Neue Geschäftsmodelle

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1 Managementkompass Neue Geschäftsmodelle : Trends Geschäftsmodelle modellieren : Think Tank Business-Model-Design : Praxis 4SC, PlanetHome, Sparkasse Osnabrück

2 Inhalt Vorwort 3 Executive Summary _ Modelle aus flexiblen Modulen 4 Trends _ Nichts ist so beständig wie der Wandel 6 Think Tank _ Design von Geschäftsmodellen 8 _ Elektromobilität nimmt Fahrt auf 11 Werkzeuge _ Business Model Canvas 12 Quercheck 14 Think Tank _ Gesundheitsregion gegen Engpässe 16 Praxis _ Retailbank als Blaupause für Basel III 18 _ Pharmaforschung as a service 19 _ In die Haut der Bank schlüpfen 20 Blickwechsel _ Neue Geschäftsmodelle aufbauen 22 Perspektiven 24 Glossar 26 Impressum Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen Redaktion, Verlag und Herausgeber keine Gewähr. November 2012 Steria Mummert Consulting AG Hans-Henny-Jahnn-Weg 29, Hamburg F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Mainzer Landstraße 199, Frankfurt am Main (zugleich auch Verlag; Geschäftsführung: Volker Sach, Dr. André Hülsbömer) Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elektronischen Medien. Verantwortlicher Redakteur und Autor (wenn nicht anders genannt): Dr. Guido Birkner Gestaltung und Satz: Christine Lambert Lektorat: Juliane Streicher Druck und Verarbeitung: Boschen Offsetdruck GmbH Alpenroder Straße 14, Frankfurt am Main Mit Ökofarben auf umweltfreundlichem Papier gedruckt. Diese Studie wurde klimaneutral hergestellt. Der CO 2 -Ausstoß wurde durch Klimaschutzprojekte kompensiert. ISBN:

3 Vorwort // // Topmanager in Konzernen und im Mittelstand stehen angesichts eines sehr intensiven Wettbewerbs, globalisierter Märkte und immer kürzerer Innovationszyklen von Technologien, Produkten und Dienstleistungen vor schwierigen strategischen Entscheidungen. Schwierig deshalb, weil sich die Manager beim Finden der richtigen Antworten auf grundlegende Fragen für ihr Unternehmen einer Komplexität und Dynamik gegenübersehen, die nur noch schwer zu fassen sind. Deshalb benötigen die Entscheider Instrumente in Form von Geschäftsmodellen, die der zunehmenden Komplexität und Vielschichtigkeit von Wirkungszusammenhängen in der Führung von Unternehmen standhalten. Innovative Technologien und marktfähige Anwendungen daraus entstehen in immer kürzeren Zyklen. Gesetzesnovellen eröffnen neue Chancen und verschließen bestehende. Damit entwickeln sich bislang nicht gekannte Märkte, Produkte und Dienstleistungen, die passende Geschäftsmodelle erfordern. << Sergio Ermotti, Group CEO UBS Wir passen unsere Strategie und unser Geschäftsmodell an, um attraktivere Renditen für die Aktionäre zu erzielen und um den ökonomischen und regulatorischen Veränderungen Rechnung zu tragen. Wir reduzieren das Risikoprofil der Bank substanziell, indem wir jene Geschäfte redimensionieren oder ganz aufgeben, die unseren Kunden entweder keinen Mehrwert bieten oder die bezüglich risikoadjustierter Renditen unattraktiv sind. >> Während Unternehmen in der Vergangenheit über lange Zeiträume ein einziges Geschäftsmodell benötigten, sind sie heute gezwungen, das eigene Geschäftsmodell immer öfter auf den Prüfstand zu stellen und den dynamischen Marktbedingungen anzupassen. Betriebe benötigen daher heute Modelle, Konzepte und Strategien, die sich bei Bedarf leicht modifizieren lassen. Rund jedes zweite große und mittelständische Unternehmen in Deutschland erachtet es gegenwärtig für ein erhebliches Risiko, das eigene Business-Model nicht regelmäßig zu überprüfen. Nähere Ergebnisse unserer Potenzialanalyse finden Sie auf den Seiten 5 und 7. Wie Unternehmen Geschäftsmodelle neu konzipieren und strukturieren oder bestehende anpassen können, zeigt der Managementkompass Neue Geschäftsmodelle anhand zahlreicher Beiträge aus Wissenschaft und Praxis. Das Designen << Die einschneidenden energiepolitischen Veränderungen in Deutschland belasten nicht nur die Geschäfts- und vor allem die Ergebnisentwicklung, sondern beeinflussen grundsätzlich die Geschäftsmodelle der großen Energieversorgungsunternehmen. Das stellt uns vor große Herausforderungen, die es zu meistern gilt, eröffnet aber auch neue Chancen, die wir nutzen wollen. Hans-Peter Villis, Vorsitzender des Vorstands EnBW AG (bis ) >> von Geschäftsmodellen gelingt dann, wenn deren Bausteine individuell und bedarfsgerecht zugeschnitten und professionell implementiert werden. Ein passendes Instrumentarium liefert dieser Managementkompass in seinen Beiträgen. In der Beratungspraxis zeigt sich immer wieder, dass sieben Managementdisziplinen die zentralen Bezugspunkte wertorientierter Unternehmensführung bilden. Jeder Artikel in dieser Studie ist deshalb mit einem Managementkompass gekennzeichnet, der die jeweils wichtigen Disziplinen anzeigt. Ein Gesamtpanorama bietet der Quercheck auf Seite 14. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. II Steria Mummert Consulting F.A.Z.-Institut 1 Kostenmanagement 2 Transformationsmanagement 3 Prozessmanagement 4 Innovationsmanagement 5 Kundenmanagement 6 Kooperationsmanagement 7 Risikomanagement 3

4 Executive Summary Modelle aus flexiblen Modulen Geschäftsmodelle entwickeln sich immer mehr von statischen Konzepten zu atmenden modularen Konstrukten, die auf systematischen Analysen fußen und imstande sein müssen, im Sinne des Unternehmens auf die Dynamik der Märkte und die Komplexität zu reagieren. Innovationen, Kundenorientierung, Kooperationen und Rentabilität sind wichtige Eckpunkte. Da sich die Geschäftswelt permanent verändert, gehören Geschäftsmodelle regelmäßig auf den Prüfstand. 1 : Managementempfehlung Technische Innovationen, ein neuer Kundenbedarf, Gesetzesnovellen oder ein veränderter Wettbewerb treiben Unternehmen an, ihr Geschäftsmodell regelmäßig zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen. Das Topmanagement benötigt ein solches Modell als Instrument für strategische Entscheidungen, die angesichts der Komplexität und der Dynamik der Märkte schwieriger werden. Gerade angesichts hochvolatiler Märkte sollten Unternehmen intern ihre Innovationskultur pflegen und ausbauen. Diese sollte auf mehreren Standbeinen aufbauen, zu denen eine intensive Kommunikation innerhalb der einzelnen Bereiche und zwischen den Bereichen, das Einbringen kreativer und unkonventioneller Ideen, das Zulassen von Fehlern sowie die Bereitschaft, unternehmerische Risiken einzugehen, gehören. So kommen Ideen und Wissen aus allen Teilen eines Unternehmens zusammen, um gemeinsam Innovationen zu schaffen. Im Ergebnis lassen sich über solche Kanäle künftige Geschäfts- und Produktideen erkennen und zur Marktreife entwickeln, die dann auch das bestehende Geschäftsmodell verändern können. Zugleich findet durch die interne Kommunikation und Innovationskultur eine frühzeitige Prüfung neuer Ideen statt, so dass Impulse verbessert und ausgebaut werden können oder eben verworfen werden, wenn sie nicht für geeignet befunden werden. Unternehmen sollten auch Marktforschungen durchführen, um die Markteignung eines neuen Geschäftsmodells zu prüfen. 2 : Managementempfehlung Die Modifizierung von Geschäftsmodellen muss stets beim Kunden und seinem Bedarf ansetzen. Dank des Internets sowie online-basierter Vertriebs- und Kommunikationskanäle kennen Unternehmen ihre Kunden und deren Bedarf heute wesentlich besser als in der Vergangenheit. Unternehmen sollten die Transparenz über Kunden, deren Verhalten und Bedürfnisse nutzen, um Produkte und Services noch individueller zuzuschneiden und anzubieten. Dadurch verschaffen sich die Anbieter Wettbewerbsvorteile. Die online-basierten Prozesse und Vertriebskanäle ermöglichen Kostensenkungen und neue Preismodelle. Die Kostenvorteile können Unternehmen also gezielt weitergeben und dadurch neue Kundengruppen gewinnen. Da die Anbietermärkte immer transparenter werden, lassen sich auch die Preise im Wettbewerb besser vergleichen. Deshalb sollten Unternehmen ihre Preisstrategien optimieren. Innovative Geschäftsmodelle sind näher am Kunden, die Entwicklung von Produkten erfolgt schneller und kostengünstiger. Unter diesem Wettbewerbsdruck stehen auch etablierte Branchen wie der Maschinenbau und die Pharmaindustrie. Er zwingt die Player, die gesamte Wertschöpfungskette und vor allem die Produktion zu prüfen und neu auszurichten. Das führt zu Outsourcing und Fokussierung. Indem Kunden stärker als aktive Glieder in die Prozesse der Leistungserbringung eingebunden werden, produzieren Unternehmen bedarfsgerechter und günstiger. 4

5 Executive Summary // Neue Geschäftsmodelle // Managementkompass 3 : Managementempfehlung Neue Geschäftsmodelle können auf Kooperationen von sich ergänzenden Partnern basieren. Durch die Verknüpfung mehrerer Kompetenzen verschaffen sich die Partner einen Wettbewerbsvorsprung, indem sie im Konsortium Synergien heben, Prozesse optimieren und Skaleneffekte erzielen können. Kooperationspartner haben dadurch die Möglichkeit, ihre Kosten zu senken und eine größere Sichtbarkeit im Wettbewerb zu gewinnen. Unternehmen flexibilisieren ihre bestehenden Wertschöpfungsketten schrittweise und öffnen sie für die vermehrte Kooperation im Verbund mit Kunden, Zulieferern und anderen Partnern. Dadurch modularisieren die Betriebe ihre Struktur zunehmend. Die Modularchitektur von Unternehmen ermöglicht es ihnen, sich verstärkt auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren, sonstige Leistungen außerhalb des Kerngeschäfts auszulagern und von Dritten einzukaufen. Betriebe haben zudem die Möglichkeit, offene Netzwerke von Spezialisten und Serviceanbietern zu nutzen und so ihren Bedarf an ergänzenden Leistungen und Produkten zu decken. Gerade der Zugang zu kritischen Ressourcen wie Forschung und Entwicklung wird durch innovative Organisation-, Kooperations- und Beteiligungsstrukturen breiter. Unternehmen können dadurch ihre Einkaufskosten reduzieren und neue Produkte in kürzerer Zeit entwickeln. 4 : Managementempfehlung Die Prüfung und die Modifizierung eines Geschäftsmodells sind umfangreiche Vorhaben. Deshalb sollten Unternehmen die Analyse ihres bestehenden Geschäftsmodells strukturiert durchführen. Anpassungen des Modells dürfen nicht dazu führen, dass die Strukturen und Prozesse des Unternehmens statisch werden. Vielmehr gilt es, darauf zu achten, dass es insgesamt und in seinen Einzelbereichen flexibel bleibt. Denn das Geschäftsmodell muss die Organisation und die strategische Ausrichtung eines Unternehmens sinnvoll miteinander verknüpfen. Es gilt, die Komplexität und die Dynamik in einem Unternehmen systematisch zu vereinfachen und zu verdichten. Geschäftsmodelle unterstützen das Topmanagement bei der Analyse der Erfolgsfaktoren einer Unternehmung und bei der Anpassung der Geschäftsaktivitäten. Im Strategiemodell legt die Führung die mittel- bis langfristigen Ziele und Aktivitäten des Unternehmens fest. Das Ressourcenmodell bildet die Kompetenzen und Kernkompetenzen sowie die Assets und Core- Assets des Unternehmens ab. Das Netzwerkmodell weist relevante Netzwerke und Value- Constellation-Partner des Unternehmens aus. Seine Integration ist notwendig, da Netzwerke und Partnerschaften die Wertschöpfungsstruktur erheblich beeinflussen. Mit dem Netzwerkmodell kann das Topmanagement die Wertverteilung bei einer gemeinschaftlichen Wertschöpfung kontrollieren und steuern. II Wertschöpfungprozess setzt bei externen Kooperationspartnern an (Relevanz neuer Geschäftsmodelltypen für das eigene Unternehmen; in % der befragten Fach- und Führungskräfte 1) ) Open-Innovation-Ansatz Modularisierung Long Tail Entflechtungsmodelle Free als Geschäftsmodell Multi-sided Platforms 9 24 L Sehr wichtig L Wichtig 1) Im September 2012 wurden 240 Fach- und Führungskräfte deutscher Unternehmen befragt. Quelle: Potenzialanalyse Neue Geschäftsmodelle (Steria Mummert Consulting, IMWF). 5

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