2010 FrauenMachtKarriere!

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1 2010 Weibliche Karrieren in einer globalisierten Welt Dokumentation der Veranstaltung am 3. Dezember 2010 in der IHK Frankfurt am Main

2 Weibliche Karrieren in einer globalisierten Welt Dokumentation der Veranstaltung am 3. Dezember 2010 in der IHK Frankfurt am Main Kooperationspartner: h_da HOCHSCHULE DARMSTADT UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

3 03 INHALT Editorial Begrüssung Keynote :: Schluss mit guten Absichten: Die Frauenquote der Deutschen Telekom :: Mechthilde Maier Podium :: Workshops 1 :: Leadership 2.0 Herausforderung globaler Netzwerke an Führung :: Karen Hoyndorf und Ildiko Kreisz 2 :: Die Bedeutung der interkulturellen Dimension: Über Grenzen hinweg erfolgreich :: Katja Mayer und Sybille Behnke 3 :: Aufstiegskompetenz Erfolgsstrategien für Frauen :: Dr. Monika Henn 4 :: Out-of-Balance durch Elder Care wachsende Herausforderungen für weibliche Karrieren :: Violetta Reimelt 5 :: Gehaltsverhandlungen in einer globalisierten Welt :: Isinay Kemmler 6 :: Gender Diversity in Unternehmen der internationale Mehrwert weiblicher Potenziale :: Michael Stuber 7 :: Globalisierung und Krise im Mittelstand :: Andrea Eckert 8 :: Networken im internationalen Umfeld :: Susanne Nadja Mierswa und Jeannette Rappin Kooperationspartner Impressum

4 04 EDITORIAL Etwa die Hälfte der Beschäftigten in Deutschland ist weiblich, der Frauenanteil unter den Führungskräften in der privaten Wirtschaft ist in den letzten Jahren sogar auf annähernd 25 Prozent gestiegen. In den Managementetagen großer Unternehmen hat sich hingegen kaum etwas verändert: In den Vorständen und Aufsichtsräten sind Frauen mit einem Anteil von vier Prozent nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Im europaweiten Vergleich liegt Deutschland weiterhin abgeschlagen im unteren Drittel. Die Diskussion über den Mangel an Frauen in Chefetagen ist nicht neu, aber sie findet heute unter anderen Voraussetzungen statt: Unternehmen agieren zunehmend international, damit steigen und verändern sich die Anforderungen an die Führungskräfte. Zugleich wird im Zuge der demografischen Entwicklung der Mangel an Fach- und Führungskräften für die Wirtschaft zu einem immer drängenderen Problem. Was bedeutet das für die Unternehmen, wenn sie weiterhin international konkurrenzfähig bleiben wollen? Was bedeutet es für die Frauen? Führt die Frauenquote, wie sie die Deutsche Telekom AG beschlossen hat, den erforderlichen Wandel herbei? Diese Fragen standen im Mittelpunkt der Tagung FrauenMacht- Karriere!, die am 3. Dezember in der IHK Frankfurt am Main stattfand. Über 200 Teilnehmerinnen und Teilnehmer fanden in interaktiven Workshops, einer pointierten Keynote, einer lebendigen Podiumsdiskussion und nicht zuletzt beim Networking Gelegenheit, das Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Das Fazit der Veranstaltung stimmt optimistisch: Die Chancen für Frauen wachsen und sie sollten sie ergreifen, um den nötigen kulturellen Wandel in der Arbeitswelt mit voranzubringen. Wir freuen uns, Ihnen hiermit die Dokumentation der Tagung vorzulegen, in der sie alle Programmpunkte nachlesen können. Unser Dank gilt allen, die zum Gelingen der Veranstaltung und dieser Veröffentlichung beigetragen haben. Karen Hoyndorf Stellvertretende Präsidentin der IHK Frankfurt am Main

5 05 BEGRÜSSUNG Zur Begrüßung der mehr als 200 Tagungsteilnehmerinnen und -teilnehmer sprachen die stellvertretende Präsidentin der IHK Frankfurt am Main, Karen Hoyndorf, sowie die Bürgermeisterin der Stadt Frankfurt am Main, Jutta Ebeling. Die gesamte Veranstaltung und die spätere Podiumsdiskussion wurden von der Frankfurter Journalistin Ulrike Holler moderiert.

6 06 BEGRÜSSUNG Jutta Ebeling Bürgermeisterin der Stadt Frankfurt am Main Sehr geehrte Damen und Herren, sehr geehrte Frau Karen Hoyndorf, auch im Namen des Magistrats der Stadt Frankfurt begrüße ich Sie sehr herzlich zur heutigen Veranstaltung FrauenMachtKarriere und danke der Gastgeberin und Hausherrin, Frau Hoyndorf für ihre Gastfreundschaft. Die alle zwei Jahre stattfindende Tagung der IHK mit dem Frauenreferat Frankfurt und sechs weiteren Kooperationspartnern ist inzwischen eine gute Frankfurter Tradition. Bei der heutigen Veranstaltung richten wir unseren Blick auf weibliche Karrieren in einer globalisierten Welt. Frau Hoyndorf hat uns schon deutlich vor Augen geführt, wo Deutschland in Bezug auf Frauen in Führungspositionen steht: Im internationalen Vergleich leider recht weit hinten. Dass das in der Frankfurter Politik glücklicherweise anders aussieht, bescheinigt uns die Studie Frauen in der Kommunalpolitik der Heinrich-Böll-Stiftung. Das Fazit dort lautet: Frankfurt ist Spitze. Zum zweiten Mal in Folge belegen wir im bundesweiten Gender- Ranking den Spitzenplatz. Das ist eine Ermutigung für noch mehr Frankfurter Frauen, sich auf den Weg in die Parlamente und in andere Führungspositionen zu machen. Frauen ziehen Frauen nach, ebnen ihnen den Weg, stellen Vorbilder dar und sorgen für eine selbstverständlichere Akzeptanz von weiblichen Führungskräften. Insofern denke ich, dass der öffentliche Dienst in unserer Stadt als gutes Beispiel auch für Unternehmen gelten kann. Einzige deutsche Großstadt mit einer Doppelspitze In der Stadt der Frauen, wie eine Frankfurter Tageszeitung einmal titelte, sind über 43 Prozent der Stadtverordneten Frauen. Die Hälfte der parlamentarischen Ausschüsse hat eine weibliche Vorsitzende. Und wir haben als einzige Großstadt Deutschlands mit Oberbürgermeisterin und Bürgermeisterin eine weibliche Doppelspitze. Die städtische Verwaltung mit ihren Beschäftigten kann inzwischen fast 35 Prozent Amtsleiterinnen vorweisen. Zum Vergleich: Deutschlandweit sind im Schnitt nur 13 Prozent der Oberbürgermeister und 33 Prozent der Ratsmitglieder weiblich. Hilfreich für diese Entwicklung in Frankfurt war und ist einerseits die Frauenquote in den Parteien, andererseits hat der öffentliche Dienst bereits eine über 20-jährige gute Erfahrung mit Frauenquoten. Im Hessischen Gleichberechtigungsgesetz ist festgeschrieben, dass bei gleicher Qualifikation und gleichzeitiger Unterrepräsentanz von Frauen in der Verwaltung weibliche Bewerberinnen bevorzugt eingestellt werden müssen. Wohl gemerkt Qualifikation ist nach wie vor Voraussetzung. Die Quote war lange Zeit verpönt, aber in den letzten Jahren stelle ich fest, dass sie geradezu eine Renaissance erlebt. Mehr und mehr kluge Frauen und Männer aus Politik, Wirtschaft und den Fachverbänden fordern sie ein. Quotenfrau ist kein Schimpfwort mehr.

7 07 Auch die Forderung nach erhöhten Frauenanteilen in den Aufsichtsräten der Wirtschaft und der Banken wird immer nachdrücklicher formuliert nicht zuletzt, nachdem Norwegen eine 40-Prozent- Quote für den Anteil von Frauen in Aufsichtsräten gesetzlich festgeschrieben hat. Norwegen hat damit auch auf die demografischen Herausforderungen reagiert, mit denen wir auch hierzulande zu tun haben, und hat einen großen Schritt hin zur Überwindung des Fachkräftemangels getan. Auf die Frauenquote in Norwegen hat die Börse gelassen reagiert. Die Katastrophe blieb aus. In Norwegen gehen die Firmen Perlen tauchen Ich möchte betonen: Es war der konservative norwegische Wirtschaftsminister Ansgar Gabrielsen, der kurz nach seinem Amtsantritt feststellte, dass die Hälfte der Menschheit aus Frauen besteht. Er erkannte, dass ein hoher Frauenanteil nicht nur gut für das Klima in Unternehmen ist, sondern auch für die Bilanz! Seitdem auf seine Initiative hin die Quote eingeführt wurde, gehen die norwegischen Unternehmen Perlen tauchen : Die Firmen suchen nach mindestens drei talentierten Frauen und lassen sie schulen für den Aufsichtratsposten. Von einer speziellen Ausbildung von Männern für Aufsichtsratsposten ist mir im Übrigen nichts bekannt. Da wird die Qualifikation offenbar qua Geschlecht vorausgesetzt. Mehr als 1000 Frauen haben inzwischen die Lehrgänge in Norwegen besucht und etwa jede zweite von ihnen hat einen Aufsichtsratsposten bekommen. Deshalb mussten bisher auch die Sanktionen, die Unternehmen zu befürchten hatten, nicht angewendet werden. Inzwischen sieht die Geschlechterbilanz nirgends so beeindruckend aus wie in Norwegen: 42 Prozent der Aufsichtratsposten in großen börsennotierten Unternehmen sind von Frauen besetzt. Ansgar Gabrielsen, der heute nicht mehr Wirtschaftsminister ist, hat sich auch für eine Frauenquote in der deutschen Privatwirtschaft stark gemacht. Es sei peinlich, dass in einem Land, das so viel für die Gleichberechtigung getan habe, Frauen von Führungspositionen in der Wirtschaft ausgeschlossen bleiben sollten, sagte Gabrielsen im Rechtsausschuss des deutschen Bundestages, den er hinsichtlich der Frauenquote beraten hatte. Frauen in Führung bringen Vorteile Eine reine Männerwirtschaft, wie sie in Deutschland noch so oft die Regel ist, lässt die Motivation der Mitarbeiter genauso sinken wie die Produktivität. Auf der anderen Seite steigt die gesellschaftliche Anerkennung eines Unternehmens, wenn es die weibliche Hälfte der Menschheit nicht ignoriert. Dass Unternehmen innovativer sind, wenn in ihrer Führung ein ausgewogenes Verhältnis von Frauen und Männern herrscht, bestätigt auch die London School of Economics. Denn Unternehmen, in denen auch Frauen das Sagen haben, wachsen stärker als ihre Konkurrenten. Trotzdem gibt es Deutschlandweit nur 4 Prozent Frauen in Aufsichts räten. Deutsche Aufsichtsräte sind gleich alt, gleich männlich und haben gleiche Lebensläufe. Der Frauenanteil in deutschen Führungs positionen stagniert auf niedrigem Niveau. Daran hat auch die Selbstverpflichtung der Wirtschaft aus dem Jahr 2001 nicht viel geändert. Parallelgesellschaft in den Führungsetagen der Finanzwirtschaft Ich hatte vor Kurzem das Vergnügen, die Begrüßung beim Frankfurt European Banking Congress halten zu dürfen. Nicht nur dass ich, als Mit-Gastgeberin neben Herrn Blessing stehend, von den meisten Gästen schlicht übersehen wurde, ich musste mit Verwunderung feststellen, dass nur etwa vier Prozent der Teilnehmenden Frauen waren. Diese kamen aus Skandinavien und dem Libanon. Es wird heute so viel über Parallelgesellschaften gesprochen. Bei dieser Veranstaltung hat sich mir diese Bezeichnung regelrecht aufgedrängt. Wenn die deutsche Finanzwirtschaft ausschließlich von Männern repräsentiert wird, ist das im internationalen Vergleich keine Visitenkarte deutscher Demokratie. Kein Wunder dass, nachdem alle auf Freiwilligkeit setzenden Appelle europaweit nicht den gewünschten Erfolg gebracht haben, der EU-Kommissarin Viviane Reding der Kragen platzte und sie mit der europaweiten Einführung der Frauenquote für Aufsichtsräte drohte. Sie hat dabei Zielgrößen von 30 Prozent bis 2015 und 40 Prozent bis 2020 im Auge. Denn eine Frau allein im Vorstand reicht eben nicht aus, wenn die Unternehmenskultur entscheidend verändert werden soll. Studien haben gezeigt, dass es mindestens einen Frauenanteil von 30 Prozent braucht, um einen Kulturwandel herbeizuführen.

8 08 Die Frauenquote beschleunigt den Übergang zur Normalität Die Quote wird gesellschaftsfähig in Deutschland, dafür hat nicht zuletzt der Vorstoß der Telekom gesorgt. Im Juni dieses Jahres haben sich die Gleichstellungsministerinnen der Länder über Parteigrenzen hinweg für eine 30-Prozent-Quote für Aufsichträte ausgesprochen. Und nach einer Untersuchung der Bertelsmann Stiftung plädieren 60 Prozent der Frauen und immerhin 41 Prozent der Männer für Frauenquoten in Unternehmen und Organisationen. Die Frauenquote ist nicht weniger bürokratisch als die Investitionsquote, schreibt der Chefredakteur des Handelsblattes, Gabor Steingart. Sie trägt in sich den Keim der Utopie und hilft den Übergang zur neuen Normalität zu beschleunigen. Selbstverständlich ist die Quote kein Allheilmittel. Wir wissen alle, dass es zwischen Männern und Frauen mehr als nur den kleinen Unterschied gibt. Das gilt auch für das Wettbewerbsverhalten. Wenn Kinder die Wahl haben, in Konkurrenz zu gehen oder nicht, entscheiden sich 40 Prozent der Jungen und nur 19 Prozent der Mädchen dafür, obwohl sie davon profitieren würden. Die Wirtschaftsforscher sehen hierin eine mögliche Ursache für den Gehaltsunterschied zwischen Frauen und Männern und den geringen Frauenanteil in Führungspositionen und empfehlen das Wettbewerbsverhalten von Frauen gezielter zu fördern. Im Rahmen einer Studie von Odgers und Berndtson wurden erstmals die 49 Managerinnen persönlich befragt, die in einem der 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland eine Vorstandsoder Geschäftsführungsposition inne haben. Demnach sind Vorurteile gegenüber weiblichen Führungskräften, fehlende berufliche Netzwerke und die fehlende Unterstützung durch den Lebenspartner weitere Stolpersteine für Frauen. Rollenklischees wirken sich nach einem Bericht der EU-Kommission verheerend aus: So scheitere die Beförderung von Frauen oft daran, dass man ihnen mangelnde Führungsqualität zuschreibe oder daran, dass die Zuständigkeit für die Kinder die Aufstiegschancen von Frauen einschränke. Bei vielen Unternehmen hält sich die Sorge, dass viele Frauen wegen des Nachwuchses häufig länger aussetzten oder gar nicht mehr ins Berufsleben zurückkehrten. Dem widersprechen die Ergebnisse von Odgers und Berndtson: Die viel diskutierte Vereinbarkeit von Familie und Berufsleben wurde als Karrierehemmnis überraschender Weise sehr selten genannt. Keine der befragten Frauen bezeichnete Karriereunterbrechungen durch Mutterschutzzeiten, Probleme bei der Kinderbetreuung bzw. unflexible Arbeitszeiten als eine wesentliche Hürde. Dabei sind 81 Prozent der Chefinnen verheiratet oder leben in einer festen Lebensgemeinschaft, 44 Prozent der Frauen haben Kinder. Das Problem, Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen, ist zwar vorhanden, wird von den Karrierefrauen jedoch durch intelligente Organisation beherrscht. (Wie kraftraubend diese intelligente Organisation tatsächlich ist, lassen sich die Frauen im Beruf nicht anmerken, aber wir wissen darum.) Top-Frauen sind bereit, sich den Herausforderungen einer Führungsposition zu stellen. Hilfreich sind dabei positive weibliche Vorbilder. Je mehr Frauen deutlich zeigen, dass sie es schaffen, um so weniger wird diese Tatsache anzuzweifeln sein. Ich bin der Meinung, Frauen sind nicht das Problem, sie sind Teil der Lösung. Wir sollten nicht länger auf ihr Wissen, ihre Kreativität und ihre Intelligenz verzichten. Das hat auch die Telekom erkannt. Frauen machen die Telekom schlau meint Personalvorstand Thomas Sattelberger und ich bin sehr gespannt auf die Erfahrungen dieses Unternehmens, an denen uns jetzt Mechthilde Maier in ihrer Keynote teilhaben lässt.

9 09 Keynote SCHLUSS MIT GUTEN ABSICHTEN: Die Frauenquote der Deutschen Telekom Mechthilde Maier Leiterin Group Diversity Management, Deutsche Telekom AG Als die Deutsche Telekom im März 2010 mit der Nachricht an die Öffentlichkeit ging, dass sie als erstes und bislang einziges Dax- 30-Unternehmen eine Frauenquote für die Führungspositionen einführt, sorgte das für einige Überraschung. Was hat das Instrument der Quote, das doch aus einer längst vergangenen Zeit stammt, mit Fortschritt und Innovation zu tun? Was die Telekom antreibt, das möchte ich Ihnen hier gerne darlegen. Wir sind ein globales Dienstleitungsunternehmen, weltweit führend in der Telekommunikationsbranche, und in rund 50 Ländern auf allen wichtigen Märkten in Europa, Asien und Amerika präsent. 54 Prozent unserer Kunden sind weiblich; das ist wichtig zu wissen, wenn es um die Frage geht, wie diese Kunden und Kundinnen am besten angesprochen werden können. Unsere Branche kümmert sich um Kommunikation und Netzwerke also um etwas, das gerne auch mit Frauen verbunden wird. Es liegt daher auf der Hand, dass es für unser Unternehmen wichtig ist, dem Potenzial von Frauen Raum zu geben. Zumal Frauen überdurchschnittlich gut qualifiziert sind: Sie stellen mehr als die Hälfte der Abgänger von wirtschafts- und sozialwissenschaftlichen Studiengängen an deutschen Hochschulen. Trotzdem haben sie in unseren Führungsebenen wie in denen anderer Unternehmen bislang Seltenheitswert: Bei der Deutschen Telekom lag der Frauenanteil Anfang 2010 bei knapp 13 Prozent. Seit 2008 hatte sich diese Zahl kaum erhöht. Freiwillige Maßnahmen haben nicht den erhofften Erfolg gebracht Keine Frage: Der bisher eingeschlagene humanistische Weg mit freiwilligen Maßnahmen und öffentlichen Bekenntnissen zur Frauenförderung hat nicht den erhofften Erfolg gebracht. Das Prinzip der Besten-Auswahl wird indirekt verletzt, weil der Zutritt von Frauen zu Besetzungspools unzureichend ist und weil Besetzungen oft über Kronprinzen und Seilschaften laufen. Mentalitäten, eingeschliffene Verhaltensweisen und etablierte Hierarchien lassen sich offenbar weder durch wohlmeinende Rhetorik noch gut gemeinte Mentoring-Programme verändern. Die Telekom hat daraus ihre Konsequenzen gezogen und eine Quotenregelung eingeführt, die dazu beitragen soll, die gläserne Decke aufzubrechen. Die Entscheidung dazu hat unser Vorstand einstimmig getroffen.

10 10 Bis Ende 2015 sollen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen des Telekom-Konzerns mit Frauen besetzt sein. Diese Regelung gilt weltweit. Die Umsetzung wird systematisch durch Zielwerte entlang der gesamten Talentkette vorbereitet. Zugleich haben wir uns vorgenommen, für gute Arbeitsbedingungen zu sorgen, die Frauen wie Männern, gerade auch denen mit Familie, eine faire Chance auf Karriere in unserem Unternehmen ermöglichen. Fünf Business Cases für mehr Frauen an der Spitze Mehr Frauen im Management zu haben, ist heute nicht allein ein Imagefaktor, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Wir betrachten die Einführung der Frauenquote deswegen als Beitrag zu unserer Konzernstrategie, die dazu dient, Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Wir erweitern damit unseren Talentpool und erhöhen die Vielfalt in unserem Management eine wichtige Voraussetzung, um in einem hoch dynamischen Umfeld innovationsfähig zu bleiben und die richtigen Weichen für die Zukunft zu stellen. Die eingespielten, männlich geprägten Monokulturen, die heute in den Entscheidungsebenen von Unternehmen vorherrschen, bieten dafür die denkbar schlechtesten Voraussetzungen. Die Quote ist ein Instrument, das dazu dient, diese traditionellen Muster aufzuheben und bestehende Einseitigkeiten abzumildern. Sie legt den Hebel um zugunsten einer leistungs-, kompetenz- und potenzialorientierten Auswahl- und Beförderungspolitik. Fünf Business Cases, also betriebswirtschaftliche Erwägungen für einen verbindlichen Weg zur Steigerung des Frauenanteils in den Führungspositionen, möchte ich aufführen: Geschäftlicher Erfolg: Zahlreiche Studien bestätigen: Gemischte Teams sind nicht nur innovativer, sondern auch produktiver. Eine Gleichstellung der Geschlechter schafft also im Wortsinne Mehrwert. So hat die Unternehmensberatung McKinsey 2007 in ihrer Studie Women Matter 1 festgestellt, dass die europäischen Unternehmen, die die meisten Frauen in ihren obersten Führungsetagen haben, am erfolgreichsten sind. Unternehmen mit einem geringeren Frauenanteil an der Spitze weisen eine sichtlich schlechtere wirtschaftliche und finanzielle Performance auf. Talentmärkte: Die demografische Entwicklung und der zunehmende Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften zwingen uns dazu, unsere Talentstrategie zu überarbeiten, um neue Segmente zu erschließen und vorhandene besser auszuschöpfen. Bereits heute sind 60 Prozent der Absolventen von wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen an deutschen Hochschulen Frauen. Zugleich zeichnet sich immer deutlicher eine Fachkräftelücke ab. So werden nach Berechnungen der OECD im Jahr 2020 auf zehn Ingenieure im Vorruhestandsalter nur noch sieben Nachwuchsingenieure kommen. Das heißt: Wir brauchen eine sinnvolle, faire und nachhaltige Erweiterung des Talentpools, aus dem wir die Führung von morgen für Wissensunternehmen gewinnen können. Ansprüche an den guten Ruf: Die globalisierte Welt fordert von Unternehmen mehr denn je, aus eigenem Antrieb gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Unternehmen sind heute Naked Corporations : CSR-Rankings nehmen ihre Performance in Bezug auf soziale und Umweltaspekte in den Blick, kritische Nicht-Regierungsorganisationen fragen zum Beispiel auch nach Gleichberechtigung und prangern Diskriminierung an. Dabei kommen ihnen die digitalen Medien zugute, vor allem das Internet, das neue Öffentlichkeiten schafft und Informationen schnell zugänglich macht. Investmentfaktor Nachhaltigkeit: Immer mehr Investoren legen heute Wert darauf, ihr Kapital auf gesellschaftlich verantwortliche Weise anzulegen (Socially Responsible Investment, SRI). Damit wächst die Bedeutung von Gender Diversity als ein Faktor, über den die Nachhaltigkeitsorientierung von Unternehmen gemessen wird haben sich 2,78 Prozent der Aktionärinnen und Aktionäre der Deutschen Telekom an SRI-Kriterien orientiert, 2008 hat sich der Wert mit 5,4 Prozent fast verdoppelt und er zeigt weiterhin eine steigende Tendenz. Zukunftstrend Open Systems: A rich environment requires a rich response dieser Leitsatz bringt die praktischen Schlussfolgerungen aus zahlreichen Untersuchungen auf den Punkt, die darauf hindeuten, dass geschlossene Systeme zwar zu exzellenten Routinen im Status Quo führen, aber nicht genügend Sensorik und Reaktionsfähigkeit für disruptiven Wandel aufbringen. Die deutliche Erhöhung des Frauenanteils in den Führungsebenen bricht eingespielte Routinen auf und sorgt so für die Ergebnisoffenheit und Innovationsfähigkeit, die heute von Unternehmen in einer von großer Veränderungsdynamik geprägten Welt gefordert ist.

11 11 Die Umsetzung der Quote Um die 30-Prozent-Quote für die Führungsebenen zu erreichen, haben wir eine Reihe von flankierenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen entlang der gesamten Talentkette beschlossen. Sie sind mit Zielkennzahlen versehen, die weltweit gelten und eine Erfolgskontrolle ermöglichen: Die Einstellungen von Bewerberinnen dualer Studiengänge und von Hochschulabsolventinnen müssen etwa doppelt so hoch sein wie der durchschnittliche Frauenanteil an den Abschlüssen der jeweiligen Studiengänge. Das gilt in erster Linie für technische und naturwissenschaftliche Fächer. Zur Verbreiterung der unternehmensinternen Talentbasis soll der Frauenanteil in der Talentförderung 30 Prozent betragen. In Führungskräfteentwicklungsprogrammen muss der Frauenanteil mindestens 30 Prozent (ab Prozent) betragen, damit diese Programme stattfinden dürfen. Der Frauenanteil in Assessment Centers und Management Audits muss mindestens 30 Prozent betragen. Bei der Besetzung von Topmanagement-Funktionen muss die engere Auswahl ( short list ) einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent aufweisen. Mit der Quotierung in den verschiedenen, personalwirtschaftlich relevanten Bereichen allein ist es jedoch nicht getan. Momente der Wahrheit liegen für uns in den Feldern der Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen, der Rückkehroptionen nach der Elternzeit und der Rekrutierungsströme. Ein wichtiges Handlungsfeld ist für uns die Überarbeitung von Besetzungsrichtlinien: Denn solange männlich dominierte Anforderungen an Fähigkeiten, Kompetenzen und Karriereprofil den Maßstab bilden, werden weibliche Bewerberinnen mit einem anderen Auftreten und einer häufig weniger gradlinigen Berufsbiografie tendenziell schlechter abschneiden. Für uns heißt das auch, dass wir als technisch geprägtes Unternehmen nicht nur nach Absolventen aus technischen und naturwissenschaftlichen Studiengängen schauen, sondern uns stärker für andere Fächergruppen, etwa die Geisteswissenschaften, öffnen, in denen der Frauenanteil höher ist. Entscheidend ist es darüber hinaus, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es Frauen und Männern ermöglichen, Beruf und Privatleben besser in Einklang zu bringen. Deshalb bauen wir die Möglichkeiten einer individualisierten und flexibilisierten Arbeit in Teilzeit und/oder aus dem Home-Office aus. Außerdem haben wir flexible Arbeitszeit- und Jobsharing-Modelle gerade auch für Führungskräfte entwickelt. Eine übergeordnete Zielsetzung dabei: Zeitsouveränität zu ermöglichen und Ergebnisorientierung zu fördern. Weitere personalpolitische Maßnahmen betreffen individualisierte Elternzeitoptionen und Wiedereinstiegsprogramme sowie einen deutlichen Ausbau der betrieblichen Kinderbetreuungsangebote unser Budget in diesem Bereich haben wir von 6 auf 8 Millionen Euro erhöht. Zudem haben wir Diversity Consultants etabliert, die Beratung für weibliche Talente und Führungskräfte anbieten und zu Fragen rund um die Flexibilisierung der Arbeitszeit sowie die Elternzeit zur Verfügung stehen. Verweisen möchte ich beispielhaft auch auf den Umgang mit mobilen Empfangsgeräten, dazu haben wir Grundsätze für Führungskräfte sowie eine Selbstverpflichtung für Mitarbeiter formuliert: Wir gehen davon aus, dass die Nutzung etwa von Handys oder Smartphones am Wochenende grundsätzlich freiwillig ist. Es besteht also bei der Deutschen Telekom AG keine Verpflichtung, am Wochenende und außerhalb der Arbeitszeit direkt auf s und Anrufe zu antworten.

12 12 Die Umsetzung der Quote bei der Deutschen Telekom Einstellungsentscheidungen Einstieg/Rückkehr nach Elternzeit Momente der Wahrheit Beförderungsentscheidungen Rekrutierungsströme Personalpolitische Maßnahmen Dual Career Management individualisierte und flexible Teilzeit- & Home-Office Optionen individualisierte Elternzeitoptionen Kinderbetreuungsoptionen Familienservices Familienfreundliches & frauenfreundliches Arbeitgeberimage 30% Frauen im mittleren & oberen Management bis Ende % Shortlist für Executive-Besetzungen MG % AR in Tochter- & Enkelgesellschaften AC s, DC s & Management Audits mindestens 30% ab sofort Führungskräfteentwicklungsprogramme (FEP & PP) 30% bis Ende % bis Ende 2012 Transparenz der Personalentwicklung Adäquate Besetzungsrichtlinien Kompetenzbasierte Ausschreibungen & Entscheidungen Diversity-fundierte Auswahlgremien Transparenz der Auswahlprozesse Individualisierte Entwicklungsoptionen Marktplätze für Talente Diversity Consultants Commitments zu den Zielvorgaben Successionpools, Talent Pools & Talent Spaces mindestens 30% bis 2012 Einstellungen von Absolventinnen/Bewerberinnen dualer Studiengänge & Hochschulabsolventinnen 2010 mindestens analog des Frauenanteils in den jeweiligen Hochschulabschlüssen, 2011 erhöhte Quote (nur Deutschland) Qualifizierung/Förderprogramme Individualisierte Re-Integration Unternehmenskultur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

13 13 Natürlich gibt es Sorgen und Widerstand aber auch erste Erfolge Die Meinungen zur Quote sind ebenso vielfältig wie unsere Belegschaft. Natürlich fürchtet mancher Mann um den Bestand seiner vermeintlich angestammten Position. Manche Frau sorgt sich, dass sie als Quotenfrau wahrgenommen wird, dass ihr also die Qualifikation abgesprochen wird, die sie in ihre Position gebracht hat. Es bestehen Sorgen, dass Männer, die besser geeignet wären, wegen ihres falschen Geschlechts nicht zum Zuge kommen und schließlich, dass Führungskräfte in ihrer Wahlfreiheit bei Stellenbesetzungen eingeschränkt und benachteiligt werden. Mit diesen Vorbehalten werden wir uns auch zukünftig auseinandersetzen müssen. Wir werden harte Überzeugungsarbeit leisten und die uns selbst gestellten Aufgaben mit aller Sorgfalt angehen, um die Skeptiker in den eigenen Reihen zu widerlegen. Wir stellen erfreulicherweise aber auch fest, dass die Quote schon jetzt positive Wirkungen zeigt und zwar nicht nur in Bezug auf die Frauen: Der mit ihr einhergehende Wandel nützt nämlich auch den Männern, denen jedenfalls, die durch althergebrachte Denk- und Entscheidungsmuster ebenfalls Begrenzungen erfahren: So machen immer mehr männliche Führungskräfte von flexiblen Arbeitsmodellen Gebrauch und der Anteil von Männern, die bei der Deutschen Telekom AG in Elternzeit gehen, ist gegenüber dem Vorjahr merklich angestiegen. Als weitere Erfolge möchte ich anführen: Der Anteil von Frauen im Managemententwicklungsprogramm start up! ist von 18 Prozent im Jahr 2009 auf 32,6 Prozent im Jahr 2010 angestiegen; Bei der Einstellung von Top-Nachwuchsführungskräften aus dem Programm start up! ist der Frauenanteil von 33 auf 49 Prozent angestiegen; Sechs statt vormals nur zwei Managerinnen gehören inzwischen zum Top-Management direkt unterhalb der Vorstandsebene; Die Telekom hat neun weitere weibliche Aufsichtsräte in den Tochter- und Enkelunternehmen bestellt, sodass nunmehr anteilseignerseitig 14 Frauen Mandate in Telekom-Aufsichtsräten wahrnehmen. Damit haben wir unser Ziel noch nicht erreicht, aber wir gehen mit großen Schritten in die richtige Richtung und werden den eingeschlagenen Weg konsequent in den einzelnen Gesellschaften des Unternehmens weitergehen. Fazit Die Quote ist ein kontroverses Instrument und kein Allheilmittel dessen sind wir uns bewusst. Die Studien sind aber eindeutig: Unternehmen mit hohem Frauenanteil im Management sind produktiver und innovativer. Die Quote ist der Dominostein, der einen tief greifenden Kulturwandel in unserem Unternehmen anstößt, sie ist die Keimzelle für die Entfaltung umfassender Vielfalt bei der Telekom. Die eigentliche Herausforderung liegt in den Köpfen: Wir betreiben Kulturarbeit, wollen tradierte Muster aufbrechen, festgefahrene homogene Strukturen und monokulturelle Systeme öffnen. Wenn uns das gelingt, erreichen wir unser übergeordnetes Ziel, dass sich nämliche die Quote mittelfristig selbst überflüssig macht. Mechthilde Maier ist Leiterin Group Diversity Management bei der Deutschen Telekom AG und begleitet die Einführung der Frauenquote in ihrem Unternehmen federführend.

14 14 Podium WEIBLICHE KARRIEREN IN EINER GLobalisierten WELT Welche Chancen und Barrieren erwachsen aus dem Wandel der Arbeitswelten, aus zunehmender Globalisierung und Digitalisierung für die Frauen? Und warum tut eine Gesellschaft gut daran, (unsichtbare) Barrieren abzubauen, die den Frauen den Zugang zu Entscheidungspositionen versperren? Diese und andere Fragen diskutierten auf einem Podium zum Abschluss der Veranstaltung Karen Hoyndorf, stellvertretende Präsidentin der IHK Frankfurt am Main und Geschäftsführerin der Accenture GmbH in Kronberg; Mechthilde Maier, Leiterin Group Diversity Management der Deutsche Telekom AG; Prof. Dr. Rolf van Dick, Inhaber des Lehrstuhls für Sozialpsychologie an der Goethe-Universität Frankfurt am Main; Michael Stuber, Gründer und Inhaber von Ungleich Besser Diversity Consulting in Köln; Dr. Nadja Tschirner, Coach und Organisationsberaterin und Geschäftsführerin von Cross Consult in München, sowie Sieglinde Schneider, Gründerin und Geschäftsführerin von Accente Communication in Wiesbaden und außerdem EU-Botschafterin für Existenzgründerinnen. Die Moderation lag in den bewährten Händen der Journalistin Ulrike Holler. Holler: Frau Schneider, brauchen Existenzgründerinnen eine EU-Botschafterin? Schneider: Ich finde die Idee gut, Frauen, die eine Existenz gründen, eine andere Frau an die Seite zu stellen, die schon unternehmerische Erfahrung gesammelt hat. Wie beim Mentoring wollen wir Ansprechpartnerin und auch Role-Models sein. Dabei sind wir, wie das bei Frauen oft der Fall ist, ehrenamtlich unterwegs. Es steckt also in diesem Amt auch Herzblut drin, und da ich selbst seit über zwanzig Jahren Unternehmerin bin und Frauenförderung für mich ein wichtiges Thema ist, bin ich gerne dabei. Gründen Frauen ihre eigene Existenz, weil sie mehr Freiräume suchen und nicht immer an die gläserne Decke stoßen wollen? Schneider: Das ist sicherlich ein Grund, wobei die Motivpalette sehr vielfältig ist. Es gibt Frauen, die werden aus Verlegenheit Unternehmerin. Aber ich kenne auch einige, die haben zunächst

15 15 als Führungskraft viele praktische Erfahrungen in Konzernen gesammelt. Zugleich haben sie sich in Managerinnennetzwerken wie dem EWMD engagiert, wo sie deutlich gemacht haben, wie wichtig es ist, dass Frauen Verantwortung übernehmen, dass sie in den männerdominierten Strukturen kämpfen und sichtbar werden. Aber irgendwann, und das sehe ich mit einem lachenden und einem weinenden Auge, sind sie dann müde geworden, haben eine Idee und oft auch das eigene Team aus dem Unternehmen mitgenommen und daraus ihr eigenes Geschäftsmodell entwickelt. Wenn Sie diese Frauen so beobachten: Bringen sie eine besondere Führungsqualität, einen eigenen, weiblichen Führungsstil mit? Schneider: Ich denke schon, dass Frauen eine andere Führungskultur haben und dass sie in der Regel mit Kommunikation und Einfühlungsvermögen punkten können. Hochinteressant fand ich die Analysen, die im Workshop von Frau Hoyndorf vorgestellt wurden: Die Kompetenzen, die in Unternehmen heute und in Zukunft gefragt sind, haben sich danach verschoben hin zu kommunikativen Fähigkeiten und anderen sogenannten Soft Skills. Funktionale Skills, IT-Fähigkeiten werden hingegen vorausgesetzt. Daran lässt sich erkennen, dass die Voraussetzungen für Frauen heute sehr gut sind.»die Kompetenzen, die in Unternehmen heute und in Zukunft gefragt sind, haben sich verschoben hin zu kommunikativen Fähigkeiten und anderen sogenannten Soft Skills.«Sieglinde Schneider Herr van Dick, wird Führung noch immer männlich gedacht? van Dick: Eindeutig ja. Wir haben ein Bild der typischen Frau und des typischen Mannes im Kopf, das hat sich gegenüber der Zeit unserer Großeltern nicht grundlegend geändert. Eine Frau steht heute vor der Schwierigkeit, dass sie männlich wirken muss, um als gute Führungsperson wahrgenommen zu werden. Wenn sie das aber tut, wird es ihr wieder vorgehalten. Herr Stuber, um eine Führungsrolle überzeugend zu übernehmen, ist Authentizität gefordert. Können Frauen das eigentlich entwickeln, angesichts der Schwierigkeit, die Herr van Dick eben benannt hat? Stuber: Am Ende zählt die Mischung. Wenn Frauen männliche Rollenmuster übernehmen, wird ihnen das übel genommen und sie werden am Ende nicht ganz so erfolgreich sein. Andererseits befindet sich die Wirtschaft, wie eben schon festgestellt, in einem Umbruch: Netzwerken, virtuelles Zusammenarbeiten und Emotionalität werden wichtiger also alles das, was Frauen stereotypisch besser können. Frauen müssen lernen, das besser zu vermarkten, allerdings in dem Wissen, dass das System noch männlich geprägt ist. Dabei kommt ihnen zugute, was sie allen Forschungserkenntnissen nach gut können und das ist das Sowohl-als-auch : Wenn sie den flexiblen Rückgriff auf weiblich und männlich geprägte Stile als strategisches Instrument entwickeln, können sie daraus echte Vorteile ziehen. Aber die Balance ist wichtig: Weder dürfen Frauen sich ganz an dem männlichen Role-Model orientieren noch ausschließlich auf Weiblichkeit setzen. Sie müssen wissen, wo ihre Stärken liegen und wie sie diese in einem bestimmten Kontext gezielt einsetzen.»eine Frau steht heute vor der Schwierigkeit, dass sie männlich wirken muss, um als gute Führungsperson wahrgenommen zu werden. Wenn sie das aber tut, wird es ihr wieder vorgehalten.«rolf van Dick

16 16 Frau Tschirner, Sie haben das Münchener Memorandum mit entwickelt. Was steckt dahinter? Tschirner: Das Münchener Memorandum für Frauen in Führung, das wir im Mai 2010 mit 14 Unternehmen auf den Weg gebracht haben, will aus dem breiten Spektrum der Diversity-Aspekte ganz bewusst den Fokus auf das Thema Führung richten. Es ist eine Selbstverpflichtungserklärung für eine ausgewogenere Beteiligung von Frauen an Führungspositionen auf allen Hierarchieebenen. Wir haben dieses Memorandum gemeinsam mit den Unternehmen entwickelt, es war ein Prozess, an dem alle mitgeschrieben haben. Wir machen seit zehn Jahren Cross-Mentoring-Programme in München, seit drei Jahren auch das Regionale Frankfurter Mentoring. In dieser Arbeit haben wir festgestellt, dass es zwar eine ganze Menge gut gemeinter Maßnahmen zur Frauenförderung in den Unternehmen gibt. Aber: Es wird wenig darüber gesprochen und viele Angebote werden von den jungen Frauen in Führung auch nicht wahrgenommen. Warum? Die Frauen sagen, sie könnten die Teilnahme daran ihren Chefs nicht vermitteln. Es fehlt demnach auf der männlichen Führungsebene das Bewusstsein dafür, welche Notwendigkeiten es gibt und wo die jungen Führungsfrauen Unterstützung brauchen. Mit dem Münchener Memorandum wollen wir eine Diskussion anstoßen und aus unserer Sicht ist dabei mehr herausgekommen, als wir erwartet haben. Manchmal konnten wir es gar nicht glauben, was die Unternehmen an innovativen Vorschlägen einbrachten. Ich bin da immer etwas skeptisch, da wird dann medienwirksam eine Unterschrift geleistet, aber glauben Sie wirklich, dass damit etwas in Bewegung kommt? Tschirner: Die Unterschrift der Vorstände und das Foto davon in der Zeitung ist ein öffentliches Bekenntnis für das Anliegen, das dahinter steht. Öffentlichkeit zu schaffen, ist notwendig, erstaunlicherweise hat ein Vorstand diesen Druck von außen sogar explizit eingefordert. Aber natürlich ist das Memorandum nur ein Anfang, jetzt geht die Arbeit erst los. Frau Maier, Ihre Vorstände haben sich in der Öffentlichkeit deutlich zu der Quote bekannt. Andererseits haben Sie heute Morgen auch von Widerständen geredet. Wie subtil sind die? Maier: Sehr subtil. Und die Methoden sind vielfältig. Da wird einer jungen Frau zum Beispiel gesagt, bewerbe dich, damit unsere Short List stimmt, aber dann nimmst du deine Bewerbung zurück, denn du weißt ja, du bist noch nicht soweit. Damit trifft man natürlich in die Kerbe der sehr selbstkritischen Einstellung vieler Frauen. Oder der Job wird so grauenvoll beschrieben, dass sich keine Frau mit nüchternem Verstand darauf einlässt. Oder es wird behauptet, der Job erfordere lokale Flexibilität und die bringe die Bewerberin mit den kleinen Kindern ja leider nicht mit. Ich finde aber, in einem global agierenden Unternehmen kommt es gar nicht mehr entscheidend darauf an, von welchem Ort aus eine Führungsfunktion wahrgenommen wird. Das sind die offensichtlicheren Methoden, an denen ich die Vorbehalte festmache. Frau Hoyndorf, wer wirklich global arbeitet, kann das von zu Hause aus tun, haben Sie in Ihrem Workshop gesagt. Glauben Sie, dass die globale Vernetzung den Frauen größere Chancen bietet? Hoyndorf: Ein klares Ja. Zum einen haben dadurch tatsächlich die Möglichkeiten zugenommen, aus einem Arbeitsumfeld heraus zu arbeiten, das nicht das klassische Büro in einem Unternehmen ist. Zum anderen: Wenn es dann doch dazu kommt, dass eine Mitarbeiterin entsendet wird, dann trifft sie sehr häufig im Ausland auf eine Infrastruktur, die besser ist als hierzulande. Manchmal braucht es einfach den Mut, das auszuprobieren. Schneider: Ich glaube zudem, dass die virtuellen Strukturen es leichter machen, aus den männlichen Ritualen der Macht herauszukommen, in denen Frauen sich sehr unwohl fühlen. In den Neuen Medien läuft sehr viel mehr über sach- und fachorientierte Kommunikation das liegt Frauen. Deswegen tun wir alle gut daran, den neuen Technologien offener zu begegnen und sie nicht als anonymes Tool abzutun.»durch die globale Vernetzung ist es heute leichter, aus einem Arbeitsumfeld heraus zu arbeiten, das nicht das klassische Büro in einem Unternehmen ist.«karen Hoyndorf

17 17 Stuber: Ja, es entstehen dadurch viele Chancen, dem stimme ich zu, dennoch möchte ich ein wenig Wasser in den Wein gießen. Aus vielen internationalen Konzernen, mit denen wir arbeiten, bekommen wir immer wieder bestätigt: Die Globalisierung hat die Notwendigkeit mit sich gebracht, dass man einige Auslandsstationen über mehrere Jahre bekleidet haben muss, um in die oberen Führungsetagen zu kommen. Maier: Auch ein Mythos, der gerne herangezogen wird, um etwas anderes zu verdecken. Der Maßstab, der dieser vermeintlichen Notwendigkeit zugrunde liegt, ist ein männliches, amerikanisch geprägtes Managerbild. Deswegen ist es schon zu spät, wenn die Ausschreibung für eine Führungsposition draußen ist und sie an diesem Maßstab ausgerichtet ist. Dann sind da Voraussetzungen drin, die Frauen üblicherweise nicht oder häufig nicht haben. Wenn ich aber Vielfalt in den Leitungsstrukturen haben will, muss ich anders suchen. Ich kann nicht bei den alten Mustern bleiben und mich dann wundern, wenn ich keine passenden Frauen finde. Die Frage lautet eher: Wie können wir attraktiv für Frauen auch in den oberen Managerebenen werden?»ich kann nicht bei den alten Mustern bleiben und mich dann wundern, wenn ich keine passenden Frauen finde.«mechthilde Maier Hoyndorf: Betriebswirtschaftlich betrachtet ist eine Entsendung zudem sehr teuer und administrativ sehr komplex. Von daher kann ich nur bestätigen, dass es viel sinnvoller ist, Leadership dort aufzubauen, wo sie entsteht, und ansonsten mit virtueller Unterstützung global zu agieren. Herr van Dick, Sie haben eine Untersuchung zu Diversität in Unternehmen gemacht und dabei festgestellt: Es gibt sehr viele Ängste, sehr viel Zurückhaltung in Bezug auf Diversity. van Dick: Ja, und ich frage mich, ob nicht auch im Vorstand der Telekom ein wenig Angst davor besteht. Wissenschaftlich ist es nämlich gar nicht so klar erwiesen, dass Diversität Vorteile bringt. Natürlich stimmt es in der Theorie: Durch das Einbringen unterschiedlicher Perspektiven kann man Probleme besser lösen, kommt man vielleicht leichter auf kreative Ideen. Aber es gilt auch das Sprichwort: Gleich und Gleich gesellt sich gern. Das trifft auf unser gesamtes Leben zu, im privaten wie im beruflichen Bereich. Alle Untersuchungen zeigen: Wo diverse Menschen zusammen kommen und dabei ist es egal, ob die Unterschiedlichkeit im Geschlecht, Alter oder der ethnischen Zugehörigkeit liegt kommt es unter falschen Rahmenbedingungen zu ganz erheblichen Problemen. Wo kein Klima für Diversität da ist, wo die Menschen nicht überzeugt sind, dass Diversität ihnen Vorteile bringt, leben und akzeptieren sie sie auch nicht. Stuber: Diversity als Konzept ist eben auch etwas anderes als zu sagen: Vielfalt ist toll. Diversity heißt, Vielfalt richtig zu gestalten und dazu gehören eine mentale Haltung der Aufgeschlossenheit und Verhaltenskompetenzen, die einen produktiven Umgang mit»diversity heißt, Vielfalt richtig zu gestalten und dazu gehören eine mentale Haltung der Aufgeschlossenheit und Verhaltenskompetenzen.«Michael Stuber

18 18 Unterschiedlichkeit ermöglichen. Wir haben über neunzig internationale Studien gefunden, die den positiven Impuls bestätigen, der von Diversity ausgeht natürlich abhängig von geeigneten Rahmenbedingungen. van Dick: Die Firmen, mit denen Sie arbeiten, zeigen schon eine Bereitschaft, sie haben erkannt, dass es sinnvoll ist, sich mit diesem Konzept auseinanderzusetzen. Gerade in Unternehmen mit internationaler, diverser Kundschaft fällt diese Begründung leichter. Wir sehen aber in anderen Unternehmen allzu oft, dass die Ampel noch auf Rot steht. Nach meiner Ansicht ist es bei Diversity wie bei allen Personalthemen: Es ist entscheidend, dass es dafür Sponsoren im Vorstand der Firma gibt. In dem Moment, in dem solche prominenten Treiber auftreten, ist schon viel für ein Klima der Offenheit getan. Tschirner: Ich denke, es muss auch ein Bewusstsein dafür da sein, dass ein solcher Weg Kosten verursacht, und man muss sich darüber klar sein, für wen es Kosten und für wen es Benefits bringt. Natürlich muss ein Vorstand durch mehr Diversity etwas von seiner Gemütlichkeit und seinem Common Understanding abgeben. Führungskräfte müssen sich möglicherweise auf neue Konflikte einlassen. Wenn eine einzelne Frau in den Vorstand kommt, ist das noch nicht einmal der Fall. Von ihr wird erwartet, dass sie sich der bestehenden Kultur unterordnet. Damit haben wir in der Regel keine Diversität, sondern nur ein weibliches Gesicht. Für mich gehört deswegen viel mehr dazu, nämlich ein kultureller Wandel, das hat vorhin ja auch Frau Maier deutlich gemacht. Dahinter dürfen wir gar nicht mehr zurück, das muss unsere Maxime sein. Wir sehen es ja bei den jungen Führungsfrauen, die wir seit Jahren begleiten: Die haben keine Lust darauf, da oben hinzukommen, sie wollen sich das nicht antun, solange sich die Kultur der Alpha-Tiere nicht ändert. Die jungen Männer wollen das übrigens auch nicht. Mit anderen Worten: Das Potenzial, das wir hier in Deutschland haben, geht uns verloren. Wir müssen das einmal klar benennen: Deutschland ist langfristig nicht mehr zukunftsfähig, wenn wir so weitermachen wie bisher. Hoyndorf: Nach meiner Überzeugung ist die Dynamik, die wir jetzt in manchen Unternehmen erleben, auch extrinsisch getrieben.»die jungen Führungsfrauen haben keine Lust darauf, da oben hinzukommen, sie wollen sich das nicht antun, solange sich die Kultur der Alpha- Tiere nicht ändert.«nadja Tschirner»Durch die wachsende weibliche Kundschaft entsteht ein Wissensdruck, damit wird sehr bald bezifferbar sein, welchen Beitrag ein hoher Frauenanteil für das Geschäft leistet.«karen Hoyndorf Irgendwann, vermute ich, wird es zum Beispiel so sein, dass, wenn wir von Accenture ein Angebot für die Telekom vorlegen, darin eine Auskunft darüber erwartet wird, wie wir es mit der Frauenquote halten. Ein anderer Treiber ist die wachsende weibliche Kundschaft. Dadurch entsteht ein Wissensdruck und damit wird sehr bald konkret bezifferbar sein, welchen Beitrag ein hoher Frauenanteil für das Geschäft leistet. Tschirner: Damit sind wir auch wieder bei der Globalisierung, die diesen Trend fördert: Ich weiß von einem schottischen Unternehmen, das für einen Auftrag mehrere Firmen zu einer Präsentation gebeten hatte. Die Amerikaner traten mit einem diversen Team an, Frauen, Männer, mit unterschiedlichen ethnischen Wurzeln. Die Deutschen kamen rein weiß, rein männlich. Und sie haben den Auftrag nicht bekommen. Es bilden sich also internationale Standards heraus, hinter die wir meines Erachtens nicht mehr zurück können. Was würden Sie als Wissenschaftler sagen, Herr van Dick, mit welchen Aktionen können wir die Frauen motivieren, sich stärker um Führungspositionen zu bemühen und wie können wir all die Männer da oben bewegen, mehr Frauen in Führungspositionen zu lassen?

19 19»Letztlich hilft nur eine Quote, verbunden mit einer Revision von Qualifikationsprinzipien, die sich an männlichen Biografiemustern orientieren.«rolf van Dick Van Dick: Ich glaube, die Frauen sind motiviert. Wenn ich mir die Hochschule anschaue, so gibt es fast keine Ausschreibung für eine Professur, auf die sich nicht geeignete, qualifizierte Frauen bewerben. Letztlich, das ist meine Überzeugung, hilft nur eine Quote, verbunden mit einer Revision von Qualifikationsprinzipien, die sich an männlichen Biografiemustern orientieren. Anders werden wir den Wandel nicht hinbekommen. Ich vergleiche das immer mit der Einführung der Anschnallpflicht in den Siebzigerjahren. Ich war damals noch klein und erinnere mich gut, wie mein Vater sich dagegen gesträubt hat solange, bis die Strafgebühr von 40 Mark eingeführt wurde. Heute ist das Anschnallen für uns alle doch selbstverständlich, wir machen es nicht, um einer Strafe zu entgehen, sondern wir würden uns ohne Gurt dumm vorkommen, insbesondere, wenn wir kleine Kinder im Auto haben. In Norwegen wurde es genauso gemacht: Nachdem eine Selbstverpflichtung der Wirtschaft nichts gebracht hatte, wurde eine Strafregelung eingeführt. Und siehe da, in Kürze hat es funktioniert. Und es hat der Wirtschaft noch nicht einmal geschadet, ganz im Gegenteil. Maier: Für uns als Telekom ist neben der demografischen Entwicklung die Notwendigkeit, einen breiteren Talentpool zu schaffen, das entscheidende Argument für die Quote. Die Gefahr, dass man Talente einseitig entwickelt und dann mit Macht in die falsche Richtung läuft, ist einfach riesig. Um ein so großes Unternehmen wie die Telekom nachhaltig und erfolgsversprechend aufzustellen, braucht es ein Klima der Offenheit, sodass sich die unterschiedlichen Talente angezogen und wertgeschätzt fühlen. Das heißt nicht, dass ich in allen Teams Vielfalt brauche aber in den Entscheidungsgremien, da haben wir sie dringend nötig. Hier brauchen wir auch Konflikte und Auseinandersetzungen, damit Entscheidungen nicht unhinterfragt in die falsche Richtung gehen. Wenn wir uns heute die Spitzenmanager ansehen, so sind die zwischen 45 und 55 Jahre alt und männlich. Das ist eine homogene Gruppe, deren Kultur zählt nach wie vor. Und die wenigen Männer und Frauen, die nachkommen, stehen unter hohem Assimilationsdruck. Der Hebel, um das zu durchbrechen und Anschub zu leisten für eine größere Vielfalt, das ist für uns die Quote.»Die Gefahr, dass man Talente einseitig entwickelt und dann mit Macht in die falsche Richtung läuft, ist einfach riesig.«mechthilde Maier

20 20 Workshop 1 LEADERSHIP 2.0 HERAUSFORDErungen GLOBALER NETZWERKE AN FÜHRUNG Karen Hoyndorf Ildiko Kreisz Accenture Kronberg/Taunus Eine Karriere im internationalen und interkulturellen Kontext vollzieht sich unter anderen Bedingungen als eine lokale Karriere. Auch das Verständnis von Führung sieht bei global orientierten Karrieren anders aus. In diesem Workshop ging es darum, die Besonderheiten des internationalen Arbeitsumfelds zu illustrieren und zu verdeutlichen, was die Herausforderungen globaler Führung sind. Todays Leaders Was sind die besonderen Kennzeichen der modernen Führungskräfte heute? Sie sind Multiculturalists: Sie können die feinen Unterschiede zwischen den Kulturen verstehen, damit umgehen und flexibel zwischen verschiedenen kulturellen Stilen und Codes wechseln. E-facilitators: Sie haben keine Schwierigkeit damit, aus der Ferne mithilfe elektronischer Kommunikationsmedien zu führen. Trotz räumlicher Distanz sind sie in der Lage, das Vertrauen innerhalb diverser, virtuell zusammenarbeitender Teams zu fördern, die sich häufig nie persönlich getroffen haben. Recognition promotors: Sie stellen sicher, dass alle Beschäftigten in ihrem globalen Team unabhängig davon, wo sie tätig sind Anerkennung für die von ihnen geleistete Arbeit erfahren und angemessen vergütet werden. Internationalists: Sie glauben an den Wert globaler Vernetzung und Verbundenheit und die Vorteile einer kulturell vielfältigen Belegschaft. Travelers: Egal wie eng die Welt durch die Möglichkeiten elektronischer Kommunikation zusammengerückt ist: Die direkte Kommunikation von Angesicht zu Angesicht lässt sich nicht ersetzen, deswegen müssen global tätige Führungskräfte die Bereitschaft zum Reisen mitbringen.