3 Projektorganisation definieren

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1 Projektorganisation definieren Szenario Der Chef der IT-Abteilung Client/Server, Herr Vorsichtig, kommt morgens nach der Vorstandssitzung mit Herrn Mustermann und Herrn Allesimgriff ins Büro seiner IT-Abteilung und trägt einem seiner Teammitglieder, Herrn Erfolgreich, die Aufgabe auf, sich über die Konsolidierung der Speicherkapazität der Server Gedanken zu machen. Durch den Druck der Anwender, die immer mehr Speicherplatz benötigen, ist Herr Vorsichtig sehr daran interessiert, dass die Realisierung so schnell wie möglich stattfindet. Herr Erfolgreich hat natürlich neben dem gerade aufgetragenen Projekt noch das Tagesgeschäft zu bearbeiten. Die Bandsicherung der Server läuft mal wieder nicht, ein Benutzer hat aus Versehen seine Daten gelöscht usw. Da er sich nur um eine Aufgabe richtig kümmern kann, ist ihm das Tagesgeschäft wichtiger und er lässt daher das aufgetragene Projekt liegen. Er ruft zwar im Laufe der Woche einige IT-Dienstleister an, um die technische Konfiguration eines solchen Projekts zu erfahren, aber das Projekt kommt nicht so richtig ins Rollen. Der Konflikt zwischen Herrn Vorsichtig und seinem Mitarbeiter Herrn Erfolgreich ist vorprogrammiert. Wenn Projekte scheitern, dann scheitern sie meistens an menschlichen Fehlern. Um solche Konfliktsituationen zu verhindern, sollte man sich, bevor ein Projekt beginnt, überlegen, wer dieses Projekt durchführen kann. Ein Projekt aus dem Blickwinkel der Projektorganisation ist dann erfolgreich, wenn gleichzeitig die strukturelle Vorraussetzung der Projektorganisation (Projektaufbauorganisation), die Rollen und die Kommunikation in einem Projekt entsprechend berücksichtigt werden. 15

2 KAPITEL PROJEKTORGANISATION DEFINIEREN Wenn von Aufbauorganisation die Rede ist, muss man sich die Frage stellen, welche Mitarbeiter an diesem Projekt beteiligt sein können. Am Anfang gibt es immer eine neue technische Herausforderung, und der Chef oder der Kunde hat sich entschieden, das Projekt durchzuführen. Alle Mitarbeiter sind begeistert, endlich ein Projekt außerhalb des IT-Tagesgeschäfts durchführen zu können. Wenn es aber dann in die Realisierung gehen soll, fehlt häufig die Zeit. Es kann aber auch an der technischen Durchführbarkeit des Projekts liegen, die immer fraglicher wird und die Motivation schwinden lässt..1 Projektaufbauorganisation festlegen Um einen Überblick über die einzelnen Rollen und Gremien in einem Projekt zu bekommen, wird in der folgenden Abbildung die generelle Struktur einer Projektorganisation abhängig von der Größe des Projekts dargestellt. Abbildung.2: Rollen einer Projektorganisation in einem großen Projekt 16

3 PROJEKTAUFBAUORGANISATION FESTLEGEN Eine typische Projektaufbauorganisation in einem kleineren Projekt zeigt die folgende Darstellung. Anschließend wird auf die einzelnen Formen und Rollen genauer eingegangen. Abbildung.: Rollen einer Projektorganisation in einem kleinen Projekt.1.1 Formen der Projektaufbauorganisation Wenn ein Projekt aufgesetzt wird, hat der Projektleiter bei der Zusammenstellung seines Teams meistens mit der Unternehmensstruktur zu kämpfen, die am Projektstandort etabliert ist. Um später Konflikte mit den einzelnen Vorgesetzen der Projektmitarbeiter in den jeweiligen Fachabteilungen (Netzwerk, Security, Client/Server, Benutzerservice) zu vermeiden, sollte man sich ein Bild von der Projektorganisation und deren Weisungsbefugnisse machen. Hierbei werden drei Formen der Projektaufbauorganisation (reine Projektorganisation, Einfluss-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation) unterschieden: 17

4 KAPITEL PROJEKTORGANISATION DEFINIEREN Reine Projektorganisation Abbildung.4: Reine Projektorganisation Bei einer reinen Projektorganisation wird die funktionale Hierarchie innerhalb der Unternehmensorganisation komplett verändert. Die Mitarbeiter werden aus ihrer eigentlichen Tätigkeit mit ihrer vollen Arbeitszeit dem Projekt zugeordnet und stehen ihrer bisherigen Abteilung nicht mehr zur Verfügung. Der Projektleiter hat die Weisungsbefugnis und Verantwortung für das Projekt und die Teammitarbeiter, wobei es durchaus sein kann, dass der Projektleiter in seiner bisherigen Funktion einem seiner jetzigen Teammitglieder hierarchisch untergeordnet war. Vorteile: Einheitlicher Wille des Projektteams; Volle Kompetenz, klare und eindeutige Projektverantwortung des Projektleiters; Kurze Kommunikationswege innerhalb des Projektteams; 18

5 PROJEKTAUFBAUORGANISATION FESTLEGEN Optimale Ausrichtung auf das Projektziel; Schnelle Reaktionsmöglichkeit bei Störungen und Konflikten durch eigenverantwortlichen Einsatz der Ressourcen; Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt. Nachteile: Zusatzkosten durch Ausgliederung der Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft; Schlechte Perspektiven der Mitarbeiter nach Projektende durch eventuelle Nachbesetzung ihrer bisherigen Stellen; Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung der Projektmitarbeiter in das Tagesgeschäft; Schwierigkeiten bei der Etablierung der Projektgruppe nach Projektende, wenn aus der Projektgruppe eine neue Fachabteilung in der Unternehmensstruktur entsteht; Versetzungsprobleme der Projektmitarbeiter durch Überqualifizierung oder veraltetes Fachwissen in ihren ehemaligen Tätigkeitsbereichen nach Projektende. Die reine Projektorganisation wird eingesetzt, um ein sehr schlagkräftiges und effizientes Projektteam zu implementieren (auch Task Force genannt), das neben dem Tages- oder Liniengeschäft autark agieren kann. Einfluss-Projektorganisation Bei der Einfluss-Projektorganisation bleibt die funktionale Hierarchie innerhalb des Unternehmens unverändert. Der Projektleiter übt lediglich beratende, koordinierende und entscheidungsvorbereitende Funktionen aus und hat nur über den Abteilungsleiter Zugriff auf sein Teammitglied. Die Teammitarbeiter stehen ihren bisherigen Abteilungen weiterhin zur Verfügung, wenn auch mit eingeschränktem Arbeitsumfang. 19

6 KAPITEL PROJEKTORGANISATION DEFINIEREN Abbildung.5: Einfluss-Projektorganisation Vorteile: Flexibilität hinsichtlich des Personaleinsatzes, d.h. Mitarbeiter arbeiten nur dann im Projekt, wenn ihr Fachwissen benötigt wird. Sie stehen ansonsten dem Tagesgeschäft voll zur Verfügung; Geringe Änderungen in der bestehenden Organisation; Niedriges Konfliktpotenzial bei Projektende, da die Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz für die Dauer des Projekts nicht aufgeben müssen; Die Projektmitarbeiter können weiterhin ihr Know-how und ihre Ideen aus den Fachabteilungen ziehen; Nachteile: Der Projektleiter hat kaum Kompetenzen, da er keine Weisungsbefugnis über die Teammitglieder besitzt; Der Projektleiter hat durch ständige Konflikte mit den Fachabteilungsleitern wenig Durchsetzungsmöglichkeiten; 140

7 PROJEKTAUFBAUORGANISATION FESTLEGEN Höherer Koordinationsaufwand bei Ressourcenplanung; Geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt; Geringe Neigung zu abteilungsübergreifender Zusammenarbeit. Die Einfluss-Projektorganisation wird nur verwendet, wenn das Projekt eine niedrige Priorität hat. Matrix-Projektorganisation Abbildung.6: Matrix-Projektorganisation In der Matrix-Projektorganisation werden die Teammitglieder zeitlich begrenzt in die Projektgruppe integriert. Sie unterstehen fachlich dem Projektleiter und disziplinär ihrem Vorgesetzten. Dadurch wird für eine begrenzte Dauer eine zusätzliche organisatorische Einheit geschaffen, da die Teammitglieder aus verschiedenen Abteilungen kommen. Diese Organisations- und Führungsform verlangt von den Beteiligten ein hohes Maß an Organisations- 141

8 KAPITEL PROJEKTORGANISATION DEFINIEREN und Führungsverständnis. Der Projektleiter besitzt zwar die Projektverantwortung, hat aber keine volle Weisungsbefugnis. Projektbezogen sind die Verantwortungen und Kompetenzen zwischen den beteiligten Abteilungen und dem Projektleiter aufgeteilt. Vorteile: Schnelle und flexible Zusammenfassung von Experten aus den einzelnen Abteilungen; Spezialwissen und besondere Qualifikationen können gezielt eingesetzt werden. Nachteile: Verunsicherung der Teammitglieder ( Wer hat mir was zu sagen? ); Schwierige Kompetenzabgrenzung (Aufgabenpriorität, Ressourceneinsatz, Ziel) zwischen den Abteilungsleitern und dem Projektleiter; Der Fachvorgesetzte verliert schnell den Überblick, welcher von seinen Mitarbeitern durch Teilnahme in mehreren Projekten überlastet ist. Die Matrix-Projektorganisation wird in den meisten Fällen von IT-Projekten eingesetzt, da sie schnell und kostengünstig umgesetzt werden und trotzdem erfolgreich sein kann, wenn die Rollenklärung im Projektteam klar definiert ist. Szenario Herr Erfolgreich hat keine andere Chance, als sich seinen Arbeitstag in Projektarbeit und Tagesgeschäft einzuteilen. Um die Arbeitslast zu verteilen, beauftragt er noch einen seiner Kollegen, Herrn Fleißig, und einen Kollegen aus der Abteilung Netzwerke, Herrn Schlaumann, der sich mit dem Projekt bei seinem Chef, Herrn Perfekt, einen Namen machen möchte. Damit hat sich Herr Erfolgreich als Projektleiter für die Matrixorganisation entschieden. Denn beide Kollegen nehmen einerseits weiterhin Aufträge von ihren Vorgesetzten, Herrn Vorsichtig bzw. Herrn Perfekt, entgegen, die das Tagesgeschäft betreffen, aber andererseits übernehmen sie auch Projektaufgaben. 142

9 PROJEKTAUFBAUORGANISATION FESTLEGEN (Herr Erfolgreich) Abbildung.7: Projektaufbauorganisation bei der Muster AG.1.2 Die Rollen in einem Projekt In allen drei Formen der Projektaufbauorganisation spielen die organisatorischen Einheiten eine Hauptrolle. Jede dieser Hauptrollen hat im Projekt eine bestimmte Aufgabe, die vor Projektstart geklärt werden muss. Die Hauptrollen spielen hierbei das Entscheidungsgremium (oder auch Lenkungsausschuss genannt), der Projektleiter und das Projektteam. Die Nebenrollen spielen hier die Projektassistenz, der Projektcontroller sowie die Teilprojektleiter. Entscheidungsgremium/Lenkungsausschuss Das Entscheidungsgremium bzw. der Lenkungsausschuss ist das oberste beschlussfassende Gremium der Projektorganisation und wird in der Regel von der Unternehmensleitung eingesetzt. In ihm sollten alle Projektbeteiligten in geeigneter Weise vertreten sein. Es muss von Anfang an festgelegt sein, wie der Lenkungsausschuss Entscheidungen trifft. Der Lenkungsausschuss sollte sowohl zu festgelegten Berichtszeitpunkten als auch zu Meilensteinentscheidungen tagen. Die Auswahl der Mitglieder des Entscheidungsgremiums oder des Lenkungsausschusses ist ausschlaggebend für den Erfolg des Projekts. 14

10 KAPITEL PROJEKTORGANISATION DEFINIEREN Die Mitglieder des Lenkungsausschusses sollten aus folgenden Bereichen kommen: Top-Level Management, um Entscheidungen treffen zu können; IT-Leiter, um die technischen Zusammenhänge verstehen zu können; Wenn das IT-Projekt an ein IT-Dienstleistungsunternehmen abgegeben wurde, ist ein Key Account Manager oder ein Manager des Beratungsunternehmens als Mitglied in den Lenkungsausschuss zu integrieren; Der Projektleiter kann in den Lenkungsausschuss aufgenommen, sollte aber nur als Informationsquelle eingebunden werden. Die Aufgaben des Lenkungsausschusses sind wie folgt definiert: Entgegennahme und Diskussion des monatlichen Statusberichts von der Projektleitung; Überprüfung der Ziele und Meilensteine ( High Level Review ); Kontaktstelle zu übergeordneten Einheiten wie z.b. Vorstand; Politische Abstützung durch die Geschäftsleitung des Unternehmens; Beschlüsse mittragen und entscheiden, wie und wann die Öffentlichkeit informiert wird; Beratung der Lösungsvorschläge und Anträge an die Geschäftsleitung. Projektleiter Der Projektleiter ist offiziell in seiner Funktion zu ernennen und mit den jeweiligen Kompetenzen auszustatten. Er wird entweder direkt von der Geschäftsleitung oder durch den Lenkungsausschuss benannt. In kleineren Projekten kann dies auch durch den Leiter der Fachabteilung erfolgen. Das Fachwissen ist nur eine Komponente der persönlichen Qualifikation eines Projektleiters. Der Projektleiter muss menschlich in der Lage sein, ein temporär zusammengestelltes Team von Personen mit unterschiedlichen Spezialkenntnissen auf ein Ziel hin zu führen. Er muss dafür sorgen, dass sein Team ungestört arbeiten kann. Er darf sich dabei nicht selbst in die Detailarbeit verstricken. Der Projektleiter sollte sich auf seine Projektleitungsaufgaben konzentrieren und nicht in die technische Umsetzung des Projekts involviert sein: Wer selbst im Detail arbeitet, verliert den Überblick. 144