Analyse und Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI

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1 Number 54 / 2009 Working Paper Series by the University of Applied Sciences bfi Vienna Analyse und Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI April 2009 Mario Lehmann Fachhochschule des bfi Wien Christoph Spiegel Fachhochschule des bfi Wien für die Lehrveranstaltung: Projektpraktikum Teil 3 am Fachhochschul-Studiengang Projektmanagement und Informationstechnik Betreut von Studiengangsleiter Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zpm ISSN

2 Hinweis des Herausgebers: Die in der Working Paper Serie der Fachhochschule des bfi Wien veröffentlichten Beiträge enthalten die persönlichen Ansichten der AutorInnen und reflektieren nicht notwendigerweise den Standpunkt der Fachhochschule des bfi Wien.

3 Vorwort des Studiengangsleiters, Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zpm Die beiden Studierenden des Doppelabschlussabkommens, vereinbart zwischen dem Bachelorstudiengang Projektmanagement und Informationstechnik (PIT) der Fachhochschule des bfi Wien (Österreich) und dem Dekanat Digitale Medien (DM) der Hochschule Furtwangen University (Deutschland) waren im Wintersemester 2008/09 mit vielen Herausforderungen konfrontiert: sich in einem anderen Land mit völlig neuen Lehrinhalten des Projektmanagements vertraut machen und darüber hinaus auch noch das eigene Studium im Heimatland beenden. Dennoch ist den beiden Studierenden diese Herausforderung gelungen, was sich in einer konsequenten Arbeitsweise und dem vorliegenden Dokument bemerkbar gemacht hat. Die vorliegende Ausarbeitung ist ein Bestandteil des dreisemestrigen Projektpraktikums im Studiengang PIT mit dem Ziel, die Studierenden möglichst praxisnah an das Thema Projektarbeit heranzuführen. Alle Facetten der Projektarbeit werden in einem solchen Projektpraktikum durchgespielt. Zahlreiche dieser Projekte wurden in der Vergangenheit mit (haus-)internen und etlichen externen ProjektauftraggeberInnen abgewickelt. Die Rollen des Projektauftraggebers sowie Projektbetreuers des nunmehr abgeschlossenen Projektes wurden von mir persönlich wahrgenommen. Das Projektteam selbst bestand aus den Herren Mario Lehmann und Christoph Spiegel, welche in mehreren Lehrveranstaltungen in sehr komprimierter Form die theoretischen Inhalte des Projektmanagements vermittelt bekommen haben und einerseits das Projektpraktikum zwar mit sehr begrenzten Zeitressourcen bestritten, aber andererseits dieses überaus erfolgreich absolviert haben. Im unmittelbaren Anschluss an das Projekt folgte die Bachelorarbeit Teil I (PM), die partiell auf diesem Projektresultat basiert. Die beiden Studierenden haben im Laufe Ihres Projektpraktikums die unterschiedlichen Methoden und Denkweisen der unterschiedlichen Projektmanagementorganisationen OGC, pma und PMI analysiert und gegenübergestellt, ein Thema, das immer wieder betrachtet wird, doch selten aus dem Blickwinkel von Studierenden, die gerade das Projektmanagement lernen, und feststellen, dass es nicht ein einziges, richtiges Projektmanagement gibt, um dieses dann später im Berufsleben in diversen (Firmen-)Projekten immer wieder anzuwenden. Die Studierenden haben die Erfahrung gemacht, dass es unterschiedliche Projektmanagementstandards auf der Welt gibt, welche es anzuwenden gilt. Doch wodurch unterscheiden sich diese? Die vorliegende Arbeit soll keinen Anspruch auf Vollständigkeit geben und garantieren, jedoch hilft sie, sich rasch einen Überblick über die unterschiedlichen Standards zu verschaffen. Der Mehrwert für den/die LeserIn ist damit geschaffen! Die Projektmanagementstandards sind mannigfaltig und unterscheiden sich in vielen Dingen, dennoch konnten zahlreiche informative Aussagen getroffen werden, die in dieser Arbeit zusammengeführt wurden und PraktikerInnen genauso viel Spaß beim Lesen bereiten werden, wie Studierenden, welche das Projektmanagement erst von der Pieke auf lernen. Alles in Allem ist eine gelungene Arbeit mit interessanten Inhalten entstanden, welche in Zukunft vielen LeserInnen die Arbeit in Projekten erleichtern soll. Ich gratuliere den beiden Autoren zum Entstehen dieses Werkes! Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zpm Working Paper Series No 54 3

4 Beschreibung des Projekts Die vorliegende Ausarbeitung ist ein Bestandteil des Projektpraktikums im Studiengang Projektmanagement und Informationstechnik (PIT) der Fachhochschule (FH) des bfi Wien, Österreich. Die Rollen des Projektauftraggebers sowie Projektbetreuers übernahm Mag. Christian Malus (Studiengangsleiter PIT). Das Projektteam bestand aus Mario Lehmann sowie Christoph Spiegel, die beide Teilnehmer an einem Doppelabschluss-Programm der Fakultät Digitale Medien der Hochschule Furtwangen, Deutschland, sind. Aus diesem Grund war der zeitliche Rahmen für die Durchführung des Projektpraktikums sehr komprimiert. Im Anschluss an das Projekt folgt die Bachelorthesis Teil I, die partiell auf diesem Projektresultat basiert. Danksagung Herzlichen Dank allen Projektbeteiligten für die hervorragende Zusammenarbeit und den reibungslosen Ablauf des Projekts. Besonderer Dank gilt Prof. (FH) Mag. Christian Malus, zpm für die kompetente Betreuung des Projektpraktikums und Dipl.-Kfm. (FH) Nicolai Rathmann, M.Sc. für die schnelle und unbürokratische Bereitstellung seines Buches: Zertifizierung und Standardisierung im Projektmanagement, Eine Studie in deutschen Unternehmen. 4 University of Applied Sciences bfi Vienna

5 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Motivation Ziele der Ausarbeitung Themenabgrenzung Thematische Hinführung Struktur der Ausarbeitung Übersicht über die derzeitige Literaturlage Analyse der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI Analyse des Projektmanagement-Standards PRINCE2 von OGC Entwicklungsprozess des PM-Standards Definition des Begriffs Projekt Struktur und Umfang Grundprinzipien Anwendung Stärken und Schwächen Zusammenfassung Analyse des Projektmanagement-Standards von pma, basierend auf der pm baseline Entwicklungsprozess des PM-Standards Definition des Begriffs Projekt Struktur und Umfang Grundprinzipien Anwendung Stärken und Schwächen Zusammenfassung Analyse des Projektmanagement-Standards von PMI, basierend auf dem PMBOK Guide Entwicklungsprozess des PM-Standards Definition des Begriffs Projekt Struktur und Umfang Grundprinzipien Anwendung Stärken und Schwächen Zusammenfassung Vergleich der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI Vergleichsmatrix Gemeinsamkeiten der drei betrachteten PM-Standards Kritische Würdigung der Resultate dieser Ausarbeitung Abkürzungsverzeichnis Glossar Literaturverzeichnis...35 Working Paper Series No 54 5

6 1 Einleitung 1.1 Motivation Projektmanagement(PM)-Standards gewinnen in der immer stärker projektorientierten Geschäftswelt an Bedeutung. Neben weiteren Aspekten werden z. B. Umfang und Ziele, wie auch Gemeinsamkeiten der PM- Standards, zumeist nicht direkt ersichtlich. Diese Ausarbeitung versteht sich als Grundlage für die Orientierung und Entscheidungsfindung zwischen drei bedeutenden PM-Standards. 1.2 Ziele der Ausarbeitung Primär wurden die PM-Standards des Office of Government Commerce (OGC), von Project Management Austria (pma), basierend auf dem PM-Standard der International Project Management Association (IPMA) und des Project Management Institutes (PMI) anhand festgelegter Parameter analysiert und mittels einer Vergleichsmatrix gegenübergestellt. Im Zuge dessen zeigen die Resultate sowohl Gemeinsamkeiten als auch Besonderheiten der betrachteten PM-Standards auf und dienen Projektverantwortlichen sowie PM- Interessierten zur Unterstützung bei der Entscheidungsfindung, welcher PM-Standard für den spezifischen Einsatzfall geeignet ist. Der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung lag beim Themenfeld des Projektmanagements. Daher wurden Themen sowie Fragestellungen des Programmmanagements nur angesprochen, falls sie von Bedeutung für das Management einzelner Projekte sind. 1.3 Themenabgrenzung Darüber hinaus definierte das Projektteam gemeinsam mit dem Projektauftraggeber und -betreuer eine Reihe von Nicht-Zielen. Es erfolgte keine Bewertung der betrachteten PM-Standards und Empfehlungen zur Auswahl bestimmter PM-Standards waren gleichermaßen nicht Bestandteil dieser Ausarbeitung. Ebenso wurden die unterschiedlichen Strukturen, Vorgehensweisen und Richtlinien bei der Zertifizierung nicht betrachtet. Ergänzend umfasste die Vergleichsmatrix keine Betrachtung der konkreten Inhalte der PM-Standards, wie z. B. Prozesse, Rollen u. a., da auf diesem Abstraktionslevel bereits mehrere Vergleiche online verfügbar sind. Abschließend gilt hervorzuheben: Auf Grund des beträchtlichen Umfangs der drei betrachteten PM- Standards und des zeitlichen Rahmens ist die Tiefe der Analyse und des Vergleichs begrenzt. 1.4 Thematische Hinführung Das Projektmanagement wurde in den letzten Jahren immer stärker professionalisiert und als eigenes Berufsbild etabliert. Im Zuge dessen bildeten sich PM-Standards, die sich branchenübergreifend oder in bestimmten Nischen, international oder national, unterschiedlich stark durchsetzen konnten. Diese Ausarbeitung analysiert die drei PM-Standards von OGC, pma sowie PMI. Die Auswahl wurde auf 6 University of Applied Sciences bfi Vienna

7 Grund der internationalen, wie auch deutschsprachigen Verbreitung sowie der branchenübergreifenden Verwendung getroffen. Was zeichnet jeden einzelnen der PM-Standards aus? Wie umfangreich sind diese PM-Standards und welcher Aufwand fällt bei ihrer Anwendung an? Gibt es eine gemeinsame Basis? Die Ausarbeitung befasst sich mit diesen und weiteren Fragen. 1.5 Struktur der Ausarbeitung Im Rahmen einer Analyse erfolgt eingangs die getrennte Betrachtung der genannten PM-Standards. Nach einer allgemeinen Einführung in den jeweiligen PM-Standard wird die Definition des Begriffs Projekt innerhalb des PM-Standards aufgezeigt. Im nächsten Schritt werden die Struktur wie auch der Umfang des PM- Standards erläutert. Darauf folgend werden die Grundprinzipien herausgearbeitet, die die Basis und die Charakteristik der Standardisierung bilden. Im nächsten Schritt werden der Umsetzungsaufwand, die Brancheneignung und die Verbreitung des jeweiligen PM-Standards betrachtet. Die Analyse jedes PM-Standards endet mit der Darstellung von Stärken und Schwächen, wie auch einer Zusammenfassung. Nach der Analyse folgt der Vergleich der PM-Standards mittels einer Vergleichsmatrix. In der Vergleichsmatrix werden die drei PM-Standards auf Basis von Vergleichsparametern der drei Bereiche Grundprinzipien, Anwendung und Standardisierung einander gegenübergestellt. Abschließend folgen die Darstellung von Gemeinsamkeiten der PM-Standards und eine kritische Würdigung. 1.6 Übersicht über die derzeitige Literaturlage Diese Ausarbeitung basiert auf Literatur veröffentlicht von der Standardisierungsorganisation des jeweiligen PM-Standards, Fremdliteratur, Artikeln aus dem Internet und Schlussfolgerungen der Autoren. Die grundlegende Literatur der Ausarbeitung für den PM-Standard von pma stellt das Rahmenwerk pm baseline in der aktuellen Version 3.0 dar. Als Grundlagenwerk für den Standard von PMI wurde A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) in der deutschsprachigen, dritten Ausgabe verwendet. Die Ausführungen zum PM-Standard PRINCE2 von OGC basieren auf dem Benutzerhandbuch Managing Successful Projects with PRINCE2, dessen vierte Auflage im Jahre 2005 von OGC, einer britischen Regierungsbehörde, veröffentlicht wurde. Ebenso wurden weitere Literaturquellen, u. a. das im Jahre 2007 veröffentlichte Buch PRINCE2, Projektmanagement mit Methode, Grundlagenwissen und Vorbereitung von Nadine Ebel, als Referenz für diese Ausarbeitung verwendet. Die voraussichtlich im Dezember 2008 erscheinende vierte Ausgabe des PMBOK Guides wurde im Rahmen dieser Ausarbeitung gezielt nicht betrachtet. Für Leser, die diese Ausarbeitung im Jahre 2009 oder später Working Paper Series No 54 7

8 lesen, empfiehlt sich somit der Vergleich der dritten und vierten Ausgabe des PMBOK Guides. Ähnliches gilt für die Neuauflage des PM-Standards von OGC, die voraussichtlich im Frühjahr 2009 veröffentlicht wird. Abgesehen von der neuen Version 3.0 des pma Rahmenwerks pm baseline werden die PM-Standards von OGC sowie PMI derzeit überarbeitet (Heilwagen, 2008). 8 University of Applied Sciences bfi Vienna

9 2 Analyse der Projektmanagement-Standards von OGC, pma sowie PMI 2.1 Analyse des Projektmanagement-Standards PRINCE2 von OGC Entwicklungsprozess des PM-Standards Die Entwicklungsgeschichte des PM-Standards PRINCE2 von OGC beginnt im Jahre 1989, als mit PRINCE (PRojects IN Controlled Environments), ein strukturierter PM-Standard für effektives IT-Projektmanagement von einer britischen Behörde namens CCTA (nun OGC) entwickelt wurde (OGC, 2005, S. 1). PRINCE wurde fortwährend an die BenutzerInnen-Bedürfnisse angepasst und von OGC seit dem Jahre 1996 als PM- Standard PRINCE2 für strukturiertes Projektmanagement im öffentlichen sowie privaten Sektor für Projekte jeder Art und Größe eingesetzt (Ebel, 2007, S. 12). PRINCE2 zeichnet sich durch hohe Vorgehens- sowie Ergebnisorientierung aus und gibt dabei genaue Handlungsanweisungen an Projektbeteiligte Definition des Begriffs Projekt Eine detaillierte Betrachtung von PRINCE2 erfordert eine grundlegende Bestimmung des Begriffs Projekt nach PRINCE2. In dem Benutzerhandbuch Managing Successful Projects with PRINCE2 von OGC (2005, S. 7) lautet die Definition sinngemäß: Ein Projekt ist eine Managementumgebung, die zum Zweck der Lieferung von einem oder mehreren Businessprodukten entsprechend einem spezifizierten Business Case erstellt wird. Hinzu kommt die unzureichende Erfahrung der Projektverantwortlichen in der Teamarbeit. Dieser Umstand erfordert die entsprechende Organisation sowie sorgfältige Koordination aller Projektbeteiligten, um möglichst die Projektziele zu erreichen (OGC, 2005, S. 12) Struktur und Umfang Ein Hauptaugenmerk dieses PM-Standards liegt auf der Gestaltung von Entscheidungs- und Kommunikationsprozessen, z. B. orientiert sich die Projektabwicklung und -steuerung an den Projektergebnissen, die den KundInnenbedürfnissen entsprechen und somit einen Nutzen für Unternehmen darstellen. Mittelständische Unternehmen profitieren dabei von der vollständigen Integration sämtlicher PM-Prozesse und -Rollen sowie der einheitlichen formalen Basis aller erforderlichen Dokumente, wie z. B. Statusberichte, Rollenbeschreibungen etc., die allesamt als lizenz- und gebührenfreie Vorlagen, mit empfohlener Ablagestruktur, zur Verfügung stehen. Darüber hinaus ermöglicht PRINCE2 objektive Messungen des Projekterfolgs, da die KundInnen, durch eine zuvor durchgeführte Wirtschaftlichkeitsrechnung, die Qualitätsmaßstäbe für das Projekt festlegen (Ebel, 2007, S. 34f). Nach Ebel (2007, S. 12, 35) verwendet PRINCE2 Prozesse, Komponenten und Techniken im Projektmanagement, die unabhängig von Branchen und Projektarten definiert sind. Da Projekte selten linear ablaufen, ist diese prozessorientierte Struktur auf ständige Veränderungen und neue Anforderungen unterschiedlichster Art ausgelegt. Ebenso haben sich diese Prozesse an anderer Stelle schon bewährt und sind damit praxisori- Working Paper Series No 54 9

10 entiert (Köhler, 2005, S. VI). Prozesse PRINCE2-Prozesse geben an, welche Schritte durchlaufen werden müssen und sind damit Leitlinien für Projekte (Ebel, 2007, S. 61). Acht Hauptprozesse des PRINCE2-Prozessmodells bilden die einzelnen PM-Phasen eines durchzuführenden Projekts ab (Köhler, 2005, S. 114) und beschreiben daher die Handlungen, beginnend vom Projektstart über die Steuerung und das Management des Projektfortschrittes bis zum Projektabschluss (Copargo GmbH, 2008b). Die beschriebenen Phasen werden innerhalb des PM-Standards PRINCE2 Etappen oder auch stages genannt und verwenden die Prozesse des PRINCE2-Prozessmodells. Zum Beispiel wird der Prozess Steuern einer Phase (CS) in jeder Projektphase eingesetzt. Daneben ist die Anzahl der Phasen flexibel und definiert sich abhängig von den Anforderungen spezifischer Projekte (OGC, 2005, S. 246). Verständlicherweise bezieht PRINCE2 das Unternehmensmanagement aktiv in das Projektmanagement mit ein, denn Projekte beziehen ihre Daseinsberechtigung aus einem Auftrag des Unternehmens. Dem Lenkungsausschuss (sog. Project Board, als Vertreter des Unternehmensmanagements) wird deshalb im Prozess Lenken eines Projekts (DP) eine aktive Projektlenkung zugewiesen, damit der Projektnutzen gewährleistet ist (Ebel, 2007, S. 62). Daneben liegt ein Schlüssel zum Erfolg für jedes Projekt darin, den Umfang von Prozessen an die spezifischen Bedürfnisse des Projekts anzupassen (OGC, 2005, S. 12). Nach Köhler (2005, S. VI) erfüllt PRINCE2 sämtliche entscheidende Kernaufgaben des Projektmanagements und beschreibt die grundsätzliche Organisation von Projekten. PRINCE2 zeichnet sich durch die Vollständigkeit der Methoden und unterschiedliche Blickwinkel des Projektmanagements aus (Hedeman; Vis van Heemst; Fredriksz, 2006, Vorwort). In diesem Zusammenhang bleibt die jeweils projektspezifische Ausgestaltung der PRINCE2-Prozesse dem Anwender von PRINCE2 vorbehalten (Köhler, 2005, S. 115). Komponenten Damit die Prozesse erfolgreich umgesetzt werden können, erhalten ProjektmanagerInnen ebenso Hilfsmittel, die Komponenten genannt werden. Beispielsweise prüft die Komponente Business Case während des gesamten Projektverlaufs, ob betriebswirtschaftliche Rechtfertigungen für die Durchführung der Projekte bestehen (Ebel, 2007, S. 35). Die PRINCE2-Managementkomponenten geben an, was und warum etwas getan werden soll (Ebel, 2007, S. 61). PRINCE2 verfügt über folgende Komponenten: Organisation (Strukturen, z. B. des Teams, Rollen, Verantwortlichkeiten - entsprechend der Größe sowie Komplexität des spezifischen Projekts) Steuerung (Management, Team, Qualität) Business Case (Messbarer Nutzen bietet Rechtfertigung für Projekte) Risiko-Management (Risikoanalyse und -management) Qualität in einer Projektumgebung (Qualitätsanforderungen, Ergebnisse) Konfigurationsmanagement (Einordnen von Produkten und Dokumenten) 10 University of Applied Sciences bfi Vienna

11 Änderungssteuerung (Erfassen und Prüfen von offenen Punkten) (Ebel, 2007, S. 35; OGC, 2005, S. 18) Techniken Ergänzend liefert PRINCE2 drei Arbeitstechniken, die konkret beschriebene Vorgehensweisen enthalten und somit angeben, wie etwas getan werden soll (Ebel, 2007, S. 61, 136). Folgende PRINCE2 Techniken sind möglich und mit Ausnahme der produktbasierten Planung, ist deren Anwendung optional (Ebel, 2007, S. 135). Produktbasierte Planung (Produktstrukturplan, -beschreibung, -flussdiagramm) Qualitätsprüfungen (Vorbereitung, Überprüfung, Nachfolgeaktionen) Änderungssteuerung (Erfassen, Protokollieren, Beurteilen, Entscheiden) (Ebel, 2007, S. 35) Grundprinzipien PRINCE2 basiert auf vier entscheidenden Grundprinzipien: Das Umfeld von Projekten ändert sich während der Projektdurchführung, z. B. der Markt, die interne Organisation etc. Projekte sind erfolgreich, wenn die Erwartungen aller Projektbeteiligten erfüllt sind Erfolgreiche Projekte enthalten eine sachliche Rechtfertigung für die Projektdurchführung, um einen Rahmen für Ziele und Anforderungen zu definieren (Business Case) Die Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten führt zu erfolgreicheren Projekten (Hedeman et al., 2006, S. 25) Als ein weiteres Grundprinzip unterstützt eine iterative Vorgehensweise die Strukturierung der Produkte sowie die genaue Definition des Projektumfangs und fördert damit ein gemeinsames Verständnis für die erwarteten Projektergebnisse zwischen den Projektbeteiligten (Ebel, 2007, S. 40). Schließlich betont dieses Verfahren das Prinzip Management by Exception, das ein Eingreifen des Lenkungsausschusses, auch Project Board genannt, nur in Ausnahmefällen und bei Überschreitung der vorgegebenen Toleranzgrenzen erfordert (Ebel, 2007, S. 40). Darüber hinaus zeichnet sich PRINCE2 als ein stark skalierbarer und flexibler PM-Standard aus, der durch langjährige Anwendung in den unterschiedlichsten Umgebungen und durch Erfahrungswerte aus über 25 Jahren Projektmanagement in der Praxis kontinuierlich optimiert wird. Die Optimierung basiert auf den Sachkenntnissen zahlreicher ProjektmanagerInnen, die Erfahrungen aus Fehlern und Erfolgen ihrer Projekte beisteuern (OGC, 2005, S. 11). Zudem bietet die starke prozess- und stufenorientierte Planung einen Handlungsrahmen für das Management, die Steuerung und Organisation von Projekten sowie eine verständliche Vorgehensweise für alle Pro- Working Paper Series No 54 11

12 jektbeteiligten, z. B. durch vorgegebene Organisationsstrukturen für das PM-Team. PRINCE2-Projekte werden produktbezogen geplant, wobei nicht nur End- oder Teilergebnisse von Projekten, sondern auch Pläne sowie gewöhnliche Dokumente als Produkte bezeichnet werden (Ebel, 2007, S. 37ff). Die Projektplanung bezieht sich auf die Produkte und erfolgt gegliedert in überschaubare Etappen, auch stages genannt, die wirtschaftlich definierte Phasen von Gesamtprojekten darstellen und an deren Ende jeweils Entscheidungspunkte zur Projektfortführung sowie Freigabe von finanziellen Mitteln geknüpft sind. PRINCE2 sorgt damit für ständige und geplante Reviews von Risiken, Business Cases und Projektplänen Anwendung PRINCE2 kommt bei unterschiedlichsten Projekten und Organisationen, in Kombination mit den verschiedensten Techniken und unterstützenden Software-Paketen, zum Einsatz, da in diesem Zusammenhang keine Vorgaben des PM-Standards existieren (Hedeman et al., 2006, S. 23). Der Standard ist als weltweit vertriebener Standard für Projektmanagement international anerkannt (OGC, 2005, S. v). Laut einem Interview des Global Project Management ejournal PM World Today, mit Richard Pharro (CEO der APM Group, UK), legten bisher über Personen weltweit die PRINCE2 Foundation Prüfung ab (PM World Today, 2008). PRINCE2 kommt, sowohl im privaten, als auch im öffentlichen Sektor, erfolgreich zum Einsatz (OGC, 2005, S. v), wobei dieser PM-Standard ursprünglich für britische Regierungsbehörden entwickelt worden war. Bekannte deutsche Anwender sind beispielsweise die Deutsche Post, die Berliner Wasserbetriebe, der internationale Handels- und Dienstleistungskonzern Otto Group, der größte Kamerahersteller der Welt Canon, der deutsche Mobilfunknetzbetreiber E-Plus sowie der Betreiber von Autobahnraststätten und -tankstellen Tank & Rast (P2UG, o. J. b). Bei der Einführung von PRINCE2 als unternehmensinterne PM-Methodik unterstützen eine Vielzahl von Serviceanbietern für Training, Beratung, Tools und Services die betroffenen Unternehmen. Ebenso garantiert ein internationales Akkreditierungsprogramm für TrainerInnen und BeraterInnen hohe Qualitätsstandards sowie ein durchgängiges Service-Level für Unternehmen (OGC, 2005, S. 4). Grundsätzlich müssen in jedem Projekt alle selektierten PRINCE2-Prozesse durchlaufen werden. Deshalb ist es entscheidend, nur die Prozeduren und Vorlagen in einem Projekt zu verwenden, die unter den gegebenen Umständen einen Mehrwert für die Planung und Durchführung des Projekts liefern. Dies gilt in Folge dessen auch für die Vielzahl an Vorlagen, die hierfür geboten wird (Hedeman et al., 2006, S. 100) Stärken und Schwächen Die Stärken von PRINCE2 sind die sofortige, niveauunabhängige Einsetzbarkeit sowie die Möglichkeit, stufenweise den Detaillierungsgrad und Anspruch zu steigern. PRINCE2 ist durch konkrete Anleitungen und Hilfestellungen bei der methodischen Vorgehensweise in Projekten für den Einstieg in das systematische Projektmanagement besonders geeignet (Ebel, 2007, S. 46). 12 University of Applied Sciences bfi Vienna

13 Darüber hinaus bieten die in PRINCE2 eingesetzten Dokumente, die so genannten Produkte, den Vorteil einer unkomplizierten geschäftlichen Rechtfertigung von Entscheidungen, da Rahmenparameter, Risiken und Anforderungen sowie die entsprechenden Verantwortungsbereiche der Projektbeteiligten bekannt sind. Des Weiteren gilt für das Programmmanagement eines Unternehmens durch die Anwendung des Grundprinzips Management by Exception projektspezifische Toleranzbereiche vorzugeben. Dementsprechend sind eindeutige Grenzen des Projektablaufs festgelegt, damit entfällt beispielsweise die Diskussion, warum bestehende Risiken nicht frühzeitig von der/dem ProjektleiterIn kommuniziert wurden (Köhler, 2005, S. 114f). Außerdem zielt PRINCE2 auf die Lenkung von Projekten in einer sich verändernden Umgebung ab, wobei der Business Case als Richtschnur fungiert (Hedeman et al., 2006, S. 21). Der Business Case führt Beweggründe des Auftraggebers für das Projekt sowie den angestrebten Mehrwert des Projektergebnisses für die Organisation auf, bezogen auf Kosten und Aufwand, die für die Realisierung des Projektergebnisses notwendig sind (Hedeman et al., 2006, S. 20). Andererseits droht ohne gewissenhafte Anpassung an die Projektansprüche (z. B. Reduktion des Dokumenteneinsatzes bzw. der Phasenanzahl) ein viel zu schwergewichtiges Vorgehen für kleine Projekte, da in diesen Fällen Überbürokratisierung die Projekte lähmt (Ebel, 2007, S. 46ff). Eine weitere Schwäche stellt folgender Sachverhalt dar: Zwar regelt PRINCE2 das Management von Projekten, enthält jedoch keine Ansätze für die Projektkonzeption, den Einkauf sowie die Verfahrensweise bei der Auftragsvergabe (Hedeman et al., 2006, S. 24) Zusammenfassung Zusammenfassend betrachtet zeichnet sich PRINCE2 durch zahlreiche, entscheidende Erfolgskriterien aus. Wie aus den Analyseergebnissen ersichtlich, erfüllen die Vorgaben dieses PM-Standards, nach Köhler (2005, S. VI), sämtliche entscheidende Kernaufgaben des Projektmanagements anhand von Prozessen, Komponenten und Techniken. Die Vorgaben geben dabei klare Handlungsanweisungen, definieren die entsprechenden Organisationsstrukturen. Darüber hinaus bietet OGC Vorlagen für den praktischen Einsatz an (P2UG, o. J. a). Ebenso verdeutlichen die Resultate der Analyse des PM-Standards von OGC die produktbasierte Planung und Strukturierung von Projekten in eine flexible Anzahl von Phasen. Jegliche Aktivitäten sind in Prozessen beschrieben und nach einer Anpassung der Vorgaben des PM-Standards auf die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Projekts zugeschnitten (Copargo GmbH, o. J. c). Verständlicherweise erfordert die Anpassung der eindeutigen Handlungsvorgaben des PM-Standards einerseits ein sinnvolles Abwägen, was für die spezifischen Erfordernisse des Projekts tatsächlich benötigt wird, und andererseits eine Orientierung an den Grundsätzen von PRINCE2. Ansonsten könnten Unternehmen PRINCE2 nur dem Namen nach verwenden oder durch zu starke Regulierung, z. B. in kleineren Projekten, Working Paper Series No 54 13

14 an Überbürokratisierung leiden. Darüber hinaus stellt der Business Case die Überprüfung der wirtschaftlichen Rechtfertigung während des gesamten Projektverlaufs sicher. Dies führt zu eindeutigen Entscheidungskriterien hinsichtlich der Fortsetzung des Projekts. Ebenso ist PRINCE2 als strukturierter Standard für effektives Projektmanagement nicht nur für beliebige Projektgrößen skalierbar und setzt keine Tools voraus, sondern verwendet auch einheitliche Begriffe und Dokumentationsstile, was Missverständnisse durch unterschiedliche Interpretationen vermeidet (Copargo GmbH, o. J. c). Neben dem Prinzip des Management by Exception rundet die konsequente Praxisorientierung, durch Verwendung von bewährten Vorgehensweisen aus der Praxis und das Einarbeiten von langjährigen Erfahrungswerten den ganzheitlichen PM-Ansatz dieses lizenzfreien PM-Standards ab. 2.2 Analyse des Projektmanagement-Standards von pma, basierend auf der pm baseline Entwicklungsprozess des PM-Standards Im Jahre 1965 initiierten Manager internationaler Projekte erstmals eine Diskussionsgruppe namens International Project Management Association (IPMA), bis zum Jahre 1994 auch unter der Bezeichnung INTERNET bekannt und heute eine gemeinnützige Gesellschaft mit Sitz in Zürich, Schweiz, und einem Sekretariat in den Niederlanden. Danach folgten zahlreiche Kongresse und Zusammenschlüsse von insgesamt 45 nationalen Projektvereinigungen, um jeweils nationale kulturelle Ansprüche des Projektmanagements zu berücksichtigen, ebenso, um dennoch einen hohen Qualitätsstandard mit einer solchen globalen Standardisierungsorganisation zu gewährleisten (IPMA, o. J.; pma, o. J. a). Mit über 500 Mitgliedern ist pma, mit Mag. Brigitte Schaden als Vorstandsvorsitzende Österreichs größte PM-Vereinigung, welche die Etablierung des Berufszweiges Projektmanagement fördert und Österreich innerhalb von IPMA repräsentiert (pma, 2008b, S. 1). Zudem wurde Mag. Brigitte Schaden im Rahmen der Vollversammlung am 27. September 2008 in Kopenhagen zur IPMA Präsidentin gewählt (Amtsantritt am 1. Jänner 2009). Zuvor war sie dort vier Jahre Vice President for PM-Certification & PM-Standards (Projekt Magazin, 2008a). Gemeinsam mit der IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB 3.0) bildet ein Basisdokument mit der Bezeichnung pm baseline die Grundlage für PM-Zertifizierungen nach pma (pma, 2008b, S. 1). Aus dem Management by projects Ansatz von Univ. Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis ( Vorstandsvorsitzender von pma), entstanden im November 1999 sowie Juli 2001 die Versionen 1.0 und 2.0 der pm baseline. Nachdem Erfahrungswerte aus den pma-zertifizierungsprozessen integriert waren, erfolgte im Jänner 2005 die Aktualisierung auf Version 2.3. Die Version 2.4, veröffentlicht im Mai 2007, enthält einige Ergänzungen von Literaturangaben. Danach bildeten für die aktuelle Version 3.0 Erweiterungen der ICB 3.0 die Basis für die Vertiefung der Wis- 14 University of Applied Sciences bfi Vienna

15 senselemente und Methoden. Die pm baseline ist jedoch kein PM-Lehrbuch und ersetzt daher nicht den Erwerb von individuellem PM-Wissen (pma, 2008b, S. 1, 3) Definition des Begriffs Projekt Laut pm baseline 3.0 definiert sich ein Projekt als eine "... temporäre Organisationsform für einen relativ einmaligen Prozess von kurzer bis mittlerer Dauer, an dem insbesondere mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind" (pma, 2008b, S. 7) Struktur und Umfang Die pm baseline 3.0 von pma enthält drei Schwerpunkte: Projektmanagement, Programmmanagement sowie das Management projektorientierter Organisationen (pma, 2008b, S. 1). Die für pma wichtigen oder von IPMA vorgegebenen Inhalte werden beschrieben und enthalten teilweise Verweise auf weiterführende Literatur. Im Rahmen der pm baseline 3.0 werden keine verbindlichen Prozesse oder Methoden definiert. Vielmehr bietet sie eine überschaubare Zusammenfassung von Methoden und Wissenselementen, die sowohl als Grundlage für die Zertifizierung, als auch für die tägliche Arbeit herangezogen werden können. Der PM-Standard von pma umfasst keine Vorlagen für Projektablaufpläne oder ähnlichem. pma stellt eine Vorlage für ein Projekthandbuch zur Verfügung (pma, 2008b, S. 15). Dieses Projekthandbuch stellt das zentrale Dokument der Projektdokumentation dar. Der PM-Standard von pma ist stark erfahrungsorientiert ausgelegt, höhere Zertifizierungsstufen als die Basisstufe können nur durch den Nachweis entsprechender Projekterfahrung erreicht werden (Stadler, 2006) Grundprinzipien Ein Großteil der Inhalte der nationalen Kompetenzrichtlinie (NCB) von pma, die pm baseline, basiert auf den Management-Ansätzen von Gareis, die sich nach Gareis (2005, S. 44) unter anderem durch verstärkte Teamarbeit, konsequente Prozessorientierung sowie Empowerment, das bedeutet Transfer von Entscheidungsbefugnissen auf Projektteam-MitarbeiterInnen, auszeichnen. Neben der Prozessorientierung stellt die Organisationsstrategie Management by projects eine entscheidende Kernidee dar, denn die Projektorientierung von Unternehmen nimmt stetig zu. In diesem Zusammenhang variieren die Dimensionen, die Ziele sowie die internen und externen Kundensegmente der zahlreichen Projekte jedes Unternehmens. Die Anwendung dieser Strategie schafft diesbezüglich organisatorische Flexibilität, delegiert Managementverantwortung und fördert das zielorientierte Arbeiten sowie individuelles Lernen, z. B. durch die Abgrenzung der jeweiligen Problemstellung in Projekten (Gareis, 2005, S. 45f). Ebenso betrachtet der PM-Standard von pma Projekte als soziale Systeme, die sich einerseits eindeutig von ihrer Umwelt unterscheiden, andererseits jedoch zu ihr in Relation stehen. Markante Eigenschaften sozialer Systeme sind z. B. ihre soziale Komplexität und Dynamik, was eindeutig den Merkmalen von Projekten entspricht (Gareis, 2005, S. 60). Working Paper Series No 54 15

16 Im Zuge dessen werden Projekte als zeitbegrenzte Organisationsformen betrachtet. Daher benötigt jedes Projekt ein spezifisches Design der Projektorganisation, z. B. Rollendefinitionen, Regeln etc. und entwickelt ebenso eine eigene Projektkultur. Daneben führt die Miteinbeziehung von KundInnenvertretern, Lieferanten und Sublieferanten zu einer umfassenden Projektorganisation (Gareis, 2005, S. 75, 132). Des Weiteren differenziert pma Projekt- und Programmmanagement, da eindeutige Unterschiede zwischen Projekten und Programmen die jeweils notwendigen Integrationsfunktionen, z. B. die Übernahme von Personalentwicklungsaufgaben, festlegen. Die komplette Betrachtung trägt demnach zur Qualitätssicherung der Projektdurchführung und -resultate bei (Gareis, 2005, S. 42f), denn sowohl der Projektmanagement- als auch der Programmmanagement-Prozess bilden einen Geschäftsprozess der projektorientierten Organisation (pma, 2008b, S. 10, 13). Im Übrigen werden Projekt- und Programmmanagement als ein Prozess projektorientierter Organisationen definiert und fokussieren dessen PM-Teilprozesse, z. B. Projektstart, -controlling etc. Entsprechende PM- Methoden, z. B. die Terminplanung für einen optimalen Projektstart, strukturieren die Projektkommunikation. Die anschließende Beurteilung der fachgerechten Gestaltung dieser Teilprozesse, bildet die Bewertungsgrundlage für den Erfolg des Projektmanagements (Gareis, 2005, S. 79). Überdies definiert der PM-Teilprozess Projektstart die Rahmenbedingungen für alle weiteren PM- Maßnahmen während der Projektdurchführung, denn er umfasst die Dokumentation aller wesentlichen Planungsergebnisse des Projekts (pma, 2008b, S. 15). Abschließend stellt die Selektion und Ergänzung von entscheidenden Methoden der in der ICB 3.0 beschriebenen Kompetenzrichtlinien ein besonderes Merkmal der pm baseline 3.0 dar. Zum Beispiel das Kapitel 2: Methoden zur sozialen Kompetenz sowie das Kapitel 4: Methoden zum Management von Projekten und Programmen, in Anlehnung an die PM-Verhaltenskompetenzelemente der ICB 3.0 von IPMA (pma, 2008b, S , 16-59; IPMA, 2006, S , 126f). Unter Betrachtung sämtlicher Vorgaben des PM-Standards von pma ergeben diese zusammengefasst ein Rahmenwerk für das Projekt- bzw. Programmmanagement Anwendung Die 45 nationalen Vertretungen von IPMA sind global verteilt. Der Schwerpunkt von IPMA liegt in Europa, wobei sie in Afrika, Asien und Amerika auch vertreten ist und darüber hinaus über Kontakte zu anderen nationalen Organisationen verfügt (pma, o. J. a). Seit Gründung von IPMA wurden ca ProjektmanagerInnen erfolgreich zertifiziert (pma, o. J. b). Die österreichische Nationalvertretung pma verfügt über mehr als 500 Mitglieder (pma, 2008b, S. 1) und zertifizierte im Jahre Personen (pma, 2008a). 16 University of Applied Sciences bfi Vienna

17 2.2.6 Stärken und Schwächen Der PM-Standard von pma zeichnet sich durch mehrere Stärken aus. In erster Linie ist er nach Gareis (2005, S. 81) für sämtliche Projektarten in allen Branchen einsetzbar. Abgesehen davon bietet die pm baseline 3.0 auf über zehn Seiten von Kreativitätstechniken bis hin zum Konfliktmanagement zahlreiche Methoden zur Förderung der sozialen Kompetenz in Projekten. Überdies ergeben sich einige Schwachstellen des PM-Standards von pma. Die neue pm baseline 3.0, veröffentlicht im August 2008, enthält lediglich händische Zeichnungen von visuellen Schaubildern (siehe pma, 2008b). Gleichermaßen steht diese Version der pm baseline ausschließlich in deutschsprachiger Ausführung zur Verfügung, was in internationalen Projekten Sprachbarrieren schaffen kann. Des Weiteren verweisen die Inhalte der pm baseline, speziell in der alten Version 2.4, auf eine geringe Anzahl an Literatur. Die pm baseline enthält keine Methoden des Projektcontrollings, z. B. bleiben Informationen zur Earned Value Analyse aus, die jedoch Leistungskennzahlen eines Projekts verständlich erhebt, berechnet und darstellt. Andererseits wird eine Meilensteintrendanalyse mit einbezogen, die eine anschauliche Visualisierung der Terminentwicklung in Matrixform darstellt (pma, 2008b, S. 45, 7ff). Bis jetzt sind Zertifizierungen nach der pm baseline 3.0 ab April 2009 gültig, daher stehen vorerst keinerlei Erfahrungswerte aus deren praktischer Anwendung zur Verfügung. Dagegen schafft das in vier Stufen gegliederte System der Zertifizierung eine solide Grundlage für den Karrierepfad des/der Projektleiters/leiterin. Zum Beispiel besteht die IPMA-Level D (zjpm) Prüfung aus einem schriftlichen Wissensnachweis, einem Transfernachweis in Form eines Projektberichts sowie einem Prüfungsgespräch (Stadler, 2006) Zusammenfassung Wie aus den Analyseresultaten ersichtlich, basiert der wissens- und erfahrungsorientierte PM-Standard von pma grundlegend auf einem fortlaufend weiterentwickelten Dokument namens pm baseline. Zusammenfassend betrachtet enthält dieses Basisdokument bedeutende Wissenselemente und Methoden des Projektund Programmmanagements. Es stellt daher ein Rahmenwerk für diese Themenfelder dar, definiert jedoch keine verbindlichen Prozesse oder Methoden. Durch den hohen Abstraktionslevel sind keine konkreten Definitionen von Prozessen oder Handlungsanweisungen enthalten. Ein Fokus des Rahmenwerks liegt auf der gleichartigen Verwendung von PM- Fachausdrücken. Daneben ermöglicht die erläuterte Strukturierung der pm baseline in Prozessbeschreibungen und PM-Methoden etc. eine hohe Lesefreundlichkeit und simple Abgrenzung von spezifischen Kerninhalten. Außerdem stellt pma eine kostenfreie Vorlage für ein Projekthandbuch online zur Verfügung. Ebenso enthalten die Vorgaben dieses generischen PM-Standards umfassende Grundlagen zu den The- Working Paper Series No 54 17

18 menfeldern Management projektorientierter Organisationen und Programmmanagement. In diesem Zusammenhang sind durchgehend Literaturquellen zu den Inhalten in der pm baseline enthalten. Letztlich bildet die pm baseline, unter Betrachtung der IPMA-Kompetenzrichtlinie (ICB 3.0), den Grundstein für international anerkannte PM-Zertifizierungen nach IPMA. 2.3 Analyse des Projektmanagement-Standards von PMI, basierend auf dem PMBOK Guide Entwicklungsprozess des PM-Standards PMI wurde im Jahre 1969 gegründet. Heute zählt PMI, als größte PM-Organisation der Welt, über Mitglieder und erfolgreich zertifizierte Personen (PMI, 2008a). PMI stellt seinen PM-Standard in einer von ehrenamtlichen MitarbeiterInnen erstellten Publikation namens PMBOK Guide für ProjektleiterInnen und andere Projektbeteiligte zur Verfügung. Dieser Arbeit liegt die im Jahre 2004 erschienene 3. Ausgabe des deutschsprachigen PMBOK Guides zu Grunde. Der PMBOK Guide erschien, nach der Erstauflage im Jahre 1987, im Jahre 2000 in der zweiten Ausgabe und wurde seither unter anderem durch zahlreiche Rückmeldungen von Anwendern verbessert (PMI, 2004, S. vii). Die erste einem PM-Standard ähnliche Publikation von PMI und somit ein Vorläufer des PMBOK Guide, erschien bereits im Jahre 1983 als Sonderbericht im Projektmanagement Journal (PMI, 2004, S. 309f). Die Gesamtheit des PM-Wissens (deutsche Übersetzung von: Project Management Body of Knowledge), stellt die Gesamtheit des Wissens aus der Disziplin des Projektmanagements dar. Der PMBOK Guide stellt eine Teilmenge des Project Management Body of Knowledge (PMBOK) dar. Darin enthalten sind die gängigen, innovativen und weit verbreiteten Praktiken aus der Disziplin des Projektmanagements (PMI, 2004, S. 3). PMI weist ausdrücklich darauf hin, dass der PMBOK Guide zwar allgemein anerkannte und in der Praxis bewährte Praktiken beschreibt, die Verantwortung über deren Verwendung jedoch immer beim einzelnen Projektteam liegt (PMI, 2004, S. 3). Auch erhebt der PMBOK Guide keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da manche Themengebiete bereits in anderen Standards abgedeckt sind oder kein ausreichender Konsens über das Thema vorherrscht (PMI, 2004, S. 4) Definition des Begriffs Projekt Da jeder PM-Standard eine eigene Sicht auf den Begriff des Projekts anführt, erfordert dies die Betrachtung der Definition von PMI. PMI definiert ein Projekt als "... zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses." (PMI, 2004, S. 5). Neben der zeitlichen Begrenzung und der Einmaligkeit liegt das Augenmerk von PMI auf der fortschreitenden Ausarbeitung des Projekts. Fortschreitende Ausarbeitung meint in diesem Kontext ein Vorgehen in Schritten. Mit jedem Schritt werden 18 University of Applied Sciences bfi Vienna

19 die Spezifikationen des Projekts vollständiger und detaillierter, was jedoch nicht mit einem Zuwachs des Umfangs zu verwechseln ist (PMI, 2004, S. 6) Struktur und Umfang Der PMBOK Guide beinhaltet Beschreibungen der wesentlichen Prozesse, Werkzeuge und Methoden des Projektmanagements. Die vollständige Kenntnis des PMBOK Guides, wird von PMI als Grundlage für effektives Projektmanagement betrachtet. Darüber hinaus sind laut PMI, für ein effektives Projektmanagement innerhalb eines Projektteams, ebenso Kenntnisse aus vier weiteren Fachgebieten nötig: Zwischenmenschliche Fertigkeiten Wissen und Fertigkeiten bezüglich allgemeinem Management Kenntnis der Projektumgebung Wissen, Standards und Vorschriften des Anwendungsbereichs (PMI, 2004, S. 12) Die Beziehungen zwischen den fünf Fachgebieten werden im PMBOK Guide grafisch dargestellt. Abbildung 1 zeigt, dass der PMBOK Guide nur eine Teilmenge des gesamten Wissens aus der Disziplin des Projektmanagements darstellt und Bereiche, die außerhalb des Umfangs des PMBOK Guides liegen, ebenso für effektives Projektmanagement wichtig sind. Abb. 1: Beziehungen der PM-Fachgebiete (PMI, 2004, S. 13) Der PM-Standard von PMI umfasst 44 PM-Prozesse, welche in fünf PM-Prozessgruppen unterteilt sind. Eine weitere Untergliederung wird durch neun Wissensgebiete des Projektmanagements geschaffen (PMI, 2004, S. 9). Jeder von PMI aufgeführte PM-Prozess, kann genau einer PM-Prozessgruppe und einem PM- Working Paper Series No 54 19

20 Wissensgebiet zugeordnet werden (PMI, 2004, S. 70). Alle Prozesse sowie deren Umwelten und Interaktionen werden in Form von Prozess-Ablaufdiagrammen grafisch dargestellt. Tabellarisch werden Eingangswerte, Methoden und Werkzeuge wie auch die entsprechenden Ausgangswerte dargestellt. Erklärt werden die Prozesse darüber hinaus auch in Textform. Dokumentvorlagen für bestimmte Methoden sind in dem PM-Standard nicht enthalten. Der PMBOK Guide und somit der PM-Standard von PMI gliedert sich in drei Abschnitte. Im ersten Abschnitt werden Begrifflichkeiten definiert und eine komplette Beschreibung und Abgrenzung des PM-Standards durchgeführt. Im zweiten Abschnitt werden die PM-Prozesse gegliedert nach ihren PM-Prozessgruppen beschrieben. Der dritte und umfangreichste Abschnitt gliedert die Prozesse nach den einzelnen PM- Wissensgebieten und enthält detaillierte Informationen zu Werkzeugen und Methoden. PMI grenzt den PM-Standard des PMBOK Guides eindeutig von den Bereichen Programmmanagement, Portfoliomanagement oder organisatorisches Projektmanagement ab. PMI hat für diese Bereiche eigene Standards und entsprechende Literatur veröffentlicht, die auf der Website des PMI aufgelistet sind. Fachspezifische PM-Prozesse, z. B. für das Bauwesen, werden als ergänzende Literatur zum PMBOK Guide veröffentlicht (PMI, 2008b). Der PMBOK Guide enthält somit ausschließlich Prozesse für das allgemeine, fachübergreifende Projektmanagement Grundprinzipien Projektmanagement wird von PMI als ein integratives Vorhaben bezeichnet. Der PM-Standard ist prozessorientiert aufgebaut. Das bedeutet, jede Tätigkeit im Projektmanagement basiert auf einem spezifischen Prozess. PM-Prozesse sowie produktorientierte Prozesse wirken aufeinander ein. Die Anwendung, Verknüpfung und Koordination dieser unterschiedlichen Prozesse ist stets vom Projektkontext abhängig. Somit stellt der PMBOK Guide einen übergeordneten Leitfaden" (PMI, 2004, S. 38) dar. Die Entscheidung, welche Werkzeuge wie angewendet werden, liegt jedoch stets beim Projektteam. Dieses Vorgehen wird von PMI Tailoring genannt (PMI, 2004, S. 38). Wie bereits erwähnt, unterscheidet PMI zwischen PM-Prozessen und produktorientierten Prozessen. Produktorientierte Prozesse spezifizieren und erstellen das Produkt des Projekts" (PMI, 2004, S. 38). Sie unterscheiden sich somit nach dem aktuellen Anwendungsbereich. PM-Prozesse hingegen laufen für jedes Projekt in ähnlicher Form ab und werden in folgende fünf PM-Prozessgruppen eingeteilt: 1. Initiierungs-Prozessgruppe 2. Planungs-Prozessgruppe 3. Ausführungs-Prozessgruppe 4. Überwachungs- und Steuerungs-Prozessgruppe 5. Abschluss-Prozessgruppe Die fünf PM-Prozessgruppen werden im PMBOK Guide auf das Konzept Planen-Ausführen-Prüfen-Handeln 20 University of Applied Sciences bfi Vienna

21 (plan-do-check-act) adaptiert. Die darin enthaltenen PM-Prozessgruppen stellen ausdrücklich nicht die Projektphasen dar. Der Zyklus wiederholt sich vielmehr für jede Projektphase oder jedes Teilprojekt von neuem (PMI, 2004, S. 41). PMI gibt drei unterschiedliche Hauptdokumenten-Typen für das Projektmanagement vor: 1. Projektauftrag Formelle Genehmigung des Projekts 2. Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs Definition der durchzuführenden Arbeiten und Liefergegenstände 3. PM-Plan Pläne und Dokumente, welche durch die PM-Prozesse erzeugt werden Beschreibt, wie vorgegangen wird (PMI, 2004, S. 76) Eine Besonderheit des PMBOK Guides stellt das PM-Büro (PMO) dar. Es wird als eine zentrale Einheit betrachtet, die unter anderem der Unterstützung der ProjektmanagerInnen einer Unternehmung, der zentralen Koordination allgemeiner Projektqualitäts-Standards sowie der Herausbildung von unternehmensweiten PM- Praktiken dient (PMI, 2004, S. 17f) Anwendung Der PM-Standard von PMI ist bewusst allgemein gehalten und findet seinen Einsatz im Bauwesen, der Software-Entwicklung, dem Maschinenbau, der Automobilindustrie und weiteren Branchen (Haydn; Julie, 2007, S. 2). Der PM-Standard von PMI wird jedoch vornehmlich von größeren Unternehmen und in internationalen Projekten verwendet (Stadler, 2006). Der PM-Standard von PMI ist in den USA entstanden und dort bis heute, zusammen mit dem asiatischen Raum, am stärksten vertreten. Zertifizierungen von PMI werden jedoch in vielen weiteren Nationen angeboten. Das international tätige Beratungs- und Schulungsunternehmen PS Consulting bezeichnet den PM-Standard von PMI als weltweiten Standard (PS Consulting, 2007). Zu Beginn des Jahres 2008 waren, mit stark steigender Tendenz, 34% der PMI-Mitglieder nicht USamerikanisch. Zur selben Zeit waren in Deutschland ca Personen erfolgreich zum Project Management Professional (PMP) zertifiziert (PMI Munich Chapter e.v., 2008). Durch die nötigen Anpassungen der von PMI vorgegebenen "Best Practice Toolbox" (Stadler, 2006), die Prozessorientierung und den Bedarf der Definition von Methoden ist der Umsetzungsaufwand entsprechend hoch. Für die Beschaffung und Zusammenstellung von passender PM-Software und von PM-Vorlagen muss darüber hinaus selbst gesorgt werden. Working Paper Series No 54 21

22 2.3.6 Stärken und Schwächen Der PMBOK Guide wird durch Mithilfe der Anwender stetig weiterentwickelt und erscheint derzeit ca. alle vier Jahre. Das Werk reflektiert die gängigen Vorgehensweisen aus der Praxis zusammenfassend in einem Rahmenwerk und definiert darüber hinaus keine eigenen, nicht etablierten PM-Prozesse. Ebenso ist der PMBOK Guide ein anerkannter Standard des American National Standards Institute (ANSI) (Rathmann, 2006a, S. 20) und des Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE, 2004). Dadurch ist eine Basis gegeben, die den Einsatz des PM-Standards von PMI in global agierenden Großunternehmen ermöglicht. Bisher wurden ca. zwei Mio. PMBOK Guide Exemplare in Umlauf gebracht (PMI, 2008a). Durch den prozessorientierten Aufbau und die Strukturierung in Wissensgebiete sind alle Elemente des PM- Standards nachvollziehbar und der Inhalt, trotz des großen Umfangs, überschaubar. Dagegen nehmen soziale Aspekte, wie z. B. Kommunikation, Führung etc., auch nach der Erweiterung dieses Themenpunktes in der Ausgabe des Jahres 2004, weiterhin nur einen geringfügigen Anteil im Bezug zum Gesamtwerk ein. Daneben fordert der PMBOK Guide häufig den Einsatz von Verfahren des Operations Research zur Projektplanung und -steuerung (Rathmann, 2006a, S. 28f). Eine weitere Schwäche des PMBOK Guides besteht in der Sprache, die sich sowohl in der englischen Originalversion als auch der deutschen Übersetzung als uneinheitlich darstellt. Zum Beispiel existieren für das deutsche Wort Ausschreibung mehrere Synonyme (Ebel, 2007, S. 34). Diese Problematik wird im Vorwort der verwendeten deutschen Ausgabe direkt angesprochen und kann somit vom Leser bewusst beachtet werden. Der gewählte Kompromiss, größtenteils deutsche Begrifflichkeiten (DIN-genormt) und englische Abkürzungen zu verwenden, erscheint im Zuge der Etablierung der englischen Sprache im internationalen betrieblichen Umfeld als sinnvoll (PMI, 2004, S. ix). Auf Grund des Rahmenwerkcharakters des PMBOK Guides fällt für jedes Projekt ein unterschiedlicher Anpassungsaufwand an. Die zu verwendenden PM-Prozesse sind abhängig von Faktoren, wie der Branche, der Projektgröße und einigen weiteren Zusammenfassung Zusammenfassend stellt der PMBOK Guide die umfassendste und weltweit am stärksten verbreitete Sammlung von PM-Wissen dar. Die regelmäßigen Überarbeitungen des PM-Standards und die Orientierung an Best Practices aus der PM-Praxis schaffen eine breite Basis, auf der ProjektmanagerInnen ihr Wissen und Betriebe eine unternehmensweite PM-Methodik aufbauen können. Die zahlreichen und detailliert beschriebenen Wissensgebiete und Prozessgruppen erfordern einen hohen Aufwand für das Tailoring des PM- Standards. Der initiale Aufwand stellt jedoch sicher, dass alle Gebiete des Projektmanagements für die individuelle Verwendung betrachtet und bewertet wurden. 22 University of Applied Sciences bfi Vienna