Planung, Entscheidung und Riskmanagement (Beispielversion)

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1 Ruda Planung, Entscheidung und Riskmanagement (Beispielversion) PER

2 Verfasser Prof. Dr. Walter Ruda Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Mittelstandsökonomie, Finanzund Rechnungswesen, Controlling an der Fachhochschule Kaiserslautern University of Applied Sciences, FH Campus Zweibrücken; Leiter des Studiengangs Mittelstandsökonomie und der Kontaktstelle Unternehmensgründung, Center of Management Research & Consulting Forschungs- und Lehrgebiete: u.a. Mittelstandsökonomie, Entrepreneurship, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Internationale Handelsentwicklungen Beratungsleistungen und Veröffentlichungen: u.a. mittelstandsspezifische Problemstellungen, Going Public, Investor Relationa, Finanzierung, Controlling, Projektmanagement, Unternehmensgründung sowie internationale Handelsentwicklungen Fachkommission Logistik Eine Kommission von Logistikfachleuten hat für den Aufbaustudiengang Logistik ein Curriculum erarbeitet, den Verfasser ausgewählt, mit der Erstellung des Lehrbriefes beauftragt und den Lehrbrief bestätigt. Der Fachkommission gehörten folgende Mitglieder an: Prof. Dr. Arnold (FH Gießen-Friedberg), Prof. Dr. Bracht (TU Clausthal), Prof. Dr. Danne (FH Gießen-Friedberg), Prof. Dr. Gehler (FH Gießen-Friedberg), Stud. Mitgl. Gobereit (FH Gießen-Friedberg), PD Dr. Grüner (Univ. St. Gallen), Prof. Dr. Janisch (FH Kiel), Prof. Dr. Martin (FH Kaiserslautern), Dipl.-Ing. Nyhuis (gtt,-hannover), Dipl. Wirtsch.-Ing. Peters (FH Gießen-Friedberg), Prof. Dr. Reuter (FH Kaiserslautern), Prof. Dr. Ruda (FH Kaiserslautern), Prof. Dr. Schröder (FH Gießen-Friedberg), Dr. Ziersch (Volkswagenwerk AG), Prof. Ziethen (FH Gießen-Friedberg). Den Block Logistik Management betreute Prof. Dr. Ruda.

3 Redaktionsschluss: 2/ by FernStudium Friedberg, Prof. Dr. Arnold, Prof. Dr. Gehler der Fachhochschule Gießen-Friedberg Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Fern- Studiums Friedberg reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet werden. Text, Abbildungen und Programme wurden mit größter Sorgfalt erarbeitet. Das Fernstudienprojekt Logistik und die Autorinnen und Autoren können jedoch für eventuell verbleibende fehlerhafte Angaben und deren Folgen weder eine juristische noch irgendeine Haftung übernehmen. Herausgeber FernStudium Friedberg Prof. Dr. Arnold, Prof. Dr. Gehler Bismarckstraße 29 D Friedberg Telefon: Fax: fsz@fsz-friedberg.de Homepage:

4 Einleitung Einleitung Der Faktor Logistik stellt vor dem Hintergrund des globalisierten Wettbewerbs und der zunehmend arbeitsteilig organisierten Weltwirtschaft einen sehr bedeutenden und in seiner Relevanz ständig steigenden Wettbewerbsfaktor aus Sicht der Unternehmen dar. Die Unternehmen stehen dabei im Spannungsfeld von Kostenreduktion bei Lager- und Transportkosten einerseits und den zunehmenden Kundenwünschen nach individuellen Produkten, hoher Qualität und nach reduzierten und fertigungsoptimalen Lieferzeiten andererseits. Logistik im Sinne eines Supply Chain Management birgt dabei ein erhebliches strategisches Potential für Kosteneinsparungen sowie für die Erhöhung der Wettbewerbs- und Marktanpassungsfähigkeit (D. Logistics, 2000, S. 31). Das strategische Potenzial, das die logistischen Prozessabläufe beinhalten, verdeutlichen die nachstehend genannten drei Zahlenangaben: - Die Logistikkosten bilden mit ca. 11 % in der Industrie und mit ca. 19 % im Handel einen bedeutenden Anteil an den Gesamtkosten. - Die Logistik als ein prozessorientiertes Management-Instrument eröffnet Kostensenkungspotenziale zwischen 6-7 % der Gesamtkosten. - Die Logistik ermöglicht Lieferzeitverkürzungen von über 30 % bei einer weltweiten Distribution (vgl. D. Logistics AG, 2000, S. 32). Die Unternehmen benötigen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und zur Bewältigung ihres permanenten Wandels effiziente Steuerungssysteme. Die Planung als umfassendes Steuerungsinstrumentarium wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor für die Zukunft von Unternehmen. Generell gewinnt damit der Themenkomplex (Logistik-) Planung, Entscheidung und Risk-Management immer mehr an Bedeutung. Nach der Einführung in die Thematik mit der Darstellung der Aufgaben und Aktionsparameter des Logistik-Managements wird der Planungsprozess im Logistikbereich erläutert. Danach wird das Entscheidungsfeld exemplarisch innerhalb der logistikpolitischen Aktionsparameter, der Beschaffungslogistik und der Distributionslogistik, aufgezeigt. Im nächsten Kapitel werden ausgewählte Risikobereiche, wie z. B. Risiken in Austauschbeziehungen zu Kunden und Lieferanten, Risiken von Ressourcenengpässen sowie Produkthaftungsrisiken, analysiert. Abschließend erfolgt die Behandlung der Ziele, Aufgaben und Maßnahmen des Risk-Managements.

5 Lernziele Lernziele Nach dem Durcharbeiten dieser Kurseinheit sollen Sie: - die Funktionen und Instrumente erläutern können, mit denen das Logistik-Management zur Realisierung der Logistik-Ziele agiert, - die Besonderheiten der unterschiedlichen Planungsebenen kennen und darstellen können, in welchen Phasen die (Logistik-) Planung abläuft, - Aussagen zu Logistik-Strategien treffen können, - die Grundlagen der Entscheidungstheorie kennen, - Arten von logistikpolitischen Entscheidungen charakterisieren und die Auswirkungen der verschiedenen logistikpolitischen Instrumente einschätzen können, - die unterschiedlichen Risiken abzuschätzen wissen, - in der Lage sein, die Ziele, Aufgaben sowie den Einsatz ausgewählter Maßnahmen innerhalb des Risk-Managements zu erläutern.

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen Begriffsabgrenzungen Aufgaben des Logistik-Managements Aktionsparameter des Logistik-Managements Planung im Logistikbereich Phasen des Planungsprozesses Ungewissheit als Grundproblem der Planung... 8 I

7 Inhaltsverzeichnis 5 Literaturverzeichnis 67 Lösungshinweise zu den Aufgaben 73 Glossar 80 Stichwortverzeichnis 84 II

8 1 Grundlagen 1 Grundlagen Die Leistungserstellung im Unternehmen erfolgt durch das Zusammenspiel sog. Produktionsfaktoren. In der Betriebswirtschaftslehre werden sie eingeteilt in Betriebsmittel, Werkstoffe und Arbeit. Der Produktionsfaktor Arbeit wird wieder in zwei Ausprägungen unterschieden: die objektbezogene als rein ausführende Arbeit sowie die dispositive als leitende Arbeit. In Folge zunehmender Automatisierung der Fertigung und der Verlagerung von Eigenfertigung ins Ausland sinkt die Bedeutung der objektbezogenen Arbeit und damit auch der Stellenwert der Unternehmensfunktion Fertigung im Vergleich zu anderen Funktionbereichen, wie z. B. dem Vertrieb oder der Logistik. Die dispositive Arbeit, das Management, erhält dagegen einen immer größeren Stellenwert. Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens ist, ob die Unternehmensleitung den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager gerecht wird, das Richtige zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen. Managementfunktion im Unternehmen Jedes größere Vorhaben, ob im Unternehmen oder im privaten Bereich, sollte vor der Durchführung geplant werden, denn von der Qualität der Planung hängt der Erfolg in hohem Maße ab. Das Ergebnis der Planung wird realisiert, doch eintretende Risiken können das Gelingen gefährden. Deshalb ist es wichtig, im gesamten Planungs- und Realisationsvorgang Gefahren rechtzeitig zu erkennen, zu analysieren und mögliche Gegenschritte einzuleiten. Die Logistik als ein immer bedeutenderer Bereich unterliegt, auch bedingt durch die zunehmende Marktdynamik, einem stetigen Wandel. Der steigende internationale Wettbewerb und die erhöhten Kundenanforderungen zwingen die Unternehmen, neue Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Die sich verändernden Prozessabläufe in der Wertschöpfungskette vom Vorlieferanten über den Hersteller bis hin zum Endverbraucher lassen sich nur vor dem Hintergrund einer weitgehenden Transparenz der Material-, Informations und Warenflüsse steuern. Die Logistik als unternehmensübergreifendes Management- und Steuerungsinstrument eröffnet damit neue Rationalisierungsmöglichkeiten und kann einen wichtigen Beitrag zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette leisten. Die größten Rationalisierungspotenziale liegen hierbei in der verbesserten organisatorischen und informatorischen Verknüpfung von innerbetrieblichen und unternehmensexternen Daten- und Warenströmen (vgl. D. Logistics AG, 2000, S. 8). Die veränderten Prozessabläufe führen aber auch zu einer Komplexitätssteigerung in der Logistik selbst. Verringerungen der Fertigungstiefe, Lieferzeitverkürzungen und die zunehmende kundenindividuelle Leistungserstellung bei den Unternehmen stellen höhere Anforderungen an die Steuerung der logistischen Prozessabläufe. Um sich auf 1

9 1 Grundlagen ihre eigentlichen Kernkompetenzen zu konzentrieren, vergeben Unternehmen in verstärktem Maße Teile ihrer logistischen Prozesse oder auch ihre gesamte Logistikkette an externe Dienstleister (outsourcing). Die Gründe hierfür liegen nicht nur in dem Zwang zu anhaltender Kostenreduzierung, sondern auch in Serviceverbesserungen und der Nutzung von Spezialwissen der Dienstleister (vgl. D. Logistics AG, 2000, S. 8). Neben den traditionellen Logistikdienstleistungen, wie z. B. Warenbewirtschaftung und Distribution, übernehmen Logistikdienstleistungsunternehmen auch verstärkt die Planung und Steuerung der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse im Unternehmen. 1.1 Begriffsabgrenzungen Definition Planung Die Planung ist in ein effizientes Führungssystem eingegliedert, das zur erfolgreichen Realisation der Unternehmensziele erforderlich ist. Planung ist ein systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen (Wild, 1974, S. 13). Von besonderer Bedeutung sind dabei Vorgabepläne mit anzustrebenden Solldaten, die eine genaue Richtlinie für das zukünftige Handeln festlegen. Für unterschiedliche Funktionsbereiche des Unternehmens werden Teilpläne erstellt, die koordiniert und zu einem Gesamtplan zusammengefasst werden müssen (vgl. Berndt, 1995, S. 7ff.). Um die Funktion der Logistik als Führungsinstrument innerhalb des Managementprozesses zu verstehen, nehmen wir eine begriffliche Abgrenzung vor. In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Logistikbegriffes. Allgemein versteht man unter Logistik die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten, planerischen und ausführenden Maßnahmen und Instrumente zur Gewährleistung eines optimalen Material-, Wert-, und Informationsflusses im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses. Hierbei erstreckt sich der Prozeß von der Beschaffung der Produktionsfaktoren und Informationen sowie deren Bearbeitung bis zum Absatz der erstellten Leistungen. Logistik-Management Das Logistik-Management gestaltet sich als ein umfassender Prozess, der in verschiedene Phasen gegliedert wird. Auf der Grundlage der Unternehmensziele werden konkrete Aktionen geplant, aus verschiedenen Alternativen werden Entscheidungen gewählt, um die geplanten Aktionen durchzuführen. Nach der Durchführung kommt der Kontrollprozess, der den geplanten Soll- Zustand mit dem erreichten Ist-Zustand vergleicht. 2

10 1 Grundlagen Der Ist-Zustand wird durch interne Faktoren, deren Ursprung im Unternehmen selbst liegen (z. B. Defekt der Fertigungsstraße), aber auch durch externe Faktoren, die das Unternehmen nicht beeinflussen kann (z. B. Neueinführung eines ähnlichen Produkts durch Konkurrenten), mitbestimmt. Ein nachhaltiger Erfolg ist zu erreichen, wenn den Risiken ein systematisches Risk- Management entgegensteht. Risiken müssen erkannt und ihr Grad der Beeinträchtigung des Unternehmenserfolges bewertet sowie Maßnahmen zur Risiko- Bewältigung eingeleitet werden. Risk-Management 1.2 Aufgaben des Logistik-Managements Die Logistikprozesse Beschaffung, Auftragssteuerung, Produktion, Lagerung und Distribution werden heutzutage nicht mehr isoliert voneinander betrachtet. Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit erfordert eine Untersuchung der Prozessabläufe über das gesamte Wertschöpfungsnetz vom Rohstofflieferanten bis zur Serviceleistung beim Endkunden des Produktes. Voraussetzung für die ganzheitliche Betrachtung und Planung der logistischen Prozesse sind eine durchgängige Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die permanente Planung, Überwachung und Steuerung der Prozesse. Der Leistungsprozess eines produzierenden Unternehmens lässt sich grob in drei Stufen einteilen: Die benötigten Ressourcen werden über den Beschaffungsmarkt in der gewünschten Qualität, zum optimalen Preis und zum richtigen Zeitpunkt bezogen. In dem sich anschließenden Umwandlungsvorgang erfolgt die Gewinnung der Produkte des Unternehmens. Diese werden über den Absatzmarkt den Kunden angeboten und bei entsprechender Bedarfsweckung verkauft. Das Logistik-Management wirkt unterstützend in allen Phasen und kann somit folgende Merkmale aufweisen: - Prozessorientierung mit den Stufen Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung, - Ausrichtung auf die Beschaffung und den Absatz von Ideen, Waren und Dienstleistungen, - Konzept des Austausches und - Ziel der Zufriedenstellung aller Beteiligten (Lieferanten, Nachfrager und Unternehmen). Aufgaben des Logistik-Managements 3

11 1 Grundlagen 1.3 Aktionsparameter des Logistik-Managements Generell hat sich das Begriffsverständnis für Logistik in den vergangenen Jahren erweitert und umfasst sowohl die operative Funktion als auch die planerische und dispositive Ebene. Funktionen der Logistik Abgrenzung der Logistik in einem Industrieunternehmen Die Gesamtfunktion der Logistik besteht in den Aufgaben: - die richtigen Objekte in - der richtigen Menge - am richtigen Ort - zum richtigen Zeitpunkt - in der richtigen Qualität - zu den richtigen Kosten bereitzustellen. Wesentliche zu erfüllende Funktionen sind hierbei: - Transportieren und Befördern, - Lagern und Umschlagen, - Verpacken, Kommissionieren und Verteilen, - Vorbereiten/Planen/Informieren, - Steuern und Überwachen. Die funktionale Abgrenzung von Logistiksystemen nach den Phasen des Güterflusses am Beispiel eines Industrieunternehmens ergibt sich aus der folgenden Abbildung. In einem produzierenden Unternehmen gehören demnach zur Logistik die Teilbereiche Beschaffungs-, Produktions-, Distributionsund Entsorgungslogistik. Abb. 1.1: Funktionelle Abgrenzung von Logistiksystemen nach den Phasen des Güterflusses in einem Industrieunternehmen (Pfohl, 1996, S. 18) 4

12 1 Grundlagen Die moderne Unternehmenslogistik umfasst dabei die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Materialflüsse und damit einhergehender Informationsströme innerhalb eines Unternehmens, aber auch zwischen den Unternehmen und seinen Lieferanten einerseits bzw. zwischen den Unternehmen und seinen Kunden andererseits. Die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik sind zunächst getrennte Teilgebiete der Logistik, die in Prozessketten ( Supply Chains ) zusammengeführt werden können (vgl. D. Logistics AG, 2000, S. 31). Im Mittelpunkt der Aktionen des Logistik-Managements steht dabei das logistikpolitische Instrumentarium. Die einzelnen Komponenten Beschaffungslogistik, Produktionslogistik und Distributionslogistik (vgl. auch Scheer, 1997, S. 85) lassen sich getrennt oder in Kombination als sog. Logistik-Mix einsetzen (vgl. Abbildung 1.2). Beschaffungsmärkte Materialwirtschaft Einkauf Beschaffungsaufträge Kundenaufträge Produktionsfaktoren Leistungserstellung Leistungen Beschaffungs- Produktions- Distributions- Logistik Absatzmärkte Abb. 1.2: Logistikpolitisches Instrumentarium Die Beschaffungslogistik wurde sehr stark durch die Entwicklung in der Automobilindustrie geprägt. Kennzeichen dieser Entwicklung sind eine Reduzierung der Anzahl der Zulieferer, der Aufbau von Systemlieferanten, die Reduktion der eigenen Fertigungstiefe und Just-in-Time-Belieferungen. Andere Industriezweige folgen dieser Entwicklung in unterschiedlichen Intensitäten. Kernelemente der Beschaffungslogistik sind damit Gewährleistung von Schnelligkeit, Flexibilität und auf ein Mindestmaß reduzierte Lagerhaltung. Die Produktionslogistik als Gegenstand eines Outsourcings umfasst die Planung der Produktionsprozesse, die Steuerung des Materialeinsatzes für die unterschiedlichen Fertigungsstufen, ein Lagermanagement für Halb- und Fertigprodukte und den innerbetrieblichen Transport. Kernelemente der Logistik sind in diesem Bereich die Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs, eine Beschaffungslogistik Produktionslogistik 5

13 1 Grundlagen gleichbleibend hohe Produktqualität, Einhaltung hoher Sicherheitsstandards, geringe Fehler- (Ausschuß-)quoten, Verpackung sowie ebenfalls Schnelligkeit und Flexibilität. Distributionslogistik Die Distributionslogistik umfasst den Ablaufprozess des fertigen Produkts von dem Produktionsstandort, ggf. über ein Zwischenlager bis zum Handel oder zum Endkunden. Kernelemente der Distributionslogistik sind Gewährleistung einer hohen Liefertreue, Vermeidung von Transportschäden, geringe Distributionszeiten und Kostenminimierung. Aufgabe einer weiterentwickelten Logistik ist es heute, die entstehenden und sich ständig verändernden weltweiten Beschaffungs-, Produktions-, Distributionsnetze durch ein globales Supply Chain Management zu koordinieren und zu steuern. Dieses Supply Chain Management hat zum Ziel, standort- und unternehmensübergreifend den gesamten Herstellungsprozeß eines Produkts oder einer Dienstleistung vom Lieferanten bis zum Endverbraucher zu optimieren. Wesentliche Punkte sind hierbei die Verknüpfung aller oben genannter Kernelemente aus den einzelnen Teilbereichen, wie z. B. die Sicherstellung einer hohen Produktqualität, einer hohen Liefertreue und die Realisierung der Versorgungssicherheit bei gleichzeitiger Minimierung der Material-, Transportund Personalkosten in der gesamten Prozeßkette (D. Logistics AG, 2000, S. 31). Wir werden uns im folgenden auf die Betrachtung der Beschaffungslogistik und der Distributionslogistik konzentrieren (vgl. zur Produktionslogistik z. B. Reuter/Adner, 2000). Kontrollfragen und Übungsaufgaben 1.1. Definieren Sie Planung! 1.2. Erläutern Sie die Aufgaben des Logistik-Managements! 1.3. Aus welchen Aufgaben besteht die Gesamtfunktion der Logistik? 1.4. Grenzen Sie die Beschaffungslogistik von der Distributionslogistik ab! 6

14 2 Planung im Logistikbereich 2 Planung im Logistikbereich Planung bezeichnet eine zukunftsbezogene Tätigkeit verschiedener Planungsträger im Unternehmen. Sie ist eine kollektive Aufgabe, die zum gegenwärtigen Zeitpunkt eine Entscheidung vorbereitet und unter verschiedenen Handlungsmöglichkeiten eine Alternative auswählt. Dabei bildet die Abfolge der Planungsschritte den Planungszyklus, d. h. den gesamten Planungsvorgang (vgl. Preissler, 1995, S. 68). Planung muss durch Kontrolle ergänzt werden. Durch Kontrolle lässt sich feststellen, inwieweit die Planung realisiert wurde, d. h., ob die Annahmen der Planung richtig waren und die Wirkungen der geplanten Maßnahmen eingetroffen sind (vgl. Steinle/Bruch, 1999, S. 282). Planung Kontrolle 2.1 Phasen des Planungsprozesses Bevor im Unternehmen Entscheidungen getroffen und realisiert werden, ist ein mehrstufiger Planungsprozess zu durchlaufen. Abgeleitet von der Art der Entscheidungen kann dieser Prozess unterschiedlich lange dauern. Bei plötzlichen Veränderungen der Umwelt mit Auswirkungen auf das laufende Unternehmensgeschehen muss reagiert werden. Entscheidungen, die sehr lange in die Zukunft reichen, sind mit fundierten Prognosen zu untermauern. Die Beschaffung der benötigten Informationen dauert wesentlich länger und das Entscheidungsproblem gestaltet sich bedeutend vielschichtiger. Unabhängig von der Art der Entscheidung lässt sich der Planungsprozess, auch im Bereich der Logistik, in mehrere Phasen unterteilen (vgl. Abbildung 2.1). Im ersten Schritt müssen die Ziele der Logistik, die die späteren Handlungen bestimmen, aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Daran schließt sich die Analyse an, welches Problem besteht (Problemanalyse) und auf welche Art und Weise das Problem im Sinne der Unternehmensziele allgemein und der Logistik-Ziele im Speziellen gelöst werden kann (Alternativensuche). Außerdem müssen gleichzeitig die Rahmenbedingungen der zu planenden (Logistik-) Aktionen für die Zukunft prognostiziert werden. Die ermittelten Alternativen mit ihrem prognostizierten Umfeld sind zu bewerten, und aus diesem Ergebnis leitet sich die Entscheidung ab. Entscheidungen mit unterschiedlicher Dauer Phasen des Planungsprozesses 7

15 2 Planung im Logistikbereich Konkretisierung in Unternehmensziele Zielformulierung Problemanalyse Problemerkenntnis Alternativensuche Prognose Bewertung Entscheidung Abb. 2.1: Phasen des Planungsprozesses (vgl. Berndt, 1995, S. 9) 2.2 Ungewissheit als Grundproblem der Planung Voraussetzungen zur Verwertbarkeit von Informationen Die Planung ist das Bindeglied zwischen Gegenwart und Zukunft und somit Grundlage für jede Unternehmensaktivität. Basierend auf systematischmethodisch gewonnenen Informationen über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Zustände sollen kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen optimal getroffen werden (vgl. Ruda/Leonhardt-Jacob, 2000, S. 6 ff.). In einem ersten Schritt werden Informationen über (komplexe) Zusammenhänge gewonnen. In einem zweiten Schritt sind die Informationen auszuwerten. 8