2 Herausforderungen für den Personalbereich

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1 2 Herausforderungen für den Personalbereich 2 Herausforderungen für den Personalbereich 2.1 Der Personalbereich als Business-Partner Die Personalabteilungen in den Unternehmen müssen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung ganz unterschiedliche Herausforderungen bewältigen. So kommt es in einer Phase des Wachstums darauf an, die richtigen Mitarbeiter in ausreichender Zahl schnell rekrutieren zu können, bei Unternehmensübernahmen steht die Integration der Mitarbeiter sowie die kulturelle Integration im Mittelpunkt. In einer Phase des wirtschaftlichen Abschwungs leistet die Personalorganisation einen hohen Wertbeitrag, indem sie die geschaffenen Flexibilitätsreserven aktiviert und auf diese Weise die Stammbelegschaft schützt. Beispiele für eine Flexibilitätsreserve sind unter anderem das Element der Zeitarbeit, Kurzarbeitergeld, flexible Arbeitszeitkonten oder die Verlagerung von Aufgaben an externe Dienstleister. Ob der Personalbereich dabei als Business-Partner angesehen wird, der in hohem Maße aktiv die Veränderungen mitgestaltet oder ob er als Verwalter der Entscheidungen der Unternehmensführung angesehen wird, hat er dabei zu einem großen Teil selbst in der Hand. (Das zeigt auch Kapitel 3, in welchem der Zusammenhang zwischen der Wahrnehmung des Personalbereiches als Business- Partner aus der Management-Perspektive und dem Anteil externer Dienstleistungen anhand einer Fremdwahrnehmungsanalyse dargestellt wird.) Wichtige Kriterien, die eine HR-Organisation als strategischen Partner oder Business-Partner ausmachen, betreffen die HR-Strategie, die HR-Organisation sowie die Effizienz der Prozesse. HR als strategischer Partner In der Literatur existiert der Begriff des Personalverantwortlichen als Strategic Partner schon lange: Er wurde stark von Dave Ulrich geprägt und bereits seit Ende der 1990er Jahre diskutiert. Auch andere Begriffe wie Business-Partner beschäftigen sich mit der 16

2 2 Herausforderungen für den Personalbereich Frage, in welchem Maße die Personalverantwortlichen in den Unternehmen die geschäftliche Entwicklung des Unternehmens aktiv prägen, an strategischen Entscheidungen beteiligt sind und auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung beziehungsweise dem Vorstand agieren. Die Definition des amerikanischen Forschers Lawler beschreibt die Rolle der Personalabteilung als Strategic Partner beispielsweise in der Form, dass das Personalwesen an der Formulierung der Unternehmensstrategie beteiligt ist und auf dieser Basis die Personalstrategie sowie deren Umsetzung an die Unternehmensstrategie anpasst. Wesentliche Kriterien für die Eigenschaft des Personalbereichs als strategischer Partner sind unter anderem: eine hohe Dienstleistungs- und Kundenorientierung, ein hoher Anteil konzeptioneller und strategischer Personalaufgaben, Umsetzung einer Personalstrategie, welche die geschäftlichen Ziele des Unternehmens unterstützt, Aufbau einer effizienten HR-Organisation. HR-Strategie Ob ein Personalbereich als Business-Partner wahrgenommen wird, hängt in hohem Maße davon ab, wie umfassend und durchgängig die Personalstrategie gestaltet ist (HR-Strategie), wie nachhaltig die Personalverantwortlichen diese umsetzen und wie die Erfolge der Maßnahmen intern vermarktet werden. Auch wenn eine Personalstrategie viele verschiedene Dimensionen von der Mitarbeiterrekrutierung bis zur Führungskräfteentwicklung enthält, lassen sich vier Lebenszyklus-Phasen im Unternehmen identifizieren, die innerhalb der Strategiedimensionen zu einer unterschiedlichen Gewichtung des Bedarfs führen. Phasen der Unternehmensentwicklung und Prioritäten für die Personalorganisation (siehe auch Kapitel 4) sind: 17

3 2 Herausforderungen für den Personalbereich Starkes Wachstum: Mitarbeiterrekrutierung in großer Zahl Wachstum in Experten-Funktionen: Hohe Qualifizierungs- und Profilierungsanforderungen Übernahmen von Unternehmen oder Unternehmensteilen: Mitarbeiter-Integration und Unternehmenskultur Restrukturierung/Mitarbeiterabbau: Interne Job-Drehscheibe, Outplacement-Beratung und Transfer Wie in anderen Bereichsstrategien spielt inzwischen die Eigenleistungsquote auch in der Personalstrategie eine wachsende Rolle. Denn die spezifischen Anforderungen, die in den genannten Unternehmensentwicklungsphasen an den Personalbereich gestellt werden, erfordern eine Skalierbarkeit der Leistungen, die aus eigener Kraft kaum bewältigt werden kann. Gleichzeitig gilt es, die Personalverwaltungskosten zu reduzieren. Hier spielen auf HR-Prozesse spezialisierte Dienstleister ihre große Stärke aus, da sie in Bezug auf die Skalierbarkeit deutlich mehr Ressourcenflexibilität aufweisen und ihren Kunden damit eine hohe Flexibilität ermöglichen, die in der eigenen Organisation nur bedingt realisierbar wäre. Wie wichtig eine Flexibilitätsreserve für die Unternehmen ist, hat die Finanz- und Wirtschaftskrise in 2008 und 2009 deutlich gezeigt. 18 HR-Organisation In den vier Phasen der Unternehmensentwicklung»Starkes Wachstum«,»Wachstum in Experten-Funktionen«,»Übernahmen von Unternehmen oder Unternehmensteilen«sowie»Mitarbeiterabbau«kommt der Personalorganisation (HR-Organisation) als Umsetzungsorgan der Personalstrategie eine zentrale Bedeutung zu. Hier gilt es, in der Balance zwischen Eigenleistung und externen Dienstleistungen den für das eigene Unternehmen richtigen Mix zu finden und kontinuierlich weiter zu entwickeln. Ein Beispiel: Ein Unternehmen will einen neuen Standort in Deutschland aufbauen. Die Personalorganisation hat mit der Rekrutierung einen externen Partner beauftragt, der das Bewerbermanagement abwickelt, weil die internen Ressourcen mit der

4 2 Herausforderungen für den Personalbereich hohen Zahl der zu bearbeitenden Bewerbungen in dem gegebenen Zeitraum bis zum Anlauf der Produktion überfordert wären. Ohne diesen externen Partner bestünde die Gefahr, dass der Personalbereich aufgrund der personellen Überlastung in der Wachstumsphase zu einer Wachstumsbremse wird. Für die Personalverantwortlichen kommt es daher darauf an, zu analysieren: Welche Aufgaben in der Personalarbeit sind besonders wertschöpfend für das Unternehmen? Welche Leistungen sollten nur intern erbracht werden? Welche Leistungen können zeitweise (Projektgeschäft) oder dauerhaft (Managed Service, HR Business Process Outsourcing) durch externe Dienstleister schneller und skalierbarer bei mindestens gleicher Qualität erbracht werden? Für die HR-Organisation bedeutet eine Reduzierung der eigenen Leistungstiefe die Notwendigkeit, zusätzliche Steuerungskompetenz aufzubauen. Denn anders als in einer hierarchisch orientierten und durch Mitarbeiterführung geprägten Organisation kommt es bei der Steuerung von externen Dienstleistern stärker auf Kompetenzen wie Berichtsanalyse, SLA-Management und Vertragsverhandlungen an. In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen, die sich im Rahmen ihrer Personalstrategie aktiv mit dem Thema Business Process Outsourcing auseinander setzen, viele der Kriterien erfüllen, die an einen Business-Partner gerichtet werden. BPO-Fähigkeit entwickeln Da für die zunehmenden Aufgaben in den meisten Fällen keine zusätzlichen Mitarbeiter für den Personalbereich eingestellt werden können, gehen die Zusatzaufgaben in der Praxis oft zu Lasten der strategischen Personalarbeit bei den Personalverantwortlichen und den Personalreferenten. In Folge dieser hohen Belastungen mit administrativen Aufgaben gerät das Handeln immer mehr zur Reaktion, obwohl sich die Verwaltungsaufgaben mit einem guten 19

5 2 Herausforderungen für den Personalbereich Reportingmechanismus auch mit deutlich reduziertem zeitlichen Aufwand steuern lassen. Abb. 1: Entwicklung der Zeitbudgets für strategische Personalaufgaben Für die strategischen Personalaufgaben mit hoher Wertschöpfung für den Unternehmenserfolg bleibt in vielen Unternehmen zu wenig Zeit. Ein Personalverantwortlicher, der sich als Business-Partner definiert, wird in dieser Situation ein klares Ziel formulieren: Entlastung schaffen von den Verwaltungstätigkeiten und Freiraum gewinnen für die strategischen Aufgaben durch Auslagerung von Teilen der Personaladministration sowie der Lohn- und Gehaltsabrechnung an einen externen Dienstleister. Werden beispielsweise vier oder fünf Personalsachbearbeiter durch den Dienstleister übernommen, kann durch die Einsparung beim BPO fast kostenneutral eine Stelle für einen Personalreferenten geschaffen werden. Der Unterschied für das Unternehmen ist substanziell. Denn es sind gerade die strategischen Aufgaben, die einen hohen Wertbeitrag für den Unternehmenserfolg leisten. 20

6 2 Herausforderungen für den Personalbereich Ein Praxisbeispiel: Bei einem Unternehmen gehen in Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise die Aufträge zurück. Ab diesem Zeitpunkt müssen viele Aufgaben parallel bearbeitet werden. Viele Unternehmen haben in dieser Situation mit einem Bündel von Maßnahmen reagiert: Reduzierung der Produktion Abbau von Überstunden Beantragung von Kurzarbeitergeld Freistellung der Zeitarbeitskräfte Die Frage, wie schnell ein Unternehmen die geeigneten Maßnahmen umsetzen kann, hängt dabei unter anderem davon ab, ob bereits Erfahrungswerte bzgl. Themen wie»beantragung von Kurzarbeitergeld«im Hause vorhanden sind. Ist das nicht der Fall, müssen zunächst die gesetzlichen Anforderungen und Formalitäten analysiert werden, damit der Antrag auch erfolgreich gestellt werden kann. In einem solchen Fall kann die Zusammenarbeit mit einem HR-BPO-Partner bei der Umsetzung wichtige Zeit einsparen helfen, denn der HR-BPO-Partner sollte über entsprechende Kompetenzen im Hause verfügen, so dass die Beantragung ohne Verzögerung durchgeführt werden kann. Diese gewonnene Zeit können die Personalverantwortlichen für die Kommunikation mit der Geschäftsführung sowie den betroffenen Mitarbeitern nutzen, und damit das Vertrauen und die Motivation der Belegschaft auf einem höheren Niveau stabilisieren. Aber auch in Zeiten des Unternehmenswachstums gewinnt der Personalbereich durch Verlagerung von Verwaltungsprozessen Freiraum für die strategischen Aufgaben. Beispiel Personalbeschaffung: Angesichts des strukturellen Fach- und Führungskräftemangels in Deutschland ist die Rekrutierung zu einem Dauerthema geworden. Zukünftig dürfte die Rekrutierung von Nachwuchs- und Führungskräften, genau wie die Entwicklung und Bindung dieser Leistungsträger, jedoch noch stärker in den Fokus der Unternehmens- und Standortstrategien rücken. Dass sich die Rekrutierungs- 21

7 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister 6 Best Practices für die Steuerung externer HR- BPO-Dienstleister 6.1 Service Level Agreements: Vertragsbestandteile und Steuerungsinstrumente Bei den Vertragsverhandlungen des HR-BPO-Auftrags geht es darum, welche Aufgaben an den externen Dienstleister übergeben werden. In dieser Phase wird also über die Frage entschieden,»was«bestandteil des Outsourcing-Vertrages wird. Danach werden die Prozesse definiert und auf den Software-Systemen abgebildet. Damit ist die technische Infrastruktur für die Leistungserbringung definiert. In den Service Level Agreements wird anschließend festgelegt, wie die Leistungen durch den Dienstleister erbracht werden und welche Qualitätsmerkmale die Leistungen aufweisen müssen. Die Service Level Agreements gehören zum BPO-Vertrag und enthalten beispielsweise die Vereinbarungen über Fehlerquoten, einzuhaltende Antwort- und Bearbeitungszeiten, zeitliche Erreichbarkeit der Ansprechpartner oder die Pflichten des Auftraggebers im Rahmen der Zusammenarbeit wie rechtzeitige Kommunikation von wichtigen Änderungen, um die Zahl der Rückrechnungen zu reduzieren. Die Basis für die Service Level Agreements bilden Kennzahlen (Key Performance Indicator, KPI), die der BPO-Dienstleister im operativen Betrieb überwacht. Beispiele für diese Kennzahlen sind Fehler in Abrechnungen, erforderliche Rückrechnungen, Zahl der Calls im User Helpdesk etc. Teilweise erfolgt die Überwachung automatisiert aus den Systemen heraus, teilweise werden die Kennzahlen für das Reporting aus verschiedenen Quellen konsolidiert und aufbereitet. Damit das Reporting für den Dienstleister keinen hohen manuellen Arbeitsaufwand bedeutet, werden viele Kennzahlen aus den operativen Service-Systemen automatisch extrahiert: so werden die Bearbeitungszeiten von Service Ticket im User Support genauso automatisch ausgewertet wie die zugehörigen Kategorien von Fehlern 101

8 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister oder Anfragen. Der Auftraggeber profitiert dadurch, dass er über einen längeren Zeitraum Entwicklungen transparent nachverfolgen kann. Auf diese Weise lassen sich auch gemeinsame Service-Ziele definieren, die nachhaltig umgesetzt werden. Solche Ziele, wie die Steigerung der Service-Qualität, werden häufig im Rahmen der Personalstrategie des Unternehmens definiert und können auch in der Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister umgesetzt werden. Verhandlung der Service Level Agreements Die Verhandlung der Service Level Agreements findet in zwei Phasen statt. Vereinfacht lässt sich sagen: Die»was«-Fragen werden vor der Vertragsunterzeichnung verhandelt. Die»wie«-Fragen werden nach der Vertragsunterzeichnung verhandelt. Zusammen mit dem Vertragswerk beschreiben die Service Level Agreements alle wichtigen Themen der Zusammenarbeit. Vor der Vertragsunterschrift wird üblicherweise verhandelt: Umfang der übertragenen Aufgaben und Definition, wie diese Aufgaben erbracht werden (Leistungs-Scheine, Begriffsdefinitionen) Qualitätskriterien für die Leistungserbringung (Reaktions- und Bearbeitungszeiten etc.) Vertragsstrafen und gegebenenfalls Boni bei Übererfüllung von Prozessverbesserungen oder anderen Einsparungen Vertragsdauer und Modalitäten für einen Anbieterwechsel und Sonderkündigungen Technische Systeme und eingesetzte Software-Module Gegenseitige Mitwirkungspflichten Regelungen für das Einführungsprojekt Regelungen für den Mitarbeiterübergang nach 613a BGB 102

9 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister Definitionen und Vereinbarungen zu Service Requests und Change Requests Service Level Agreements Nach der Vertragsunterschrift werden die Fragen verhandelt, wie diese Aspekte umgesetzt werden: Prozessdefinitionen Abbildung der Prozesse in den Systemen Darstellung der Service-Prozesse Abrechnungsmodalitäten Rollendefinitionen etc. Nicht selten umfasst ein BPO-Vertrag 100 DIN-A4-Seiten Text und mehr, wenn beispielsweise auch die Vorvereinbarungen Bestandteil des Vertragswerks werden. Für die Verhandlungen hat sich bewährt, dass möglichst alle Interessenträger und Projektbeteiligten in die Gespräche einbezogen werden, um das persönliche Engagement zu fördern. Gerade in der Phase der Vorbereitung können ansonsten unklare Zukunftsperspektiven und Ängste zu einer inneren Kündigung führen und das kann sich negativ auf die Projektsituation auswirken. Insbesondere ist es dabei auch wichtig, diejenigen Verhandlungspartner einzubeziehen, die auf Seiten des Auftraggeber-Unternehmens und des BPO-Dienstleisters die Vision des gemeinsamen BPO-Modells erarbeitet haben. Denn gerade in der Phase der Ausarbeitung der Service Agreements müssen viele konkrete Fragen im Kontext des gemeinsamen Bildes und Verständnisses beantwortet werden. Da üblicherweise die Prozessanalysten und Service-Manager erst kurz vor oder sogar nach der Vertragsunterzeichnung an den Verhandlungen teilnehmen, sind die Initiatoren des Projektes als Ansprechpartner und Vermittler besonders gefragt. 103

10 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister Auswahl der KPIs und Inhalte der Service Level Agreements Damit Service Level Agreements ihre Aufgabe als Steuerungsinstrument für die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister erfüllen können, müssen die Steuerungsgrößen (Key Performance Indicators) eindeutig definiert, leicht messbar, realistisch erfüllbar und sinnvoll gewählt sein. Denn wenn der Mehrwert durch das»mehr«an Transparenz wieder aufgezehrt wird durch überbordende Reports und sinnlose Statistiken, hat das Auftraggeber-Unternehmen wenig gewonnen. In den Verträgen wird daher üblicherweise jeder KPI zunächst genau beschrieben. Anschließend wird die Messgröße festgelegt, beispielsweise die Fehlerquote bei der Berechnung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen in Prozent. Zusätzlich wird ein erwartetes Service Level sowie ein minimales Service Level definiert. Bei Unterschreiten des minimalen Service Levels werden Vertragsstrafen fällig. Die Berechnungsgrundlage sowie die Höhe der Vertragsstrafen werden ebenfalls beschrieben. Anmerkungen zu Mitwirkungspflichten und sonstige Erläuterungen ergänzen die Darstellung. Bei der Auswahl der relevanten Steuerungsgrößen kommt es darauf an, diejenigen KPIs zu definieren, die einen hohen Einfluss auf die Leistungsqualität und die Kosten für die Dienstleistung haben. Anhand der Lohn- und Gehaltsabrechnungen, die über einen hohen Standardisierungsgrad verfügen, lassen sich wesentliche KPIs gut darstellen. Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die wahrgenommene Qualität der Leistungen durch die Mitarbeiter des Auftraggeber- Unternehmens: Pünktliche Lieferung der Abrechnungsinformationen an das Auftraggeber-Unternehmen Fehlerquote bei den Lohn- und Gehaltsabrechnungen Anzahl der Rückrechnungen 104

11 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister Pünktliche Lieferung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen an die Mitarbeiter Reaktionszeiten Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die wahrgenommene Qualität der Leistungen durch die Personalorganisation des Auftraggeber-Unternehmens: Fehlerquote gegenüber den Sozialversicherungs- und Finanzbehörden Pünktliche Lieferung von Reports an den Auftraggeber Qualität der gelieferten Reports Reaktionszeiten Beispielhafte KPIs mit hohem Einfluss auf die Kosten der Leistungen für das Auftraggeber-Unternehmen: Zahl der Service-Anfragen von Mitarbeitern aufgrund von Fehlern des Dienstleisters Zahl der beantworteten Service-Anfragen Zahl der erledigten Change Requests Verfügbarkeit von Systemen Servicezeiten Darüber hinaus wird manchmal auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Call-Center-Dienstleistungen des BPO-Partners in separaten Befragungen gemessen. 6.2 Best Practices für Reporting und Abstimmungsprozesse Der Erfolg eines HR Business Process Outsourcings steht und fällt mit der Qualität der Zusammenarbeit zwischen dem Auftraggeber und dem Dienstleister. Eine gute und vertrauensvolle Kommunikation sollte daher das Ziel jedes Auftraggeber-Unternehmens und 105

12 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister jedes Dienstleisters sein. Für die Zusammenarbeit bedeutet dies, dass die Sachbearbeiter auf Seiten des Auftraggebers sowie die Service-Experten des Dienstleisters gut miteinander harmonieren müssen. Erfahrene Dienstleister besetzen die Schnittstellen daher mit großer Sorgfalt. Abb. 32: Beispielhafte Darstellung eines SLA-Dokuments Die Eindeutigkeit und Messbarkeit der KPIs ist besonders wichtig. Zusätzlich zu der geeigneten Besetzung der Schnittstellen-Positionen kann die Kommunikation durch regelmäßige Abstimmungsgespräche per Telefon sowie persönliche Treffen (Jour fixe) unterstützt werden. Wichtig ist dabei, eine gute Balance zwischen der Regelmäßigkeit der Abstimmungsgespräche sowie der Qualität der Termine zu finden. Zu häufige Meetings bergen die Gefahr, dass die Teilnehmer die Meetings als verschwendete Zeit wahrnehmen. Tauschen sich Auftraggeber und Dienstleister in den verschiedenen Hierarchieebenen zu selten aus, besteht die Gefahr der»entfremdung«durch wahrgenommene Distanz. In einer solchen Situation 106

13 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister werden dann oft wichtige Detailinformationen über bevorstehende Entwicklungen nicht mehr oder zu spät weitergegeben. In der Folge kann es dann passieren, dass die Zahl der Rückrechnungen stark ansteigt und die Zufriedenheit auf beiden Seiten schwindet. Der Dienstleister muss nun vermeidbare Doppelarbeit leisten, der Auftraggeber erkennt eine Verletzung vereinbarter Service Levels. Organisatorisch sind in den BPO-Modellen häufig drei Service- Ebenen anzutreffen: der Steuerkreis (Steering Board oder Steering Commitee), die Ebene der Projektleiter beim Auftraggeber-Unternehmen und der Service Manager als deren Pendant beim BPO- Dienstleister sowie die Ebene der Sachbearbeiter. Kontinuität in der Kommunikation Auf der operativen Ebene ist der Austausch am intensivsten. Dementsprechend sollte auf dieser Ebene auch der formale Austausch in regelmäßigen Meetings am häufigsten erfolgen. Je nach Stabilität der Anforderungen sollten sich die Sachbearbeiter des Auftraggeber-Unternehmens mit den Service-Mitarbeitern ein bis zwei Mal pro Woche telefonisch austauschen, beispielsweise zu offenen Änderungsanforderungen (Change Requests), anstehenden Besonderheiten wie Bonuszahlungen, oder Fehlern, die es zu beheben gilt. Ein persönliches Kennenlernen der Ansprechpartner ist hilfreich. Weitere wichtige Einflussfaktoren für die Häufigkeit der Kommunikationsprozesse sind die Größe des Service-Volumens sowie die Stabilität der Anforderungen (Zahl der Eintritte und Austritte, Häufigkeit von Sonderregelungen, etc.). Auf der Ebene der Projektleiter und Service Manager sollte zumindest ein monatliches Meeting stattfinden. In diesen Meetings sollten die monatlichen Reports besprochen und Ziele für die Ergebnisse in den kommenden Monaten vereinbart werden. Der Steuerkreis sollte sich mit dem BPO-Partner ebenfalls regelmäßig austauschen. Als Zyklus hat sich dabei in der Praxis ein Meeting 107

14 6 Best Practices für die Steuerung externer HR-BPO-Dienstleister pro Quartal oder zumindest ein Meeting pro Halbjahr als tragfähig herauskristallisiert. Ob häufigere formale Treffen sinnvoll und notwendig sind, hängt jedoch stark von der individuellen Ausgestaltung der Zusammenarbeit und den aktuellen Entwicklungen ab. Abb. 33: Abstimmungszyklen in der Zusammenarbeit Der Austausch sollte auf der operativen Ebene am häufigsten stattfinden. 6.3 Steuerung der internen Prozesse Genauso wichtig wie die Service Level Agreements für die Steuerung des BPO-Partners sind, genauso kommt es darauf an, die internen Prozesse, Aufgaben und Rollen für die Personalorganisation beim Auftraggeber-Unternehmen neu zu definieren und im Rahmen von Zielvereinbarungssystemen kontinuierlich zu überwachen und weiter zu entwickeln. Ansonsten besteht die Gefahr, dass an der Schnittstelle zwischen Auftraggeber-Unternehmen und dem Dienstleister Mehrkosten entstehen, die sich bei wachsamer Steuerung der internen Prozesse vermeiden ließen. Ein Beispiel: Service-Anfragen zur Lohn- und Gehaltsabrechnung durch den Personalbereich des Auftraggebers gehören üblicherweise im Rahmen des BPO-Vertrages zum verein- 108

15 8 Recruiment Process Outsorcing (RPO) 8 Recruitment Process Outsourcing (RPO): Strohfeuer oder neuer Trend? Ergebnisse einer aktuellen empirischen Studie Gastbeitrag von Stephan Fischer Dr. Stephan Fischer ist ordentlicher Professor im HRCC (Human Resources Competence Center) an der Hochschule Pforzheim, Studiendekan des dortigen MBA Studiengangs HRM&C, Lehrbeauftragter an der Universität Heidelberg sowie Aufsichtsrat der O&P Consult AG in Heidelberg. 8.1 Zielsetzung und Beschreibung der Studie Zielsetzung der empirischen Studie[8] war es, die aktuellen Entwicklungen im Bereich RPO in den letzten drei Jahren sowie die zukünftigen Trends in den nächsten drei Jahren in Deutschland, Österreich und der Schweiz für folgende zwei Bereiche zu erfassen: 1. Inhaltliche Trends zu einzelnen Themen des RPO 2. Markttrends und Wettbewerbssituation in den untersuchten Regionen Dabei wurde die Frage gestellt, ob sich Business Process Outsourcing (BPO) im HR-Bereich ausweitet und ob es die Rekrutierung von Mitarbeitern, insbesondere die auf dem externen Arbeitsmarkt, mit einschließt. Weiter wurde unterstellt, dass analog zu Entwicklungen aus dem anglo-amerikanischen Raum in Deutschland, Österreich und der Schweiz (zeitversetzt) auch höherwertige Dienstleistungen an externe Dienstleistungspartner delegiert werden. Zur Beantwortung dieser Fragen wurde eine empirische Untersuchung mit insgesamt 134 Unternehmen durchgeführt. Die Datenerhebung fand mittels standardisiertem Fragebogen durch Telefoninterviews im Erhebungszeitraum Mitte Februar bis Mitte April 2010 statt. Die Bereitschaft zur Teilnahme an der Studie war bei den Unternehmen aus den beteiligten drei Ländern sehr unterschied- 129

16 8 Recruiment Process Outsorcing (RPO) lich. So wurden im Wesentlichen Unternehmen aus Deutschland (87,3 %) und Österreich (12,0 %) befragt. Aus der Schweiz (0,7 %) nahm lediglich ein Unternehmen an der Studie teil. Befragt wurden hauptsächlich HR-Entscheider. Sie verteilten sich wie folgt: Geschäftsführer/in Personal (34,1 %), Personalleiter/in (39,4 %), Personalreferent/in (12,1 %), Sonstige (14,4 %). Die Studie hatte keinen spezifischen Branchenfokus, so dass sich die untersuchten Unternehmen auf insgesamt 13 Branchen verteilten. Am häufigsten vertreten sind Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe (40,3 %), der Finanz- und Versicherungsdienstleistungen (13,5 %) und dem Gesundheits- und Sozialwesen (8,3 %). Die Größe der Unternehmen reicht von unter 100 Mitarbeitern (2,2 %) bis über Mitarbeitern (10,4 %). Insgesamt hatten ca. 55 Prozent der befragten Unternehmen zwischen 500 und Beschäftigte. Damit stellt diese mittlere Größenkategorie die größte Anzahl an untersuchten Unternehmen dar. Korrespondierend dazu verteilt sich der Umsatz von unter 5 Mio. Euro (1,7 %) bis über 1 Mrd. Euro (18,7 %). Auch hier finden wir wieder eine Häufung von 42 Prozent der untersuchten Unternehmen im mittleren Bereich von 50 bis 300 Mio. Euro. 8.2 Ergebnisse der Studie Zunächst wurden die Unternehmen nach ihrer Einschätzung hinsichtlich der aktuellen Marktgröße sowie ihrer Erwartung zur Marktentwicklung des RPO befragt. Ca. 15 Prozent der Unternehmen schätzen den aktuellen RPO Markt als sehr groß, weitere ca. 45 Prozent als immerhin noch groß ein. Ca. 30 Prozent gaben an, dass der Markt eher gering ist und jeder Zehnte sah ihn sogar als sehr gering an. Ebenso verhielt es sich mit der Einschätzung der Marktentwicklung von RPO für die nächsten drei Jahre. Ungefähr 5 Prozent der Unternehmen sehen ein sehr großes Marktwachstum. Weitere ca. 40 Prozent und damit die relativ größte Anzahl der befragten Unternehmen schätzen das Wachstum noch als groß ein. Wiederum ca. 35 Prozent der befragten Unternehmen sehen das Wachstum des Marktes in den nächsten drei Jahren gering und 130

17 8 Recruiment Process Outsorcing (RPO) 10 Prozent als sehr gering. Weitere ca. 10 Prozent erwarten kein Marktwachstum. In der Studie wurde weiterhin gefragt, ob das Thema»Outsourcing von Dienstleistungen rund um die Rekrutierung von Mitarbeitern«in den nächsten drei Jahren im Unternehmen eine Rolle spielen wird. Ca. 63 % der befragten Unternehmen gaben dabei an, dass dies für sie generell nicht in Frage kommt. Bei einem Fünftel der Unternehmen wurde bereits über ein RPO gesprochen, aber noch nicht realisiert. Weitere 17 % planen, in den nächsten drei Jahren eine oder mehrere Dienstleistungen rund um das RPO auszulagern. Bei der Betrachtung der weiteren Ergebnisse ist erstaunlich, welche Themen am häufigsten genannt wurden. Die Befragten unterschieden in sechs Bereiche des RPO: Das Intake (Stellengenehmigung, Erstellen eines Anforderungsprofils, Erstellen einer Stellenbeschreibung und Stellenmanagement im IT System), Sourcing (Wahl und Nutzung geeigneter Beschaffungskanäle, Zeitungsannonce, Job- Börse, Headhunting und Online-Netzwerke), Handling (Erfassen der Bewerbungen, Bewerbungseingangsbearbeitung, Bewerberkommunikation und Bewerberhotline), Erst-Screening (Vorselektion, Anwendung von Testverfahren und Dokumentenanalyse), Selektion (Telefoninterview, Assessment Center, Persönliche(s) Interview(s) und Vorstellungsgespräch) sowie Onboarding (Vertragserstellung und -verhandlung, Vorbereitung Betriebsrat und Organisation Einführungsveranstaltung). Mit großem Abstand wird das Thema Headhunting aus dem Bereich Sourcing genannt. Hier greifen die Unternehmen bereits heute in großem Maße auf Headhunter zurück. Es wird darüber hinaus einen weiteren Anstieg in diesem Bereich geben. Dies ist kein expliziter Trend zu RPO, sondern im Kontext der immer schwieriger werdenden Beschaffung von Spitzenfach- und -führungskräften zu interpretieren. Interessanter ist jedoch, dass wenn auch mit ca. 10 Prozent auf einem deutlich geringeren Niveau Testverfahren, Assessment Center, Job-Börsen sowie Bewerber- 131

18 8 Recruiment Process Outsorcing (RPO) hotlines künftig im Fokus der Unternehmen bei einem RPO stehen. Bei den Themen»Testverfahren«und»Assessment Center«gaben jeweils gut die Hälfte der Unternehmen an, diese Dienstleistung intern selbst zu erbringen. Weitere ca. 10 Prozent vergeben diese Dienstleistungen extern und in wiederum ca. 40 Prozent der Unternehmen werden sie derzeit gar nicht erbracht. In den nächsten drei Jahren planen die Unternehmen den Anteil des Outsourcings dieser Dienstleistungen zu erhöhen, so dass ca. 17 Prozent diese von Außen einkaufen werden. Dieser Zuwachs kommt aber nicht durch eine Verlagerung von Innen zustande, sondern erfolgt durch diejenigen Unternehmen, die diese Dienstleistung aktuell noch gar nicht erbringen, dies aber planen. Es scheint also einen Bedarf bei diesen Themen zu geben, der tendenziell durch Zukauf von externen Ressourcen und nicht durch den Aufbau interner Ressourcen gedeckt wird. Ähnlich verhält es sich bei den beiden Themen Job-Börsen und Bewerberhotlines: Jeweils ca. 60 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, weder Job-Börsen noch Bewerberhotlines zu nutzen. In ca. 35 Prozent der Unternehmen wird dies durch interne Mitarbeiter erledigt, lediglich 5 Prozent gaben an, dies durch externe Partner erbringen zu lassen. Diese Quote wird in den nächsten drei Jahren voraussichtlich auf 10 Prozent steigen, wobei das Wachstum nicht durch die Verlagerung interner Kapazitäten nach außen, sondern durch die oben bereits dargestellte Tendenz zum Aufbau dieser Themen mit der Präferenz auf externen Ressourcen erklärt werden kann. Bei der Frage, welche Zielgruppen für ein RPO in Frage kommen, wurden folgende Angaben gemacht: Führungskräfte (48 %), Gewerbliche Mitarbeiter (46 %), Führungsnachwuchskräfte (40 %), Facharbeiter (40 %), Top Management (38 %) und Kaufmännische Mitarbeiter (33 %). Interessant werden diese Ergebnisse, wenn man dazu noch die Hauptziele betrachtet, die die Unternehmen mit einem RPO verbinden. Sie gaben an, dass sie sich mehr 132

19 8 Recruiment Process Outsorcing (RPO) qualifizierte Bewerber (1,95) sowie geringere Kosten (1,99) beim Bewerbungsprozess wünschen. 1 Unternehmen erhoffen sich durch RPO eine größere Anzahl qualifizierter Bewerber, im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter wird es eher um eine Minimierung der Rekrutierungskosten gehen. Des Weiteren werden folgende Zielsetzungen für ein RPO genannt: Höherer Servicegrad (2,27), Nutzung externen Know-hows (2,28), höhere Qualität (2,29), Fokus auf das Kerngeschäft (2,33), höhere Geschwindigkeit (2,39), Ausgleich von Bewerberspitzen (2,50), bessere Rate von Neueinstellungen (2,59) und positive Wirkung auf das Arbeitgeber-Image (2,90). Wichtig ist den befragten Unternehmen bei der Auswahl eines externen RPO-Partners insbesondere das Thema der Datensicherheit (1,28), also die technische Kompetenz des Handlings und der Sicherung der sensiblen Personaldaten. Danach werden HR-Fachkompetenz (1,50) sowie Branchenwissen (1,57) genannt. An einen RPO-Dienstleister wird so ein sehr breit gestreutes Spektrum an Anforderungen gestellt: Dies gilt sowohl für das technische als auch das fachliche Know-how und dies möglichst in der jeweiligen Branche. Weitere Kriterien sind: Preis und Verrechnungsmodell (1,83), Referenzen (1,93), Innovationsvermögen (2,02), IT-Kompatibilität (2,19), Prozessmanagement (2,21), Wachstum am Markt (2,98), Größe (Umsatz) (3,01), Internationalität (3,08) sowie Mitgliedschaft in einem RPO-Verband (4,07). 8.3 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick 57 Prozent der befragten Unternehmen schätzen die aktuelle Marktgröße für RPO in Deutschland und Österreich als groß oder sogar sehr groß ein. Immerhin 45 Prozent der Befragten rechnen in den nächsten drei Jahren mit einer großen bzw. sehr großen Marktentwicklung für RPO. Diese Einschätzung lässt vermuten, dass wir tatsächlich vor einem Trend im Bereich RPO zur verstärkten Nut- 1 Die Zahlen in der Klammer stellen den Mittelwert einer 5er Skala dar, wobei 1=sehr wichtig, 2=wichtig, 3=mittel, 4=unwichtig, 5=sehr unwichtig bedeuten. 133

20 Vorwort Vorwort»Die Zeit ist reif für Veränderungen.«Mit diesem Eingangsstatement begann das Vorwort der Erstauflage des vorliegenden Buches»Business Process Outsourcing von Personalaufgaben«, das im Januar 2008 erschien. Inzwischen scheinen Veränderungen in den Unternehmen und ihren Märkten eine der wenigen Konstanten zu sein. Für die Personalverantwortlichen bedeutet das, langfristige Strategien für die Personalarbeit im Unternehmen zu entwickeln, welche die großen Herausforderungen wie den strukturellen Fachkräftemangel oder»schaffung einer Flexibilitätsreserve«aufgreifen und gleichzeitig flexibel genug sind, um auf kurzfristige Änderungen schnell mit den richtigen taktischen Maßnahmen reagieren zu können. Auf diese Weise sorgen die Personalverantwortlichen für Kontinuität im Wandel und schaffen damit eine attraktive Arbeitsumgebung, die für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und die Mitarbeiterbindung immer wichtiger wird. Das Gegenteil dazu wäre ein purer Aktionismus, der dann eine Kultur von»hire and Fire«nach sich zieht. Bedingt durch die Wirtschaftskrise sahen sich viele Unternehmen gezwungen, Überkapazitäten abzubauen. In diesem Zusammenhang waren die Verlängerung und die Ausweitung der Regelungen zum Kurzarbeitergeld wichtige stabilisierende Maßnahmen für die deutsche Wirtschaft. Die Wirtschaftskrise hat jedoch auch gezeigt, dass der strukturelle Fachkräftemangel durch den Abschwung nicht komplett aufgelöst wurde. Zwar wurden auch Fachkräfte entlassen. Diese Entlassungen waren aber eher finanziellen Engpässen geschuldet. Gespräche mit mittelständischen und großen Unternehmen zeigen: Die Bereitschaft der Unternehmen, die guten Leute auch bei schlechter Auftragslage zu halten, ist sehr groß. Dabei sind es nicht nur die hohen Kosten für die Neurekrutierung und Einarbeitungskosten bei anziehender Auftragslage, die hier eine Rolle spielen. 5

21 Vorwort Vielmehr haben die Unternehmen erkannt, dass eine hohe Kontinuität in der Unternehmensentwicklung für die Rekrutierung der besten Kandidaten von entscheidender Bedeutung ist. Und mit den Möglichkeiten des Online-Stellenmarketings sowie den Recherchemöglichkeiten für die Kandidaten im Internet können auch weniger bekannte Unternehmen erfolgreich rekrutieren, auch wenn die eigene Marke im Schatten der Top Brands steht. Mit Kontinuität und Nachhaltigkeit in der Unternehmensentwicklung kann der Mittelstand regelmäßig bei Bewerbern punkten. Angesichts des strukturellen Fachkräftemangels in Deutschland dürfte sich die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften zu der größten Herausforderung innerhalb der Personalstrategien der Unternehmen entwickeln. Denn der Wettbewerb um die geeigneten Kandidaten wird weiter zunehmen. Dieser Trend wurde von Dienstleistungsanbietern des Business Process Outsourcing (BPO) frühzeitig erkannt. So hat die TDS HR Services & Solutions das Leistungsspektrum in den letzten Jahren kontinuierlich erweitert und bietet neben der Übernahme von kompletten Personalverwaltungsprozessen auch die Übernahme des Bewerbermanagements an. Auf diese Weise können die Personalverantwortlichen in den auftraggebenden Unternehmen ihre Zeit in die Auswahl der richtigen Mitarbeiter und das Erarbeiten erfolgreicher Bindungs- und Entwicklungssysteme sowie zukunftsfähiger Rekrutierungsstrategien investieren. Denn mit den klassischen Personalmarketing- und Rekrutierungsmethoden wird eine riesige Zielgruppe bisher nur unzureichend erreicht: die große Gruppe der passiv-suchenden Kandidaten. Der Markt für Business Process Outsourcing von Personalaufgaben (Human Resources Business Process Outsourcing, HR BPO) hat sich in den letzten Jahren stark ausdifferenziert und eine hohe Marktreife erreicht. Das Leistungsspektrum hat sich stark verbreitert, die Kostenstrukturen sind sehr transparent. Die Modelle der Zusammenarbeit sind flexibler geworden. 6

22 Vorwort Welches Kooperationsmodell das richtige für das jeweilige Unternehmen ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Diese Frage müssen die Personalentscheider gemeinsam mit der Unternehmensleitung bewerten und beurteilen unterstützt durch den externen Dienstleistungspartner. Die wichtigste Basis dafür sind transparente Informationen. Aufgrund der starken Nachfrage, der Innovationen in den Geschäftsmodellen sowie der abgeleiteten Best Practices für die Steuerung und den Transformationsprozess, hat sich die TDS HR Services & Solutions entschlossen, dieses Buch in überarbeiteter und erweiterter Fassung neu aufzulegen. Auch die Neuauflage wurde mit dem Marktanalyse- und Beratungsunternehmen Lünendonk konzipiert und erarbeitet. Die Inhalte stützen sich auf Marktdaten, Studien und Best Practices und verbinden so die analytischen Marktbetrachtungen mit der unternehmerischen Praxis. Die Wahrnehmung von Kontinuität im Wandel entsteht durch langfristige Planung und gute Vorbereitung. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine informative Lektüre und viel Erfolg bei der aktiven Gestaltung einer positiven Zukunft für ihr Unternehmen. Neckarsulm, im Oktober 2010 Robert Battenstein Geschäftsführer TDS HR Services & Solutions GmbH 7