oikos Sustainability Bachelor Thesis Award

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1 oikos Sustainability Bachelor Thesis Award Applicant 2010 Title: Social Supply Chain Management Please do not cite without permission of the author. Author: Johannes Nußbaum

2 Social Supply Chain Management Einführung In den letzten Jahren ist das Interesse von Wissenschaft und Praxis an nachhaltigem Supply Chain Management (SCM) erheblich gestiegen. Der bisherige Fokus lag dabei auf ökologischen Gesichtspunkten, einer der drei Säulen der Triple Bottom Line. Von aktueller wissenschaftlicher und praktischer Relevanz ist das Konzept, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain zu berücksichtigen und nachhaltige Managementpraktiken einzuführen (Social SCM). 1 Auf Grund von Outsourcing und der Globalisierung der Supply Chain ist die Kontrolle sozial unverantwortlicher Praktiken komplexer geworden. Dem stehen ein wachsendes öffentliches Interesse und die Forderung nach mehr Transparenz gegenüber. 2 Der aktuelle Skandal um die Arbeitsbedingungen bei dem Elektronikhersteller Foxconn ist nur ein Beispiel von vielen, das zeigt, dass die Öffentlichkeit weltweit auf solche Meldungen reagiert und der Marke des betroffenen Produktes im äußersten Fall ein Boykott droht. DELL, Apple und Motorola, einige der größten Auftraggeber von Foxconn, befürchten wirtschaftliche Einbußen und haben angekündigt, bei ihren Zulieferern dieselben sozialen Bedingungen wie in ihrem eigenen Unternehmen gewährleisten zu wollen. 3 Diese Reaktion ist dem Druck durch verschiedene Interessengruppen geschuldet. Von großem Interesse ist vor diesem Hintergrund die Fragestellung, ob und wie soziale Verantwortung mit dem klassischen Ziel der Gewinnmaximierung einhergehen kann. Methodik und Fragestellung Die Arbeit beantwortet, was Social Supply Chain Management ist und wie sich dadurch Wettbewerbsvorteile generieren lassen. Da Social Supply Chain Management auf immateriellen, sozialen Faktoren beruht, bietet sich zur theoretischen Fundierung die ressourcenorientierte Sicht an. Aus Sicht der ressourcenorientierten Theorie bilden interne, intangible Fähigkeiten und Ressourcen die Grundlage von Wettbewerbsvorteilen. Bisher wurden in der Literatur meist nur ganz bestimmte Aspek- 1 Vgl. Hutchins und Sutherland (2008), S Vgl. Seuring und Müller (2008b), S Vgl. ( ). 2 oikos Sustainability Bachelor Thesis Award 2010

3 te des Social Supply Chain Managements untersucht. Deshalb bildet eine umfassende Darstellung des Social Supply Chain Managements auf Basis des wissenschaftlichen Diskussionsstands den Schwerpunkt der Arbeit. Ergebnisse Gemäß dem von Elkington (1998, 2004) entwickelten 3-Säulen-Modell der nachhaltigen Entwicklung ( Triple Bottom Line ) integriert wirkliche Nachhaltigkeit gleichermaßen wirtschaftliche, ökologische und soziale Dimensionen. Nachhaltig handelnde Unternehmen sind deshalb verpflichtet, soziale und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen (Corporate Social Responsibility). Soziale Normen sind stetigem Wandel unterworfen und unterscheiden sich je nach Region oder Kultur. Da die meisten Lieferketten global aufgestellt sind, wurde eine weitreichende Definition dafür gefunden, was als sozial und gesellschaftlich verantwortlich gilt. Aus diesem Grund wurden die Kriterien durch international anerkannte Normen wie z.b. den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen, dem Social Accountability Standard (SA8000) oder der Norm ISO bestimmt. Im Kern zählen zu den international anerkannten Grundsätzen die Vereinigungsfreiheit und das Recht auf Kollektivverhandlungen, Verbot der Zwangsarbeit und der Kinderarbeit, Verbot der Diskriminierung in jeglicher Hinsicht, gerechte Arbeits- und Lebensbedingungen sowie fairer Lohn, Schutz der Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, sowie die Beschränkung der Arbeitszeit und das Recht auf Erholung. 4 Es gibt verschiedene Gründe, warum Unternehmen soziale Normen in ihrer Lieferkette beachten. Grob unterscheiden lassen sich dabei Gründe, die zum einen auf Druck durch verschiedenste Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Staat, Öffentlichkeit) und zum anderen auf Anreizen basieren. Eine besondere Stellung nimmt dabei der Druck durch Medien und Abnehmer ein. Unternehmen fürchten die starken wirtschaftlichen Einbußen, die sich durch negative Berichterstattung über sozial unverantwortungsvolles Verhalten ergeben. Solche Kampagnen wirken nicht nur rufschädigend, sondern beeinflussen auch direkt das Kaufverhalten der Konsumenten. Umsatz- und Markenschädigung sind die Folge, wenn bekannt wird, dass ein bestimmtes Unternehmen innerhalb der Lieferkette gegen anerkannte soziale Normen verstößt. 4 Vgl. Hartman et al. (2003), S , oikos Sustainability Bachelor Thesis Award 2010

4 Eine Besonderheit in diesem Zusammenhang ist, dass die öffentliche Wahrnehmung in der Regel keinen Unterschied macht, ob der Verstoß innerhalb des im Fokus stehenden Unternehmens stattfindet oder bei einem dritten, rechtlich unabhängigen Unternehmen innerhalb der Supply Chain. Dem liegt die Auffassung zu Grunde, dass ein Unternehmen Verantwortung für alle Wertschöpfungsstufen trägt und letztlich das Endprodukt sozial verantwortlich sein soll. Daraus ergeben sich für die Unternehmen ein umfassendes Bedürfnis und die Notwendigkeit, Verantwortung für die gesamte Supply Chain mitzutragen. In den Augen der Gesellschaft reicht es nicht aus, im eigenen Unternehmen soziale und gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen, sondern auch bei Zulieferern bis hin zu den Rohstoffen und vorwärtsgewandt bis hin zum Endkunden. Daraus abgeleitet ergeben sich zahlreiche Kriterien, die Social Supply Chain Management beachten muss. In Bezug auf die Endkunden bedeutet dies beispielsweise, für Produktsicherheit und vertraulichen Umgang mit Kundendaten zu sorgen. Im Bereich Beschaffung geht es überwiegend um einen fairen Umgang mit Zulieferern. Im Fokus steht die Frage, ob die Beschaffungsabteilung unethische Praktiken anwendet, wie Bestechung, Bevorzugung oder Vorgabe unrealistischer Deadlines für die Angebotsabgabe oder den Leistungszeitpunkt. Soziale Aspekte bezüglich der Mitarbeiter sollten in allen Bereichen eines Unternehmens umgesetzt werden. Daran lässt sich die besondere Bedeutung des fairen Umgangs mit den Mitarbeitern erkennen. Konkret bedeutet dies die Wahrung der Menschenrechte, faire Arbeitsbedingungen, Aus- und Weiterbildung, Sorge um die Sicherheit und Gesundheit, Abwesenheit von Kinder- und Zwangsarbeit sowie von Bespitzelung durch den Arbeitgeber, Zulassung von Vereinigungen und Kollektivverhandlungen, sozialverträgliche Entlassungspolitik und zu guter Letzt die Förderung von Diversität und Chancengleichheit unter den Mitarbeitern sowie Bewahrung vor Diskriminierung. 5 Die fairen Arbeitsbedingungen können dadurch konkretisiert werden, dass ein Unternehmen z.b. freiwillig höhere Löhne als den gesetzlich vorgeschriebenen Mindestlohn zahlt. 6 Auch die Corporate Governance erstreckt sich auf das gesamte Unternehmen und bezieht sich vor allem darauf, wie sehr die Unternehmensführung auf die Belange der Stakeholder eingeht. Kriterien sind hier die 5 Vgl. Clarkson (1995), S Vgl. Carter und Jennings (2004), S oikos Sustainability Bachelor Thesis Award 2010

5 Unternehmensethik, Engagement für die Gesellschaft und wohltätige Zwecke, Transparenz sowie Mitbeteiligung und Dialog mit Stakeholdern. Wie bereits erwähnt, sind auch wirtschaftliche Anreize ein Grund für Social Supply Chain Management. Vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen ist die Ansicht weit verbreitet, dass Corporate Social Responsibility zu einem erfolgreichen Geschäft beitragen kann. Solche Anreize entstehen durch die positiven Folgen, die sich durch den gezielten Aufbau eines sozial verantwortlichen Images realisieren lassen. Dies geschieht, indem sich Unternehmen langfristig zu sozialer Verantwortung verpflichten. Der Wert eines verbesserten Images und einer guten Reputation sind weithin anerkannt. 7 Ein gutes Image eines Unternehmens oder seiner Produkte beeinflusst das Kaufverhalten der Kunden auf positive Weise. Durch gezielten Aufbau eines sozial verantwortlichen Images wirken Unternehmen Umsatzeinbußen und einer Minderung des Firmenwerts entgegen, 8 denn Unternehmen mit sozial verantwortungsvollen Geschäftspraktiken erzielen eine höhere Kundenloyalität. 9 Zusammenfassend kann man feststellen, dass Social Supply Chain Management indirekt die Kundenbindung und über höhere (Wieder-)Kaufabsichten den Umsatz erhöht. Außerdem unterscheiden sich Produkte, die von sozial verantwortlichen Unternehmen hergestellt und vom Kunden als gute Produkte wahrgenommen werden, von anderen Produkten. Erwiesenermaßen gibt es solche Kunden, die dem Wissen, dass die Produkte auf ökologisch oder sozial verantwortliche Weise hergestellt wurden, einen Wert beimessen. Solche Attribute stellen aus Sicht vieler Kunden einen zusätzlichen Nutzen dar. 10 Sozial verantwortliche Produkte schaffen den Wettbewerbsvorteil der Produktdifferenzierung und generieren dadurch eine erhöhte Zahlungsbereitschaft. Unter anderem bewirkt Social Supply Chain Management auch gestärktes Vertrauen und Kooperation, Reputation, Produktdifferenzierung, Arbeitsmoral und Zufriedenheit. Konkret ist in einer Social Supply Chain eine besonders enge Kooperation und mehr gegenseitiges Vertrauen vorhanden, weil diese Eigenschaften Voraussetzung für eine Zusammenarbeit nach den Grundsätzen des Social Supply Chain Managements sind. Studien zeigen, dass diese Art der Zusammenarbeit auch organisationa- 7 Vgl. Hanke und Stark (2009), S Vgl. Maignan et al. (2002), S Vgl. Sen und Bhattacharya (2001), S Vgl. McWilliams und Siegel (2000), S oikos Sustainability Bachelor Thesis Award 2010

6 les Lernen stärkt, woraus sich ebenso Vorteile ergeben wie aus der Produktdifferenzierung. Wenn die Corporate Social Responsibility glaubhaft nach außen dargestellt wird, erhöht sie die Reputation des Unternehmens. Das ermöglicht beispielsweise Preisaufschläge und eine erhöhte Kundenbindung. Des Weiteren fühlen sich Mitarbeiter in einem sozial verantwortlichen Unternehmen wohler und sind deshalb motivierter. 11 Sozial verantwortliches Verhalten eines Unternehmens führt demzufolge zu besserer Arbeitsmoral. 12 Eine nachhaltige Personalpolitik beinhaltet auch fachliche Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter sowie Schulungen im Bereich Gesundheit und Sicherheit. Dadurch wird die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht, was sich beispielsweise in einer geringeren Mitarbeiterfluktuation und weniger Fehlzeiten manifestiert. Durch geringere Fluktuation bleibt dem Unternehmen mehr Know-how erhalten. Zusammenfassend kann man sagen, dass eine faire Arbeitswelt das Wohlergehen, die Zufriedenheit, die Gesundheit, die Leistung und das Engagement der Mitarbeiter erhöht sowie gleichzeitig Stress, Fehlzeiten, Kontraproduktivität und Mitarbeiterfluktuation verringert. 13 Insgesamt lässt sich feststellen, dass Social Supply Chain Management sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf den Unternehmensgewinn hat. Negative Auswirkungen ergeben sich durch die direkten Kosten, die bei der Kontrolle der Partnerunternehmen in der Supply Chain entstehen. Je höher das Maß an Zuverlässigkeit der Kontrolle sein soll, desto höher sind die Kosten dafür. Ein steigendes Maß an Umsetzung von Social Supply Chain Management ist also positiv mit steigenden Kosten korreliert. Allerdings ist die Einflussnahme auf die Zulieferkette durch eine Reihe praktischer Probleme beschränkt. Die Industrie, in der das Unternehmen tätig ist, die Anzahl der Zulieferer, die Struktur und Komplexität der Zulieferkette sowie die Marktposition des Unternehmens beeinflussen die Möglichkeit, Grundätze unternehmerischer Verantwortung über das eigene Unternehmen hinaus zu fördern. Oftmals ist es weder ökonomisch noch logistisch machbar, alle Zulieferer und Unterauftragnehmer zu kontrollieren. Um aussagekräftige Schlüsse für die Praxis zu ziehen, müsste quantifiziert werden, welche Auswirkungen überwiegen. Bisher fehlt es dafür jedoch an geeigneten Stu- 11 Vgl. Carter und Jennings (2002a), S Vgl. Carter und Jennings (2002a), S Vgl. Aguilera et al. (2007), S oikos Sustainability Bachelor Thesis Award 2010

7 dien. Aus diesem Grund sollen die Auswirkungen auf die Wettbewerbsvorteile aus theoretischer Sicht dargelegt werden. Eine der bekanntesten Theorien zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen ist die ressourcenorientierte Theorie (Ressource Based View, RBV). Ihr zufolge können nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden, wenn in einem Unternehmen Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden sind, die wertvoll, schwer substituierbar, knapp und schwer imitierbar sind. Schwer imitierbar sind Ressourcen, wenn sie historisch gewachsen sind, auf unklaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen beruhen, komplexe Verknüpfungen einzelner Aktivitäten beinhalten oder sozial komplex sind. 14 Die Reputation eines Unternehmens ist eine solche Ressource, da sie wertvoll, nicht übertragbar und schwer zu imitieren ist und vor allem über die Zeit entsteht. Eine weitere Ressource ist das Vertrauen zwischen verschiedenen Unternehmen, das Voraussetzung für Social Supply Chain Management ist. Vertrauen kann nicht gehandelt und käuflich erworben werden, sondern wächst mit der Zeit und ist idiosynkratisch für die Beziehung zwischen zwei Unternehmen. Da Vertrauen untrennbar mit der spezifischen Beziehung verbunden ist, kann es von Wettbewerbern schwer imitiert werden. Neben Vertrauen sind gemeinsame Werte und Visionen die Voraussetzungen dafür, dass Unternehmen inter-organisationale Kooperationen eingehen. Social Supply Chain Management erfordert enge Absprachen über die sozialen Zielsetzungen innerhalb der Lieferkette. Strategische Kooperationen werden als wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen angesehen, denn dadurch entstehen Ressourcen und Fähigkeiten, die kausal unklar, historisch gewachsen und aus diesen Gründen besonders gut vor Imitation geschützt sind. Auch organisationales Lernen wird durch Corporate Social Responsibility gestärkt. Lernprozesse zwischen zwei Supply Chain Partnern sind noch schwerer imitierbar, weil sie noch intransparenter als Lernprozesse innerhalb eines einzelnen Unternehmens sind. Durch die erhöhte Mitarbeiterbindung und zufriedenheit in einer Social Supply Chain entfaltet das Know-how der Mitarbeiter als wertvolle Ressource größeren Nutzen. Auf der emotionalen Ebene besteht der Wertbeitrag der Mitarbeiter in ihrer Motivation und Loyalität, die durch eine soziale Unternehmenskultur gefördert werden. Die Einstellung der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur entstehen über die Zeit in 14 Vgl. Barney (1991), S oikos Sustainability Bachelor Thesis Award 2010

8 einem Zusammenspiel sozial komplexer Verhaltensmuster. Deshalb sind sie nur sehr schwer imitierbar. Durch Social Supply Chain Management werden Ressourcen wie z.b. Reputation, Vertrauen, Kooperation, organisationales Lernen, Know-how, Loyalität und Unternehmenskultur gestärkt. All diese Ressourcen tragen gemäß der ressourcenorientierten Theorie zu Wettbewerbsvorteilen bei. Praktische Relevanz: Die starke Auseinandersetzung mit der sozialen Verantwortung von Unternehmen in der Öffentlichkeit zeigt, dass verschiedenste Stakeholder und die Gesellschaft im Allgemeinen dem Thema Bedeutung beimessen. Große Relevanz besitzt das Thema auch bei den Unternehmen selbst, da sie direkt betroffen sind. Derzeit überwiegt jedoch in der Praxis die Herangehensweise, Grundsätze unternehmerischer Verantwortung umzusetzen, um negative Folgen, darunter vor allem Boykott und Imageverlust, zu vermeiden. Die Wissenschaft kann dazu beitragen, Social Supply Chain Management theoretisch zu fundieren. Die Untersuchung, ob höhere Sozialstandards innerhalb der internationalen Lieferkette auch Wettbewerbsvorteile generieren können, lenkt die Diskussion in eine neue Richtung. Nach meinen Erkenntnissen ist Social Supply Chain Management nicht nur lohnend, weil es negative Folgen verhindern, sondern auch nachhaltig zu Vorteilen verhelfen kann. In dieser theoretischen Arbeit wird ein Grundstein für weitere wissenschaftliche Untersuchungen gelegt, der einen wichtigen Beitrag leistet, Unternehmen weitere Facetten des Engagements für soziale Nachhaltigkeit aufzuzeigen. 8 oikos Sustainability Bachelor Thesis Award 2010