Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

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1 Lean Warehousing Realisierungen in der Wirtschaft und Zukunftsszenarien Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement in Produktentwicklung, Produktion und Logistik Alteburgstr. 150, Reutlingen ( ) , Tannenstraße 10, Gomaringen ( ) , 1

2 Inhalte Modetrend oder effizientes Managementwerkzeug? Reifegrad von Lean-Warehousing-Implementierungen Zukunftsszenarien und Effizienzpotenziale 2

3 Lean Warehousing Lean Warehousing Basis-Philosophien 1. Lean Thinking / Lean Management 2. Six Sigma Lean Thinking / Lean Management 1. Kundenorientierung 2. Identifikation des Wertschöpfungsstroms 3. Fluss-Prinzip 4. Pull-Prinzip 5. Streben nach Perfektion Six Sigma: Statistische Kennzahlenauswertung Ausgewählte Methoden 1. Wertstromanalyse 2. Low Cost Intelligent Automation STZ Prozessmanagement, Total Productive Maintenance DMAIC-Prozess für Optimierungsprojekte 4. 5A / 5S: Sauberkeit und Ordnung 5. Kaizen & KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Control Konsequentes Nachhalten & Messen des Qualitätsniveaus Prozessmanagement Define Präzise Problem- & Zielformulierung Kundenanforderung methodisch ermitteln & operational machen Measure Metriken auswählen Messkonzept und Messungen Statistische Auswertung 6. Gruppenmanagement und Visualisierung 7. Improve Systematische Suche & Auswahl geeigneter Lösungen Implementierung der besten Lösung Analyze Daten- und Prozessanalyse Ermitteln von Zusammenhängen Identifizierung und Verifizierung der Ursachen 3

4 Das Capability Maturity Model (CMM) = Reifegradmodell Capability Maturity Model Einführung Repeatable Defined 2 Managed Optimizing Definition des Prozesses Prozessreifegradmodell aus verschiedenen Sichten Einfluss der Prozessreife auf Mensch und Technologie Initial 1 4

5 Capability Maturity Model Beschreibung der Reifegradstufen Stufe Optimized Prognosequalität Technologie Mitarbeiter Technologie und Prozess unterstützen einander Probleme werden vorab verhindert, Mitarbeiter verbessern aktiv Managed Quantitative Basis für Techniken vorhanden Verständnis für Zusammenhänge ist vorhanden Defined Qualitative Basis für Techniken vorhanden Prozess ist definiert, Mitarbeiter kennen und befolgen ihm Repeatable Initial Techniken unterstützen einige Tätigkeiten Einführung neuer Techniken ist risikoreich Erfahrene Mitarbeiter halten den Prozess am Leben Regelmäßige Chaosbeseitigung, geringe Effizienz 5

6 Lean Warehousing-Check Reifegradanalyse im Lager: Kernfragen Jeder Themenkomplex in der Checkliste ist gegliedert in Unterpunkte, die wiederum mit den fünf Stufen des Reifegrades bewertet werden Wie ist der Implementierungsstand/ Reifegrad der Methode? In welchem Umfang werden Kennzahlen zu den Methoden verfolgt? Wie werden die Mitarbeiter in neuen Methoden qualifiziert? Wie wird die Einführung neuer Methoden von den Mitarbeitern akzeptiert? Wie ist die Implementierung neuer Methoden organisatorisch verankert? Inwiefern werden Gestaltungsleitlinien in den jeweiligen Methoden beachtet? 6

7 Lean Warehousing-Trendstudie 2008: Reifegrad im Lager Reifegrad 5 Rif Reifegrad d4 Reifegrad 3 Reifegrad 2 STZ Prozessmanagement, 2008 Reifegrad 1 Reifegrad 0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Ergebnisse einer Unternehmensstudie, 2008, > Studien 7

8 Lean Warehousing-Trendstudie 2008: Reifegradstufen des Lean Warehousing 0 = Eine Systematik bzgl. Lean Warehousing wird nicht angewendet. 1 = Vereinzelt werden Lean Management Methoden von engagierten Mitarbeitern oder Führungskräften angewendet. 2 = Wenige Lean Management Methoden werden eingesetzt und vom Management angeleitet. 3 = Alle für den Betrieb relevanten Lean Management Methoden sind definiert und werden regelmäßig angewendet. 4 = Lean Management wird als ganzheitliche Methode eingesetzt und ist entsprechend standardisiert sowie dokumentiert. Six Sigma bzw. statistische Methoden werden im Lager zur Analyse eingesetzt. 5 = Lean Management und Six Sigma sind vollständig implementiert. Prozessverbesserungen und Prozessinnovationen werden geplant und gesteuert. Das Management erfolgt top-down und bindet bottom-up die Mitarbeiter ein. Prozessergebnisse werden prognostiziert und präventiv optimiert. 8

9 Lean Warehousing-Trendstudie 2008: Reifegrad der Lean Warehousing Implementierung Reifegrad 5 Reifegrad 4 Reifegrad 3 Reifegrad 2 Reifegrad 1 STZ Prozessmanagement, 2008 Reifegrad 0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Ergebnisse einer Unternehmensstudie, 2008, > Studien 9

10 Lean Warehousing-Trendstudie 2008: Relevanz des Lean Warehousing 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% ist ein absolutes Muss, um zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben könnte sich in Zukunft positiv entwickeln STZ Prozessmanagement, 2008 ist ein wichtiger Ansatz, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern unwichtig und irrelevant für die Zukunft Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Ergebnisse einer Unternehmensstudie, 2008, > Studien 10

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