Produkte im Kreditgeschäft mit Privatkunden:

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1 Geschäftsidee I.: Kreditgeschäft mit Privatkunden 1 Produkte im Kreditgeschäft mit Privatkunden: Konsumentenkredite z.b. Dispositions- oder Ratenkredite Immobilienfinanzierungen z.b. Hypothekenkredite Lombardkredite z.b. Wertpapierkredite

2 Geschäftsidee I.: Kreditgeschäft mit Privatkunden 2 Besondere Merkmale/Anforderungen: Mengengeschäft (viele kleine Kredite) hoher Diversifizierungsgrad des Portfolios Verminderung von unerwarteten Ausfällen verhältnismäßig hoher Aufwand Wunsch nach leicht verständlichen Produkten Standardisiertes Kreditgeschäft Praktisch unüberschaubarer Kundenkreis aber hohe Kundenbindung Präsenz in der Fläche (viele Zweigstellen) Notwendigkeit von Folgegeschäften

3 Geschäftsidee II.: Anbieter von Kreditversicherungen 3 Lieferant Ware Zahlungsverpflichtung Händler versichert Ausfall Kreditversicherer Bonitätsprüfung Produkte: Warenkreditversicherung Ausfuhrkreditversicherung Vertrauensschadenversicherung Dienstleistungen: Permanente Bonitätsprüfung von Kunden Eigene Abb. nach H. Greulich Die Kreditversicherung, FFM, 1975, S. 20 ff.

4 Geschäftsidee II.: Anbieter von Kreditversicherungen 4 Besondere Merkmale/Anforderungen: Von der Bank zur Versicherung Prämien statt Zinsen EK-Unterlegung erforderlich da Übernahme von Risiken Mengengeschäft Relativ hoher Diversifizierungsgrad des Portfolios Hohe Konjunktur-Risiken Überschaubarer Kundenkreis und relativ hohe Kundenbindung Konzentration auf wenige Geschäftstellen in der Region Kooperation mit Vertriebsbanken

5 Geschäftsidee III.: Arrangeur von Asset Backed Securities 5 Dienstleistungen: Erarbeitung der komplexen Strukturen Ansprechpartner für Forderungsverkäufer Beratung Bewertung des Portfolios Vertragsentwürfe Herstellen von Kontakten Mitarbeiterschulung Quelle: nach G. Waschbusch ABS Eine moderne Form der Unternehmensfinanzierung in ZBB-Report 6/98, S. 410

6 Geschäftsidee III.: Arrangeur von Asset Backed Securities 6 Besondere Merkmale/Anforderungen: Vom Kreditgeber zum Dienstleister Provisionen statt Zinsen Notwendigkeit von EK-Unterlegung entfällt Schnelllebiges Geschäftsfeld Know-How-Vorsprünge nutzen Laufender Neuerwerb von Fachwissen notwendig Netzwerkstrukturen schaffen Ständige Pflege von Kontakten zu Vertriebsbanken einerseits und zum Kapitalmarkt andererseits

7 Geschäftsidee IV.: Portfoliooptimierung als Dienstleister 7 Portfoliobank Vertriebsbanken Produktionsbank Marketing- Management Schnittstelle zu Privat- und Firmenkunden Transaktions- Management Abwicklung des Zahlungsverkehrs Risikomanagement/ Risikotransformation Risiko-Rendite Bonitäten Größenklassen Laufzeiten Quelle: Eigene Abb. nach Vortrag von F. Piaskowski, DGHyp AG, am

8 Geschäftsidee IV.: Portfoliooptimierung als Dienstleister 8 Dienstleistungen: Management der Marktpreis- und Ausfallrisiken unter Risiko- Rendite-Gesichtspunkten (Teil E.) Übernahme der Risikotransformation hinsichtlich Bonität, Größenklassen und Laufzeit Kurz- und Langfristige Refinanzierung der verbundenen Vertriebsbanken Aktives Kreditrisikomanagement für Dritte z.b. durch Kreditderivate, ABS oder Ankauf von Teilkreditportfolien Anforderungen: Leistungsstarker Verbund mit Vertriebs- und Produktbanken Know-How-Vorsprünge nutzen Laufender Neuerwerb von Fachwissen notwendig

9 I. Strategiedefinition 1 Definition der Gesamtbankstrategie In der Gesamtbankstrategie geht es darum, die Geschäftsfelder der Bank festzulegen und die Ressourcen auf die Geschäftsfelder im Sinne der strategischen Zielsetzung zu verteilen. Mit der Wettbewerbsstrategie wird dagegen festgelegt, wie der Wettbewerb in einem ganz bestimmten Geschäftsfeld bestritten werden soll. Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 156

10 I. Strategiedefinition 2 Oberziel einer Bank ist die Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals. Teilziele dabei sind: die jederzeitige Sicherstellung der Liquidität Vermeidung von existenzbedrohenden Risiken die Sicherstellung der eigenen Bonität. Für die Wahl einer Gesamtbankstrategie bedeutet das, sich auf Geschäftsfelder mit langfristig attraktiven Wettbewerbschancen zu konzentrieren und damit verbundene Risiken adäquat zu steuern.

11 I. Einflußfaktoren im Strategieentscheidungsprozeß 3 Einflußfaktoren im Strategieentscheidungsprozeß Marktumfeld Entwicklung in strategischen Geschäftsfeldern eigene Positionierung im Vergleich zu Wettbewerbern (Stärken/Schwächen) das Verhalten der Wettbewerber

12 II. Einflußfaktoren im Strategieentscheidungsprozeß 4 Identifikation der Gesamtbankstrategie Positionierung in attraktiven Geschäftsfeldern Standorte/Filialnetz Vorhandene Technologie Bankstrategie Personal Kapitalallokation Abb. 1: Eigene Darstellung. Erfassen von Erträgen und Risiken Umsetzung in Organisation

13 II. Einflußfaktoren im Strategieentscheidungsprozeß 5 Grundsätzliche strategische Alternativen Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Bankstrategien: 1. Die Positionierung als Universalbank 2. Die Positionierung als Spezialbank Eine Spezialbank kann sich auf ein bestimmtes Produkt spezialisieren, auf ein bestimmten Kundenkreis oder auf einen Bereich innerhalb der Prozeßkette im Bankgeschäft.

14 III. Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur 6 Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur Um eine Strategie im Unternehmen umzusetzen, muß die Bank ihre Ressourcen zielgerichtet einsetzen und die Organisation entsprechend dieser Strategie ausrichten. Ausgangspunkt: die Struktur folgt der Strategie * Eine Lösung ist die Aufteilung in Divisionen entsprechend den Geschäftsfeldern, die eingeschränkt selbständig handeln. * Vgl. Chandler A. D., Strategy and Structure, Cambridge, Massachusetts 1962

15 III. Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur 7 Zentrale Abteilung Geschäftseinheiten Divisionzentrale Divisionzentrale Modell einer dezentral gesteuerten Organisationsform nach Bühler/Birn, eigene Darstellung Vgl. Bühler W./Birn M. Steuerung von Preis- und Kreditrisiken bei dezentraler Organisation, Mannheim 2000

16 D. I. Konzept von Keuper 1 Marktorientierter Ansatz Kosten- bzw. Preisführerschaft Differenzierungsstrategie Spezialfall: Nischenstrategie Ressourcenorientierter Ansatz Wertgenerierung Einzigartigkeit Nicht-Imitierbarkeit

17 D. II. Konzept von Mc Kinsey 2 K. Droste, Vortrag der McKinsey & Company, Inc., Frankfurt

18 D. II. Konzept von Mc Kinsey 3 H. Steinmann, G. Schreyögg, Management, 5. überabeitete Auflage, 2000, S.202.

19 D. III. Konzept von Koch 4 Unternehmensplanung Grad der Erreichung der Unternehmensziele ist nicht allein durch Unternehmensvariablen determiniert, sondern auch durch unabhängige Größen. Unternehmensleitung trifft andauernde Umdispositionen Zeitlich und organisatorische Aufspaltung der Unternehmensplanung in ein hierarchisch geordnetes System von Teilplanungen.

20 D. III. Konzept von Koch 5 Phasen der Unternehmensplanung Grundsatzplanung Organisationsformen der Maßnahmenplanung zentrale Planung dezentrale Planung hierarchisch gespaltene Planung Maßnahmenplanung wird zeitlich unterteilt in: strategische Planung operative Planung kurzfristige Planung

21 D. III. Konzept von Koch 6 Risiken der Unternehmensplanung 1. Einstellung des typischen Etatdenkens bei den Unterinstanzen 2. Verstärkt partikularistische Denken der Unterinstanzen 3. Zu kurzfristige Auslegung der detaillierten Planung als Folge der Budgetierung Optimale Relation zwischen den frühwirksamen, den mittelfristig wirksamen und den spätwirksamen Strategien herzustellen.

22 D. IV. Konzept von Steinmann / Schreyögg 7 1. Diversifikation Strategische Optionen Betätigung in einem neuen, d.h. von dem betreffenden Unternehmen bislang nicht bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt verstanden. Motive: Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit Marktreife bisheriger Geschäftsfelder Minderung des Gesamtrisikos Erzielung von Synergieeffekten (Verbundeffekte)

23 D. IV. Konzept von Steinmann / Schreyögg 8 Strategische Optionen 1. Art der Diversifikation Nach dem Verwandtschaftsgrad des bisherigen Geschäfts Stellung im Wertschöpfungsprozeß (vertikal oder horizontal) 2. Wege zur Diversifikation Akquisition Kooperation bzw. Strategische Allianz Eigenaufbau

24 D. IV. Konzept von Steinmann / Schreyögg 9 Strategische Optionen 2. Portfolio-Strategie Basis aller Portfoliokonzepte ist die Beschreibung des Erfolgspotentials einer strategischen Geschäftseinheit aus den Chancen und Risiken der Umwelt sowie aus den internen Stärken und Schwächen. Bekannteste Matrix ist die Boston Consulting Group Matrix Identifikation von drei Normstrategien: Wachstumsstrategie Selektive Strategien Abschöpfungs- und Liquidationsstrategie

25 D. IV. Konzept von Steinmann / Schreyögg 10 Strategische Optionen 3. Globalisierung Verschiedene nationale Märkte mit ein- und demselben Produkt und derselben Wettbewerbsprofilierung zu bearbeiten Globale Strategie Fragmentierte Strategie Determinanten der Globalisierungsstrategie Nationale Unterschiede Größenersparnisse Verbundersparnisse

26 D. IV. Konzept von Steinmann / Schreyögg 11 Strategische Optionen 4. Kernkompetenzen (oder der ressourcenorientierte Ansatz) Banken können dauerhaft wettbewerbsfähig sein, wenn sie über spezielle Kernkompetenzen verfügen. Kernkompetenzen sind ein übergreifendes Qualifikationspotential, das in verschiedenen Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht.

27 D. IV. Konzept von Steinmann / Schreyögg 12 Strategische Optionen Kernkompetenzen als vorgeordneter Faktor Unternehmensweiter Geltungsbereich Dauerhafter Wettbewerbsvorteil / Qualifikationsvorsprung Historisch entwickelt Kollektives Wissen

28 E.II.2 Umsetzung - Eigenkapitalallokation 1 Problemstellung Vorstand RAPM Profit Center 1 ρ 12 Profit ρ 2... Profit Center 2 Center N Kennzahl Risikokapital Bestimmung der Korrelationen der einzelnen Geschäftsbereiche untereinander und Beitrag zum Portfoliorisiko der Bank.

29 E.II.2.a) Eigenkapitalallokation - Zentrale Steuerung 2 Budgetsteuerung I Vorstand Zukünftige Erfolge gemäß RAPM Kennzahl Optimale dynamische Kapitalallokation Zukünftige Korrelationen Randbedingung: Gesetzliche Vorschriften (GS I, Basel II) In Anlehnung an: C. Hille, C. Burmester und M. Otto: Modelle zur risikoadjustierten Kapitalallokation, in: Die Bank, Heft 3, 2000, S. 192.

30 E.II.2.a) Eigenkapitalallokation - Zentrale Steuerung 3 Mögliche Vorgehensweise: Budgetsteuerung II 1. Schritt: Verteilung des Risikokapitals auf die einzelnen Profit Center nach folgender Formel: Risikokapital (t) PC k = RAPM PC k (t-1) * λ * Gesamtbankkapital 2. Schritt: Aggregation des Risikokapitals der Profit Center auf Gesamtbankebene. 3. Schritt: Erneute Verteilung der auftretenden Differenz, nach der Gleichung aus Schritt 1. In Anlehnung an: C. Hille, C. Burmester und M. Otto: Modelle zur risikoadjustierten Kapitalallokation, in: Die Bank, Heft 3, 2000, S. 192.

31 E.II.2.a) Eigenkapitalallokation - Zentrale Steuerung 4 Alternative: Budgetsteuerung III 1. Schritt: Willkürliche Zuweisung von Eigenkapital auf die einzelnen Profit Center. 2. Schritt: Meldung und Auswertung der von jedem Profit Center voraussichtlich zu erzielenden Grenz- RAPM bei Zuteilung einer weiteren Einheit EK. 3. Schritt: Verschiebung von Eigenkapital von Bereichen mit niedrigem Grenz-RAPM zu hohem Grenz-RAPM bis nach vielen Wiederholung gilt: Grenz-RAPM PC 1 = Grenz-RAPM PC N. D. Adam, Planung und Entscheidung, 4. Aufl., 1996, S. 363 f.

32 E.II.2.a) Eigenkapitalallokation - Zentrale Steuerung 5 Budgetsteuerung IV Bewertung: Implementierung eines Budget-Systems erscheint relativ einfach. Orientierung an Daten der Vergangenheit. Geringe Flexibilität (je nach Planungsperiode). Influence Costs 1 bei Vereinbarung der Budgets im Vorfeld. Eine optimale Allokation ist in diesem System nur mit hohem Realisierungsaufwand möglich. 1 P. Milgrom und J. Roberts, Bargaining Costs, Influence Costs and the Organization of Economic Activity, in: J. Alt / K. Shepsle: Perspectives on Positive Political Economy, 1990.

33 E.II.2.b) Eigenkapitalallokation - Interner Kapitalmarkt 6 Interner Kapitalmarkt (I) Vorstand Preis EK t Kurs = erwartete Rendite des EK Profit Center 1 Profit Center 2 Profit Center N In Anlehnung an: C. Hille, C. Burmester und M. Otto: Modelle zur risikoadjustierten Kapitalallokation, in: Die Bank, Heft 3, 2000, S. 192.

34 E.II.2.b) Eigenkapitalallokation - Interner Kapitalmarkt 7 Interner Kapitalmarkt (II) Bewertung: Preise für Eigenkapital werden nicht zentral festgelegt, sondern endogen ermittelt. Informationsvorteile der dezentralen Entscheidungsträger sollen besser genutzt werden. Orientierung am zukünftigen Potential der Profit Center. Hoher Aufwand für die Marktorganisation nötig - Minimierung der Such- und Verhandlungskosten - Sicherstellung der Liquidität T. Hartmann-Wendels, A. Pfingsten und M. Weber, Bankbetriebslehre, 2. Aufl., 2000, S. 582f.

35 F. Zusammenfassung 8 Das Kreditgeschäft in der Gesamtbankstrategie: Im Bereich des Kreditgeschäfts hat eine Bank die Möglichkeit, sich auf verschiedene Geschäftsideen zu konzentrieren und so nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Allerdings muß das Kreditgeschäft als lediglich ein Teil des Geschäftsportfolios der Bank gesehen werden. Aufgabe des Vorstands ist die Koordination der Geschäftsbereiche und die Implementierung zielgerichteter Anreizsysteme, durch eine entsprechende Organisationsstruktur. Strategische Konzepte als erste Orientierung.

36 F. Zusammenfassung 9 Eigenkapitalallokation: Eine Möglichkeit der Steuerung des Geschäftsportfolios. Risiko-Rendite Kennzahlen stellen eine erste Möglichkeit dar, die Geschäftsbereiche im Hinblick auf ihren Beitrag zum Unternehmenswert zu steuern. Außerdem können mit ihrer Hilfe marktorientierte Entlohnungssysteme implementiert werden. Allerdings weisen die RAPM-Kennzahlen einige theoretische Schwächen auf. In der Praxis ist die Umsetzung der Kapitalallokation mit operationellen Schwierigkeiten verbunden. Ein überlegener Allokationsmechanismus existiert nicht.

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