Prozessmanagement von End-to-End Prozessen

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1 Prozessmanagement von End-to-End Prozessen Ralf Gaydoul Christian Daxböck Ralf Gaydoul Christian Daxböck Erschienen in: ZfCM Controlling & Management, Gabler Verlag, Wiesbaden, Sonderheft 2, 2011, S Horváth & Partners

2 Ralf Gaydoul/ Christian Daxböck Prozessmanagement von End-to-End Prozessen Zielsetzung und Nutzen bzw. Notwendigkeit des Einsatzes Das Prozessmanagement als wesentlicher Baustein zur Kosten- und Ergebnissteuerung eines Unternehmens ist bereits seit vielen Jahren in der betriebswirtschaftlichen Praxis vertreten. Verschiedene Ansätze nach unterschiedlichen Orientierungen wie Ressourcen, Markt, Transaktionen, Probleme (vgl. Hess 1999, S ) wurden in den letzten Jahren diskutiert. Mit dem Prozessmanagement der End-to-End Prozesse wurde begonnen, insbesondere den ganzheitlichen Steuerungsaspekt von Geschäftsvorfällen in den Mittelpunkt zu stellen und damit die Potenziale an den Schnittstellen von Organisationsteilen zielgerichtet weiter auszuschöpfen. Die Aufgabenstellung besteht darin, übergreifende Kennzahlen sowohl aus Sicht des Kunden Autoren Ralf Gaydoul ist Dipl.-Ing. und Partner beihorváth & Partner GmbH, Ganghoferstraße 39, München, horvath-partners.com. Christian Daxböck ist Dipl.-Ing. und Principal Horváth & Partner Management Consulting GmbH, Biberstraße 15, 1010 Wien, Österreich, com. (Leistungsseite) als auch aus Sicht des Unternehmens (Kostenseite) zu definieren und Hürden zur Verbesserung der jeweiligen Zielwerte, wie zum Beispiel Budgetierungsfragestellungen, zu überwinden. Ein weiterer Nutzen gerade bei divisionalen Organisationen kann sein, ein einheitliches Prozessverständnis über das gesamte Unternehmen zu implementieren, sodass eine divisionsübergreifende Zusammenarbeit und Harmonisierung möglich ist. Zum Beispiel in Produktentstehungsprojekten führen vereinfacht gesprochen gleiche Meilensteindefinitionen dazu, dass Projekte überhaupt übergreifend gesteuert werden können. Beispielsweise hat ein großer internationaler Konzern bereits seit einigen Jahren ein einheitliches Prozesshaus unterschieden nach den jeweiligen Geschäftsmodellen im Einsatz. Eine einheitliche Kommunikationsplattform und Denkstruktur wird unternehmensübergreifend gebildet und durch die Nutzung standardisierter Begrifflichkeiten, Rollen, Kennzahlen sowie Meilensteinen ein einheitliches Verständnis verinnerlicht. Immer mehr Organisationen unterschiedlicher Branchen haben begonnen oder sind im Begriff diesem Ansatz zu folgen und die übergreifende Steuerung von Prozessketten als Erfolgsfaktor der Zukunft aufzugreifen. Es geht darum, von der Aufgabenorientierung einzelner Funktionen zu einer verstärkten Kundenorientierung, vom Suboptima einzelner Teile mit Systembrüchen zu einem Gesamtoptimum des durchgängigen Prozesses sowie von Task Force-orientierten Einzelverbesserungen zu nachhaltigen stabilen Standards zu kommen. Im Folgenden werden die wesentlichen Schlüsselaspekte von End-to-End Prozessen dargestellt und erläutert. Definition End-to-End Prozesse End-to-End charakterisiert einen wertschöpfenden Prozess, der von der Initiierung durch einen Kunden (intern/extern) ohne Prozessbrüche bei einem Kunden (intern/extern) endet. Dabei kann der Prozess verschiedene Geschäftsbereiche oder -einheiten durchlaufen. End-to-End Prozesse haben immer einen definierten Start- und Endpunkt. Die Ausprägung der End-to-End Prozesse ist abhängig von Branche, Geschäftsmodell und Struktur, was im nächsten Gliederungspunkt erläutert wird. Zu der Definition von End-to-End Prozessen sind zwingend einige Elemente notwendig, die zur Vollständigkeit dargestellt werden. Detaillierung des Prozessmodells je nach Zielsetzung Wie bereits in verschiedenen Prozessmanagement Ansätzen genutzt, folgen auch die End-to-End Prozesse einer entsprechenden Hierarchie- bzw. Ebenenlogik. Je nach Zielsetzung, die in einem Unternehmen mit End-to-End Prozessen ver- End-to-End Prozesse sind funktions- und bereichs übergreifende Geschäftsvorfälle vom Kunden zum Kunden durchgängig durch das Unternehmen, verbunden mit klaren Definitionen, mit dem Ziel die gesamte Wertschöpfungskette effektiv und effizient zu gestalten und zu steuern. End-to-End Prozesse ermöglichen das Heben von Potenzialen in den Schnittstellen funktionaler Grenzen. Große Unternehmen haben in den letzten Jahren begonnen, den End-to-End Gedanken zu etablieren und erste Potenziale realisiert. Die Weiterentwicklung der Steuerung dieser durchgängigen Prozesse ist der wesentliche Hebel zum Heben der Potenziale. Erfolgsfaktoren sind Schnelligkeit, Konsequenz im Management bei der Durchsetzung, Einbindung des gesamten Unternehmens zur Veränderung der Denkstrukturen, Bereitschaft zu bereichs- oder funktionsübergreifendem Denken. 40 ZfCM Controlling & Management Sonderheft

3 folgt wird, ist die Detaillierungstiefe der Prozessbeschreibungen festzulegen (vgl. Abb. 1). Für die Kommunikation eines gemeinsamen Verständnisses sowie der Steuerung der End-to-End Prozesse inklusive der entsprechenden Meilensteine reicht eine Beschreibung auf hohem bzw. mittlerem Detaillierungsgrad auf Hauptprozessebene Abb. 1 Prozess-Hierarchie aus. Hingegen zur Ableitung und Beschreibung als Vorlage einer anschließenden IT- Implementierung ist ein deutlich höherer Detaillierungsgrad bis hin zur Aktivitätenebene notwendig. Auf allen Ebenen ist eine klare Dokumentation unerlässlich. Aus unserer Erfahrung hat sich eine Dokumentation in der nachfolgenden Form bewährt (vgl. Abb. 2). Damit ist man in der Lage die wesentlichen Elemente eines Prozesses zu beschreiben: Was stößt den Prozess an (Quelle), welche Informationen erhält der Prozess zu Beginn und von wem (Input), welche Schritte sind auszuführen, die auch verbal zu beschreiben sind (Prozessbeschreibung), was ist das Ergebnis (Output) und wer erhält das Ergebnis (Empfänger). Darüber hinaus sind Kennzahlen und Kostentreiber, insbesondere bei steuerungs- und kostenrelevanten Zielsetzungen, abzubilden. Management Prozesse Business Prozesse Rollendefinition und Verknüpfung zur Organisation Wie dargestellt binden in aller Regel Endto-End Prozesse mehrere Organisationseinheiten ein. Zur Implementierung der genannten Logik ist es daher unerlässlich für übergreifende Prozesse entsprechende Verantwortlichkeiten festzulegen (Process Owner), welche für die Verbesserung und Steuerung der Prozesse verantwortlich sind. Es ist leicht vorstellbar, dass sowohl in divisionalen als auch funktionalen Organisationen zu dieser deutlichen Philosophieänderung ein nicht unerhebliches Beharrungsvermögen existiert. Sofern es keine prozessorientierte Organisationstruktur gibt, die in den seltensten Fällen vorliegt, existiert weiterhin die klas- Haupt- Prozesse Teil- Prozesse Aktivitäten Kern-Prozesse Support Prozesse Abb. 2 Formblatt für Prozessdokumentation Quelle Input Hauptprozess Output Empfänger Teilprozesse Prozesbeschreibung inkl. Teilprozesse t.b.d. Kennzahlen t.b.d. Kostentreiber t.b.d. Process-Owner t.b.d. ZfCM Controlling & Management Sonderheft

4 sische Hierarchie und die damit in der Regel einhergehenden Budgetierungs- und Anreizsysteme. Als einfaches Beispiel betrachten wir den durchgängigen Prozess von der Bestellung bis zur Auslieferung eines Produktes. In der funktionalen Struktur haben in aller Regel verschiedene Funktionen Verantwortung für Teile der Bestände und Durchlaufzeiten. Betrachten wir nun die Fertigwarenbestände so gibt es Fertigwarenlager in der Verantwortung der Produktion, in der Lieferkette in der Logistik (z. B. Transportweg auf dem Schiff) und auf der Vertriebsseite in den Regionen. Die Verantwortung dieser Bestandssegmente ist aufgeteilt und wird in den meisten Fällen in einem Teilschritt optimiert. Eine Gesamtverantwortung der Bestände gleiches gilt für Durchlaufzeiten in der gesamten Kette wird durch die organisatorische Trennung nicht unterstützt. Da eine Gesamtoptimierung auch möglicherweise Budgetverschiebungen beziehungsweise Veränderungen im Zielvereinbarungssystem zur Folge haben kann, bewegen wir uns hier genau in den Schnittstellen der bestehenden Organisation. Dies stellt die Herausforderung für die Process Owner dar. Gleichzeitig stellt sich die Frage wie weit die Verantwortung der Process Owner gehen kann oder soll. Es muss darauf geachtet werden, dass die Verantwortung über die Geschäftssteuerung dennoch entsprechend der Aufbauorganisation beibehalten wird. Dem Process Owner kommt hier eine anspruchsvolle Aufgabe zu, nämlich das Gesamtoptimum unter Einbeziehung von inter- und intrafunktionalen oder -divisionalen Potenzialen zu erzielen. Zur Unterstützung der Process Owner ist es nach unseren Erfahrungen daher sinnvoll ein Prozessmanagement Team zuzuordnen, das sich aus den verschiedenen Funktionen bzw. Divisionen zusammensetzt. Es hat die Aufgabe den Process Owner einerseits zu unterstützen und andererseits die Interessen bzw. Fachkompetenz der beteiligten Einheiten im Sinne einer Gesamtoptimierung zu vertreten. Es empfiehlt sich für Process Owner integrative und sowohl fachlich als auch sozial akzeptierte Führungskräfte in Betracht zu ziehen. Erfahrene Prozess-Experten, welche nicht Bestandteil des Management Teams sind, können dieser Aufgabe selten vollumfänglich nachkommen. Aufbau von End-to-End Prozesslandkarten Die Struktur von End-to-End Prozess-Modellen wird, wie bereits angesprochen, je nach Branche, Geschäftsmodell, Organisation und verfolgter Zielsetzung unterschiedlich aufgebaut sein. Ein entsprechendes Beispiel stellt die Differenzierung einerseits zwischen Management- und Supportprozessen und andererseits Kernprozesse entlang der Wertschöpfungskette sehr gut dar (vgl. Abbildung 3). Management- und Support Prozesse Für Management- und Support Prozesse haben sich bestimmte Prozessstandards bzw. -muster entwickelt, welche beinahe branchenneutral sind. Je nach Ausprägung und Umfang eines unternehmensweiten Prozessmodells werden unter Managementprozessen die übergeordneten Steuerungsprozesse eines Unternehmens verstanden, wie zum Beispiel strategische Planung, finanzielle Planung und Controlling/Reporting. Unter Support Prozessen werden diejenigen Abläufe verstanden, die die Kernprozesse eines Unternehmens unmittelbar unterstützen. Diese sind jedoch abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell beziehungsweise der Branche. Hierzu gehören in aller Regel zum Beispiel die IT oder HR Prozesse. In weiterer Folge werden ausschließlich die Kernprozesse entlang der Wertschöpfungskette detaillierter betrachtet, da nach unserer Erfahrung hier durch die gezielte Anwendung des End-to-End Gedankens ein wesentlich höherer Nutzen erzielt werden kann. Vor allem sind in diesen Prozessen in der Regel mehrere funktionale Unternehmensbereiche involviert, wodurch ein sehr hohes Optimierungspotenzial vorhanden ist. Abb. 3 Unternehmens-Prozesslandkarte Management Processes Strategische Planung Finanzielle Planung Controlling/ Reporting Kernprozesse entlang der Wertschöpfung Idea-to- Market Briefing to First Order Order-to-Cash Plan to Produce Purchase to Pay SupportProcesses HR IT 42 ZfCM Controlling & Management Sonderheft

5 Kernprozesse entlang der Wertschöpfungskette Kernprozesse entlang der Wertschöpfungskette sind diejenigen Prozesse, die einen unmittelbaren Nutzen im Endprodukt darstellen und wofür der Kunde bezahlt. Jedes Unternehmen muss für sich die passende End-to-End Prozess-Landschaft finden. In der Folge werden beispielhaft Ansätze und Ausprägungen zu End-to-End Prozesslandkarten bei produzierenden Unternehmen vorgestellt. An der Kundenschnittstelle unter Einbeziehung der Entwicklungsleistung findet man häufig Prozesse wie Idea to Market (oder Opportunity to Product) Briefing to First Order. Beide End-to-End Prozesse involvieren vor allem Vertrieb und Entwicklung und unterscheiden sich durch die unterschiedliche Ansteuerung (intern versus extern). Die Hauptzielsetzung dieser End-to-End Prozesse ist meist, die Markt- und Kundenanforderungen ohne Verzögerungen und Informationsverluste zielgerichtet in die Entwicklungs- und Vertriebsbereiche zu transferieren. Häufig steht entsprechend dem Lean Gedanken das Kundeninteresse im Zentrum des Prozess-Designs. In Abhängigkeit des Geschäftsmodells und der Produkte bzw. Dienstleistungen sind Ausprägungen für die Prozesswelt zu finden. Bei kundenindividuellen Lösungen und Produkten, deren Anforderungen vom Markt und Kunden kommen, empfiehlt sich ein Prozess wie Briefing to (First) Order, um die Anforderungen an die involvierten Bereiche im Unternehmen zu kommunizieren. Bietet ein Unternehmen ausschließlich Standardprodukte und -leistungen, dann ist in vielen Fällen ein Prozess wie Idea to Market vorhanden, um das Produktportfolio zielgerichtet am Markt zu positionieren. Auch eine Kombination von beiden Prozessen kann in Abhängigkeit der Marktund Produktstrukturen sinnvoll sein. Zur Erfüllung der Auftrags- beziehungsweise Dienstleistungserbringung wird in vielen Unternehmen der Order-to-Cash Prozess verwendet. Dieser Prozess beginnt mit der Auftragserteilung und endet mit dem Zahlungseingang des Kunden. Vor allem die Prozessbetrachtung inklusive Zahlungseingang ist eine signifikante Erweiterung des bisherigen Denkens. Daraus ergeben sich auch neue Anforderungen an Kennzahlen. Ein Order-to-Cash Prozess hat die Zielsetzung die Kundenaufträge nach einem BilMoG - Das neue Bilanzrecht kennen und richtig anwenden Holger Philipps Rechnungslegung nach BilMoG Kurzkommentar zum Jahresabschluss und Lagebericht nach neuem Bilanzrecht S. Br. EUR 59,90 ISBN Mit dem sog. BilMoG ist ein Meilenstein auf dem Weg zur Internationalisierung und Modernisierung der handelsrechtlichen Rechnungslegung verbunden. Das neue Bilanzrecht wurde zur gleichwertigen, gleichwohl kostengünstigen Alternative zu den IFRS entwickelt. Zahlreiche Wahlrechte werden abgeschafft, der Informationsgehalt der Rechnungslegung wird deutlich erhöht und die Verzahnung mit dem Steuerrecht deutlich verringert. Flankierend werden EU Vorgaben umgesetzt und Deregulierungsmaßnahmen eingeführt. Damit steht BilMoG als Synonym für die größte Bilanzrechtsreform seit dem Bilanzrichtliniengesetz aus dem Jahr In der Gesetzesanwendung stellen sich viele Auslegungs und Zweifelsfragen. Bei deren Beantwortung bietet der Kurzkommentar umfassend praktische Hilfestellung. Einfach bestellen: Telefon +49(0) KOMPETENZ IN SACHEN WIRTSCHAFT Änderungen vorbehalten. Erhältlich im Buchhandel oder beim Verlag.

6 festgelegten Service Level möglichst effizient und standardisiert abzuwickeln. Der Automatisierungsgrad und die Unterstützung durch Workflows sind in diesem Prozess hoch. In produzierenden Unternehmen wird häufig ein zusätzlicher End-to-End Prozess definiert, der entweder als Plan-to-Pro duce oder Demand-to-Supply bezeichnet wird. Oft wird damit die Bedarfskette inklusive Produktion bis hin zur Einkaufsschnittstelle abgebildet. Dieser Prozess kann definiert werden, um unter anderem die Komplexität und den Umfang im Order-to-Cash Prozess überschaubar zu halten. Es gibt allerdings auch Modelle, wo weite Teile des Plan-to- Produce Prozesses, wie zum Beispiel Produktion, als Bestandteil des Order-to-Cash Prozesses geführt werden. Beide Lösungen findet man in der Praxis vor, allerdings auch sehr unterschiedlich in der Abhängigkeit von Branche, Wertschöpfungstiefe und Produkten. Die Hauptzielsetzung des Plan-to-Produce Prozesses liegt auf der Planungsqualität, die meist durch Marketing und Vertrieb wesentlich beeinflusst wird. Zusätzlich ist die erforder liche Anpassung der Produktionskapazitäten sowie der Produktionsdurchführung unter Zeit, Qualitätsund Kostengesichtspunkten zu betrachten. Der Purchase-to-Pay Prozess, der entweder zu den Kernprozessen entlang der Wertschöpfungskette oder zu den Supportprozessen gezählt wird, beginnt mit der Generierung des Bestellbedarfs und endet mit der Zahlung beim Lieferanten. Als Orientierungshilfe für die Zuordnung zu Kern- oder Supportprozessen kann man die Wertschöpfungstiefe und somit den Anteil von direkten Materialien am Beschaffungsvolumen sehen. Ist das direkte Beschaffungsvolumen hoch, dann wird der Purchase-to-Pay Prozess meist zu den wertschöpfenden Prozessen gezählt. Die Hauptzielsetzung des Purchase-to- Pay Prozesses ist die zeitnahe Umsetzung von generierten Bestellbedarfen, die Bestell abwicklung sowie Durchführung von Bestell änderungen inklusive Zahlung an Lieferanten. Insbesondere die Einbeziehung der Lieferantenzahlungen erweitert den Umfang zu bisherigen Betrachtungen Abb. 4 Treiber als Basis zur Kennzahlendefinition EVA/Wertbeitrag End-to-End Prozesse Kennzahlentreiber EVA/ Wertbeitrag Umsatz Kosten Purchase to pay Plan to produce Order to cash Nachhaltigkeit Qualität Zuverlässigkeit Flexibilität Investitionen Abb. 5 Order-to-Cash Prozess auf Haupt- und Teilprozessebene Businessprozesse Order to Cash Hautprozesse Kundenauftrag Lieferung Forderung Teilprozesse Auftragserfassung Verfügbarkeitsprüfung Auftragsbestätigung & -wartung Lieferung anlegen Kommisionierung Transportabwicklung Rechnungslegung Forderungsüber - wachung Zahlungseingang 44 ZfCM Controlling & Management Sonderheft

7 und bietet weitere Optimierungsansätze. Ein sehr interessantes Praxisbeispiel zeigt, dass ein sehr hoher Automatisierungsgrad inklusive Workflowunterstützung zu frühzeitigen Zahlungen an Lieferanten führen kann ohne die Zahlungsziele sowohl für Skonto/Netto ausreichend zu berücksichtigen. Die Ursache dafür lag darin, dass nach Workflowfreigabe der Rechnung des Lieferanten im unmittelbar nächsten Zahlungslauf eine Zahlungsfreigabe erfolgte. Durch eine zusätzliche Abfrage im weitgehend automatisierten Prozess konnten die Vorteile von Workflows mit der Nutzung von Zahlungszielen für das Unternehmen kombiniert werden und somit der frühzeitige Mittelabfluss unterbunden werden. Daran zeigt sich, welchen Vorteil gesamthafte Prozess-Betrachtungen haben. An den Ausführungen zu den End-to- End Prozessen entlang der Wertschöpfungskette kann man sehr gut erkennen, dass die Prozessfestlegungen aus End-to- End Sicht einem bestimmten Muster folgen, allerdings auch einiges an Freiheitsgrad für die Unternehmen in der Anwendung bieten. Die strukturierte Prozessdokumentation, welche empfehlenswert parallel zur Prozess definition durchgeführt wird, kann auch als Basis für die Kommunikation und Information der Mitarbeiter verwendet werden. Steuerung von End-to-End Prozessen zur Absicherung der Nutzenpotenziale Die Steuerung von End-to-End Prozessen ist nach der Definition, Dokumentation und Kommunikation der nächste logische Schritt. Vor allem in der End-to-End Prozesssteuerung sehen wir aus unserer Erfahrung erhebliche Potenziale, welche noch von wenigen Unternehmen umfassend reali siert werden. Best-in-Class Ansätze sind hierzu in den Unternehmen durchaus vorhanden und erlauben einen wesentlichen Aufschluss über die künftige Entwicklungsrichtung des Prozessmanagements. Kennzahlen für End-to-End Prozesse Bevor man sich mit der Steuerung von End-to-End Prozessen beschäftigen kann, ist es wichtig, aussagekräftige und messbare Kennzahlen zu definieren, welche in weiterer Folge eine ganzheitliche Optimierung ermöglichen. Die Vorgehensweise zur Kennzahlenauswahl kann unterschiedlich erfolgen. Es eignet sich dazu ein Top-Down Ansatz (beispielsweise anhand einer Balanced Scorecard). Die Top-Kennzahlen zur Messung und Steuerung der End-to-End Prozesse sind in Einklang mit Unternehmens-, Divisional- und Funktionalstrategie zu bringen, ansonsten ist die strategische Unterstützung durch die End-to-End Prozesse nicht sichergestellt. Dabei ist zu beachten, dass die Kennzahlen einerseits so neutral wie möglich, um auf unterschiedliche Geschäftsausprägungen wie Divisionen angewendet werden können und andererseits so spezifisch wie notwendig, um den Prozess messbar und steuerbar zu machen sind. Ein weiterer Ansatz ist die Kennzahlen anhand einer Treiberlogik herzuleiten. Ein praktisches Beispiel zur Vorgehensweise für den Plan-to-Produce Prozess ist bildlich dargestellt (vgl. Abbildung 4). Basierend auf den identifizierten Treiber, können im nächsten Schritt Kennzahlen definiert werden, welche in weiterer Folge über den Umsatz auf den Wertbeitrag wirken. Die gleiche Logik kann auf die Dimension Kosten für die jeweiligen End-to-End Prozesse angewendet werden. Steuerungsbeispiel anhand des Order-to-Cash Prozesses Anhand des Order-to-Cash (OtC) Prozesses wird exemplarisch dargestellt wie eine End-to-End Steuerung unter Verwendung von aussagekräftigen Spitzenkennzahlen erfolgen kann. In Abbildung 5 ist ein Order-to-Cash Prozess auf den Haupt- und Teilprozess- Abb. 6 Spitzenkennzahlen des Order-to-Cash Prozesses Order to Cash Kundenauftrag Lieferung Forderung Auftragserfassung Verfügbarkeitsprüfung Auftragsbestätigung & -wartung Lieferung anlegen Kommisionierung Transportabwicklung Rechnungslegung Forderungsüber - wachung Zahlungseingang Leistungen Lieferservice Fehlerfreie Aufträge Cash-to-cash cycle time Lieferservice Days Sales Outstanding Kosten Kosten der Auftragsabwicklung Kosten der Lieferabwicklung Kosten des Forderungsmanagement OTC-Kosten ZfCM Controlling & Management Sonderheft

8 ebenen abgebildet wie er in vielen Unternehmen Verwendung findet bzw. zur Anwendung kommen kann. Die vorliegende Detaillierung ist unserer Einschätzung nach ausreichend, um einerseits für ein einheitliches Gesamtverständnis zu sorgen und andererseits darauf basierend eine Steuerung des Order-to-Cash Prozesses aufzusetzen. In Abbildung 6 sind für das angeführte Beispiel Kennzahlen für den Order-to- Cash Prozess dargestellt. Greift man die beiden Betrachtungsdimensionen Leistung und Kosten für Kennzahlen auf, dann sieht man welche Spitzenkennzahlen zur Steuerung in diesem Beispiel Anwendung finden. Die herkömmlichen Dimensionen zur Prozesssteuerung, nämlich Zeit, Kosten und Qualität (vgl. Horváth & Partners 2005, S. 5) finden darin ebenfalls Berücksichtigung, die Zeit- und Qualitätskomponente wird hier zur Leistung zusammengefasst. Die ausgewogene Betrachtung der Leistungs- und Kostendimension bildet die wesentliche Basis zu einer erfolgreichen Steuerung und laufenden Optimierung. Wenn man nun die Leistungsseite detaillierter betrachtet, dann erkennt man, dass der Service für den Kunden unmittelbar von Kennzahlen wie Lieferservice und -zuverlässigkeit oder Cash-to-cash cycle time welche das gebundene Kapital entlang der Wertschöpfung ausdrückt abgebildet wird. Die Prozesseffizienz wird durch Fehlerfreie Aufträge erfasst, die einen starken Einfluss auf die Kundenzufriedenheit sowie die Cash-to-cash cycle time hat. Auf der Kostenseite sind es vor allem die Endto-End Prozesskosten für den gesamten Order-to-Cash Prozess. Man erkennt hier eine erste Kennzahlenhierarchie zwischen Order-to-Cash Gesamtkosten und Kosten auf der nächsten Prozessebene. Aufgrund der Bedeutung der gesamten Order-to- Cash Kosten und der sehr ungleichmäßigen Verteilung der Kosten auf die Hauptund Teilprozesse, hat man sich in diesem Fall entschieden, die nächste Hierarchieebene unmittelbar abzubilden. Denkt man nun bei diesem Beispiel über Optimierung nach, dann kann ein Szenario eine Erhöhung der Leistung bzw. der Menge bei konstanten Kosten sein. Das bedeutet, dass die Gesamtkostenstruktur konstant gehalten werden soll und durch eine verbesserte Steuerung eine höhere Effizienz und somit Leistung erzielt wird. In der Praxis ist dieses Szenario bei aktuellem Wachstum am häufigsten vorzufinden. Ein weiteres Szenario der Optimierung ist die flexible Anpassung des Ressourceneinsatzes an einen stark schwankenden Output. Hier kann man Saisonalitäten aber auch signifikante Rückgänge, wie infolge der gerade überwundenen Wirtschaftskrise, nennen. Es ist sinnvoll, einzelne Belastungsszenarien für den Prozess zu simulieren, um die kritischen Elemente pro-aktiv erkennen und adressieren zu können. Dies kann durch die Elastizität eines End-to- End Prozesses ausgedrückt werden, welche auch auf Teilprozesse angewendet werden kann. Versucht man nun das genannte Beispiel für den Order-to-Cash Prozess auf ein international oder global agierendes Unternehmen anzuwenden, dann kommen zusätzliche Einflussgrößen wie unterschiedliche Legaleinheiten sowie Zoll- und Abwicklungsrestriktionen hinzu, die für die Erzielung eines Gesamtoptimums zu berücksichtigen sind. Auch die organisatorische Komponente entlang des Order-to- Cash Prozesses ist hier zu nennen. Häufig werden die Hauptprozesse, die Auftragsabwicklung, die Lieferabwicklung und die Fakturierung sowie Forderungsüberwachung in unterschiedlichen Einheiten ausgeführt. Die Organisationsstruktur ist in der Steuerung vom Process Owner zu berücksichtigen, da unterschiedliche Zugriffe auf interne und externe Stellen vorhanden sein können. Ein weiterer Aspekt kann sein, dass der angeführte Prozess für unterschiedliche Geschäftsformen womit man beim Thema Geschäftsmodell ist Anwendung findet, zum Beispiel Erstausrüstungs- und Ersatzteilgeschäft. Diese Unterscheidung ist in der Kennzahlendefinition beziehungsweise in den -dimensionen abzubilden. Auch die Datenverfügbarkeit ist von großer Bedeutung. Der Order-to-Cash Prozess durchläuft unterschiedliche Module in gängigen ERP-Systemen, vorausgesetzt man findet eine homogene ERP-Landschaft vor. In der Regel bedeutet dies, dass die Daten für Kennzahlen des End-to-End Prozesses durchaus aus unterschiedlichen Quellen kommen können. Anhand dieser Beispiele wird ersichtlich, welche unterschiedlichen Faktoren auf einen Order-to-Cash Prozess wirken. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass für eine erfolgreiche Steuerung des End-to-End Prozesses Order-to-Cash neben einer sauberen Prozessdefinition und einem einheitlichen Verständnis der Kennzahlen vor allem auch die wesentlichen Einflussfaktoren wie Geschäftsmodell, Organisation (inkl. Struktur der Legaleinheiten), IT-Systeme sowie andere Restriktionen zu berücksichtigen sind. Bei vorhandenen Best Practice Beispielen in der Industrie ist festzustellen, dass häufig in der Steuerung die Ausgewogenheit zwischen der Leistungs- und Kostenseite nicht gegeben ist. Das ist insofern von großer Bedeutung, da die gesamthafte Optimierung und somit der Nutzen von beiden Seiten gleichermaßen abhängt. Legt man den Fokus zu stark auf die Kostenseite, so leidet der Kundenservice unmittelbar darunter und umgekehrt. Sicherstellung erfolgreicher Implementierung Bei Vorhaben, die in die Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter in einem Unternehmen eingreifen, ist die schnelle Sichtbarkeit von Veränderungen besonders bedeutend. Diese wird erzeugt, indem klare Verantwortlichkeiten, also starke Process Owner sowie ein verantwortliches Team installiert werden. Noch vor ersten inhaltlichen Verbesserungen der Prozesse gilt es, die relevanten Steuerungsinformationen zu definieren und in einer Nullmessung zu erheben sowie Zielwerte zu definieren. Eine Verbindung mit dem Zielvereinbarungssystem erzeugt unmittelbar den nötigen Aufmerksamkeitsgrad und damit Verbindlichkeit innerhalb der Organisation. Für aufzubauende Kennzahlen gilt es, klare Entwicklungsschritte zu definieren, um rasch erste Messungen, auch wenn es nur ausgewählte Pilotbereiche oder -regionen betrifft, vorlegen zu können. Dies unterstützt die zielgerichtete Erarbeitung erster Verbesserungsmaßnahmen. Wesentlicher Treiber der Geschwindigkeit und des Umsetzungserfolgs ist dabei das Top-Management des Unternehmens, das die Silogrenzen durch klare Entscheidungen überwinden muss. Zu unterstützen ist dieser Transformationsprozess durch eine aktive Kommunikation. Literatur 1. Hess, T.: Abgrenzung von Geschäftsprozessen, HMD 207/1999, S Horváth & Partners: Prozessmanagement umsetzen, 1. Aufl., Stuttgart 2005, S ZfCM Controlling & Management Sonderheft

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