine zuverlässigen Indikatoren für Kapitalgeber 6 sind. Wertorientierte Kennzahlen bieten eine Alternative zur Erfolgsmessung eines Un ternehmens. Die ausgewählten Kennzahlen werden erläutert und an den Postulaten für Kennzahlen gemessen. Eine Zusammenschau hält prägnante Punkte fest. Im vierten Kapitel werden die Ergebnisse einer Befragung 7 der M-DAX Werte 8 herangezogen, um die Relevanz wert orien tier ter Kennzahlen zu verdeutlichen. 9 Es erfolgt ein Vergleich der eignen Befragungsergebnisse aus den Jahren 2002 und 2008 mit der Studie von Afra & Aders. 6 In den folgenden Ausführungen wird, aus Gründen der besseren Lesbarkeit, die maskuline Form der themenspezifischen Subjekte (z. B. Kapitalgeber, Aktionär, Unternehmer u. Ä.) verwendet, die eo ipso die femininen Formen einschließt. 7 Siehe hierzu den Fragebogen im Anhang. 8 Die Bezeichnung M-DAX ist ein eingetragenes Warenzeichen der Deutschen Börse AG. 9 Da die Rücklaufquote im Jahr % und im Jahr % betrug, sind allgemeingültige Aussagen nach Auffassung der Autoren nur eingeschränkt möglich. 4 Vorwort

3 Das fünfte Kapitel widmet sich der Bedeutung der wertorientierten Konzepte. Die Kenntnis und das Verständnis der Kennzahlen sind Voraussetzungen für eine wertorientierte Unternehmensführung. Eine weitere Voraussetzung ist das Wissen über die sogenannten Werttreiber, die den Unternehmenswert erhöhen sollen. Relevante Werttreiber werden aufgezeigt. Eine strikt monetäre Ausrichtung der Unternehmensführung an den Werttreibern würde mit dem Verständnis der wertorientierten Unternehmensführung nicht konform gehen. Die Balanced Scorecard als Instrument der strategischen Unternehmensführung dient dazu, nicht finanzielle Unternehmensziele in einem strategischen Handlungsrahmen verstärkt zu berücksichtigen. Abschließend wird eine mögliche Integration der Konzepte in die Unternehmensführung stufenweise beschrieben. Das abschließende sechste Kapitel stellt ein Fazit dar. Es schließt sich eine Darstellung möglicher neuer Perspektiven und Entwicklungen an. Ganz besonderer Dank gilt den Unternehmensvertretern, die an den beiden empirischen Erhebungen in den Jahren 2002 und 2008 teilgenommen haben und in vielen persönlichen Gesprächen hilfreiche praxisorientierte Anregungen gaben. Stuttgart, 30. September 2009 LUTZ STÜHRENBERG & DANIEL STREICH Autorenprofile Prof. Dr. LUTZ STÜHRENBERG (Diplom-Ökonom, Doktor der Wirtschaftswissenschaften) ist Professor für das Fachgebiet»Unternehmensführung und Internationales Management«in der angewandten Forschung und Lehre. Er ist seit über 15 Jahren als Berater tätig und seit 2003 Mitinhaber und Vorstand der Unternehmensberatung»atlando Aktiengesellschaft«( Kontakt: Dr. DANIEL STREICH (Industriekaufmann, Betriebswirt (VWA), Diplom-Kaufmann (FH), Master of Business Administration) ist im Bereich CFO-Group Finance der strategischen Führungsgesellschaft eines global agierenden Unternehmens beschäftigt. Er verfügt über mehr als zehn Jahre Berufspraxis und war u. a. im Bereich des Beteiligungscontrollings beschäftigt. Seit 2002 ist er als Lehrbeauftragter an mehreren privaten Hochschulen tätig. Kontakt: Vorwort 5

4 Die folgende Grafik zeigt die gedankliche Grobstrukturierung dieser Studie auf: Wertorientierung als allgemeine Strategie- und Zielfindung Wertorientierung als strategische Identifikation von Erfolgspotenzialen Wertorientierung als operative Definition von Erfolgsfaktoren Wertorientierung als spezieller kozeptioneller Bezugsrahmen Wertorientierung als Bewertungsmethode (Wertrechnung) Wertorientierung als unternehmenswertorientiertes Performance Measurement Wertorientierung als unternehmenswertorientiertes Performance Management Wertorientierung als Instrument der strategischen Planung Wertorientierung als umfassendes Führungskonzept Wertorientierung als Unternehmensziel Abbildung 1: Grobstruktur der Studie Quelle: Eigene Anfertigung. 6 Vorwort

5 1 Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung 1.1 Erklärungsmodelle 1.2 Ziele und Strategien 1.3 Erfolgspotenziale 1.4 Erfolgsfaktoren 1.5 Erfolgsfaktorforschung 1.6 Umsetzung von Strategien und Zielen 2 Überlegungen zum Terminus wertorientierte Unternehmensführung 2.1 Grundlagen des Shareholder Value Konzepts 2.2 Determinanten des Shareholder Value Konzepts 2.3 Resümee und Postulate für Kennzahlen 3 Diskussion der Kennzahlen 3.1 Diskussion buchwert- und renditeorientierter Kennzahlen 3.2 Diskussion wertorientierter Kennzahlen 3.3 Zusammenschau 4 Empirische Befunde 5 Bedeutung wertorientierter Konzepte 5.1 Integration wertorientierter Konzepte 5.2 Erfassung relevanter Werttreiber 5.3 Rolle der Balanced Scorecard in einer wertorientierten Unternehmensführung 5.4 Implementierung der Wertorientierung in die Unternehmensführung 6 Fazit und Ausblick Abbildung 2: Feinstruktur der Studie Quelle: Eigene Anfertigung. Vorwort 7

6 Executive Summary The Shareholder Value concept is one of the most discussed schemes of this century s lead-ership. In most cases the Shareholder Value concept is limited by the observer to short term return on capital rather than looking at long term determinants of corporational success. This book aims to focus on economic success factors and success potenzials as well as to analyse value-based management systems with reference to the Shareholder Value theory and their practical use in listed companies. The implementation of the value-based guidance elements in the German market place is evaluated, based upon two aspects of management,»increase the rate of return stronger than capital expenditures«and»raise the annual value proposition«. The value-based manage-ment approach is a composition of classical management tools. The Shareholder Value con-cept as well as the stakeholder model, competition theory and capital market theory are elements of this management tool. Starting with discussions about value-based strategies and target setting the Cash Flow analysis, the Capital Asset Pricing Model by Sharpe and the Weighted Average Cost of Capital various»traditional«key figures to measure organisational success are examined, e. g. retained earnings. Taking into account that these»traditional«ratios relate to historic data as well as their potentials for manipulation leads to a discussion of applicability and emphasis on management decisions. The results show that only a few»traditional«financial ratios build fundaments for new models of value-based performance measurement. Mostly the Discounted Cash Flow Method is put into practice to develop value-based company strategies. Depending on branch position and market surroundings, planning for a minimum of 5 to 7 years is emphasized by most authors. This technique presents the most common alternative to estimate the organisation s value. In addition to a theoretical approach to the field of value-based management systems, this book also contains a query of the M-DAX enterprises. The results of this investigation are compared to a study conducted by Afra & Aders of the DAX 100 companies and a former study by the authors. This comparison reveals that most organisations have implemented a Shareholder Value key-figure. Opposed to the study by Afra & Aders the results show that M-DAX enterprises work with the return on capital employed. Still, almost none of these organisations present value-based management in their Annual Reports. Generally value-based management orientation not only need to be incorporated in com-pany principles (soft facts), but also in remuneration policies (hard facts). A full implementation of the value-based method in all organisational areas enhances strategic management potentials. In conclusion the authors take an outlook on former portfolio concept which has been im-proved by value-based management elements. At present, original management strategies that mainly focus on maximisation of earnings are extended by two factors. First, the generated company earnings must pass the expected return on equity. Second, the amount of this return on equity is depended on the risk level of the business. 8 Executive Summary