Beratung zur Gewinnung und Entwicklung von Hochschulabsolventen

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1 3935 Beratung zur Gewinnung und Entwicklung von Hochschulabsolventen Joerg E. Staufenbiel Stichwörter Alumin-Vereinigung, Arbeitgeberimage, Arbeitgeber Ranking, Assessment Center, Auswahlverfahren, Bewerberdatenbank, Bewerbermanagementsystem, demographischer Wandel, Employer Branding, e-recruiting, Fachkräftemangel, Generation X, Generation Y, High Potential, Hochschulabsolvent, Hochschulmarketing, Hochschulmesse, Jobbörse, Jobportal, Karrieremesse, Persönlichkeitstest, Personalentwicklung, Personalmarketing, Personalmesse, Recruitainment, Recruiting Veranstaltung, soziale Netzwerke, Talent Management, Traineeprogramm, War for Talents Abstract Vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung ist die Gewinnung und Entwicklung von Hochschulabsolventen ein entscheidender Erfolgsfaktor (Talent- Management). Um im sogenannten War for Talents konkurrenzfähig zu sein und qualifizierte Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen, müssen diese frühzeitig identifiziert, systematisch entwickelt und vor allem gehalten werden (Retention). Dabei ist eine positive Arbeitgebermarkte (Employer Branding) ebenso wichtig wie ein vielfältiges Angebot von flexiblen und individuellen Traineeprogrammen. Um für die Generation Y (ab 1980 geb.) attraktiv zu sein, sind eine Karriereplanung im In- und Ausland sowie eine Personalpolitik erforderlich, die den individuellen Erwartungen der Young Executives gerecht wird. Im Bereich Personalmarketing sind neben den klassischen Instrumenten eine zielgruppenspezifische Unternehmens-Homepage sowie regelmäßige Kontakte zu Career Services und Jobportalen im Hochschulbereich von Bedeutung. Gleichzeitig wird Multi-Media-Recruiting über Facebook, Twitter und Youtube immer wichtiger. Auch interaktive Online-Angebote, z. B. E-Assessments, werden neuerdings eingesetzt. Daher ergeben sich in allen Phasen der Suche und Auswahl von Hochschulabsolventen für Unternehmens- und Personalberater neue Beratungsfelder. 1. Zukünftige Herausforderungen im Bereich Talent Management Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch - ein häufig gelesener und gehörter Satz. Auf Nachfragen, welches die relevanten Trends sind und welche konkreten Auswirkungen sie haben, erhält man unterschiedliche und sich teilweise widersprechende Antworten. Aber gerade Unternehmen, die ihre Personalpolitik nachhaltig und zukunftsfähig gestalten möchten, HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 1

2 3935 Beratungsprodukte und -prozesse benötigen sehr genaue Informationen über die Mitarbeiter- und Führungsstruktur im Unternehmen (vgl. Rump 2009). Dabei kann dem hohen Bedarf an qualifizierten Nachwuchskräften nur durch ein systematisches Talent Management Rechnung getragen werden. Hier können Unternehmens- und Demographieberater detaillierte Altersstrukturanalysen durchführen und zielgerichtete Handlungsempfehlungen aussprechen. Da sowohl die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter als auch die Zahl der Absolventen langfristig sinkt, ergeben sich große Herausforderungen in Weiterbildung und Rekrutierung. Wenn die Politik nicht energisch gegensteuert, wird die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter in den kommenden vier Jahrzehnten im Durchschnitt um mindestens Menschen schrumpfen, stellt Hilmar Schneider, Direktor Arbeitsmarktpolitik am Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit, Bonn, fest und empfiehlt eine aktiv gesteuerte Zuwanderung von Fachkräften (vgl. Schneider 2012). Inzwischen ist die Zuwanderung von ausländischen Fachkräften aus Drittstaaten außerhalb der EU erleichtert worden, wobei es mit einem Jahreseinkommen von > EUR möglich sein wird, eine dauerhafte Niederlassungserlaubnis zu erhalten. Hinzu kommt, dass aufgrund des technischen Fortschritts der Bedarf an Fachkräften zusätzlich ansteigt. Laut einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company, die im Auftrag der Robert Bosch Stiftung durchgeführt wurde, ist weder der Arbeitsmarkt noch das Bildungssystem auf die steigende Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeitskräften vorbereitet (vgl. Robert Bosch Stiftung/McKinsey & Company 2009). Obwohl laut dem Statistischen Bundesamt die Zahl der Studienanfänger, die ein Studium an einer Universität oder (Fach)Hochschule in Deutschland beginnen, von 25 % auf 46 % eines Jahrgangs gestiegen ist, fehlen bis 2020 in Deutschland schätzungsweise 2,4 Millionen Fachkräfte, davon 1,2 Millionen Akademiker, mahnen die Berater von McKinsey. Auch der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) verweist darauf, dass 70 % der deutschen Unternehmen Probleme haben, offene Stellen mit passenden Kandidaten zu besetzen. Vor kurzem war in der Wirtschaftspresse zu lesen, dass bei Siemens bis 2020 eine Lücke von bis zu Arbeitskräften, vorwiegend Facharbeiter und Ingenieure, droht. Als Konsequenz sollen vor allem junge Frauen für ein Studium in den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik (MINT) gewonnen werden. Vor allem mittelständische Unternehmen leiden an einem Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften und Ingenieuren. Als Konsequenz bieten Unternehmen für Abiturienten duale Studiengänge meist in Verbindung mit privaten Hochschulen an. Laut einer aktuellen Sonderauswertung des DIHK ist in 2010 die Zahl der dualen Studienangebote auf über Studienplätze angestiegen. Dabei führen 434 Studiengänge zu 2

3 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 einem Doppelabschluss aus Studien- und Berufsausbildung (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. 2012). Nicht nur volkswirtschaftlich verhindert der Fach- und Führungskräfte-Mangel, langfristig Wachstums- und Innovationspotenziale auszuschöpfen. 2. Hochschulabsolventen als Führungsnachwuchskräfte Um im sogenannten War for Talents langfristig konkurrenzfähig zu sein und qualifizierte Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen, sind diese bereits frühzeitig zu identifizieren und zu binden. Doch zunächst bedarf es zu klären, welche Charakteristika ein Talent auszeichnet. In der Literatur stößt man auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen und Erläuterungen, was ein Talent oder High Potential ausmacht. Folgende Eckpunkte sollten erfüllt werden (vgl. Thom/Ritz 2010):. eine höhere fachliche Ausbildung. eine sehr starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit. ein sozial kompetenter Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten. ein stetiges Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung Die Definition unterliegt dabei einem stetigen Wandel und sollte ständig an konkrete Zielgruppen angepasst bzw. erweitert werden. Da wir uns im Folgenden auf die Talente aus dem Kreis der Hochschulabsolventen mit Bachelor- und Master-Abschluss beschränken werden, ist es sinnvoll, diese Generation näher zu beschreiben. In den meisten Firmen arbeiten heute mehrere Generationen zusammen. Der Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren) folgte die Generation der Baby Boomer (bis 1965 geb.) und danach die Generation X oder Generation Golf (bis 1975 geb.). Im Folgenden wollen wir auf die Generation Y oder Generation dotcom (ab 1980 geb.) näher eingehen. Diese Generation verfügt über einen Hochschulabschluss und ist international ausgebildet, offen und tolerant. Allerdings gelten die Jungmanager als ichbezogen mit einer starken Orientierung zur Work-Life-Balance. Die global orientierte Altersgruppe zeichnet sich durch eine technologiegeprägte Lebensweise aus. Dies bezieht sich insbesondere auf die Nutzung des Internets und damit die Vernetzung durch soziale Netzwerke wie XING und Facebook sowie schneller, mobiler Kommunikation durch Smartphones und ipads. Im Zuge des demographischen Wandels wird die Generation Y in einigen Jahren weltweit jeden zweiten Arbeitnehmer stellen und ist sich deshalb ihres Wertes auf dem internationalen Arbeitsmarkt bewusst. Das macht HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 3

4 3935 Beratungsprodukte und -prozesse es dieser Gruppe leicht, sich für den besten Arbeitgeber zu entscheiden und auch jederzeit die Stelle zu wechseln. Von den Unternehmen werden ein innovationsorientiertes Arbeitsumfeld, gute Gehälter und Aufstiegschancen erwartet. Nicht nur von weiblichen Bewerbern werden Fragen nach einer familienorientierten Personalpolitik und Sabbaticals gestellt. Auch werden Einarbeitungs- und Trainee-Programme immer beliebter. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, sich gegenüber den Talenten der Generation Y als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren. Vielen Unternehmen ist jedoch derzeit noch nicht bewusst, dass sich oftmals ihre Prozesse, Strukturen aber auch Kulturen ändern müssen, um im War for Talents langfristig erfolgreich zu sein (vgl. Buchhorn und Werle 2011). Noch weniger wissen sie, wie sie die Absolventen ansprechen und in geeigneten Einstiegspositionen einsetzen können. Dabei spielen der Bekanntheitsgrad und ein positives Arbeitgeberimage (Employer Branding) eine entscheidende Rolle, auf die wir im Folgenden eingehen werden. 3. Bedeutung der Arbeitgebermarke (Employer Branding) Die klassischen Aktivitäten des Personalmarketings sind die Grundvoraussetzung für die Gewinnung von Talenten. Dabei sollten insbesondere die Ansprüche dieser Zielgruppe erfasst und berücksichtigt werden. Das Personalmarketing unterstützt so die anschließende Rekrutierung. Im Rahmen des Personalmarketings ist es besonders wichtig, die Arbeitgebermarke speziell auf die gesuchten Talente auszurichten. Der Begriff Employer Branding wird daher immer mehr zu einem Thema, vor allem für Unternehmen, die keine Markenartikel produzieren, aber auch für Hidden Champions, die zwar in ihrer Nische Weltmarktführer sind, möglicherweise aber auch Standortnachteile haben. Die Idee der Arbeitgebermarke entstand in den neunziger Jahren als Reaktion auf die damalige Verknappung qualifizierter Fach- und Führungskräfte. Der Begriff wurde dabei maßgeblich vom Mannheimer Professor Hans Raffée geprägt (vgl. Raffée und Wiedmann 1989). Allgemein versteht man unter dem Begriff Employer Branding strategische und operative Maßnahmen, um ein Unternehmen insgesamt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Dabei richtet sich eine Arbeitgebermarke sowohl an potenzielle Bewerber (externes Personalmarketing) als auch an derzeitige Mitarbeiter (internes Personalmarketing). Damit ist Employer Branding ein wichtiger Wettbewerbsfaktor nicht nur beim Gewinnen, sondern auch zum Halten von Talenten (Retention). Im Unternehmen selbst steigert eine authentische Arbeitgebermarke die Loyalität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, verbessert das Arbeitsklima und kann Fluktuation vermeiden. Durch eine starke Arbeitgebermarke werden die 4

5 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 Mitarbeiter nicht zuletzt zu glaubwürdigen Botschaftern des Unternehmens. Bei der Positionierung einer attraktiven Arbeitgebermarke gewinnen Arbeitgeber-Rankings und HR Awards signifikant an Bedeutung. Erfolgreiche Instrumente sind Benchmark-Studien bzw. Zertifizierungen als Top-Arbeitgeber durch ein externes Institut. Dabei werden die Personalpolitik, das Unternehmensimage und die Zufriedenheit der Mitarbeiter bewertet. Die Unternehmen müssen sich bewerben und eine Teilnahmegebühr zahlen. Den ausgezeichneten Firmen werden Gütesiegel verliehen, die in Firmenbroschüren und Stellenangeboten veröffentlicht werden. Das Unternehmen erzielt häufig eine gesteigerte Aufmerksamkeit und eine positive Resonanz seitens der Bewerber. Jedoch ist ein Gütesiegel alleine kein Garant für eine langfristig positive Arbeitgebermarke. Auch das Produktimage, z. B. Apple, Coca-Cola, der Bekanntheitsgrad der Unternehmen, z. B. der Automobilindustrie, oder der Standort, z. B. München, können das Arbeitgeberimage prägen. 4. Wege der Personalgewinnung Die Personalgewinnung lässt sich grundsätzlich in Personalsuche und -auswahl unterteilen. Da sich der Wettbewerb um qualifizierte Talente weiter verschärft, wird es immer wichtiger, geeignete Studenten bereits im Bachelor-Studium an das Unternehmen zu binden. Dazu bieten sich vielfältige Maßnahmen an. Nicht nur große Konzerne sondern auch immer mehr Mittelständler fördern begabte Studenten, etwa durch Praktika, betreute Studien- und Abschlussarbeiten sowie neuerdings mit den Deutschland-Stipendien. Auf die Zielgruppe Abiturienten und das duale Studium sind wir bereits kurz eingegangen. Auch die Instrumente des Personalmarketing werden zunehmend diversifiziert. In den klassischen Printmedien wie Zeitungen und Karriere-Ratgebern werden verstärkt Personal-Imageanzeigen veröffentlicht. Gleichzeitig werden die neuen Medien, insbesondere soziale Netzwerke, genutzt. Zugleich werden die einzelnen Instrumente stärker miteinander verzahnt, um so ihre Wirkungsweise zu erhöhen. Bei globalen Unternehmen stehen die Personal-Manager vor der Herausforderung, den geeigneten Marketing-Mix aus Printanzeigen, Web 2.0 und Hochschulkontakten einzusetzen (vgl. Thom/Zimmermann 2001). Im Bereich der Online-Personalbeschaffung haben sich folgende drei Wege etabliert, die oft parallel in sinnvoller Ergänzung praktiziert werden. Dies sind zunächst die Karriere-Seiten auf der Unternehmens-Homepage, die für die unterschiedlichen Zielgruppen Abiturienten, Studenten, Absolventen und Young Professionals Informationen und Stellenangebote HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 5

6 3935 Beratungsprodukte und -prozesse enthalten. Weiterhin werden die großen und bekannten Jobbörsen wie Monster/Jobpilot, StepStone, Jobware, Stellenanzeigen und JobScout24 genutzt. Allerdings kann es sinnvoll sein, einige der über 1500 Spezialbörsen zu berücksichtigen. Ein weiterer Weg ist die durch automatisierte Prozesse unterstützte Personalsuche in Bewerberdatenbanken und in sozialen Netzwerken. Ziel ist weniger eine quantitative Erhöhung als vielmehr eine qualitative Optimierung der Bewerbungen. Die Maßnahmen werden nicht zuletzt aus Kosten- und Effizienzgründen gezielt auf bestimmte Bewerbergruppen und Arbeitsmarktsektoren ausgerichtet. Oberstes Ziel ist die Ansprache und Gewinnung von High Potentials, auf die sich die Aktivitäten konzentrieren. Auf die besondere Bedeutung von e-assessments auf der Homepage werden wir später noch eingehen. Verfolgt man die derzeitige Personalpolitik deutscher Unternehmen, stellt man eine Renaissance von Trainee-Programmen mit differenzierten Programmtypen fest. Diese Erkenntnis untermauert eine Analyse der Staufenbiel Personalberatung BDU von aktuellen Stellenanzeigen im Internet. Dabei werben die Unternehmen mit individuellen Einstiegsprogrammen für Akademiker mit unterschiedlichen Studienabschlüssen. Auch die neuen Bachelor-Absolventen werden bereits umworben, wobei ihnen bei entsprechender Qualifikation nach einigen Jahren die Finanzierung eines berufsbegleitenden Masterstudiums oder MBA-Programms in Aussicht gestellt wird. 5. Hochschulmarketing Das Spektrum der Personalmarketing-Aktivitäten im Hochschulbereich ist vielfältig. Es reicht von der Beteiligung an Hochschulmessen, Firmenpräsentationen über Praktika, Studienarbeiten, Wettbewerben und Workshops bis hin zu Firmenplakaten vor Hörsälen. Diese Verbindung zu den Hochschulen stellt ein riesiges Potential für das Personalmarketing dar und ermöglicht eine sehr persönliche Kontaktaufnahme zu Professoren und Studenten. Enge Hochschulkontakte haben eine lange Tradition, besonders bei forschungsintensiven Unternehmen. Neuerdings existieren Stiftungslehrstühle, die von Firmen über einen Zeitraum von mindestens fünf Jahren finanziert werden. Dabei entsteht ein enges Beziehungsgeflecht zu den Unternehmen mit einer Präferenz bei der Bewerbung. Das Unternehmen profitiert dabei vom Wissenstransfer der Forschungsprojekte. Die Kontakte zu den Hochschulen müssen dauerhaft gepflegt werden, wobei Führungskräfte auch Lehraufträge übernehmen können. Weiterhin können ehemalige Absolventen als Hochschulpartner eingesetzt werden, 6

7 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 die für die Organisation von Vorträgen, die Bereitstellung von Geräten, Spenden sowie die Betreuung von Seminararbeiten verantwortlich sind. Aus den über 300 staatlichen und privaten Hochschulen werden meist sog. Key Universitäten bzw. renommierte Professoren zur langfristigen Betreuung ausgewählt. Im Folgenden stellen wir einige wichtige Möglichkeiten eines erfolgreichen Hochschulmarketings vor Hochschulmessen und Recruiting-Veranstaltungen Ein wichtiges Instrument des Personalmarketings sind Direktkontakte mit Studenten auf Hochschulmessen und Recruiting-Veranstaltungen. Es existiert mittlerweile ein großes Spektrum an Veranstaltungen mit unterschiedlichen Konzepten. Das Angebot reicht vom firmenspezifischen Workshop mit wenigen Teilnehmern einer Hochschule bis zu mehrtägigen Großveranstaltungen mit umfassendem Rahmenprogramm. Sowohl bei Studenten als auch Unternehmen haben Hochschulmessen mittlerweile eine hohe Akzeptanz. Den Studenten wird die Möglichkeit geboten, sich in kurzer Zeit über viele Unternehmen zu informieren und Stellenangebote zu vergleichen. Diese Karrieremessen können mehrere Tausend Studenten höherer Semester und Fachrichtungen anziehen. Bewährt hat sich auch hier der Einsatz von Personalern und Mitarbeitern aus den Fachbereichen. Gerade junge Berufseinsteiger können sehr glaubhaft aus eigener Erfahrung interessierte Studenten über die Tätigkeit und die Unternehmenskultur informieren. Mit der Teilnahme an einer Hochschul- oder Recruiting-Veranstaltung verfolgen Unternehmen folgende Ziele:. Ansprache und Gewinnung von Absolventen für den Direkteinstieg sowie für Trainee- oder Nachwuchsprogramme. Ansprache und Gewinnung von Young Professionals mit bis zu fünf Jahren Berufserfahrung. Besetzung von Spezialistenpositionen ( Jobwall ). Gewinnung von Praktikanten sowie Betreuung von Abschlussarbeiten. Aufbau eines mittelfristigen Talent-Pools Nach einer Erhebung der Staufenbiel Personalberatung BDU gibt es inzwischen über 250 Hochschulmessen mit einem Umsatz von ca. 35 Millionen Euro Umsatz pro Jahr in Deutschland. Etwa drei Viertel dieser Messen finden direkt auf dem Campus statt und werden in der Regel von studentischen Vereinigungen oder von Hochschuleinrichtungen wie dem Career Service oder einem Fachbereich mit Unterstützung von stu- HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 7

8 3935 Beratungsprodukte und -prozesse dentischen Hilfskräften organisiert (vgl. Stephan 2010). Bei kleineren branchenbezogenen Recruiting Workshops ist meist eine schriftliche Bewerbung erforderlich, wobei nach einer Vorauswahl die Teilnehmer eingeladen werden. Einige Hochschulen arbeiten mit kommerziellen Veranstaltern und Agenturen zusammen. Die kommerziellen Großveranstaltungen finden in Konferenzzentren oder Messehallen statt, wie beispielsweise der zweitägige Absolventenkongress in Köln, der vom Staufenbiel Institut mit über 300 Ausstellern und mehr als Teilnehmern organisiert wird. Es sind Teilnahmegebühren je nach Anmeldung zwischen 5 EUR und 15 EUR fällig. Die Unternehmen werden aufgrund der demographischen Entwicklung die Investitionen in Personalmarketing und -Recruiting weiter ausbauen. Dabei werden die Einstellungskosten pro eingestelltem Absolventen mit bis zu EUR kalkuliert (cost per hire). Hochschulmessen sind für Unternehmen besonders interessant, wenn Interviews in separaten Räumen mit qualifizierten Studenten in Examensnähe möglich sind. Es zeichnen sich für Recruiting-Veranstaltungen folgende Trends ab: 1. Die Ansprache und Gewinnung von Absolventen wird aufwändiger. Intelligente und individuelle Konzepte der Unternehmen und innovative Veranstaltungskonzepte der Organisatoren mit umfassenden Serviceangeboten für die Besucher sind hier besonders gefragt. 2. Die Bedeutung des Recruiting von berufserfahrenen Young Professionals auf Hochschulmessen wird zurückgehen zugunsten einer frühzeitigen Bildung eines Talent-Pools von Absolventen. 3. Die Zahl dualer Studiengänge wird weiter wachsen. Hier haben sich inzwischen spezielle Recruiting-Veranstaltungen etabliert. Auch auf der Messe Einstieg Abi in Köln oder Weiterbildungsmessen der IHK präsentieren sich Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung und Branchen. 4. Die Einführung der Bachelor- und Master-Studiengänge hat eine interessante neue Zielgruppe geschaffen: Bachelor-Absolventen können sich sowohl für einen Berufseinstieg als auch für ein weiterführendes Master-Studium entscheiden. Mit der Messe Job & Master in Frankfurt gibt es ein Konzept, das diesen Bereich abdeckt Career Service, Jobportale und Alumni-Vereinigungen Eine weitere Möglichkeit, direkt über Hochschulen qualifizierte Kandidaten anzusprechen, ist die Nutzung der Career Services. Diese Institutionen sind inzwischen an den meisten deutschen Universitäten und (Fach)Hochschulen vertreten. Der Aufgabenbereich umfasst dabei die Vermittlung 8

9 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 von fachübergreifenden Schlüsselqualifikationen, die Organisation von Recruiting-Veranstaltungen sowie die Vermittlung von Praktika und Arbeitsstellen. Zunehmend wird die Begleitung der Studierenden in den Arbeitsmarkt zur zentralen Aufgabe der Career Services. Damit bilden sie eine wichtige Schnittstelle zwischen Unternehmen und Hochschulen. Zum einen bieten die Hochschulen ihren Studierenden Stellen auf internen Jobbörsen an. So hat sich z. B. das Stellenwerk - das Jobportal der Universität Hamburg zu einem deutschlandweit etablierten Modell entwickelt. Mittlerweile bieten acht weitere Universitäten auf diesen standardisierten Online-Stellenmärkten die Möglichkeit an, schnell und günstig (ab 40 EUR pro Basis-Anzeige) Stellenangebote einzustellen. Das Angebot umfasst Nebenjobs, Praktika, Bachelor- bzw. Masterarbeiten und spezielle Angebote für Absolventen, wie Assistenz-Stellen und Trainee-Programme. Zum anderen etablieren sich vielfältige Kooperationen mit externen Agenturen. Hier veröffentlichen die Hochschulen die Stellenangebote ebenfalls auf der eigenen Website, greifen aber bei der Bearbeitung und Pflege der Datenbanken wie im Fall der FH Aachen oder FH Köln auf diese externen Dienstleister zurück. Dort werden die eingehenden Stellenangebote zentral aufgearbeitet, kategorisiert und in den Jobportalen der jeweiligen Hochschule platziert. Führender Anbieter ist die IQB Career Service AG, die unter dem Namen myjobportal Stellenangebote platziert. IQB veranstaltet auch die meet@ Recruiting-Messen, die zum Teil auf dem jeweiligen Campus der Partnerhochschulen stattfinden. Zusätzlich werden von diesem großen kommerziellen Anbieter fachspezifische Veranstaltungen wie die JURAcon, die JOBcon Engineering oder JOBcon Consulting angeboten (vgl. IQB 2011). Dabei wird den Unternehmen durch den Zugriff auf Datenbanken die Auswahl von interessanten Bewerbern bereits im Vorfeld ermöglicht. Inzwischen haben zahlreiche deutsche Hochschulen Alumni-Vereinigungen gegründet. Der Begriff Alumni hat seinen Ursprung im lateinischen (alere) und bedeutet aufziehen oder pflegen. Die Bezeichnung Alumnus für Studienabsolventen stammt ursprünglich von den Business Schools der Vereinigten Staaten. Die RWTH Aachen verfügt über mehrere Ehemaligenvereinigungen von Instituten oder Nationalitäten. Einige der größten und aktivsten sind ABSOLVENTUM der Universität Mannheim und KölnAlumni der Universität zu Köln. Die meisten Vereinigungen nehmen nicht nur Absolventen und Professoren auf, sondern binden bereits Studierende frühzeitig in das Alumni-Netzwerk ein. Im privaten Hochschulbereich ist die Alumni-Vereinigung In Praxi - WHU Alumni Association der WHU Otto Beisheim School of Management in Vallendar eine der aktivsten Ehemaligenvereinigungen. So überrascht es nicht, dass über 90 % aller WHU Absolventen Mitglied bei In Praxi sind. Alumni-Vereini- HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 9

10 3935 Beratungsprodukte und -prozesse gungen pflegen das Netzwerk durch Seminare und gesellschaftliche und kulturelle Veranstaltungen mit Herausgabe von Newslettern und Magazinen. Die Alumni-Vereinigungen haben sich in alumni-clubs.net e. V. zusammengeschlossen. 6. E-Recruiting im Internet Um im zunehmenden Kampf um qualifizierte Mitarbeiter wettbewerbsfähig zu bleiben, nutzen immer mehr Unternehmen das Internet. Dies gilt insbesondere für Absolventen der Generation Y, da diese das Medium Internet besonders für den Berufseinstieg nutzen. Es gibt heute kaum noch ein Unternehmen, das nicht in irgendeiner Weise mit den Werkzeugen des E-Recruiting arbeitet (vgl. Toemmler-Stolze 2011). Doch ohne eine klare Strategie ist es schwierig, geeignete Kandidaten auf sich aufmerksam zu machen. Aus diesem Grunde gilt die gezielte Veröffentlichung von Vakanzen im Web 2.0 als das Werkzeug des E-Recruitment. Verschiedene Umfragen kommen zu dem Ergebnis, dass inzwischen zwei Drittel aller Stellen im qualifizierten Nachwuchsbereich durch Online-Bewerbungen besetzt werden. Hinzu kommt, dass sich 90 % aller Bewerber vorab auf der Unternehmens-Website informieren, bevor sie sich schließlich bewerben (vgl. Compamedia 2008). Um mehr über den potentiellen Arbeitgeber zu erfahren und zu prüfen, ob dieser den eigenen Vorstellungen entspricht, werden verschiedene Wege von Absolventen in Anspruch genommen. Neben der Nutzung der Homepage werden auch soziale Netzwerke und Videoportale, wie Youtube, als Informationsquellen genutzt. Überraschenderweise werden Arbeitgeber-Rankings nur von einem Fünftel der Interessenten als Informationsquelle herangezogen Personalmarketing auf der Homepage Obwohl viele Unternehmen weiter mit klassischen Stellenanzeigen werben, sind die Karriereseiten auf der Homepage eine wesentlich kostengünstigere und informativere Präsentationsmöglichkeit des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber (vgl. Staufenbiel/Giesen 2002). Auch mittelständische Unternehmen nutzen inzwischen das Internet für die Rekrutierung, da sie sich dadurch leichter überregional präsentieren können. Auf die mit dem E-Recruiting verbundenen Bewerbermanagement- Systeme werden wir später noch eingehen. Erfolgreiche Karriereseiten zeichnen sich durch folgende Bewertungskriterien aus: 1. Auffindbarkeit: schneller Zugriff bzw. wiederfinden über Suchmaschinen. 2. Präsentation und Navigation der Jobseiten: ein übersichtliches Navigationssystem gehört zu den entscheidenden Erfolgfaktoren jeder 10

11 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 Website. Der Nutzer sollte stets wieder auf die Karriereseiten zurückgreifen können. 3. Informationsgehalt: neben allgemeinen Firmeninformationen sind vor allem Selektionskriterien nach Zielgruppen, Funktionsbereichen und Standorten sinnvoll. 4. Interaktivität: dieses Merkmal soll einen direkten Dialog, z. B. durch die Einbindung von Newsgroups, Newslettern, Online-Assessments und sozialen Netzwerken, ermöglichen. 5. Technik und Sicherheit: wichtig sind Informationen über die Sicherheit und Verwendung der persönlichen Daten. Gerade qualifizierte Bewerber fassen den Bewerbungsprozess als gegenseitigen Dialog zum Kennenlernen auf. Wer diese Bewerber ausführlich über die Möglichkeiten in seinem Unternehmen informiert, eröffnet sich die Chance, qualifizierte Absolventen zu gewinnen und zu binden. Dass unter den Hochschulabsolventen ein großes Bedürfnis nach Informationen existiert, zeigen auch die Nutzerzahlen: Nach den Seiten mit aktuellen Stellenangeboten werden die Seiten mit Einstiegsinformationen für Nachwuchskräfte am häufigsten aufgerufen. Deshalb werden hier beispielsweise Trainee-Programme oder andere Einarbeitungsmaßnahmen, wie Training-on-the-job oder aber attraktive Angebote wie internationale Personalentwicklungsprogramme, ausführlich dargestellt. Darüber hinaus sind Informationen zu den Auslandseinsätzen, zu aktuellen Projekten oder auch zur Unternehmenskultur von besonderer Bedeutung. Diese können mit Erfahrungsberichten von ehemaligen Trainees sowie Berufsstationen von Führungskräften auch in Form von Arbeitsplatzbeschreibungen vermittelt werden. Der Ausbau dieses Bereiches dürfte für viele Unternehmen eine zentrale Aufgabe sein. Um sicherzustellen, dass über Karriereseiten Bewerbungen generiert werden, ist eine Verknüpfung zwischen den Informationen für Berufseinsteiger und der unternehmenseigenen Stellenbörse sinnvoll (auch bei externen Stellenbörsen). Sofern eine Bewerberdatenbank existiert, sollte auch hierzu ein Link realisiert werden, damit über diese Seiten ein Pool interessanter Kandidaten generiert werden kann. Auch ein Hinweis auf aktuelle Recruiting-Veranstaltungen durch Verlinkung mit dem Kalender sollte nicht fehlen. In der elektronischen Bearbeitung von Bewerbungen haben sich Bewerbermanagementsysteme etabliert. Diese umfassen die gesamte Kommunikation zwischen Unternehmen und Bewerbern im Rekrutierungsprozess. Von der Bereitstellung standardisierter Bewerbungsbögen auf der Unternehmenshomepage, über die Einrichtung und Verwaltung von Bewerberdaten, HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 11

12 3935 Beratungsprodukte und -prozesse bis hin zur ersten Kontaktaufnahme übernimmt ein solches Managementsystem die gesamte Administration der anfallenden Informationen. Zur Verwaltung der eigenen Bewerberdatenbanken werden unterschiedlichste kommerzielle Software-Lösungen, z. B. das E-Recruiting-Programm von SAP angeboten, wobei Eigenentwicklungen und die Bearbeitung mit Standardsoftware wie Excel oder Access am weitesten verbreitet sind Jobbörsen, soziale Netzwerke, Rekrutierungsvideos In den letzten Jahren ist die Anzahl der Jobbörsen auf über 1500 rasant gestiegen, wobei allerdings aus Sicht des Verfassers nur die großen Jobbörsen StepStone, Monster/Jobpilot, Jobware, Stellenanzeigen, Job- Scout24, stellen-online, FAZjob.net und ingenieurkarriere eine wirkungsvolle Resonanz haben. Während bei den sozialen Netzwerken studi-vz an Bedeutung verliert, steigt die Bedeutung der Karrierenetzwerke LinkedIn und XING. Bei Xing werden gegen Aufpreis erweiterte Suchfunktionen angeboten, wobei Mitglieder über interne Nachrichtensysteme kontaktiert werden können. Ein weiterer Weg, die technikaffine Generation Y anzusprechen, ist die als social media recruiting bezeichnete Nutzung der Netzwerke wie Facebook und Twitter. Diese moderne Form der Kontaktaufnahme mit Personalverantwortlichen erhöht darüber hinaus den Bekanntheitsgrad und das Image eines Unternehmens als innovativer Arbeitgeber. Deshalb verwenden immer mehr Unternehmen spezielle Karrierewebsites, beispielsweise auch auf Facebook, und nutzen diese als Ergänzung ihrer Homepage. Generell können damit auch Events, wie z. B. Personalmessen an Hochschulen, beworben werden. Interessierte Absolventen können diese Veranstaltungen auch in ihrem Netzwerk bekannt machen. Nach Einschätzung von Experten wird auch Twitter in Zukunft eine größere Rolle beim Recruiting spielen. Hier können nicht nur Privatpersonen sondern auch Unternehmen Twitter als Kommunikationsplattform zum schnellen Empfang und Austausch von kurzen Textnachrichten (Tweets) nutzen. Verfasser von Nachrichten werden dabei als Twitterer, die Leser der abonnierten Beiträge als Follower bezeichnet. Das Unternehmen kann durch seine Follower Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern halten, auch wenn aktuell keine Position zu besetzen ist. Zunehmend nutzen Großunternehmen wie Daimler oder die Deutsche Bahn die vielfältigen Möglichkeiten, ein sehr breites Publikum über Aktuelles im Konzern zu informieren. Karriere-Tweets von Firmen und Jobbörsen dienen dabei als neuartige Quellen der Personalgewinnung. Um gezielt nach Jobangeboten zu suchen, bieten speziell auf Twitter abgestimmte Jobsuchmaschinen wie Jobtweet.de oder search.twitter.com 12

13 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 ihre Dienste an. Angemeldete Unternehmen können so ihre Stellenangebote den Mitgliedern von Twitter gezielter verfügbar machen. Auch werden Jobsuchenden Suchkriterien zur besseren Auffindbarkeit von offenen Stellen angeboten. Online-Rekrutierungsvideos stellen einen zusätzlichen Kanal dar, potenzielle Nachwuchskräfte zu erreichen und zusätzlich die Außenwahrnehmung des Unternehmens zu steigern. Die auf der eigenen Website oder auf anderen Plattformen, z. B. Youtube, veröffentlichten Kurzfilme sollen durch Interviews oder einen kommentierten Firmenrundgang Einblicke in das Arbeitsleben geben. Oftmals werden diese Videos auch auf Jobportalen veröffentlicht, um damit das Interesse am Unternehmen zu wecken und zielgerichtet High Professionals anzuwerben. Ein interessantes Beispiel ist der Video-Clip der Axel Springer AG zur Ansprache von kreativen Unternehmertalenten ( 7. Personalentwicklung durch Trainee-Programme Die neuerdings auch als Graduate Management Programme bezeichneten Trainee-Programme sind ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung zur Gewinnung von Talenten. Im Gegensatz zum angelsächsischen Sprachgebrauch ist der Trainee im deutschsprachigen Raum kein Azubi, sondern ein qualifizierter Hochschulabsolvent ohne längere Berufpraxis. Nach einer aktuellen Analyse der Staufenbiel Personalberatung BDU bieten mindestens 500 Firmen aller Größenordnungen und Branchen im deutschsprachigen Raum Trainee-Programme an. Dabei bieten einige Großunternehmen bis zu zehn unterschiedliche Programm-Typen mit mehr als 100 Trainees pro Jahr an. In den letzten 30 Jahren wurden Trainee-Programme von Prof. Norbert Thom am Institut für Organisation und Personal, IOP, der Universität Bern in enger Zusammenarbeit mit dem Staufenbiel Institut für Berufsplanung GmbH in zahlreichen empirischen Diplom- und Doktorarbeiten erforscht. Auch ein IOP-Award Bestes Trainee-Programm in der Schweiz wurde verliehen. Die Erfolgskontrolle von Trainee-Programmen wurde auch von Prof. Eduard Gaugler an der Universität Mannheim systematisch erforscht. Dabei erfolgte eine Globalkontrolle zwischen ökonomischen und nichtmonetären Ansätzen (vgl. Staude 1978). Die ursprünglich standardisierten Programme über mindestens 12 Monate haben sich zu individuellen und spezialisierten Trainee-Programmen bis zu 24 Monaten weiterentwickelt. Inzwischen gibt es zahlreiche bekannte Top-Manager, die als ehemalige Trainees die Spitzen von Unternehmen erreicht haben. Beispiele sind Franz Fehrenbach, der 1975 als Diplom-Wirtschaftsingenieur bei der Firma Bosch als Trainee eintrat, Dipl.-Kfm. Thomas-Bernd Quaas, Beiersdorf, Dr. jur. Nikolaus von Bomhard, Munich Re, Dipl.-Ing. Harald Krüger, HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 13

14 3935 Beratungsprodukte und -prozesse BMW, sowie Dr. rer. pol. Christoph Franz, Lufthansa, um nur einige zu nennen. Die genannten Firmen zählen mit weiteren Unternehmen wie z. B. Unilever, Deutsche Bank, Otto Group oder Volkswagen zu den Pionieren der Trainee-Ausbildung in Deutschland. Inzwischen bieten fast alle Großunternehmen neben Konzern-Programmen auch Trainee-Programme für Tochter- und Auslandsgesellschaften, z. B. in China, an. Während früher Wirtschaftswissenschaftler und Juristen als Trainees eingestellt wurden, werden heute verstärkt für Ingenieure und Naturwissenschaftler meist individuelle Trainee-Programme angeboten. Dabei investieren die Unternehmen für die Ausbildung eines Trainees bis zu Euro p. a., wobei marktübliche Anfangsgehälter gezahlt werden. In der Regel wird ein zeitlich nicht befristeter Anstellungsvertrag abgeschlossen. Ziel von Trainee-Programmen ist es, neuen Nachwuchskräften firmenspezifisches Fachwissen zu vermitteln, auch bezüglich der Organisationsstruktur. Gleichzeitig kann der Trainee seine fachlichen Fähigkeiten und Neigungen überprüfen und zudem die Unternehmenskultur besser kennen lernen. Die damit verbundene Bildung eines konzernweiten Beziehungsnetzwerkes fördert die Integration und hat gleichzeitig einen Sozialisierungseffekt. Durch die Globalisierung hat die internationale Ausbildung der Trainees zugenommen, wobei auch ausländische Absolventen in das Programm aufgenommen werden. Dabei werden mehrmonatige Auslandsaufenthalte eingeplant, um die interkulturellen Kompetenzen und die Fremdsprachenkenntnisse der Teilnehmer zu fördern. Primäres Ziel von Personalentwicklungsprogrammen ist es, eine gesicherte Versorgung mit qualifizierten Nachwuchskräften für freiwerdende bzw. neue Positionen zu gewährleisten. Gleichzeitig wird das Risiko einer Fehlbesetzung verringert, da das Arbeitsverhalten und die Eigenschaften bereits bewertet werden können. Ein wichtiger Aspekt von Trainee-Programmen ist auch die Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt (siehe Employer Branding). Je nach unternehmens- und personalpolitischen Zielen sind unterschiedliche Trainee-Typen bzw. -Strukturen geeignet. Trainee-Programme müssen an die Verhältnisse und Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden. Beispielsweise weist ein Programm zur Generierung von Führungskräften mit hoher Verwendbarkeit ein anderes Konzept auf als die Ausbildung eines Trainees für einen spezifischen Funktionsbereich. Die Konzeption des Programms legt maßgeblich die Ausbildungsbreite und -tiefe als auch den Grad der Aufgabenverantwortung fest. Des Weiteren ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal auch der Grad der Standardisierung bzw. Flexibilisierung der Ausbildung. Das standardisierte Programm bietet allen Teilnehmern feste Ausbildungsstationen, wobei flexi- 14

15 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 ble Programme individuell auf Neigungen sowie Fähigkeiten eingehen. Dabei kann der Trainee das Programm mitgestalten und in Absprache Interessenschwerpunkte festlegen. Trotz der Vielfalt können Trainee-Programme in folgende 7 Grundtypen eingeordnet werden: 1. Klassische ressortübergreifende Trainee-Programme 2. Ressortübergreifende Trainee-Programme mit Fachausbildungsphase 3. Ressortbegrenztes Trainee-Programm mit Vertiefungsphase 4. Internationale Trainee-Programme 5. Projektorientierte Trainee-Programme 6. Individuelle, flexible Trainee-Programme 7. Technische und naturwissenschaftliche Trainee-Programme Trainee-Programme erstrecken sich dabei, je nach Grundtyp und Unternehmensgröße, über einen Zeitraum von mindestens sechs Monaten bis zu 2 Jahren. Im Vergleich weisen die ressortübergreifenden Programme tendenziell eine längere Dauer als ressortbegrenzte Programmtypen auf. Circa 40 % der Programme dauern zwischen zwölf und achtzehn Monate. Trainee-Programme müssen didaktisch strukturiert sein, d. h. einen geplanten Wechsel ( Job-Rotation ) mit überwiegend praktischer Tätigkeit bzw. Projektarbeiten ( On-the-job-Training ) in einem oder mehreren Funktionsbereichen beinhalten. Bei Beginn sollte jeder Trainee einen Ablaufplan mit den Lernzielen und Aufgabenschwerpunkten der zu durchlaufenden Ausbildungsstationen erhalten. Die Programme sollten durch gezielte Förderung und begleitende Weiterbildungsmaßnahmen, auch als Off-the-job Training bezeichnet, komplettiert werden. Dabei wird üblicherweise zwischen fachspezifischen und überfachlichen Modulen unterschieden. Zu Beginn sind das Kennenlernen der Unternehmenskultur sowie der internen Prozesse von Bedeutung. Im weiteren Verlauf steht die Vermittlung von Schlüsselqualifikationen und Soft Skills durch Seminare und Workshops im Vordergrund. Bei größeren Unternehmen, z. B. Audi, kann ein Trainee bis zu 20 % der Arbeitszeit an solchen Schulungen teilnehmen. Bei der Firma Bosch besteht zudem auch ein Budget für die individuelle Weiterbildung, über das der Trainee frei verfügen kann. Die aktive Begleitung der Trainees durch einen Programmverantwortlichen und den direkten Vorgesetzten auf der einen Seite sowie das engagierte Verhalten des Trainees auf der anderen Seite entscheiden über den Erfolg. Durch die räumliche, fachliche und im besten Falle auch persönliche Nähe hat der Fachvorgesetzte die Chance, die Rolle eines Gestalters und Vermittlers der Unternehmenskultur einzunehmen (vgl. Nesemann 2011). Gleichzeitig beeinflusst das Engagement des Fachvorgesetzten ent- HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 15

16 3935 Beratungsprodukte und -prozesse scheidend das Maß, in welchem der Trainee fachliches Wissen erlangt. Ein Engpass ist bei allen empirischen Untersuchungen die verfügbare Zeit der im Programm involvierten Personen. Bei einigen Unternehmen wird der Trainee zusätzlich durch einen meist auf der oberen Managementebene angesiedelten Mentor betreut. Die Fachvorgesetzten müssen sich über die Wichtigkeit ihrer Rolle im Rahmen der Trainee-Ausbildung bewusst sein und sich entsprechend engagieren. Durch empirische Erhebungen wurde ein deutlicher, positiver Zusammenhang zwischen zeitlichem Einsatz des Fachvorgesetzten und Sozialisierungs- sowie fachlichem Ausbildungserfolg des Trainee-Programms nachgewiesen (vgl. Nesemann/Thom 2011). Nur wenn die Geschäftsleitung die notwenigen Anreize setzt, wird der Fachvorgesetzte seiner entscheidenden Rolle nachgehen und der Betreuung des Trainees dieselbe Bedeutung einräumen wie dem operativen Tagesgeschäft. Durch ein eigenes Trainee-Budget entstehen dem Fachvorgesetzten meist keine Personalkosten. Der aktiv gestaltete Ablauf von Trainee-Programmen ist auch deshalb zwingend notwendig, da diese gegenüber dem Direkteinstieg mit höheren Kosten verbunden sind und nur durch entsprechende Erfolge gerechtfertigt werden können. Personalentwickler betrachten diese Vorleistungen jedoch nicht als Kosten, sondern als Investition in die Zukunft. Besonders, da die Unternehmen ein Interesse daran haben, die Trainees nach Ablauf des Programms zu übernehmen. 8. Auswahlverfahren von Absolventen Moderne Personalauswahlverfahren werden besonders bei der Einstellung von Nachwuchskräften eingesetzt. Denn durch eine Fehlbesetzung, z. B. eines Trainees, können Gesamtkosten in Höhe von EUR und mehr entstehen. Um die Risiken einer falschen Personalentscheidung zu minimieren, müssen systematisch Informationen über die fachliche Qualifikation sowie die Persönlichkeit der Bewerber erhoben werden. Meist wird vor einer Einladung zu einem persönlichen Gespräch oder Assessment-Center (AC) zunächst ein standardisiertes Telefon-Interview von einem Personalverantwortlichen durchgeführt. Dabei wird auch die Motivation und Ernsthaftigkeit für die Bewerbung hinterfragt. Auch erste Fachfragen zu Studienschwerpunkten und angestrebte Zielpositionen können gestellt werden. Neuerdings werden auch e-assessments durchgeführt, auf die wir noch eingehen Assessment-Center Sowohl für die Personalauswahl als auch für die Personalentwicklung (Potenzialanalyse) werden seit den 80er Jahren Assessment-Center (ACs) und 16

17 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 Recruiting-Workshops eingesetzt. Seit dem Wandel von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt werden ACs auch durch sogenannte Recruiting-Events bez. Recruiting-Workshops ersetzt, um durch Firmenpräsentationen, Werksbesichtigungen und Unternehmensplanspiele besonders Qualifizierte anzusprechen. Die Workshops und die Assessment-Center als Instrument der Personalauswahl eignen sich für 6-10 Bewerber und dauern meist nur einen Tag. Die Gestaltung eines ACs zielt in der Regel auf eine Überprüfung breit angelegter Kompetenzbereiche ab, wobei durch Simulationen aus dem Geschäftsalltag das Verhalten des Bewerbers in der späteren Arbeitsumgebung besser eingeschätzt werden kann. Des Weiteren müssen die zukünftigen Nachwuchskräfte bei Einzel-, Gruppenaufgaben oder Rollenspielen demonstrieren, wie kommunikativ und teamfähig sie sind und ob sie über Führungseigenschaften verfügen. Die Analyse der Persönlichkeit unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur ist dabei auch ein zentrales Bewertungskriterium. Die fachlichen und kognitiven Fähigkeiten der AC-Teilnehmer können auch über Intelligenztests und Postkorbübungen evaluiert werden. Der Erfolg eines Assessment-Center ist auch von der Auswahl und Schulung geeigneter Assessoren als Beurteiler abhängig. Bei der Besetzung von Fachpositionen sollten Verantwortliche aus den Übernahmebereichen eingesetzt werden. Diese können auch in den anschließenden Feed- Back-Gesprächen die speziellen Anforderungen der jeweiligen Stelle erläutern und auf die Stärken und Schwächen besser eingehen. Der Auswahlprozess verläuft daher individueller als bei einer klassischen Trainee-Stelle. Insgesamt erlaubt ein AC eine transparente Dokumentation der fachlichen und sozialen Kompetenzen. 8.2 Persönlichkeitstests Nicht nur bei ACs werden die sogenannten Soft Skills ( weiche Faktoren) getestet. Diese sind vor allem schwer messbare Merkmale wie Lernund Leistungsbereitschaft, Team- und Kommunikationsfähigkeit, Lernbereitschaft und Eigeninitiative sowie last not least Führungseigenschaften. Zur Beurteilung gibt es eine Vielzahl von Testverfahren, die sowohl per Fragebogen als auch online durchgeführt werden können. Aus der Vielzahl geeigneter Testverfahren soll das vom Projektteam Testentwicklung entwickelte Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) vorgestellt werden (vgl. Hossiep/Paschen 2003). Erfasst werden in der aktuellen Forschungsversion 17 Persönlichkeitseigenschaften, die den 4 Bereichen Berufliche Orientierung (z. B. Leistungsmotivation), Arbeitsverhalten (z. B. Gewissenhaftigkeit), Soziale Kompetenzen (z. B. Teamorientierung) und Psychische Konstitution HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 17

18 3935 Beratungsprodukte und -prozesse (z. B. Selbstbewusstsein) zugeordnet sind. Mit dem Anforderungsmodul zum BIP (BIP-AM) können sie ergänzend die überfachlichen Anforderungen beruflicher Positionen abbilden. Damit wird das Matching zwischen der Persönlichkeitsstruktur von Kandidaten und den Tätigkeitsanforderungen erleichtert. Die Antworten werden anhand relevanter beruflicher Dimensionen ausgewertet und in einem Profilblatt grafisch dargestellt. Gleichzeitig wird ein mehrseitiges schriftliches Gutachten erstellt. Der BIP zeichnet sich im Vergleich zu anderen Persönlichkeitstests durch seinen expliziten Berufsbezug aus. Das Projektteam bietet regelmäßige Schulungen und Erfahrungsaustausch an. Die Kosten der Auswertung betragen je nach Fallzahl und Auswertungsdauer bis zu 50 EUR pro Profil E-Assessments als Recrutainment Bei der Suche und Auswahl von geeigneten Nachwuchskräften und Young Professionals werden immer mehr interaktive Online-Angebote für Bewerber verwendet - Recrutainment ist hier das Schlagwort (vgl. Baumeister/Tilleke 2004). Diese Angebote gehen üblicherweise dem klassischen Assessment-Center im Unternehmen voraus. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen zwei Formen des Recrutainments: Self-Assessment und Online-Assessment, auch als e-assessment bekannt, welche sich hinsichtlich ihrer Zielsetzung und ihres methodischen Ansatzes unterscheiden. Self-Assessments haben generell die Selbstauswahl zum Ziel. Die Idee ist zunächst herauszufinden, ob man sich für einen bestimmten Beruf eignet und als Bewerber überhaupt zu einem Unternehmen passt. Den Unternehmen geht es darum, ein oder mehrere Berufsbilder erlebbar zu machen und über sie zu informieren (vgl. Roos 2011). Hierbei werden verschiedene Fragen zum Werdegang und den Berufswünschen gestellt. Die Aussagen werden mit den unterschiedlichen Anforderungen in den jeweiligen Einstiegsbereichen abgeglichen, so dass eine Empfehlungseinschätzung entsteht. Vor diesem Hintergrund können Self-Assessments vollkommen anonym genutzt werden. Beispielsweise bietet die Commerzbank solch ein Tool an ( oder die DAK ( Online-Assessments dagegen stellen eine Sammelbezeichnung für Potenzialanalysen im Internet zur Einschätzung der beruflichen Eignung dar. Die Kandidaten durchlaufen das Programm üblicherweise in mehreren Modulen, in denen Merkmale wie Konzentration oder sprach- und zahlengebundene kognitive Fähigkeiten der Teilnehmer geprüft werden. Die Testverfahren haben auch einen inhaltlichen Bezug zum Tagesgeschäft. Unternehmen testen damit, ob Bewerber die erforderlichen Kompetenzen besitzen und gleichzeitig zum Arbeitgeber passen. Im Gegensatz zu den 18

19 Beratung zur Gewinnung von Hochschulabsolventen 3935 Self-Assessments werden zu den Online-Assessments nur namentlich bekannte Bewerber eingeladen, da es sich bei den Tests bereits um einen ersten Auswahlschritt handelt. Beispiele sind hier die e-assessments von Unilever, Tchibo oder das der Targobank (vgl. Roos 2011). Dieses interaktive Recrutainment ermöglicht es, bei einer großen Bewerberzahl eine schnelle Vorauswahl zu treffen. So können sich Bewerber und Unternehmen vor dem ersten Gespräch besser kennen lernen. Für die Bewerber haben solche Tests, besonders die Self-Assessments, den Vorteil, dass sie stressfrei, ohne Zeitdruck und Kontrolle stattfinden. Den Unternehmen ersparen sie zunächst die anfallenden Reisekosten. Zudem steigern sie die Objektivität der Rekrutierung, da nur die Ergebnisse des virtuell präsenten Kandidaten gewertet werden. E-Assessments sind dabei nicht nur reine Testverfahren, sondern auch Employer Branding-Instrumente zur Präsentation des Arbeitgebers. Eine weitere, innovative Möglichkeit, e-assessments in Bewerbungsverfahren zu integrieren, sind Online-Rekrutierungsspiele. Diese beinhalten Spiele und Aufgaben, in denen konkrete Situationen aus dem Arbeitsalltag simuliert werden. So sollen Bewerber z. B. ein Beratungsgespräch führen, einen Kredit prüfen oder Veranstaltungen organisieren. Diese Methode, multimediale Informationen und Filme als Teil von Simulationen zu verwenden, wurde ursprünglich bei Computerspielen angewendet, z. B. Second Life. In Zukunft wird die Selbstauswahl durch die Bewerber eine ebenso wichtige Bedeutung wie die Fremdauswahl durch das Unternehmen haben. Der Fachkräftemangel wird durch e-assessment und Trainee-Programme zwar nicht gelöst, sie sind jedoch wichtige Instrumente zur Gewinnung und Entwicklung von Hochschulabsolventen. Literatur Baumeister, S. & Tilleke, R. (2004). Recruitainment - Zielgruppenspezifisches Personalmarketing im Internet. Hannover: Universität Hannover, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Institut für Betriebsforschung, Abteilung Personal und Arbeit. Buchhorn, E. & Werle, K. (2011). Generation Y - Die Gewinner des Arbeitsmarktes. In: [Online] URL: abgerufen am Compamedia GmbH (2008). Umfrage Arbeitgebermarke In: [Online] URL: abgerufen am Deutscher Industrie- und Handelskammertag e. V. (2012). Unternehmen und duale Studiengänge - Sonderauswertung der Unternehmensbefragung Erwartungen der Wirtschaft an Hochschulabsolventen, Berlin HdU, 17. Erg.-Lfg. VI/12 19

20 3935 Beratungsprodukte und -prozesse Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (2011). Übersicht Personalauswahlverfahren. In: [Online] URL: dokument/86596/herunterladen abgerufen am Hossiep, R. & Paschen, M. (2003). Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung. Göttingen: Hogrefe. Weitere Infos auch unter der Homepage der Ruhr Universität Bochum: IQB Career Services AG (2011). myjobportal - die zentrale Zugangsseite zu den Jobportalen der Partnerhochschulen. In: [Online] URL: abgerufen am abgerufen am Nesemann, K. & Thom, N. (2011). Erfolgreiche Trainee-Programme durch engagierte Fachvorgesetzte. In: PERSONALquarterly 04/2011 Nesemann, K. (2011). Talentmanagement durch Trainee-Programme: Auswirkungen der Gestaltungsmerkmale auf den Programmerfolg. Springer Gabler: Wiesbaden Raffée, H. & Wiedmann, K.-P. (1989). Marketingorientierte Unternehmensführung in den neunziger Jahren: einige plakative Thesen. Mannheim: Universität Mannheim, Institut für Marketing Robert Bosch Stiftung/McKinsey & Company (2009). Zukunftsfähig durch Bildung. Die Qualifizierungsinitiative für Deutschland: Ein Investitionsszenario zur Modernisierung unseres Bildungswesens. [Online] URL: language1/html/20660.asp, abgerufen am Roos, M (2011). Spielend bewerben.in: Human Resources Manager August/September 2011 Rump, J. (2009). Quo Vadis Personalpolitik? - Die Arbeitswelt im Umbruch. In: Demographischer Wandel und Fachkräftebedarf - Mit Berufsbildung Zukunft bewegen 03/2009 Kuratorium der Deutschen Wirtschaft für Berufsbildung (KWB), Bonn Schneider, H. (2012). Flexible Arbeitszeitmodelle für Manager. In: Staufenbiel Personalberatung TRENDLETTER Nr. 8, Köln Staude, J. (1978). Betriebliche Traineeprogramme und ihre Kontrolle. Hanstein, Köln Staufenbiel, J.E. & Giesen, B. (2002). Electronic Recruiting: Personalmarketing auf der Homepage. Staufenbiel Institut für Studien- und Berufplanung GmbH, Köln Stephan, M. (2010). Studenten mögen s professionell. In: Personalwirtschaftsmagazin 08/10 Thom, N. & Ritz A. (2010). Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten. Gabler: Wiesbaden Thom, N. & Zimmermann, D. (2001). Personalmarketing im Internet - Konzeptionelle Grundlagen - Empirische Untersuchung in der Schweiz - Gestaltungsempfehlungen, Institut für Organisation und Personal der Universität Bern Toemmler-Stolze, K. (2011). Kernaufgaben im Recruiting noch besser unterstützen: Leistungsfähigkeit von Jobbörsen und -portalen. In: Personalführung 5/2011. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. 20