Projektmanagement und das Reifegradmodell Capability

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1 Softwareentwicklungsprozesse systematisch verbessern Projektmanagement und das Reifegradmodell Capability Maturity Model Integration (CMMI) als Qualitätsmodell tsmodell zur Prozessverbesserung Gemeinsame Veranstaltung des DGQ-Regionalkreises Schleswig-Holstein und der GPM Region Kiel , IHK zu Kiel, Zweigstelle Elmshorn

2 1 Erläuterung GPM Das primäre re satzungsgemäß äße e Ziel der GPM ist es, die Anwendung von PM (Projektmanagement) in Deutschland zu fördern: f weiter zu entwickeln, zu systematisieren und zu standardisieren sowie weiter zu verbreiten.

3 2 Agenda 1. Vorstellung und Erfahrungshintergrund Teilnehmer 2. Bedeutung des Projektmanagements für f r die Optimierung von Softwareentwicklungsprozessen 3. Grundlagen Reifegradmodell (als Prozessmodell) 4. CMMI-Einf Einführung 5. CMMI und Projektmanagement Fortsetzung Herr Dr. Zebermann: V-Modell V XT Fortsetzung Herr Dreier: SPICE

4 3 Bedeutung des Projektmanagements für f r die Optimierung von Softwareentwicklungsprozessen 1. Nahezu jedes SW-Entwicklungsvorhaben erfüllt formal die Charakteristika eines Projektes. 2. Zur Umsetzung wird in der Regel die klassische Organisationsform Projekt gewählt. 3. Der Chaos-Report belegt den Bedarf nach Professionalisierung, zeigt aber in Summe eine positive Tendenz (siehe nächste n Seite). Als Gründe hierfür r werden genannt: 1) ein gereifteres Projekt-Management, 2) iterative Softwareentwicklungsprozesse und 3) kooperative Formen der Zusammenarbeit im Web.

5 Ergebnisse Standish Group (Chaos Report) 4 Aktuell: 2006 erfüllten laut Chaos Report 46 Prozent der Vorhaben zumindest teilweise nicht die Wünsche W und Anforderungen der Auftraggeber. Rund 19 Prozent scheiterten, aber 35 Prozent der im Jahr 2006 gestarteten Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen.

6 5 Der Begriff Reifegrad und Reifegradmodell Charakteristika eines PM-Reifegradmodels (Maturity Model): mehrstufiges Analyseinstrument zur Bewertung und Positionierung von Fähigkeiten und Kompetenzen einer Organisation aufeinander aufbauende Reifegradstufen zur Bestimmung des momentanen Reifegrades (-> Vergleiche Best Practice) daraus ableitbare Optimierungsmöglichkeiten in der Regel fünf aufeinander aufbauende Reifegradebenen: 1. Fallweise Projektmanagement 2. Definierte Prozesse 3. Standardisierte Prozesse 4. Messbarkeit des Projekt(-management)-Erfolgs 5. Kontinuierliche Verbesserung Siehe auch IPMA-GPM-Untersuchung J. R. van Treel, FOM/Essen 2007

7 Reifegradstufe und Fehlergrad 6 Grundgedanke: Prozessqualität treibt Produktqualität

8 7 Einführung CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI): 2002 in der Version 1.1 als Nachfolger des Capability Maturity Model (CMM) erschienen Zielsetzung: Werkzeug, um Software- und Systementwicklungsprojekte schneller, preiswerter und mit besseren Ergebnissen durchzuführen hren Aber Achtung: Das WAS wird beschrieben, aber nicht das WIE! Das bedeutet, dass die Organisationen die konkrete Umsetzung der Anforderungen selber übernehmen müssen. m Dabei stellen sich für f r das Unternehmen weniger technische oder methodische Fragen, die meist relativ leicht zu lösen l sind, sondern im Vordergrund steht die Interaktion zwischen definierten Prozessen und den Menschen, die sie umsetzen sollen. Website: Quelle: Dr. Ralf Kneuper, 2002

9 Struktur CMMI (stufenweise Darstellung) 8 Steigende Produktivität und Qualität Reifegrade (Maturity Levels) 4 Quantitativ gemanagt (Quant. managed) 5 Optimierend (Optimizing) Fokus liegt auf Prozessverbesserung 3 Definiert (Defined) Prozesse werden gemessen und überwacht 2 Gemanagt (Managed) Prozesse sind durch die Organisation charakterisiert (proaktiv) 1 Initial (Initial) Quelle: Dr. Rausch, DB Systel Prozesse sind durch Projekte charakterisiert Prozesse sind ad-hoc oder chaotisch charakterisiert (i.d.r. nicht definiert) Sinkendes Risiko

10 9 Varianten CMMI Das I (Integration) wird durch 2 unterschiedliche Konzepte umgesetzt: 1. Über die Darstellungsart 2 Varianten: stufenförmig oder kontinuierlich 2. Durch Bezug zu verschiedenen Anwendungsgebieten (disciplines( disciplines,, Body of Knowledge): Früher: Software- und Systementwicklung (CMMI-SW/SE), integrierte Prozess- und Produktentwicklung (CMMI-IPPD), IPPD), Beschaffung von Software über Lieferanten (CMMI-SS, Supplier Sourcing) Neu mit V 1.2: nur noch ein CMMI-DEV für f r Entwicklung, mit einer optionalen Ergänzung für f r IPPD. Zusätzlich angekündigt ndigt sind zwei neue Varianten CMMI-ACQ für f r Akquisition sowie CMMI-SVC für f Services. Wichtig: Für F r jedes Anwendungsgebiet gibt es die stufenförmige und die kontinuierliche Variante, mit denen sich die gleichen Inhalte unterschiedlich strukturieren lassen. Quelle: Kneuper (CMMI), 2. Auflage, 2006

11 Maturity (stufenweise Darstellung) und Capability Levels (kontinuierliche Darstellung) 10 Quelle:

12 11 Struktur der Prozessgebiete Prozessgebiet (Process( Areas): Zusammenfassung aller Anforderungen zu einem Thema Beispiel: Projektplanung Zielestruktur: 1. spezifische Ziele (für r das jeweilige Prozessgebiet) 2. generische Ziele (übergreifend, zur Institutionalisierung des Prozessgebietes) stellen sicher, dass die spezifischen Ziele regelmäß äßig, dauerhaft und effizient umgesetzt werden 3. Stufenförmige Darstellung: 2 generische Ziele I. Einen gemanagten Prozess institutionalisieren für Stufe 2 II. Einen definierten Prozess institutionalisieren für die die Stufen Kontinuierliche Darstellung: 1 x für f r jede Stufe (außer 0) Quelle: Kneuper (CMMI), 2. Auflage, 2006

13 12 Graphische Darstellung der stufenförmigen CMMI-Modellstruktur Modellstruktur gestrichen bei V 1.2 Siehe auch:

14 13 Graphische Darstellung der kontinuierlichen CMMI-Modellstruktur Modellstruktur Siehe

15 CMMI - Modellbestandteile 14 Geforderte Modellbestandteile Spezifische Ziele Generische Ziele Alle geforderten Modellbestandteile (Ziele) einer PA müssen erreicht werden, um die PA bzw. Stufe insgesamt zu erreichen. Erwartete Modellbestandteile Spezifische Praktiken Generische Praktiken Es wird erwartet, dass die Ziele durch die Umsetzung der ihnen zugeordneten Praktiken erreicht werden. (Wie kann ich die Ziele erreichen?) Informative Modellbestandteile Zweck einer PA Typische Arbeitsergebnisse Sub- Praktiken Die informativen Modellbestandteile sollen helfen, das Modell zu verstehen und entsprechend umzusetzen. (Mit Hilfe welcher Schritte und welcher typischen Arbeitsergebnisse können die Ziele einer PA z.b. erreicht werden?) Quelle: Dr. Hans Rausch, PM-Forum 2007

16 15 CMMI in der Version 1.2 (08/2006) - Übersicht Erläuterung anhand des Posters Neu: Neu: Modularer Modularer Aufbau Aufbau und und Branchenöffnung; Branchenöffnung; optionale optionale Modellbestandteile, Modellbestandteile, z. z. B. B. für für verteilte verteilte Teams Teams Integrated IntegratedProduct Productand and Process ProcessDevelopment (IPPD) (IPPD)

17 CMMI Prozessgebiete nach Prozesskategorien 16 Prozessmanagement Projektmanagement Engineering Unterstützung 2 M A N A G E D Projektplanung (PP) Projektverfolgung und -steuerung (PMC) Mgmt. von Lieferantenvereinbarungen (SAM) Anforderungsmanagement (REQM) Konfigurationsmanagement (CM) QS von Prozessen & Produkten (PPQA) Messung und Analyse (MA) 3 Organisationsweiter Prozessfokus (OPF) Organisationsweite Prozessdefinition (OPD) Organisationsweites Training (OT) Integriertes Projektmanagement (IPM) Risikomanagement (RM) Anforderungsentwicklung (RD) Techn. Umsetzung (TS) Produktintegration (PI) Verifikation (VER) Entscheidungsanalyse und -findung (DAR) Validation (VAL) 4 Performanz organisationsweiter Prozesse (OPP) Quantitatives Projektmanagement (QPM) 5 Organisationsweite Innovation & Verbreitung (OID) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Quelle: Dr. Hans Rausch, PM-Forum 2007

18 CMMI Stufe 2 Anforderungsmanagement (REQM) 17 Das Anforderungsmanagement (Requirements( Management) dient dazu, die Anforderungen an die im Projekt erstellten Produkte und Produktkomponenten zu managen und Inkonsistenzen zwischen diesen Anforderungen und den Projektplänen sowie den Arbeitsergebnissen zu identifizieren. Zur Abgrenzung siehe auch das Prozessgebiet Anforderungsentwicklung (RD) auf Stufe 3 Anforderung Ergebnisse Quelle: Kneuper (CMMI), 2. Auflage, 2006, siehe auch

19 CMMI Stufe 2 Projektplanung (PP) 18 Erstellung und Pflege von Plänen zur Definition der Projektaktivitäten ten SG 1 Schätzungen aufstellen SP 1.1 Umfang des Projektes schätzen SG 2 Projektplan erstellen SP 2.1 Budget und Zeitplan erstellen SP 2.2 Projektrisiken identifizieren i. S. Daten+Dokumente+ Kommunikationsfluss SP 2.3 Datenmanagement planen SP 2.4 Projektressourcen planen SP 1.2 Attribute der Arbeitsergebnisse und Aufgaben schätzen SP 1.4 Schätzungen von Aufwand und Kosten bestimmen SP 1.3 Projektlebenszyklus definieren Planungsdaten (Aufwand, Kosten,...) i. S. Vorgehensmodell SP 2.6 Beteiligung der Betroffenen planen SP 3.1 Review auf Pläne durchführen, die das Projekt betreffen Quelle: Dr. Hans Rausch, PM-Forum 2007 SP 2.7 Projektplan erstellen Projektplan SP 3.2 Arbeit und Verfügbarkeit der Ressourcen in Einklang bringen SP 2.5 Planen des benötigten Wissens und der Fähigkeiten SP 3.3 Verpflichtung auf den Plan herbeiführen SG 3 Verpflichtung auf den Plan herbeiführen

20 CMMI Stufe 2 - Projektverfolgung und steuerung (PMC) 19 Lieferung eines Verständnisses vom Projektfortschritt, damit angemessene Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können, k wenn die Leistung des Projektes wesentlich vom Plan abweicht. SG 1 Projekt gegen den Plan überwachen SP 1.1 Projektplanungsparameter überwachen SP 1.2 Verpflichtungen überwachen SP 1.3 Projektrisiken überwachen SP 1.4 Datenmanagement 1 überwachen SG 2 Korrekturmaßnahmen bis zum Abschluss managen SP 2.1 Offene Punkte analysieren SP 1.5 Beteiligung der Betroffenen überwachen SP 1.6 Reviews auf den Fortschritt durchführen SP 1.7 Reviews auf Meilensteine durchführen SP 2.2 Korrekturmaßnahmen ergreifen Projektplan PP Statusbericht SP 2.3 Korrekturmaßnahmen managen Offene-Punkte-Liste, Korrekturmaßnahmen Quelle: Dr. Hans Rausch, PM-Forum 2007

21 CMMI Stufe 2 Messung und Analyse (MA) 20 Messung und Analyse dienen dazu, eine Fähigkeit F zu Messungen zu entwickeln und aufrechtzuerhalten, die zur Unterstützung tzung des Informationsbedarfs des Managements genutzt wird. Hierzu gehören z. B. Infos zum Budgetverbrauch, zur Bewertung von Prozessalternativen oder Erfahrungswerte als Grundlage für f Schätzungen. Es bildet den Rahmen für f r die Definition, Erhebung und Auswertung von Metriken. Spezifisches Ziel 1: Ausrichtung der Mess- und Analyseaktivitäten ten festlegen 1.1: Ziele der Messung festlegen 1.2: Messung spezifizieren 1.3: Prozeduren zur Datensammlung spezifizieren 1.4: Prozeduren zur Auswertung spezifizieren Spezifisches Ziel 2: Messergebnisse bereitstellen 2.1: Messdaten sammeln 2.2: Messdaten analysieren 2.3: Daten und Ergebnisse speichern 2.4: Ergebnisse kommunizieren Quelle: Kneuper (CMMI), 2. Auflage, 2006, siehe auch:

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