OnlineBlatt. Target Costing ein hochwirksames Instrument zur Produktivitätssteigerung

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1 malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Frank Heines Target Costing ein hochwirksames Instrument zur Produktivitätssteigerung über richtiges und gutes Management Um Target Costing ist es still geworden. Dabei unterstützt kaum ein anderes Instrument den Manager wirksamer beim Aufbau und der Ausschöpfung von strategischen Erfolgspotenzialen. Denn Target Costing setzt bereits dort an, wo zukünftige Leistungen und Kosten festgelegt werden. Eine Reflexion der Methode und ein praktisches Beispiel für deren Nutzung zur Produktivitätssteigerung. Target Costing ist ein Instrument des strategischen Managements. Es gehört zum unverzichtbaren Handwerkszeug eines jeden Managers, der bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale zu gestalten hat, um langfristig im Geschäft zu bleiben. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf die zugrundeliegenden Kundenprobleme entwickelt und zu wettbewerbsfähigen Kosten produziert werden können. Target Costing tut genau das. Es identifiziert die maximalen Kosten, zu denen ein vom Markt definiertes Produkt oder eine Dienstleistung vor dem Hintergrund der Gewinnziele erstellt werden muss, um dann im Rahmen der Produktgestaltung die Voraussetzung für das Erreichen der Zielkosten zu schaffen. Dabei muss sich das Augenmerk auf die Optimierung des Wertschöpfungsnetzwerkes eines Produktes oder einer Dienstleistung über den gesamten Produktlebenszyklus richten. Aber Target Costing kann noch mehr. Die vorsteuernde Wirkung von «Zielkosten» sorgt bereits im Produktentstehungsprozess für nachhaltige Produktivitätssteigerungen. Gleiches gilt für alle beteiligten indirekten Bereiche wie z.b. Controlling und Marketing. Indem die richtigen Dinge gleich richtig getan werden, wird der Ressourceneinsatz zur Erreichung der Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele minimiert. Blindleistung und Doppelspurigkeiten werden vermieden. Target Costing wirkt also sozusagen doppelt. Abgeleitet aus den Stärken des Instruments lassen sich die Anwendungsgebiete für Target Costing wie folgt zusammenfassen: Markt- und kundengerechte Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen Kostensenkung auch bei existierenden Produkten und Dienstleistungen Optimierung des inner- und überbetrieblichen Wertschöpfungsnetzwerkes Effizienzsteigerungen in indirekten Bereichen Dr. Frank Heines ist Associate Partner am Malik Management Zentrum St. Gallen. Er beschäftigt sich schwerpunktmässig mit Strategieentwicklung, Kostenund Prozessmanagement.

2 Target Costing: Unverminderte Aktualität der Grundüberlegung Target Costing ist Anfang der 1960er-Jahre bei Toyota entstanden. Es hat damit einen rein praktischen Ursprung; es wurde von Managern für Manager erfunden. Grosse Verbreitung unter Japans Managern erfuhr Target Costing seit den 1970er-Jahren. Unter dem Eindruck eines sich verschärfenden internationalen Wettbewerbs reifte die Erkenntnis, dass nicht die Kosten den Preis, sondern die Marktpreise das hinnehmbare Kostenniveau bestimmen. Target Costing rückt somit vom klassischen «Costplus-Pricing» ab, wonach sich der Stückpreis eines Produkts bzw. einer Dienstleistung durch die Kalkulation aller Kosten einschliesslich eines Gewinnzuschlags errechnet (siehe Abb. 1). Anstelle der Frage «Was wird ein Produkt kosten?» wird die Frage «Was darf ein Produkt kosten?» bzw. «Welchen Preis ist der Kunde bereit zu bezahlen?» in den Vordergrund gerückt. Für die meisten Unternehmen ist die Aktualität dieser Grundüberlegungen unabhängig von ihrer Grösse und Branche heute grösser denn je. Nur die richtige Qualität zum richtigen Preis, d.h. die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen, ist ein Garant für das langfristige Überleben in gesättigten Märkten. Target Costing unterstützt diese strategische Grundhaltung durch die frühzeitige Gestaltung der Kostenposition anhand eines vom Markt vorgegebenen Preis-/Leistungsprofils. Systematisch vom Zielpreis über die Zielkosten zur Ziellücke Die Ableitung der Ziellücke aus den Zielpreisen ist das Herzstück eines jeden Target Costing-Prozesses. Die Grundlogik ist einfach (siehe Abb. 2). Für ein systematisches Vorgehen sind folgende Schritte erforderlich: 1. Ermittlung des Zielpreises für ein bestimmtes, vom Markt vorgegebenes Leistungsprofil im Sinne einer Preisobergrenze. Traditionelles Kostenmanagement «Was wird das Produkt kosten?» Kosten + Gewinn = Preis Zielkosten-Management Zielkosten = Gewinn Zielpreis «Was darf das Produkt kosten?» Kostendruck Preisdruck Abb. 1: Traditionelles Kostenmanagement und Target Costing unterscheiden sich im Ansatz. 2

3 2. Subtraktion der erforderlichen Gewinnmarge vom Zielpreis, um zu den zulässigen Kosten für das Produkt bzw. für die Dienstleistung zu gelangen. 3. Ableitung von Zielkosten für Produktfunktionen (Funktionsmethode) oder Produktteile (Komponentenmethode). 4. Ermittlung der prognostizierten Standard- Kosten für den gesamten Lebenszyklus über eine Vollkosten-Kalkulation auf Basis der bestehenden Technologien und Prozesse. 5. Analyse der Ziellücke zwischen Zielkosten und prognostizierten Kosten, d. h. der Differenz zwischen den Marktanforderungen einerseits und den bestehenden Kostenpositionen andererseits. Erarbeitung von konkreten Massnahmen zur Zielerreichung. Für Unternehmen, die sich mit Target Costing beschäftigen wollen, gilt: Die Genauigkeit bei der Ermittlung von Zielpreisen muss grundsätzlich mit der Kostenwahrheit der vorhandenen Kostenrechnungssysteme korrespondieren. Nur dann werden die Zielkosten die notwendige Akzeptanz im Unternehmen finden und nicht Gegenstand fortlaufender Diskussionen und Zweifel sein. Der Zielpreis entsteht am Markt Die systematische Bestimmung von Zielpreisen wird häufig von Managern als die schwierigste Aufgabe im Rahmen des Target Costing angesehen. Das muss aber nicht sein. Es geht darum, mit «hinreichender» Genauigkeit Informationen darüber zu erhalten, welchen subjektiven Nutzen der Kunde den einzelnen Produkteigenschaften beimisst und welchen Preis er dafür letztlich zu zahlen bereit ist. Ansatzpunkte für die Bestimmung von Zielpreisen bieten folgende Verfahren: Der am Markt erzielbare Preis wird ermittelt und stellt die Preisobergrenze dar. Das Preisniveau des stärksten Wettbewerbers stellt die Preisobergrenze dar. Die Preisobergrenze wird auf Basis von vorhandenen Informationen über bestehende, eigene Produkte und Dienstleistungen bottom-up kalkuliert. Im Gegenstromverfahren wird die Preisobergrenze aus Markt- und Unternehmensdaten ermittelt. Verfolgt man konsequent den Grundgedanken des Target Costing, wird man sich immer für einen Marktpreis als Basis entscheiden. Orientiert man sich am Wettbewerb, ist darauf zu achten, dass der Branchenprimus ähnlich wie beim Benchmarking Grundlogik des Target Costings Standard- Kosten Leistungs- Programm Unternehmenspotenzial Ziellücke Marktanforderungen Zielpreis Zielrendite Zielkosten Abb. 2: Die Ziellücke im Zentrum interner und externer Sicht.

4 nicht nur ein-, sondern sogar überholt werden muss, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Zielpreise, die ausschliesslich auf einer internen Einschätzung beruhen, sind dagegen grundsätzlich auf ihre Markttauglichkeit zu hinterfragen. Diese Informationen sollten plausibilisierenden Charakter haben. Von der Marktstudie bis zur direkten und indirekten Kundenbefragung, vom Experteninterview bis zur Datenbankanalyse steht heute eine Vielzahl von Instrumenten für die Ermittlung von Zielpreisen zur Verfügung. Dabei wird häufig eine Scheingenauigkeit vorgegaukelt, die für das Target Costing gar nicht erforderlich ist und unter Umständen sogar kontraproduktiv sein kann. Das gilt insbesondere, wenn der Erhebungsaufwand auszuufern beginnt bzw. wenn Zielpreise aufgrund von falsch verstandenem Genauigkeitsanspruch innerhalb des Unternehmens angreifbar bleiben. Hier ist weniger oft mehr. Zielkosten bestimmen, gestalten und erreichen und zwar permanent Die einfache Formel: Zielpreis minus eine Standard-Zielrendite ist in der Praxis wenig hilfreich. Vielmehr ist die Bestimmung von Zielkosten eine strategische Fragestellung, bei deren Beantwortung neben der Kostenposition auch die zukünftige Marktstellung für die untersuchten Produkte und Dienstleistungen zu berücksichtigen ist. Die Festlegung von Zielkosten auf Basis von Zielrenditen muss deshalb als eine Entscheidung des strategischen Managements gesehen werden. Sie bedarf einer individuellen Beantwortung für das Unternehmen, für die Geschäftsfelder, für die einzelnen Produkte und Dienstleistungen. Hier hat die PIMS -Forschung im Rahmen der Analyse des Kundennutzens und der Bestimmung von Zielrenditen Grundlagenarbeit geleistet. Auf die Analyse der Ausgangssituation folgt in einem integrierten Target Costing-Prozess (siehe Abb. 3) die Gestaltung der Kostenposition, d.h. die Erarbeitung von Massnahmen zum Schliessen der identifizierten Ziellücke. Letztlich bestimmt aber nur die Umsetzung, ob die gesetzten Ziele auch erreicht werden. Analysephase Gestaltungsphase Umsetzungsphase Zielkosten Zielkosten bestimmen bestimmen (Analyse - Phase) Zielkosten Zielkosten gestalten gestalten (Gestaltungs - Phase) Zielkosten Zielkosten erreichen und erreichen kontrollieren (Umsetzungs - Phase) Produkt- Lebenszyklus Abb. 3: Integrierter Target Costing-Prozess.

5 Die Grundüberlegung von Target Costing lässt sich darüber hinaus auf die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens und auf den gesamten Lebenszyklus eines Produktes oder einer Dienstleistung ausweiten. In der Praxis wird eine Vielzahl von Ansätzen und Instrumenten angewandt, um Zielkosten zu gestalten. Ihre Auswahl ist abhängig von der konkreten Anwendungssituation und dem im Unternehmen vorhandenen Know-how. Auch hier ist die Konzentration auf wenige, sich ergänzende Ansätze sinnvoll. Zu den konstruktiven bzw. technologieorientierten Ansätzen gehören die Wertanalyse, das Reverse Engineering sowie die Variant Mode and Effects Analysis (VMEA). Produkt- bzw. prozessorientierte Ansätze umfassen z.b. die Lebenszykluskostenrechnung (Total Cost of Ownership), das Benchmarking sowie die Wertkettenanalyse. Am Ende dieses Prozesses müssen die Zielkosten immer einem Massnahmenplan gegenüberstehen, der die zu seiner Umsetzung notwendigen Ressourcen aufweist und der Gegenstand eines lückenlosen Massnahmencontrollings wird. Nur durch einen permanenten Soll-Ist-Vergleich über den gesamten Produktlebenszyklus kann festgestellt werden, ob die Zielkosten im Rahmen der Umsetzung aus dem Ruder laufen und ob Gegenmassnahmen ergriffen werden müssen. Voraussetzungen für den Einsatz von Target Costing Die Einführung von Target Costing ist in der Regel bedeutend weniger aufwändig, als häufig angenommen wird. Trotzdem lassen sich je nach Branche und Unternehmen die hier vorgestellten Prozesse und Methoden fast beliebig detaillieren und präzisieren. Ob damit immer Zusatznutzen geschaffen wird, kann nur individuell beantwortet werden. Viele hoffnungsvolle Einführungsprojekte scheitern aber, wenn die vermeintlich notwendige Komplexität von Target Costing-Systemen offen zu Tage tritt. Die Erfahrung zeigt, dass letztlich nur wenige Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um bereits grossen Nutzen aus diesem Instrument zu ziehen. Zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren gehören dabei: Verankerung von Target Costing als permanenten Prozess und nicht nur als sporadische Aufgabe, d.h. konsequente Ausrichtung auf den Markt und den Kundennutzen. Bereitschaft zur vertieften Auseinandersetzung mit der Kostenposition des eigenen Unternehmens, d.h. kundennutzenorientierte Analyse der Leistung und ihrer Kosten. Implementierung eines geschlossenen Target Costing-Kreislaufs für die Ermittlung, Gestaltung, Umsetzung und Kontrolle von Zielkosten, d.h. das Management von Zielkosten erstreckt sich über den gesamten Produktlebenszyklus. Pragmatischer Umgang mit Zielpreisen und -kosten und Vermeidung aufwändiger Systeme, d.h. 80% richtig ist besser als 100% falsch. Kontinuierliche Messung und Verbesserung der Qualität von Zielpreisen und Zielkosten, d.h. auch hier muss eine Lernkurve durchlaufen werden. Für welche Unternehmen und Branchen macht Target Costing Sinn? Target Costing wird heute in einer Vielzahl von Produkt- und Dienstleistungsbranchen erfolgreich angewendet. Besondere Bedeutung entfaltet das Instrument bei Unternehmen, die sich in wettbewerbsintensiven Märkten bei hohem Kostendruck bewegen. Dazu gehört neben dem Produkt- bzw. Dienstleistungsgeschäft auch das Projektgeschäft. Mit der Einführung von Zielpreisen und -kosten werden alle direkten und indirekten Bereiche eines Unternehmens von Anfang an konsequent auf die Markt- bzw. Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Unabhängig von der Unternehmensgrösse eignen sich prinzipiell folgende Branchen für den Einsatz von Target Costing: Finanzdienstleistungen Pharma und Chemie Automobil- und Automobilzulieferer

6 Investitionsgüter Konsumgüter und Handel Logistik IT und Medien Erfahrungen aus der Beratungspraxis Produktivitätssteigerung durch Target Costing bei einem Automobilzulieferer bzw. zum Markt besteht: Das heisst durch die Funktion des Vertriebs oder des Marketing, wie auch immer sie strukturiert bzw. genannt und durch wen sie ausgeübt wird. Entwicklungsfunktionen, seien sie produkt-, prozess- oder logistikorientiert, kommt eine wichtige unterstützende Funktion zu. Das Gleiche gilt für nachgelagerte Funktionen und Prozesse wie z.b. das Industrial Engineering oder die Produktion. Insbesondere die Automobil- und Automobilzulieferindustrie hat sich beim Einsatz von Target zur Gestaltung der Markt- und Kostenposition eingesetzt. Die durch den sich permanent verkürzenden 7-jährigen Automobil-Lebenszyklus geprägte Branche mit der permanenten Global Sourcing-Bedrohung birgt besondere Risiken, wenn «Kundenprojekte» verloren gehen. Bei dieser Art des Geschäfts bestimmen die Vorleistungsprozesse (Vertrieb, Entwicklung, Industrial Engineering) in hohem Masse die Effektivität und Effizienz der späteren Projektabwicklung und sind aufgrund ihrer Bedeutung und Volatilität mit sehr hohem Aufwand verbunden. Die konkreten Erfahrungen aus einem aktuellen Implementierungsprojekt zeigen, dass durch die Einführung von Target Costing als permanenten Prozess sehr gute Resultate bei der Produktivitätssteigerung erzielt werden können. Wer liefert den Zielpreis? Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass die Antwort auf diese Frage erfolgsentscheidend ist. Das gilt insbesondere, wenn ein Target Costing-System neu eingeführt wird. Die hohe Verbindlichkeit von Aussagen in sehr frühen Phasen des Projektes und der kulturelle Umgang mit häufig auftretenden Abweichungen sind durch die gesamte Organisation hinweg zu erlernen. Insbesondere in den Anfangsphasen, wenn alle Beteiligten «die Lernkurve nutzen», sollten klare Spielregeln festgelegt werden, um Frustrationen zu vermeiden. Die Erfahrung bei einem Automobilzulieferer zeigt, dass Zielpreise nur dort bestimmt werden können, wo der unmittelbare Kontakt zu Kunden Trotzdem kann es vorkommen, dass bei Produkten, die nicht dem Standard oder einer Applikation des Standards entsprechen, gemeinsam durch die wesentlichen prozessübergreifenden Know-how-Träger schneller und realitätsnaher ein Zielpreis ermittelt werden kann. Dafür eignen sich bereichsübergreifende Workshop-Konzepte, die speziell auf diese Situation zugeschnitten sind. Ziele setzen spart Ressourcen Grundsätzlich muss jeder Einwicklung Einhalt geboten werden, die Verantwortung in Angebotserstellungsprozessen sukzessive nach hinten zu verlagern und die ersten Preisinformationen von Produktkalkulationen zu erwarten. Spätestens wenn diese Standardkosten-Kalkulationen anschliessend stereotyp und reihenweise mit der Aussage «viel zu teuer» bewertet werden, wird für alle Beteiligten die Ressourcenverschwendung offensichtlich. Produktkalkulationen können Zielkosten bestätigen oder dringenden Handlungsbedarf aufzeigen. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Für Ziele zu sorgen ist eine der wesentlichen Aufgaben wirksamer Führung. Target Costing leistet somit auch einen Beitrag zum Führungsprozess. Im Lichte der Produktivitätssteigerung bieten Zielkosten die Leitplanken, an denen sich die Organisation orientieren und immer wieder ausrichten kann. Nicht die Leistung der einzelnen Bereiche, sondern das Erreichen der Ziele aus Unternehmenssicht steht im Vordergrund. Alle Kräfte werden konzentriert, Ressourcenverschwendung wird minimiert. Letztlich entstehen die besseren Lösungen bei höherem Kundennutzen. 6

7 Die kontinuierliche Verbesserung der Zielpreisund -kostenermittlung muss in Target Costing- Prozessen von Anfang an mit eingebaut werden. Das Messen der Qualität von Preis- und Kostenzielen durch Key Performance Indicators (KPI) bringt nach und nach eine Verbesserung der Ziele und spart weitere Ressourcen. Welche Produktivitätssteigerungspotenziale wurden gehoben? Mit der Einführung und der konsequenten Umsetzung von Target Costing sowie von flankierenden Massnahmen konnte nachweislich eine signifikante Produktivitätssteigerung in den Vorleistungsprozessen (Vertrieb, Entwicklung, Kalkulation, Industrial Engineering) in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualität erreicht werden. Konkret wurden folgende Resultate erzielt: Reduzierung des Ressourceneinsatzes im Gesamtprozess um 15%, d.h. Fokussierung des Ressourceneinsatzes und Variantenreduktion durch frühzeitiges Verwerfen von «Nicht-Zielkosten»-konformen Produkten und Dienstleistungen. Reduktion der Durchlaufzeiten um 25%, d.h. aufgrund von klar vorgegebenen und akzeptierten Produkteigenschaften und Kostenzielen, Vermeidung von Prozessschleifen, Doppelspurigkeiten und Störungen. Erhöhung der Erfolgsquote am Markt (gewonnene Produkte zu angebotenen Produkten) um 40%, d.h. Steigerung der relativen Qualität und Verbesserung der relativen Preise aus Sicht des Kunden. Alle Resultate wurden drei Monate nach Projektabschluss durch den Kunden anhand von KPI gemessen und mit den Werten des Vorjahres verglichen. Fazit Die Beratungspraxis zeigt, dass bei konsequenter Ausrichtung des Unternehmens nach Zielkosten Produktivitätssteigerungen in den Vorleistungsprozessen von 10 15% erzielt werden können. Nach unserer praktischen Erfahrung bleiben diese Potenziale noch zu häufig ungenutzt. Dabei scheitert die Einführung von Target Costing selten an der Methode oder der Beschaffbarkeit von Daten. Vielmehr erfordert die Umsetzung hohes Management- Commitment und ein Projektdesign, das auch die Change Management-Aspekte berücksichtigt. Target Costing ist ein hoch wirksames Instrument des strategischen Managements, das konsequent eingesetzt zur nachhaltigen Verbesserung der Markt- und Kostenposition beiträgt. Es gehört damit zum unverzichtbaren Handwerkszeug eines jeden Managers, denn es bietet Unterstützung bei einer der wichtigsten Aufgaben wirksamer Führung, dem Führen mit Zielen. Literatur Gale, Bradley T.: Managing Customer Value: Creating Quality & Service that customers can see. New York, Horváth, P. (Hrsg.): Target Costing Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis. Stuttgart, Malik, F.: Führen Leisten Leben. Stuttgart, Malik, F.: Management. Das A und O des Handwerks. Frankfurt a. M., Sakurai, M.: Target Costing and how to use it. In: Journal of Cost Management for the manufacturing industry, No. 3, Stöger, R., Mispagel, J., Herse, R.: Kundennutzen: Richtige Qualität zum richtigen Preis. Malik Management Zentrum St. Gallen Online Blatt 5/2005. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel (0) Fax 0041 (0) consulting@malik-mzsg.ch

8 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich. wien. london. toronto. shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management?