Supply-Chain-Innovationen durch Lieferanten

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1 Supply-Chain-Innovationen durch Lieferanten Stephan M. Wagner Alwin Locker 1. Konzeptvielfalt oder Begriffsverwirrung? Supply Chain Management (SCM) wurde in zahlreichen grossen und auch mittelständischen Unternehmen zur «Chefsache» erklärt. Jedoch bleibt häufig im Unklaren, was unter SCM zu verstehen ist und wie ähnliche und verwandte Konzepte damit zusammenhängen. Den breiten Anwendungssituationen entsprechend sind die Konzepte vielfältig. Zum Beispiel sieht die «optimale» Supply Chain für Unternehmen mit Einzelfertigung anders aus als für Unternehmen mit Massenfertigung. Globale Produktions- und Vertriebsaktivitäten stellen andere Anforderungen an die Supply Chain als nationale Aktivitäten. Grossunternehmen, wie DaimlerChrysler oder Procter & Gamble nehmen eine andere Rolle in der Supply Chain wahr als kleine und mittelständische Unternehmen. Und die zufriedenstellende Erfüllung der Bedürfnisse eines Kunden im Anlagenbau wird von anderen Faktoren getrieben als im Handel. Neben diesen unterschiedlichen strukturellen Ausgangssituationen bestimmt selbstverständlich die Unternehmens- und die Supply-Chain-Strategie die Ausgestaltung der Supply Chain und den Einsatz von SCM-Konzepten. Um ein wenig zur Beseitigung der Begriffsverwirrung beizutragen und als Basis für die weiteren Ausführungen, werden zunächst wichtige SCM-Konzepte im Handel in komprimierter Form dargestellt. Abbildung 1 fasst diese Konzepte zusammen. 1.1 Supply Chain Management (SCM) Unternehmen erkennen zunehmend, dass sie im Wettbewerb nur bestehen können, wenn sie in eine Wertschöpfungskette eingebunden sind, die als Ganzes die Endkundenwünsche besser Ein innovatives Supply Chain Management (SCM) ist von den Unternehmen als Wettbewerbsfaktor erkannt. Supply-Chain- Innovationen werden durch alle Partner in der Wertschöpfungskette getrieben zunehmend auch durch Lieferanten. Wollen Lieferanten Innovationen erfolgreich einbringen, sollten sie einige Handlungsempfehlungen beachten. Dr. Stephan M. Wagner Leiter Corporate Supply Chain Management, SIG Holding, CH-Neuhausen Dr. Alwin Locker Leiter Supply Chain Management, SIG Combibloc Division, CH-Neuhausen befriedigt als konkurrierende Wertschöpfungsketten. Aus Sicht des Handels besteht hier noch ein erheblicher Nachholbedarf. So wird beispielsweise die Out-of-Stock-Rate weltweit auf 8,3 Prozent geschätzt. Der Handel verliert dadurch schätzungsweise 4 Prozent an Umsatz (Gruen/Corsten/Bharadwaj 2002). Vor diesem Hintergrund hat SCM, also die «integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten» (Kuhn/Hellingrath 2002, S. 10), in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Dadurch lassen sich die Kundenorientierung verbessern, die Versorgung mit den Bedürfnissen synchronisieren, die Produktion flexibler und bedarfsgerechter gestalten und Bestände entlang der Wertschöpfungskette abbauen. Die unternehmensübergreifende Dimension ist charakteristisch für das SCM, die Anzahl beteiligter Stufen hängt jedoch unter anderem von der Branche, vom Produkt oder von der geographischen Ausdehnung der Wertschöpfungskette ab. Die Machtverhältnisse und die Kooperationsbereitschaft innerhalb einer Wertschöpfungskette determinieren die Grenzen und Möglichkeiten. 1.2 Supplier Relationship Management () Der Fokus des das häufig auch nur als Supplier Management bezeichnet wird liegt, wie der Begriff bereits zum Ausdruck bringt, auf der Schnittstelle zu den Lieferanten des Unternehmens. Man findet dieses Konzept heute bei führenden Industrie- und Handelsunternehmen in Strategien und Prozessen wieder. Darüber hinaus besteht ein umfangreiches Angebot leistungsfähiger IT-Tools., verstanden als die «Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens» (Wagner 2002, S. 11), umfasst neben dem Management der Lieferantenbasis Aktivitäten der Lieferantenentwicklung und der Lieferantenintegration. Dabei setzen Lieferantenstrategien die langfristigen Leitplanken. Im ersten Schritt gestalten Unternehmen häufig das Beziehungsmanagement zu den unmittelbaren Vorlieferanten neu und binden diese enger an das eigene Unternehmen an. Bei weiteren Ausbaustufen erstreckt sich das auch auf Sublieferanten beziehungsweise das Lieferantennetzwerk. 5

2 «upstream» SCM «downstream» Sublieferant Lieferant Konsumgüterhersteller Handel Morgen Heute CPFR CPFR/ECR ECR SCM: Supply Chain Management : Supplier Relationship Management ECR: Efficient Consumer Response CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Abb. 1: Zusammenhänge zwischen SCM, ECR, CPFR und deckt dann die Upstream-Seite der Supply Chain ab. 1.3 Efficient Consumer Response (ECR) In der Wertschöpfungskette des Handels hat sich in den letzten Jahren das ECR-Konzept durchgesetzt, das ähnliche Ziele wie SCM verfolgt und Elemente des Supply Managements und des Category Managements verbindet. ECR ist ein «umfassendes Managementkonzept auf der Basis einer vertikalen Kooperation von Industrie und Handel mit dem Ziel einer effizienten Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen» (Seifert 2002a, S. 29). Hauptansatzpunkt der ECR-Initiative ist die Erhöhung der Kooperation von Partnern in der Wertschöpfungskette (Handel, Konsumgüterhersteller). Im Bereich des Supply Managements liegt der Fokus auf der Eliminierung von Doppelspurigkeiten und Sicherheitsdenken, sodass eine geglättete Planung sowie ein harmonisierter Informations- und Materialfluss entstehen können. 1.4 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Das ECR-Konzept umfasst nur einen Teil wenngleich einen wichtigen eines umfassenden SCM-Konzepts, sodass sich Ende der 1990er- Jahre aus dem ECR- das ergänzende CPFR-Konzept herausbildete. «CPFR ist eine branchenübergreifende Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant- Hersteller-Händler durch gemeinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen verbessern soll» (Seifert 2002b, S. 57). Eine exakte Abgrenzung zwischen dem CPFR- und dem ECR-Konzept ist schwierig, da beide Konzepte auf eine verbesserte Kooperation in der Wertschöpfungskette des Handels zielen. ECR ist mit seinen Elementen des Category Managements (Efficient Assortment, Efficient Promotion, Efficient Product Introduction) auch «downstream»-orientiert, also breiter angelegt. CPFR integriert eher «upstream», das heisst, sucht eine Durchgängigkeit in Richtung Lieferanten. Die Verbreitung des CPFR-Konzepts steht noch am Anfang. In einer aktuellen Studie gaben nur 10 Prozent von 382 befragten europäischen Lieferanten an, dass sie die Durchführung eines CPFR-Projekts planen(weisphal/pfähler/abolhassan 2002). 2. Wettbewerbsvorteile durch Supply-Chain-Strategien Es ist heute unbestritten, dass richtiges SCM zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen für ein Unternehmen führen kann (z.b. Christopher 1998; Elmuti 2002). Dazu müssen Supply- Chain-Strategien analog den Unternehmensstrategien «gleichzeitig» zwei grundlegende Stossrichtungen verfolgen. Bezogen auf Unternehmensstrategien, bezeichnet Porter (1996) diese als «Operational Effectiveness» und «Strategic Positioning» und Kaplan/Norton (2000) als «Operational Excellence» und «Customer Intimacy». Die Kernaussage dabei ist, dass Unternehmen nur durch markt- und kundenorientierte Aktivitäten, die das eigene Unternehmen von Wettbewerbern unterscheidet, in Kombination mit hervorragender operativer Leistung bei der Durchführung dieser Aktivitäten langfristig erfolgreich sein können (siehe Abbildung 2). Da beim SCM die unternehmensübergreifende Dimension hinzukommt, müssen diese beiden Stossrichtungen die wir im Folgenden «Markt- und Kundenorientierung» und «Operative Leistung» nennen von mehreren Unternehmen in einer Supply Chain verfolgt werden. Entscheidend für den Erfolg ist deshalb die Abstimmung zwischen den einzelnen Partnern in einer Wertschöp- Markt- und Kundenorientierung Ziel Heutige Position Operative Leistung Abb. 2: Stossrichtungen von Supply-Chain- Strategien 6

3 fungskette. Alle Beteiligten sollten die gleichen Ziele und Strategien verfolgen. Ebenso muss Einigkeit über den anzustrebenden Differenzierungsfaktor zum Wettbewerb (Produkt, Preis, Durchlaufzeit, Qualität etc.) nicht nur zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Supply Chains erreicht werden. Für die Supply-Chain-Strategie heisst Markt- und Kundenorientierung, dem Kunden im Vergleich zu Supply Chains für konkurrierende Produkte einen zusätzlichen Wert zu bieten. So lässt sich beispielsweise der Absatz steigern oder ein Preispremium durchsetzen. In der Wertschöpfungskette des Handels kann dies durch die Umsetzung von SCM-Konzepten wie optimierte Verkaufsförderungsaktionen und optimierte Sortimente sowie eine effiziente Produkteinführung erreicht werden. Eine geringe Time-to-Market und hohe Warenverfügbarkeit (Vermeidung von Out-of-Stock) tragen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bei. Geht die Stossrichtung der Supply- Chain-Strategie in Richtung operative Leistung, versucht man beispielsweise einen Kostenvorsprung ohne Nachteile bei der Leistung gegenüber konkurrierenden Supply Chains zu erlangen. Dazu muss analysiert werden, in welcher Weise Kostenantriebskräfte das Kostenverhalten für bestimmte Supply-Chain-Prozesse beeinflussen. Einfluss haben zum Beispiel grössenbedingte Kostendegressionen, Lernvorgänge in der Supply Chain und zwischen den Supply-Chain-Partnern oder der Grad der Prozessintegration zwischen den Partnern. Innovative SCM-Konzepte wie Vendor Managed Inventory oder Cross-Docking ermöglichen die Reduktion der Materialund Prozesskosten. Weiterhin können durch geringere Lagerbestände und höhere Kapazitätsauslastungen die Kapitalbindung reduziert und der Cashflow verbessert werden. Aber nicht nur geringere Kosten, sondern auch die Stabilität und Zuverlässigkeit von Prozessen sowie die Leistung der Mitarbeiter kennzeichnen die Stossrichtung der operativen Leistungssteigerung. Die Vorhersagbarkeit von Prozessen und deren Output ist wichtig für die Sicherstellung der Qualität von Produkten und Leistungen. So kann die Erfüllung zugesagter After-Sales- Services nur bei guter Prozessbeherrschung gewährleistet werden. Beide Stossrichtungen Markt- und Kundenorientierung sowie operative Leistung gehören zusammen. Herausragende Markt- und Kundenorientierung lässt sich nicht ohne gute operative Leistung realisieren. Wal-Mart ist sicher das eindrucksvollste Beispiel für ein Handelsunternehmen, das sich durch die Einführung von SCM-Konzepten einen Wettbewerbsvorteil erarbeitet hat. Durch die Kombination eines herausragenden Kundenservices mit einem breiten Sortiment und Dauer-Niedrigpreisen ist das Vorgehen von Wal-Mart zu einem Paradebeispiel geworden. Entscheidend waren dabei die Kooperationen mit Lieferanten über die ganze Wertschöpfungskette. In Österreich implementierte der Konsumgüterhersteller Coca-Cola Beverages mit seinem Packstofflieferanten SIG Combibloc ein CPFR- Konzept. Dessen Grundlage ist die gemeinsame Planung von Bestellungen und Beständen zwischen Coca-Cola und SIG Combibloc. SIG Combibloc übernimmt dabei auf Basis der Produktions- und Lagerinformationen von Coca-Cola die Belieferungs- und Produktionsplanung nach definierten Business Rules. Durch diese enge Kooperation konnten Lagerbestände um 50 Prozent gesenkt werden, ohne dabei Lieferengpässe entstehen zu lassen. Die Strategie von Store 24, einer Ladenkette in Neuengland, ist es, durch eine gute operative Leistung, verbunden mit kundenorientierter Differenzierung, Umsatz und Gewinn zu steigern. So strebt Store 24 nach Differenzierung zum Beispiel durch Umsetzung des Slogans «Store 24 Bans Boredom» Einkaufen in den Läden von Store 24 soll zum «Erlebnis» für den Kunden werden. Gleichzeitig strebt das Unternehmen nach guter operativer Leistung. «And the operations process is linked to a focus on cost and inventory management needed to meet productivity objectives» (Kaplan/Norton 2000, S. 83). 3. SCM-Innovationen Unter SCM-Innovationen verstehen wir zum einen die Entwicklung neuer SCM-Konzepte (z.b. von ECR und dessen Bausteinen) und zum anderen die Anpassung und Umsetzung bestehender SCM-Konzepte in einer Supply Chain (z.b. die Umsetzung der Planungsprozeduren zwischen Coca-Cola und SIG Combibloc). Abbildung 3 stellt diesen Zusammenhang dar. Bei der Diskussion über SCM-Innovationen sollte man sich zunächst des Unterschieds zwischen den Treibern und den Enablern der Innovationen bewusst werden. «Treiber» von Innovationen in einer Food Supply Chain sind zum Beispiel: Druck beim Handel zu Kosteneinsparungen aufgrund geringer Margen und Renditen Notwendigkeit zur Differenzierung aufgrund homogener und transparenter Märkte Kundenverluste durch hohe Out-of- Stock-Raten Internationalisierung der Handelsunternehmen und Konsumgüterhersteller «Enabler» ermöglichen eine schnelle Verbreitung und erhöhen die Produktivität der Prozesse. In einer Food Supply Chain findet man folgende Enabler: Bereitschaft zur Kooperation der Unternehmen in einer Supply Chain definierte Business Rules, die die Verantwortungen der beteiligten Unternehmen regeln IT-Systeme und IT-Standards zum Datenaustausch SCM-Innovationen können grundsätzlich an allen Schnittstellen in der Supply Chain erfolgen, und der Anstoss kann von unterschiedlichen Gliedern der Supply Chain ausgehen. ECR ist an der Schnittstelle von Handel und Konsumgüterhersteller entstanden, CPFR ebenfalls. -Aktivitäten wurden in industriellen Wertschöpfungsketten überwiegend vom Kunden initiiert in der Wertschöpfungskette des Handels meist vom Handel. Die Umgestaltung der eigenen SCM-Prozesse wird zu- 7

4 Supply-Chain-Strategie Neue SCM-Konzepte Bestehende SCM-Konzepte Abb. 3: Supply-Chain-Management-Innovationen nehmend von anderen Gliedern in der Supply Chain getrieben. Bei rund 18 Prozent der Unternehmen erfolgt die Definition der eigenen SCM-Prozesse bereits heute durch andere Unternehmen in der Supply Chain in der Regel durch die Kunden (ProdChain 2002). Ob es in der Vergangenheit zu SCM- Innovationen kam und wie erfolgreich diese waren, hing meist von den Machtverhältnissen in der Wertschöpfungskette ab. Der Handel ist in Europa stark konzentriert (z.b. Carrefour, Metro, Tesco, KarstadtQuelle), sodass er eine starke Machtposition bei der Definition und Einführung von SCM-Konzepten besitzt. Die Konsumgüterhersteller ihrerseits schliessen sich ebenfalls vermehrt zusammen und internationalisieren ihr Geschäft (z.b. Procter & Gamble, Nestlé, Unilever, Kellogg) (Webster 2001). Heute entscheidet mehr denn je die Geschwindigkeit der Einführung einer Innovation über deren Wirksamkeit und langfristigen Erfolg. Dabei können innovative Lieferanten durchaus die «mächtigen» Kunden mit innovativen Konzepten überzeugen (Stalk/Hout 1990). 4. Handlungsempfehlungen für SCM-Innovationen durch Lieferanten Die schnelle und erfolgreiche Einführung von SCM-Innovationen durch Lieferanten stellt jedoch keine einfache Aufgabe dar. Es gilt zum einen, die strategischen Supply-Chain-Ziele zu identifizieren, und zum anderen, zahlreiche Barrieren bei der Umsetzung SCM-Innovationen Umsetzung in der Supply Chain der SCM-Innovation zu überwinden. Häufige Barrieren bei der Umsetzung sind laut einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little: Widerstand gegenüber Veränderung (52 Prozent), mangelnde Verfügbarkeit von Daten (51 Prozent), Komplexität der Supply Chain (49 Prozent) und der Organisationsstrukturen (40 Prozent) (Klapper 2001). Damit Lieferanten die richtige Supply-Chain-Strategie identifizieren und die darauf basierende SCM-Innovation schnell und erfolgreich umsetzen können, sollten sie fünf Handlungsempfehlungen berücksichtigen. 4.1 Positionierung der SCM-Innovation in der Wertschöpfungskette Vor dem Versuch, SCM-Innovationen in der Wertschöpfungskette zu etablieren, muss deren Rolle in der Supply-Chain-Strategie definiert werden. Hierzu kann die Beantwortung folgender Fragen eine Hilfestellung bieten: Wie sehen die wichtigsten Kundenbedürfnisse aus, und welcher Partner in der Wertschöpfungskette erzeugt diese? Welche strategische Stossrichtung (Markt- und Kundenorientierung vs. operative Leistung) wird in welchem Ausmass verfolgt? Welche SCM-Konzepte gibt es zurzeit, und wie sind deren Lebenskurven? Was sind die Kernprozesse der Wertschöpfungskette, und welche strategischen Supply-Chain-Ziele sollen die Kernprozesse umsetzen? Wie stellen sich die Machtverhältnisse innerhalb der Wertschöpfungskette und bei der Definition von SCM-Konzepten dar? Welche SCM-Konzepte gibt es in konkurrierenden Wertschöpfungsketten? Mit der Methode des Value Stream Mappings lässt sich die Wertschöpfungskette aufzeichnen. Diese Methode wird bisher jedoch nur von 10 Prozent der Unternehmen eingesetzt (Prod Chain 2002). Referenzmodelle zur Beschreibung, Bewertung und Analyse von Supply Chains wie das SCOR- Modell (Supply Chain Operations Reference) liefern hierfür Grundlagen (Supply Chain Council 2001). Anschliessend erfolgt eine Bestimmung der Leistungen, die einen hohen Kundenwert erzeugen. Zunehmend versuchen Konsumgüterhersteller und Lieferanten durch Direktansprache der Kunden eine Sogwirkung zu erzeugen. Konsumgüterhersteller und auch Lieferanten investieren deshalb stärker in Werbung. Beispielsweise wird die Nachfrage nach elektronischen Bauelementen des Unternehmens Intel stark durch die Vermarktung des Slogans «Intel inside» getrieben Aufbau einer internen Organisation für SCM-Innovationen Wollen Lieferanten durch SCM-Innovation ihre Supply-Chain-Strategien umsetzen, müssen sie an den zwei Säulen eines SCM arbeiten (siehe Abbildung 4): Business Rules: Mit den anderen Unternehmen in der Wertschöpfungskette insbesondere mit den von der SCM-Innovation am stärksten betroffenen wird die grundsätzliche Zusammenarbeit geregelt. Ein unternehmensübergreifender Informationsaustausch, die Integration von Prozessen und die Festlegung von Aufgaben und Verantwortungen bedürfen der Abstimmung und klaren Definition der Spielregeln. Hier wird auch auf Fragen zu betriebswirtschaftlichen Grössen eingegangen (Welche Leistungsparameter werden festgelegt? Wer beteiligt sich an notwendigen Investitionen? 8

5 Wer trägt die laufenden Kosten? Wie erfolgt eine Vergütung? usw.). Prozesse, Organisation und IT: Funktionierende Prozesse im eigenen Unternehmen sind Voraussetzung für die Implementierung unternehmensübergreifender SCM- Prozesse (Hammer 2001). Hierzu sind die Ausgestaltung der SCM- Kernprozesse sowie die klare Bestimmung der Prozessverantwortlichkeiten notwendig. Die Abstimmung zwischen den Prozessverantwortlichen bei allen Partnern in der Wertschöpfungskette erfolgt auf Basis der Business Rules (Kuhn/ Hellingrath 2002). Ausserdem kann heute kein Prozess mehr ohne eine leistungsfähige IT-Unterstützung betrieben werden. Um nun SCM-Innovationen realisieren zu können, sollte der Lieferant über eine Funktion «SCM-Planung» oder «SCM-Organisation» verfügen, die SCM-Innovationen und die dafür notwendigen Prozesse entwickelt. Zwar geben 85 Prozent der Unternehmen an, für die operative Logistikplanung eine eigene Unternehmensfunktion zu haben (Sebastian 2002), jedoch wird allzu oft der Anteil der notwendigen «Grundlagenentwicklung» durch das Alltagsgeschäft sehr eingeschränkt. BASF hat für die Einführung von SCM ihre funktionale in eine prozessorientierte Organisation umgewandelt. Hierzu wurden Materialwirtschaftszentren (MWZ) gebildet, die aus 5 bis 25 Mitarbeitern aus den Bereichen Marketing, Produktion, Vertrieb und Logistik bestehen. Sie steuern gemeinsam den gesamten Kundenauftragsabwicklungsprozess. Die MWZ sind in Business Rules Supply-Chain-Strategie Definieren Abb. 4: Säulen eines Supply Chain Management räumlicher Nähe zum Engpass in der Prozesskette angesiedelt und erhöhen somit die Kundenorientierung. Nach der Bewährung der MWZ hat BASF definierten Supply Chains die durchgängige Prozessverantwortung übergeben und diese auch in der Struktur abgebildet (Corsten/Gabriel 2002). Prozesse und Organisation Unterstützen 4.4 Einhalten von Standards Bisher hat sich noch kein eindeutig anerkannter Standard für die Prozesse, den Datentransfer und die Kommunikation in unternehmensübergreifenden Konsumgüter- oder Handels-Supply- Chains herausgebildet. Daher ist es wichtig, dass Lieferanten bei der Konzeption von SCM-Innovationen die Offenheit ihrer Systeme für existierende Standards behalten. Als «Standards» im Konsumgüter- und Handelsbereich gelten beispielsweise VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards), GSMP (Global Standard Management Process) oder GDD (Global Data Dictionary) Letztere werden beide vom European Articel Numbering Uniform Code Council (EAN.UCC) betreut. Derzeit wird intensiv an Standards zum webbasierten Datenaustausch auf XML-Basis gearbeitet. Diese sind im Zusammenhang mit sich entwickelnden Internetplattformen zu sehen, die von Handels- und Konsumgüterunternehmen unterstützt werden. Beispiele hierfür sind: GlobalNetXchange (GNX), gegründet von Carrefour und Sears; World Wide Retail Exchange, gegründet von 17 Handelsunternehmen; Transora, gegründet von führenden Konsumgüterherstellern; CPG market, gegründet von Nestlé, Danone, Henkel und SAP (Seifert 2002b). Die IT ist ein Enabler der SCM- Prozesse und gleichzeitig ein Hygienefaktor. Sind IT-Systeme überaltert, die geeignete Software nicht vorhanden, die Datenqualität schlecht und die Schnittstellen mit den anderen Unter- Informationstechnologien (IT) 4.3 Durchführung von Piloten mit «Blue-Chip»-Konsumgüterherstellern Vor der breiten Einführung von SCM-Innovationen durch Lieferanten bewähren sich Pilotprojekte mit «Blue- Chip»-Konsumgüterherstellern, da diese den Umgang mit innovativen Konzepten und Prozessen gewohnt sind. Ziel der Pilotprojekte ist das kontinuierliche Lernen der neuen Prozesse, sodass die Gesamtorganisation nicht überfordert wird. Beispielsweise existieren bei der Einführung von Vendor Managed Inventory (VMI) traditionelle Auftragsabwicklungsprozesse und VMI- Prozesse zu Beginn parallel. Innerhalb der VMI-Prozesse geht man darüber hinaus schrittweise vor, indem der Lieferant zunächst Vorschläge für Belieferungen unterbreitet, die der Kunde vor einer Lieferung genehmigen muss. Sind die Prozesse stabilisiert, werden ein Leitfaden für die Übertragung auf weitere Piloten und der Roll-out-Plan erstellt. Die Rechitt & Colman Deutschland hat mit dm-drogerie Markt ein Pilotprojekt zur Einführung von Continuous- Replenishment-Prozessen (CRP) definiert. Innerhalb von drei Monaten konnten die Reichweiten der Artikel im Lager von Rechitt & Colman halbiert werden. Die Umschlagshäufigkeit verdoppelte sich von 20 auf 40. Nicht zu unterschätzen, wenn auch schwierig quantifizierbar, sind Lerneffekte über Business Rules, Prozesse, Organisation und IT, die auch im Unternehmen beider Supply-Chain-Partner genutzt werden können (Corsten/Gabriel 2002). In einer Studie des ECR Europe wurde ermittelt, dass zurzeit 47 Pilotprojekte zum Thema CPFR in Europa laufen. Alle führenden europäischen Handelsunternehmen (Carrefour, Metro, Ahold, Tesco, Sainsbury, Coop) sind dabei involviert (Rode/Weber 2002). 9

6 nehmen in der Wertschöpfungskette nicht harmonisiert, so können Kooperationen in einer Supply Chain häufig nicht effizient funktionieren. Allerdings wird die Rolle der IT auch oft überschätzt und von den Verantwortlichen zu früh ins Zentrum der Diskussionen gestellt. Die Nutzung von Standards ist deshalb von grosser Bedeutung. Erst wenn Einigkeit über Business Rules, Prozesse und Organisation gefunden ist, sollte die Diskussion über IT-Fragen in die Tiefe gehen. 4.5 Sicherstellung des Change Managements Aufgrund der unternehmensübergreifenden Dimension von SCM-Innovationen sollten Lieferanten von Anfang an ein grosses Augenmerk sowohl auf das interne als auch auf das externe Change Management legen. Dabei sollten sie einige Empfehlungen beachten (Kuhn/Hellingrath 2002): Richtige Zusammenstellung des Teams: Das SCM umfasst zahlreiche Unternehmensfunktionen. Grundvoraussetzung für den Projekterfolg ist eine Teamzusammensetzung, die das gesamte SCM repräsentiert sowie der Unternehmensstruktur (Headquarter, Regionen, Divisionen) Rechnung trägt. Betroffene zu Beteiligten machen: Die frühzeitige und klare Definition einer SCM-Vision, der Supply- Chain-Strategie und das Herunterbrechen der Ziele sowie der Hinweis auf die Handlungsnotwendigkeit hilft, Ängste abzubauen. Eine ständige Kommunikation und Schulung reduziert Veränderungsbarrieren. Unterstützung der Unternehmensleitung: Die Unterstützung der Unternehmensleitung ist notwendig, um gegenüber den anderen Partnern in der Supply Chain das eigene Commitment für Veränderungen zu unterstreichen. Ferner geht es hier um die Ausweisung der notwendigen finanziellen Mittel. Kontinuierliche Bewertung der Ergebnisse: Die Erfolge von SCM-Projekten müssen kontinuierlich gemessen werden (z.b. Bestände, Durchlaufzeiten, Servicegrad). Das Controlling sollte einfach sein, wenige Kennzahlen beinhalten und wenn möglich auf vorhandene Daten zurückgreifen. Zusätzlich gelten für die Umsetzung von Supply-Chain-Strategien und damit SCM-Innovationen selbstverständlich die gleichen Grundregeln wie für andere Change-Management-Projekte. Verstärkt kommt auch die Balanced Scorecard (BSC) als Werkzeug zur Strategieimplementierung zum Einsatz, da sie das Change Management in vielerlei Hinsicht erleichtert (Wagner/de Quervain 2002). 5. Fazit Lieferanten in Konsumgüter- und Handels-Supply-Chains können die Vielfalt der SCM-Konzepte nutzen, indem sie durch intelligente Integration der geeigneten Konzepte ihre Supply Chain und damit ihr Unternehmen besser im Wettbewerb positionieren. Mit der richtigen Supply-Chain-Strategie können Lieferanten SCM-Innovationen in ihrer Supply Chain durchsetzen vorausgesetzt, sie beachten die in diesem Beitrag beschriebenen Handlungsempfehlungen. Im SCM stecken viele Strategien, Konzepte und Innovationen noch in den Kinderschuhen. Wir können gespannt sein, ob als Forscher, Unternehmer oder Konsument, welche Innovationen sich in Zukunft durchsetzen und welche Potenziale sich damit erschliessen lassen. Literatur Christopher, M. (1998): Logistics and supply chain management: Strategies for reducing cost and improving service, 2nd Ed., London. Corsten, D./Gabriel, C. (2002): Supply Chain Management erfolgreich umsetzen, Berlin. Elmuti, D. (2002): The perceived impact of supply chain management on organizational effectiveness, in: The Journal of Supply Chain Management, Vol. 38., No. 3/2002, pp Gruen, T. W./Corsten, D./Bharadwaj, S. (2002): Retail out of stock: A world wide examination of extent causes and consumer responses, Washington D. C. Hammer, M. (2001): The superefficient company, in: Harvard Business Review, Vol. 79., No. 5/2001, pp Kaplan, R. S./Norton, D. P. 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