Prozessorientierte versus funktionsorientierte Unternehmensorganisation. Arnold Picot

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1 Prozessorientierte versus funktionsorientierte Unternehmensorganisation Arnold Picot -- Department für Betriebswirtschaft - Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Baden-Baden, 10. Oktober Prozessorientierte versus funktionsorientierte Unternehmensorganisation 1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform 2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung 3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative der Zukunft? 2

2 Prozessorientierte versus funktionsorientierte Unternehmensorganisation 1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform 2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung 3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative der Zukunft? 3 Was ist ist eine Funktion? Eine Verrichtung, die an Geschäftsobjekten und/oder Geschäftsprozessen vorgenommen wird. Mehrere Ebenen: Beschaffen Beschaffen 1. Ebene Bedarf Bedarf feststellen feststellen Einkaufen Einkaufen Lagern Lagern Bereitstellen Bereitstellen 2. Ebene Feststellen Feststellen Primärbedarf Primärbedarf Feststellen Feststellen Sekundärbedarf Sekundärbedarf Feststellen Feststellen Lagerbestand Lagerbestand Feststellen Feststellen Bestellbestand Bestellbestand Feststellen Feststellen Nettobedarf Nettobedarf 3. Ebene 4

3 Funktionsorientierte Organisationsform --Beispiel Industrieunternehmen -- Geschäftsführung Geschäftsführung / / Unternehmensleitung Unternehmensleitung Forschung Forschung & Entwicklung Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Quelle: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart Funktionsorientierte Organisationsform --Beispiel Dienstleistungsunternehmen -- Geschäftsführung Geschäftsführung / / Unternehmensleitung Unternehmensleitung Erstellung von Dienstleistungen Aggregation und Bündelung von Dienstleistungen Übertragung/ Übermittlung/ Durchführung von Dienstleistungen Beratung Beratung / / After After Sales Sales Service Service In Anlehnung an: Wirtz, B.W.: Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden

4 Typische Merkmale von funktionsorientierten Organisationsformen Hohes Maß an verrichtungsorientierter Arbeitsteilung Hoher Grad an fachlicher Spezialisierung Meist direkte Anweisungen Weitgehende Zentralisierung der Entscheidungsrechte auf oberster Hierarchieebene Einheit der Auftragserteilung / Einliniensystem geeignet für kleine und mittelständische Unternehmen und große Unternehmen mit geringer Produktvielfalt und stabilen Märkten 7 ABER: Funktionsorientierte Organisationsformen stoßen an an ihre Grenzen Zunehmende Produktvielfalt und Marktdynamik Zunehmende Kundenorientierung Tausch- und Abstimmungsprobleme nehmen zu Koordinations- und Motivationsaufwand steigt Spezialisierungsvorteile reduzieren sich 8

5 und werden zunehmend durch alternative Organisationsmodelle ersetzt Sparten- bzw. Geschäftsbereichsorganisation Matrixorganisation Projektorganisation Modulare Organisation Prozessorganisation Vernetzte Organisation Virtuelle Organisation 9 Beispiel Bayer AG: Von der funktionsorientierten Organisation.. Vorstand Werk A Werk B Produktion Vertrieb Forschung Anwendungsentwicklung Personalwesen Finanz- und Rechnungswesen Organisationsstruktur der Bayer AG vor 1965 Quelle: Frese: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage Wiesbaden

6 zur Geschäftsbereichsorganisation Vorstand Zentrale Konferenzen und Zentralkommissionen (ZK) 21 Geschäftsbereiche Zentralbereiche 7 Konzernbereiche / -stäbe 7 Zentralservicebereiche Kunststoffe Kautschuk Fasern Pharma Pflanzenschutz Konzernplanung und Controlling Unternehmenskommunikation Konzernrevision... Beschaffung Informatik Personal... Konzerntagung AG-Konferenz ZK Produktion und Technik ZK Forschung und Entwicklung ZK Personal Personalkonferenz Obere Führungskräfte ZK Umweltschutz und Sicherheit ZK Marketing Organisationsstruktur der Bayer AG Quelle: Frese: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage Wiesbaden Prozessorientierte versus funktionsorientierte Unternehmensorganisation 1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform 2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung 3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative der Zukunft? 12

7 Was ist ist ein Prozess? Tätigkeitsfolgen, die Kundenwert schaffen. Mehrere Ebenen der Prozessbetrachtung: Geschäftsbereich als unternehmerischer Prozess Kernprozesse als wertschöpfende Tätigkeiten im Unternehmen Teilprozesse Einzelne Tätigkeiten Objektorientierung im Vordergrund Prinzip ähnlich wie bei Geschäftsbereichsorganisation und Modularisierung 13 Was bedeutet Prozessorientierung? kundenorientierte Sichtweise der Wertschöpfung Organisationsübergreifende Sichtweise der Wertschöpfung Auftrag, Anfrage, Bedürfnis E Entwicklung GE F Fertigung z.b. Innovationsprozess V Vertrieb Lösung, Kundennutzen z.b. Auftragsabwicklungsprozess Sequenz von Aktivitäten Vom Kunden zum Kunden Berücksichtigung interner und externer Kunden Prozesse gehen über Ressortgrenzen Prozesse gehen über Unternehmensgrenzen Kernprozesse als kritische Prozesse aus Kundensicht 14

8 Prozessorientierung bezieht sich auf alle Unternehmensprozesse - nicht nur auf Kernprozesse Steuerungsprozesse z.b. Controlling (Planung und Berichtswesen) primäre Geschäftsprozesse z.b. Produktentwicklung, Auftragsabwicklung, Kundenservice sekundäre Geschäftsprozesse z.b. Recruiting, Instandhaltung Steuerungsprozesse der primären und sekundären Primäre Geschäftsprozesse direkter Bezug zum (externen) Kundennutzen (Kernprozesse) Sekundäre Geschäftsprozesse Unterstützung der primären Geschäftsprozesse als interne Kunden Es gibt im Unternehmen eine Vielzahl von Einzelprozessen 15 Ablauf- vor Aufbauorganisation: Eigentlich eine alte Weisheit... Fritz Nordsieck zum Verhältnis von Aufbau- und Ablauforganisation (...) Aufgabengliederung im Grunde nur bedeuten kann: Unterteilung des Prozesses der Erfüllung der Aufgabe in einzelne Teilbereiche und Teilabschnitte entsprechend dem Prozess und Ablauf der Leistung. Die Annahme und Planung besonderer Gliedsaufgaben ist nur dort gerechtfertigt, wo der Prozess durch Bildung von Abschnitten nur relativ gering gestört wird, d.h. wo die wenigsten Prozess- und Ablaufbeziehungen zerschnitten werden. Dabei gilt der Satz, dass die organisatorische Koordination im Betriebe umso schwieriger wird, je weniger das Prinzip der Prozessgliederung beachtet worden ist. Quelle: Nordsieck (1968) 16

9 ...die jedoch im Verlauf der Zeit in Theorie und Praxis zunehmend vernachlässigt wurde Ein typisches Bild: Slalom von Prozessen durch die Hierarchien TYPISCHE SYMPTOME lange Durchlaufzeiten Bearbeitungsfehler Doppelarbeiten Schnittstellenprobleme hohe Prozesskosten 17 Prozessorientierung erfordert eine um 90 gedrehte Sichtweise der Unternehmenstätigkeit traditionelle Sichtweise: vertikal Bereiche, Funktionen, Abteilungen, Stellen... prozessorientierte Sichtweise: horizontal Everything is a Process (Rank Xerox) Prozesse haben definierte Ergebnisse Produkte, Dienstleistungen, Informationen Prozesse haben definierte Kunden externe auch interne Kunden Prozesse binden Ressourcen Prozesse als Zentralisierungskriterium Prozesse sind messbar Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Qualitätsmaße Prozesse sind zu steuern Prozessverantwortliche (Process Owner) 18

10 Ausgangspunkt sind Kern- und Unterstützungsprozesse, Entwicklung neuer Produkte from idea to product Kernprozesse Auftragsabwicklung from order to cash Service und After sales from problem to solution Pers. IM Contr. 19 Unterstützungsprozesse die sich in in weitere Teilprozesse gliedern lassen. Beispiel Auftragsabwicklung Auftrags- Akquisition Angebot zusammenstellen und Preisangebot abgeben Rechnung verschicken Auftragseingang Auftragsdurchführung Zahlungseingang prüfen In Anlehnung an: Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation Eine ökonomische Perspektive, 3. Auflage, Stuttgart

11 Kern- und Unterstützungsprozesse sind unterschiedlich - Beispiel Banken und Versicherungen - Entwicklung von Bankleistungen bzw. Versicherungen Kernprozesse Abwicklung standardisierter Bankleistungen bzw. Versicherungsfälle Lösung spezieller Kundenprobleme Pers. IM Contr. 21 Unterstützungsprozesse Der Weg zur Prozessorientierung verläuft über fünf Schritte Prozesse definieren Prozesse rekonstruieren Strukturierung der Aktivitäten - Kunden - Ergebnisse - Messgrößen Identifizierung von Prozessabläufen, -ressourcen und Performance (Messgrößen) im Ist-Zustand Analyse Vertikale Integration prozessorientierte Reorganisation laufendes Prozessmanagement Entscheidung, welche Prozesse innerhalb der Unternehmensgrenzen abgewickelt werden Zuweisung der innerhalb eines Unternehmens abgewickelten Teilprozesse auf die organisatorischen Einheiten; Neugestaltung von Prozessabläufen und Arbeitsteilung Verankerung der Prozessverantwortung, Verknüpfung mit Anreizsystemen Change Management Controlling 22

12 Eine prozessorientierte Aufbauorganisation hat an zwei Ebenen anzusetzen: Zentrale und Geschäftseinheiten Aufbauorganisation GE A Zentrale GE B GE C Zentrale Steuerung und Optimierung des Unternehmensportfolios dezentrale Holding-Modelle erleichtern die prozessorientierte Gestaltung von Geschäftseinheiten Geschäftseinheiten unternehmerische Einheiten mit Produkt-/ Markt- und Ressourcenverantwortung Geschäftsprozesse tatsächliche Wertschöpfung Partner/Lieferanten Kunden 23 Auf Ebene der Geschäftseinheiten können Kernprozesse ein alternatives Zentralisierungskriterium bilden Kernprozess 1 z.b. Auftragsabwicklung Geschäftseinheit Kernprozess 3 z.b. Produktentwicklung Kernprozess 2 z.b. Kundenservice Vorteile der Organisation nach Kernprozessen - Koordinationsaufwand zwischen Funktionen eliminiert - starke Marktorientierung mit entsprechenden Motivationseffekten - Basis für konsequente, laufende Prozessoptimierung 24

13 Zentralisierungskriterium können auch Kernkompetenzen sein Führungsrolle im Wettbewerb Breite und tiefe Know-How-Basis Lernbereitschaft/Pflege Einsatzvielfalt und Einsatzbreite Schutz/Zutrittsbarrieren Verankerung im Unternehmen durch Personalqualifikation, Systeme, Kultur 25 Schwierig wird die Definition von prozessorientierten Einheiten bei unterschiedlichen Zentralisierungskriterien Aufbauorganisation Zentrale Zentrale GE A A1 A2 GE B B1 B2 A B oder Auftragsb. Vertrieb Vertrieb GE C C1 C2 LG I LG II LG III LG IV Geschäftseinheiten nach Produkten gegliedert 26 Landesgesellschaften nach Regionen gegliedert? Lösung: - Team-Koordination? - Auflösung bzw. Umdefinition der LG s? - Virtualisierung? - Call Center?

14 Dies lässt sich am Beispiel eines großen Konzerns verdeutlichen Aufbauorganisation Zentrale Zentrale Dienstleistungen Netze Produkte Geschäftseinheiten nach Produkten gegliedert Problem to Resolution Idea to Market Idea to Market Human Ressource M. Offer to Cash Offer to Cash LG USA LG BRD LG Frankreich LG Italien Auftragsb. Vertrieb Vertrieb Auftragsb. Vertrieb Vertrieb Auftragsb. Vertrieb Vertrieb Auftragsb. Vertrieb Vertrieb Landesgesellschaften nach Regionen gegliedert? 27 Bally International hat sich komplett entlang seiner drei Kernprozesse organisiert Drei Kernprozesse im Saisonverlauf Konsequente Ausrichtung der Organisation zentral dezentral Retailing Produkt-/Sortimentsentwicklung CEO Human Ressources Finanzen & Controlling Landesleiter Services Design Supply Chain Marketing & Retailing Marketing Sales Network Sales Network Sales Network Sales Network Order-to-delivery Quelle: in Anlehnung an Ferro (1995) 28

15 Ford musste erkennen, dass isolierte Prozessoptimierungen zu kurz greifen Beispiel: Ford s North American Operations...greift zu kurz Mazda als Best-Practice Mazda mit nur 5 Mitarbeitern in der Fremdrechnungsbearbeitung Rekonstruktion des Einkaufsprozesses Hoher Klärungsaufwand zwischen den Beteiligten Ford? Einkaufsabteilung Warenannahme Bestätigung traditioneller Rationalisierungsansatz... Accounts-Payable-Abteilung 500 Mitarbeiter in der Fremdrechnungsbearbeitung Ziel: 20% Personaleinsparung durch Einsatz eines neuen DV-Systems Accounts-Payable- Abteilung hoher Klärungsaufwand Zahlungsanweisung Kopie Finanzabteilung? Rechnung? Waren Lieferant Bestellung Zahlung Quelle: Hammer (1990) 29 Erst ein funktionsübergreifendes Prozess-Redesign brachte die Lösung Beispiel: Ford s North American Operations Neuer Einkaufsprozess Ergebnisse Einkaufsabteilung Warenannahme Accounts-Payable- Abteilung Finanzabteilung Bestellung Warenannahme Rechnungsbearbeitung Bezahlung Eintrag in Datenbank Vergleich der Lieferung mit DB-Eintrag Bei Übereinstimmung - Annahme - Eintrag in DB Vergleich der Rech-nung mit DB-Eintrag Bei Übereinstimmung und Wareneingang Rechnungsanweisung automatisierte Zahlungsausführung Personal -75% Qualitätsverbesserung On-Line-Datenbanksystem Quelle: Hammer (1990) 30

16 Durch den Übergang zum Gutschriftsverfahren ließe sich der Prozess sogar noch weiter vereinfachen Beispiel: Ford s North American Operations Einkaufsprozess mit Gutschriftsverfahren Einkaufsabteilung Warenannahme Finanzabteilung Bestellung Warenannahme Zahlungsanweisung Bezahlung zusätzliche Potenziale Eintrag in Datenbank Vergleich der Lieferung mit DB-Eintrag Bei Übereinstimmung - Annahme - Zahlungsanweisung Lieferschein gilt gleichzeitig als Rechnung automatisierte Zahlungsausführung On-Line-Datenbanksystem 31 IBM s Absatzfinanzierungsprozess war durch funktionale Arbeitsteilung stark fragmentiert Beispiel: IBM Credit s Angebotsprozess Telefonist Spezialist Spezialist Spezialist Schreibkraft Antrag aufnehmen Antrag prüfen Konditionen definieren Zins festsetzen Angebot verfassen Finanzierungsanfrage vom Vertrieb durchschnittliche Durchlaufzeit 6 Tage d.h. 6 Tage Zeit, in denen das gesamte Geschäft wegen Verzögerungen in der Finanzierung noch platzen könnte! Kunde erhält Angebot Quelle: Hammer/Champy (1993) 32

17 Das Prozess-Redesign führte zu einer weitgehenden Aufgabenintegration in der Hand eines Case Managers Beispiel: IBM Credit s Angebotsprozess Case Manager Antrag aufnehmen Antrag prüfen Konditionen definieren Zins festsetzen Angebot verfassen Finanzierungsanfrage vom Vertrieb Unterstützung durch Spezialisten im Bedarfsfall Credit, Pricing, Konditionen Kunde erhält Angebot Durchlaufzeit 4 Stunden Produktivität x 100! Finanzierungen / Mitarbeiter ggf. weitere Potentiale durch den Einsatz von Case Teams Quelle: Hammer/Champy (1993) 33 ABER: Ist Ist die reine Prozessorganisation tatsächlich effizient? Vervielfachung von Funktionen Kein Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen Unteilbarkeiten Auflösung gewünschter Zusammenhänge Reine Prozessspezialisierung nicht unbedingt sinnvoll Kombination aus Prozess- und Funktionsspezialisierung in Abhängigkeit der zugrundeliegenden Rahmenbedingungen 34

18 Prozessorientierte versus funktionsorientierte Unternehmensorganisation 1. Ausgangspunkt: Funktionsorganisation als klassische Organisationsform 2. Prozessorganisation als marktorientierte Weiterentwicklung 3. Verknüpfung von Prozess- und Funktionsorientierung als Alternative der Zukunft? 35 Priorisierung der Funktion oder Priorisierung des Prozesses? Priorisierung der Funktion Funktionale Spezialisierung Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabstellen Prozessteam aus funktionalen Spezialisten Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell Priorisierung des Prozesses Quelle: Picot/Franck Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen Case-Management als Prozessspezialisierung

19 Eine Entscheidung für die reine Funktions- oder reine Prozessorganisation ist nicht erforderlich Infrastruktur- und funktionale Spezifität hoch niedrig funktionale Spezialisierung / zentraler Service niedrig Fremdbezug Prozess- und Kundenspezifität funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabsstellen hoch Matrix aus funktionalen und prozessorientierten Organisationseinheiten Prozessteam aus funktionalen Spezialisten Case Management mit Zugriff auf funktionale Dienstleister / Stäbe Case Management als Prozessspezialisierung Zentralisierungskräfte Spezialisiertes Know-how Unteilbarkeiten Kernkompetenzen Dezentralisierungskräfte unabhängige Prozesse Prozessspezifika Kundenspezifika Quelle: in Anlehnung an Picot/Franck (1995) 37 Entscheidend ist die zugrundeliegende Spezifität... PROZESS- UND KUNDENSPEZIFITÄT niedrig hoch INFRASTRUKTUR- UND FUNKTIONALE SPEZIFITÄT hoch niedrig Funktionsspezialisierung Zentralisierungstendenz a) interne Dienstleister b) interner Regulierer Fremdbezug hybride Koordinationsformen u.a. virtuelle Verknüpfung Prozessspezialisierung Dezentralisierungstendenz möglichst weitgehende Vertikalisierung neue Möglichkeiten durch IuK Technik 38

20 ... die sowohl Dezentralisierungs- als auch Zentralisierungstendenzen begründen kann. 1. DEZENTRALISIERUNGSTENDENZ Divergierende Kundenbedürfnisse Mass Customization Zunehmende Prozess- und Kundenspezifität 2. ZENTRALISIERUNGSTENDENZ Economies of Scale Economies of Scope zunehmende funktionale und Infrastrukturspezifität Virtuelle Verknüpfung als Lösungsansatz hoch 2 niedrig niedrig PROZESS- UND KUNDENSPEZIFITÄT Fremdbezug 1 hoch virtuelle Verknüpfung 39 Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsspezialisten Funktionsspezialisierung INFRASTRUKTUR- UND FUNKTIONALE SPEZIFITÄT Prozessspezialisierung Funktionsspezialisierung Competence- Center Competence- Center z.b. Hagel- und Unwetterschaden Internet / Extranet corporate network / Intranet Competence- Center z.b. Schaden durch Brand Prozess der Kundenbetreuung in einer Versicherung Kunde Prozessspezialisierung Quelle: in Anlehnung an Ferro (1995) 40 Key Account Management?

21 Beispiel Internet-Portal Funktionsspezialisierung Online- Shop xx Online-Banking bzw. -Brokerage E-Learning Datenbank xy Internet Reisen Preisagenturen Prozessspezialisierung Portal als prozessorientierte Kundenschnittstelle Lexika Kunde Kunde 41 Virtuelle Verknüpfung zwischen Prozess- und Funktionsorientierung bietet sich an, wenn die Kunden einen Ansprechpartner für die Abwicklung eines Prozesses fordern dieser Ansprechpartner nicht über das gesamte erforderliche Spezialwissen verfügen kann Informations- und Kommunikationssysteme zur Verfügung stehen, die eine schnelle und effiziente Abstimmung und Abwicklung zwischen den kundenorientierten Ansprechpartner und den Competence-Center im Hintergrund erlauben. Geeignet v.a. für dienstleistungsorientierte Unternehmen, um die Vorteile der kundenorientierten Gestaltung von Prozessen mit den Spezialisierungsvorteilen der Funktionsorientierung verbinden. 42

22 Virtuelle Verknüpfung lässt sich auf den zwischenbetrieblichen Bereich ausweiten Beispiel virtuelle Unternehmen An der Schnittstelle zum Kunden existiert ein Ansprechpartner, der den gesamten Prozess abwickelt. Im Hintergrund agiert eine Vielzahl von auf bestimmte Bereiche spezialisierte Unternehmen, mit denen bei Bedarf zusammengearbeitet wird. Entstehung virtueller Unternehmen. 43 Beispiel Financial Engineering Bank als Risikoträger Produktionsbank Transaktionsbank Vertriebsprozess: Zusammenstellung kundenorientierter Finanz-Leistungen übrige Kooperationspartner Privatkunde Firmenkunde Anbieter von Spezialleistungen Spezialisten Spezialisten für für sonstige sonstige Finanzdienstleistungen (Versicherungen, (Versicherungen, Bausparkassen) Bausparkassen) 44 In Anlehnung an: Picot/Neuburger 2000.

23 Beispiel für ein virtuelles Unternehmen: EUREGIO Zusammenschluss 33 selbständiger realer Unternehmen zu einem Unternehmenspool, aus dem im Falle eines Kundenauftrags eine zeitlich begrenzte virtuelle Fabrik konfiguriert wird. Competence Center virtuelle Fabrik (Funktions- und Prozessspezialisten) Kunde auftragsorientierte Präzisisionslenksäule 45 Die Realisierung der virtuellen Verknüpfung als Mischform zwischen funktions- und prozessorientierter Organisation wirft neue Fragen auf Wie erfolgt die Abrechnung? Wie erfolgen Planung und Controlling? Welche Abhängigkeitsverhältnisse existieren zwischen den beteiligten Einheiten bzw. Unternehmen? Wer übernimmt die Haftung?... 46

24 Fazit Funktions- und prozessorientierte Organisationsstrukturen stellen keine sich ausschließenden Organisationskonzepte dar. Im Gegenteil. Neue informations- und kommunikationstechnische Entwicklungen erlauben Mischformen, die die Vorteile der Kundennähe und effizienten Abwicklung prozessorientierter Organisationsformen mit Vorteilen der Spezialisierung funktionsorientierter Organisationsformen verknüpfen. 47 Literatur Davenport, T.H.: Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Boston Gaitanides, M.: Prozeßorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter Organisationsgestaltung, 2. Aufl., Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt a. M.; New York Nordsieck, F.: Grundlagen der Organisationslehre, Stuttgart Picot, A.: Organisation, in: Bitz, M.; Dellmann, K.; Domsch, M.; Egner, H. (Hrsg.): Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, 4. Aufl., 1999, S Picot, A.; Franck, E.: Prozeßorganisation eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht der Organsationslehre, in: Nippa, M.; Picot, A. (Hrsg.): Prozeßmanagement und Reengineering. Die Praxis im deutschsprachigen Raum, 2. Aufl., Frankfurt a. M., New York 1996, S Picot, A.; Dietl, H.; Franck, E.: Organisation Eine ökonomische Perspektive, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T.: Die grenzenlose Unternehmung Information, Organisation und Management, 4. Aufl., Wiesbaden 2001, S