3. Projektorganisation

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1 3. Projektorganisation Prof. Dr. rer. nat. Uwe Aßmann Lehrstuhl Softwaretechnologie Fakultät Informatik TU Dresden April 09 Personalmanagement 1. Faktor Mensch 2. Projektleiter 3. Projektteam Aufbauorganisation 1. Projektorganisationsformen 1. Linienorganisation 2. Stab-Linien-Organisation 3. Matrixorganisation 4. Projektorganisation 2. Projektgremien Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 1

2 Referenzierte Literatur 2 [8 Hansel] Hansel, J., Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis; Springer Verlag 1993 [9 Kellner] Kellner, H.: Projekte konfliktfrei führen, Hanser-Verlag 2000 [10 Mayr] Mayr, H.: Projekt Engineering Ingenieurmäßige Softwareentwicklung in Projektgruppen; Fachbuchverlag Leipzig 2001 [Peter] Laurence J. Peter, Raymond Hull. Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen. rororo 1995

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4 3.1 Personalmanagement Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 4

5 3.1.1 Faktor Mensch Facetten von Mitarbeitern 5 Projekte, die erfolgreich sind oder scheitern, werden immer von Menschen abhängig sein Der Mensch zeichnet sich durch unterschiedliche Merkmale aus: Fachliche Fähigkeiten Persönlichkeit Kultureller Hintergrund Wünsche Persönliche Ziele (Motivation)

6 Typen von Personen 6 Security type: desire for security. Does not like to decide. Requires leading. Does not like risks. Independence type: Individualist, creative, likes risk and responsibility Good/insufficient motivation Introvert/extrovert Able to be critisized/ unable High/low competence Different kinds of competence task competence: technical competence process competence: psycho-social-emotional intelligence

7 Menschliche Probleme 7 Mangelnde Kommunikation Private Probleme mit Kunden Liebeskummer mit Kollegen Familienprobleme mit Vorgesetzten Komplexe mit Stakeholdern Minderwertigkeit Unklare Kommunikationswege Selbstüberschätzung Der Kunde als Feindbild Mangelnde Motivation Zielkonflikte Mit der Dauer des Projekts sinkt die Motivation Mangelnde Projektdurchführung Endlose Meetings Unrealistische Ziele Projektüberwachung. Zu viel oder zu wenig Kontrolle Quelle: [6, S. 111]

8 Setzen auf Faktor Mensch 8 Vertrauen in Mitarbeiter setzen Ihnen erlauben, in ihrem Verantwortungsbereich eigene Entscheidungen zu treffen Eigene Gestaltbarkeit von Berichten und Dokumentationen Terminfestlegung im Team und Korrektur unrealistischer, fremdbestimmter Termine Gute Mischung von bilateralen Gesprächen, Workshops und Events zum Entwickeln positiver Teaminitiativen Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation Organisation von Events, Mailaustausch, Meetings und Projektfrühstück zur Entwicklung Verbesserung der Delegation Umverteilung nicht projektrelevanter Tätigkeiten innerhalb des Projektteams bzw. an externe Mitarbeiter (outsourcing) Verantwortlichkeit für Qualitätsarbeit stärken Kostenreduktion darf nicht zu Qualitätsminderung führen Quelle: DeMarco, T., Lister, T.: Peopleware; Dorset House 1987

9 Das Peter-Prinzip [Peter/Hull] 9 In einer Hierarchie steigt jeder kompetente Mensch auf, bis er die erste Stufe seiner Unfähigkeit erreicht hat. In der Politik Im Management Menschen haben unterschiedliche Fähigkeiten Menschen wachsen mit ihren Aufgaben

10 3.1.2 Projektleiter 10

11 Projektleiter - Ausprägungen Vorstufen: 11 Gruppensprecher keine besonderen Kompetenzen keine besondere Verantwortung Gruppenkoordinator effektive Gestaltung der Arbeit Anordnungsbefugnis über Arbeitsverteilung Gruppenleiter Vorgesetzter der Projektgruppe trägt Verfahrensverantwortung für die sachliche Aufgabenlösung ist die Gruppe insgesamt verantwortlich

12 Funktionen der Projektleitung 12 Klärung der Zielvorgaben und Randbedingungen des Projektes Festlegung projektinterner Zielvorgaben von Entwicklungsprioritäten Entscheidung über Lösungsalternativen über Freigabe von Planungen und Ergebnissen Delegation von Aufgaben Vergabe von Teilaufträgen Information des Managements, Außenvertretung des Projektes Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

13 Grundlegende Anforderungen an den Projektleiter 13 Unterscheidung nach Soziale Kompetenz: Kommunikationsfähigkeit Component Model Autorität Fachliche Eignung: berufliche Qualifikation nachweisbare Composition Fachkompetenz Technique Projektmanagementausbildung Erfahrung [5, S. 166] Führungsqualifikation: Führungsstärke und erfahrung Entscheidungsfreude Composition Language Risikobereitschaft

14 Fachl. Aufgaben des Projektleiters Projektplanung Ablauf, Meilensteine Schnittstellen Aufwandsschätzung Terminplanung 14 Projektdurchführung Personalführung, -motivation Lösung von Konflikten Dokumentation Außenvertretung Projektsteuerung und -kontrolle Zielorientierung Berichtswesen Zeitiges Erkennen von Abweichungen Steuerung Beenden des Projektes Abschlussbericht Übergabe des Softwareproduktes Abschlussbewertung der Mitarbeiter [Kellner, S. 5 ]

15 Verantwortung und Rechte des Projektleiters 15 Verantwortung trägt die persönliche Verantwortung für die Erreichung der Projektziele - Erfüllung der Sachziele - Einhaltung der Terminziele - Einhaltung der Kostenziele Kompetenz muss mit ausreichenden Rechten und Befugnissen ausgestattet werden: - projektbezogenes Entscheidungs-, Weisungs- und Überwachungsrecht - Verfügungsrecht über Projektbudget - Delegationsrecht von Aufgaben - Zugriffsrecht auf alle für die Projektdurchführung notwendigen Informationen - Mitsprache bei Zielvorgabe und Verträgen - Mitarbeiterprofil, Arbeitsmittel bestimmen -! Mein Führungsstil

16 Prinzipien der Projektführung 16 angemessene Anwendung der Prozesstechnologie: - Unterscheidung von Anforderungen, Nachforderungen und Nachbesserungen - Strukturierung der Produkte und Projekte - Aufwandsschätzung nach Arbeitspaketen - Phasenentscheidungen mit persönlicher Verantwortung - Integration von Werkzeugen - Ausnutzung von Spezialwissen durch Arbeitsteilung in Ergebnissen denken steuern, nicht verwalten Projektführung wichtiger als technische Arbeit Arbeit delegieren

17 Bedürfnispyramide nach Maslow Motivatoren Demotivatoren Soziale Geltung Status Zugehörigkeit und Gemeinschaft Selbst- Verwirklichung Sicherheitsbedürfnisse Physiologische Bedürfnisse 17 Routinearbeit, Sinnlose Aufgaben, Unterforderung Erfolgserlebnisse, Leistung, Gestaltung, Arbeitsinhalt, Herausforderung, Vollenden eines identifizierbaren Ganzen, Autonomie Kritik, Ignoranz. Demontage Feedback, Anerkennung, Lob, sichere + gerechte Beurteilung Mangelnde Information und Kommunikation, Autoritäres Führungsverhalten Unklarheit, Permanente Umorganisation, Personalabbau Kontakt + Kommunikation + Kooperation, Führungsstil, Betriebsklima Arbeitsplatz- und Statussicherheit, Kontinuität,eindeutige Organisationsstrukturen Überbelastung, Stress, Unterbezahlung Gerechtes Einkommen, ergonomisch korrekter Arbeitsplatz

18 3.1.3 Projektleitung (-führung) Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 18

19 Directing and Leadership 19 Project leaders have to achieve their goals. They need authority and trust. Motivation Central question: How do I motivate my group members for excellence? Answer has to do with how people are.

20 Führungsstile 20 Directing: klare Anweisungen Coaching: Entscheidungen erläutern, unterstützen Delegating: Aufgaben u. Verantwortung an die Gruppenmitglieder übertragen Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil: Führung durch Argumentation und Überzeugung Passe den Führungsstil den Angestellten an: Sicherheitstyp: weniger delegieren, mehr unterstützen Der Selbständige: Fehlende Delegierung führt zu Unzufriedenheit

21 Stimmung im Projekt 21 Mitarbeiter müssen sich mit dem Unternehmen und dem Projekt identifizieren Private Unternehmungen bzw. soziale Aktivitäten sind wichtig Mobbing ist kontraproduktiv Führung mit rechtzeitigen Informationen erzeugen Vertrauen Konstruktive Kritik Mehr Lob als Tadel Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen Bei der Stellenbesetzung ist die soziale Kompetenz wichtig

22 Management Pattern: Junctims 22 Give something for getting something I want a cigarette from you Yes, but... only if you give me a chewing gum

23 Management Pattern: Let the Unmotivated Propose 23 If you have a person in your group who is not motivated well Ask him about how he will solve the problem, and expect an answer from him If he gives an answer, commit him to it And track his commitment Usually, he will be much more motivated later on

24 Management Antipattern Resource-Responsibility-Load Mismatch 24 Distribute insufficient resources, but full responsibility Frustration Overwork Distribute insufficient responsibility but full load No decision power, but all the work Distribute insufficient load, but full resources Create boredom Resources Load Responsibility

25 3.1.4 Projektteam 25 Def.: Ein Team besteht aus mindestens zwei Personen, die an einem gemeinsamen Ziel arbeiten, wobei jede Person eine definierte Verantwortung und definierte Aufgaben hat, die voneinander abhängig sind. [Humphrey 2000] Faktoren, die das Verhalten des Menschen beeinflussen: Reize Einstellungen Fähigkeiten Mensch Bedürfnisse Erwartungen Arbeitsbedingungen Verhaltensbereitschaft (Beweggründe,Motive) Quelle: [4, S. 156]

26 Teamarten 26 Natürliche Teams: Arbeitsgruppen, deren Mitglieder eine gemeinsame Funktion haben ausgerichtet auf einen Gegenstand Dream-Team Team, in dem sich Eigenschaften der Teammitglieder ergänzen Multifunktionale Teams bestehen aus Mitgliedern verschiedener Funktionen und Organisationseinheiten. Funktionsübergreifend für mehrere Gegenstände zusammengesetzt Harmonie-Team harmonisches Zusammenwirken der Teammitglieder (vgl. Chor), wo jeder gut singt, sich aber keiner solistisch heraushebt Ad hoc-/projekt-teams Auswahl der Mitglieder aufgrund ihrer Fähigkeiten, auch Einbindung externer Spezialisten ist möglich Quelle: [ 3, S. 179 ]

27 Phasen der Teamarbeit 27 Konfrontationsphase (Storming) Kein Konsens Abtastphase (Forming) Organisationsphase (Norming) [ 6 S. 121 ] Neue Teammitglieder Arbeitsphase (Performing) Aufgabenänderung

28 Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern in Abhängigkeit von der Teamgröße 28 Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern [ 3 S. 181 ] Teamgröße

29 Merkmale bevorstehender Konflikte 29 Kommunikation Lässt nach oder ist unaufrichtig Gemeinsames Ziel Wird aus den Augen verloren Wahrnehmung Ist verzerrt oder polarisiert [5, S. 217] Einstellung Ist von Misstrauen beherrscht

30 3.2 Aufbauorganisation Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 30

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32 Aufbauorganisation: Allokation der Funktionen auf Träger und Org-Formen 1. Projektspezifische Definition der Projektfunktionen 2. Übertragung der Projektfunktionen inkl. Kompetenz und Verantwortung auf Aufgabenträger 3. Einbettung des Projektes in die vorhandene Organisation 32 Projektfunktionen Aufgabenträger Allg. Organisationsformen Projektleitung Projektplanung u. -überwachung Personen Projekte in der Linienorganisation Systemplanung u. -überwachung Projektstellen - Linienstellen - Stabstellen - Temporäre Stellen Gremien Systementwicklung Systemintegration und -test Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung Matrix- Projektorganisation Reine Projektorganisation Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

33 Aufbauorganisation: Projektfunktionen 33 Projektleitung Projektplanung und -überwachung Systemplanung und -überwachung Systementwicklung Systemintegration Konfigurationsmanagement Qualitätssicherung Personalfragen Organisation Außenverhältnis Steuerung Requirements Produktstruktur Systementwurf Entwicklungsprozess Systemmontage Testvorbereitung Systemtest Fehlerdiagnose Q-Standard Q-Planung QS-Planung Q-Kontrolle Operative Planung Berichtswesen Auftragsvergabe Administration Komp.-Spezifikation Coding Komp.-Test Dokumentation Konfig.-Planung Produktbibliothek Meldewesen Konfig.-Kontrolle Quelle: Deutsche Informatik-Akademie

34 Aufbauorganisation: Checkliste 34 Projektgröße Maßnahme klein mittel groß 1. Ernennung eines verantwortlichen Projektleiters Projektspezifische Festlegung der Projektfunktionen: Projektplanung und -überwachung, Systemplanung, Systementwicklung, Systemintegration und -test, Konfigurationsmanagement, Qualitätssicherung 3. Übertragung der Projektfunktionen auf Aufgabenträger 4. Festlegung der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung für - Projektstäbe - Projektgremien Projektbesprechung Change Control Board Quelle: Deutsche Informatik-Akademie - nicht notwendig nach Bedarf + notwendig + + unbedingt notwendig

35 3.2.1 Projekt-Organisationsformen Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 35

36 Allgemeine Organisationsformen 36 Projekte in der - Projekt innerhalb einer Linienstelle Linienorganisation - Keine/wenige übergreifende Aufgaben; geringe organisatorische Verknüpfungen - Projektleiter ist zumeist Abteilungsleiter - Anwendung: Isolierte kleine Projekte oder Teilprojekte Matrix- Projektorganisation - zweidimensionale Org.form, Zusammenarbeit mehrerer Linienstellen(Spalten) und Stellen(Teilprojekte=Zeilen) - starke organisatorische Verknüpfungen - Projektleiter ist: Leiter einer Linienstelle oder Mitarbeiter außerhalb der beteiligten Linienstellen - Anwendung: Mittlere und große Projekte Reine - Projekt in einer selbständigen, speziell dafür einge- Projektorganisation richteten Organisationseinheit, die aus einer oder mehreren temporären Projektstellen besteht - Klare abgrenzbare Aufgaben steigern Konzentration der Mitarbeiter; geringe organisatorische Verknüpfungen - Projektleiter ist zugleich Leiter der Organisationseinheit - Anwendung: (Kleine, mittlere) und große Projekte; häufig bei Projekten mit erheblichem Risiko

37 Linienorganisation 37 Unternehmen Abteilung Abteilung Abteilung Abteilung Mitarbeiter

38 Linienorganisation (2) 38 Vorteile: Nachteile: Eindeutige Zuordnung der Mitarbeiter Klare Regelung der Fachverantwortung und Weisungsbefugnis Informations- und Kommunikationswege bei größeren Unternehmen umständlich Informationen bleiben hängen Unflexibel bei Veränderungen Keine Wiedereingliederung nötig Informations- und Kommunikationswege eindeutig abgegrenzt

39 Variante: Stab-Linien-(Projekt)organisation 39 Synonym: Einfluss-Projektorganisation Einzelne Projekte werden im Querschnitt gemacht, vom Stab aus geleitet Unternehmen Projektleiter Fachabteilung Schaden Fachabteilung Betrieb Fachabteilung Logistik Fachabteilung Rechnungswesen [ 1, S. 107 ]

40 Stab-Linien-(Projekt)organisation (2) 40 Vorteile Nachteile geringe organisatorische Änderungen Kompetenzschwierigkeiten geringe Identifikation der Mitarbeiter flexibler Personaleinsatz Dezentralisierung Mitarbeiter können in parallelen Projekten tätig sein keine Wiedereingliederung kostengünstig Kontrolle der Arbeit Rolle und Befugnisse des Projektleiters gering

41 Matrix-Projektorganisation 41 Einzelne Projekte werden im Querschnitt gemacht Geschäftsführung Fachabteilung A Fachabteilung B Fachabteilung C Projekt (PL) 1 Projekt (PL)2 Projekt (PL) n Funktionsbezogene Anweisungen Projektbezogene Anweisungen Quellen: [1, S. 103], [6, S. 72]

42 Matrix-Projektorganisation (2) 42 Vorteile: optimale Kapazitätsauslastung (flexibler Mitarbeitereinsatz) Mitarbeiter können parallel in Projekten mitarbeiten Zuständigkeit ist klar geregelt geringe organisatorische Umstellung, keine Wiedereingliederung Spezialwissen von Mitarbeitern Nachteile: Weisungskonflikte Niemand kann zwei Herren dienen hoher Kommunikationsaufwand durch geteilte Kompetenzen Verunsicherung der Mitarbeiter

43 Reine Projektorganisation 43 Linie ist flach; enthält nur Fachabteilungen Alle Projekte durch Projektzuordnung Projektleiter Mitarbeiter Abteilung A z.b. Analytiker Mitarbeiter Abteilung B z.b. Designer Mitarbeiter Abteilung C z.b. Programmierer Mitarbeiter Abteilung D z.b. QS-Verantw.

44 Reine Projektorganisation (2) 44 Vorteile: eindeutige Weisungsbefugnis Arbeitsleistung der Mitarbeiter höher (Konzentration auf das Projekt) hohe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt Entscheidungen können schnell getroffen werden in der Regel kürzere Projektlaufzeiten Nachteile: hohe Kosten der Projektgruppenbildung Wiedereingliederung nach Projektabschluss problematischer starke Ressourcenbindung Gefahr der Spezialisierung evtl. Abkapselung gegenüber anderen Projektgruppen

45 Auswahl der Projektorganisation 45 Kriterien Stab-Linien-Projekt Matrix-Projekt Reine Projektorg. Bedeutung für das Unternehmen gering groß sehr groß Größe des Projektes klein oder mehrere groß sehr groß Risiko in bezug auf die Zielerreichung gering mittel hoch Technologieanspruch normal hoch neu Projektdauer kurz mittel/lang lang Komplexitätsgrad gering mittel hoch Bedürfnis nach zentraler Steuerung gering groß sehr groß Mitarbeitereinsatz oft nebenamtlich Teilzeit permanent Anforderungen an die Projektleiter- Persönlichkeit hohe Anforderungen an die Persönlichkeit hochqualifizierter Projektleiter mit guten Methodenkenntnissen hochqualifizierter Projektleiter mit guten Methoden- und Fachkenntnissen [ 1, S. 110 ]

46 Wechsel der Organisationsformen 46 Phase Definition Entwurf Realisierung Erprobung Organisationsform L-PO: Es ist noch unsicher, ob es zu einer Beauftragung kommt. M-PO: Interdisziplinäres Team für überschaubaren Zeitraum benötigt. R-PO: Das Projekt ist so bedeutend geworden, dass eine eigene Organisationsform angebracht erscheint. Einsatz S-PO: Wartung und Support sollen von den einzelnen zuständigen Stellen erbracht werden. L- PO: Stab-/Linienorganisation M-PO: Matrixorganisation R-PO: Reine Projektorganisation S-PO: Projektmanager in der Stammorganisation [ 6 S. 175 ]

47 3.3 Projektgremien Softwaremanagement, Prof. Uwe Aßmann 47

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49 Gremien (2) Lenkungsausschuss (steering committee): im Regelfall das oberste Gremium Mitglieder können sein Gesamtprojektleiter, eventuell ein Leiter des Auftragnehmers, der Projektleiter, Vertreter der Geschäftsleitung Aufgaben: - Wichtige strategische Entscheidungen - Finanzielle Fragen oder schwerwiegende organisatorische Probleme - Projektfortschritt und Risiken auf hohem Niveau 49 Entscheidungsausschuss (project management board): - wenn Geschäftsleitung nicht in den Lenkungsausschuss eingebunden ist - trägt die unternehmerische Verantwortung Fachausschuss: - bei kompliziertem fachlichen Hintergrund - fachliche Beratung der Projektgruppe - keine Weisungsbefugnis [ 6, S. 177 ]

50 Zusammenarbeit mit möglichen Projektgremien 50 Planungsteams Entscheidungsauschuss Lenkungsauschuss Fachauschuss Projektleiter Projektgruppe [ 4, S. 55 ]

51 Projektgremien 51 AN AG Geschäftsführung Geschäftsführung Gesamt-PL Gesamt-PL Entscheidungsausschuss Lenkungsausschuss Projektsteuerungsrunde Projektmeetings [ 6, S. 177 ] PL-Projektleiter PL-Projektleiter Teil-PL Teil-PL Team

52 9 Regeln für erfolgreiche IT-Projekte 1. Gesamtstrategie berücksichtigen Projekte für Erreichen der wichtigsten Unternehmensziele bearbeiten --> Priorität! 1. Überschaubar gestalten mit Zwischenzielen und Meilensteinen --> Projektfortschritt und Termine überprüfen 1. Consulting-Partner auswählen Dienstleister soll hervorragende Kenntnisse der IT und über Branche des AG besitzen 1. Teams zusammenstellen alle notwendigen Spezialisten auch externe Berater in Team einbeziehen 1. Alle Mitarbeiter früh einbeziehen vom Knowhow der Kollegen profitieren und auf Mehrbelastung & Risiken hinweisen 1. Klare Ziele vorgeben präzise Vorgaben basierend auf IST und klares SOLL (keine schwammigen Begriffe) 1. Generalstabsmäßig umfassend planen auf Basis moderner Standards und ausreichender (EDV-)Ressourcen 1. Flexibel und konsequent sein konsequente Zielverfolgung auch bei Abweichungen vom geplanten Lösungsansatz 1. Regelmäßig prüfen und testen Projektfortschritt gegenüber Auftraggebern (AG) nachweisen 52 Quelle: FAZ Nr. 197 vom

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